第一篇：人力资源管理开发体系
陇南市旅游资源开发评价体系研究
旅游业是当今世界发展迅猛、前景广阔的新兴产业、朝阳产业。目前，国际、国内旅游业的迅速发展给陇南市旅游产业的开发带来了难得的历史机遇。随着人民生活水平的不断提高，旅游消费比重也不断提高，旅游业正在成为国民经济新的增长点。陇南市旅游资源十分丰富，有的景区景点是国家级甚至是世界级的，具有加快旅游产业发展的良好条件，开发潜力巨大，前景十分广阔。旅游业是关联度很高的产业，是对经济社会拉动力很强的产业，是富民、富县、富市的产业。开发一个旅游景点，就等于建了一座无烟的工厂，打造了一条旅游线路，就等于修了一条致富路。大力发展旅游业，对于加快经济社会发展，带动壮大第三产业，调整优化经济结构，扩大对外开放交流，加快扶贫开发步伐，提高人民生活水平，实现富民强市目标，都具有十分重大而现实的意义。
一、陇南旅游资源概况
陇南市位于甘肃省东南部，地理上介于东经10204′至106037′，北纬32006′至34031′之间。地处中国大陆二级阶梯想三级阶梯的过渡地带，位于秦巴山区青藏高原、黄土高原三大地形交汇区域，西部向青藏高原北侧边缘过渡，北部向陇中黄土高原过渡，东部与西秦岭和汉中盆接连，南部向四川盆地过渡，整个地形西北高东南低。西秦岭和岷山两大山系分别从东西两方伸入全境，境内形成了高山峻岭与峡谷盆地相同的复杂地形。处于我国中心地带。属秦岭南坡山地、岷山东端山底和大坝山西缘山地的交汇处，是物产丰富，山川绮丽之地。全市共辖9县，占全甘肃省面积的8.47%。陇南市区气候水平分布由南到北，垂直分布由低到高。气候横跨亚热带、暖温带、温带和寒温带四个类型。年均气温120C，一月平均气温在-4.30C以上，七月平均气温在23.80C以下。年隆水量400—1000mm。这里冬无严寒，夏无酷暑，既不干燥，又无霉湿，素有陇上江南之美称。是度假休闲和避暑的理想场所。同时，气候的立体分布还造就了陇南“一山有四季，十里不同天”的独特自然景观。远处白雪皑皑，身旁却鸟语花香，北国之雄与江南之秀可同时饱览。
陇南旅游资源丰富多样、自然旅游资源和人文旅游资源交相辉映。有独特的山岳景观和水域风光，珍贵的动植物资源，神秘莫测的地下溶洞，古老且富有传奇色彩的古墓群、古战场、古文化遗址及浓郁的民族风情等。据专家考证，全市景物多达748个，自然景物占61.1%，人文景物占38.9%，其中有527个景物
已集合成22个旅游景区，空间组合良好，非常有利于开发。
陇南市的旅游资源“优美”、“珍稀”、“神秘”、“浓郁”等美学特征突出。优美，指自然景观风光旖旎。大河坝景区集佳山秀水和古羌族风情于一体;鸡峰山奇峰突兀，云追雾逐，又是一番风情;三滩景区山势险要，林海苍茫，是天然的动植物园;而康县阳坝则是一个“世外桃源”。珍稀，指旅游资源珍贵、稀少、独有。文县白水江自然保护区内大熊猫、金丝猴、大鲵、珙桐、水杉等珍贵的动植物资源为发展生态旅游奠定了优越的物质基础。神秘，指旅游资源具有神秘、奇特之感。武都万象洞，洞中乳石星罗棋布，万象森列，美妙神奇。浓郁，指民族风情突出、浓重、富有个性。白水江自然保护区白马藏族奇异的风俗吸引着越来越多的中外游人;大河坝风景区的古羌族后裔居住着春秋战国时期“板屋”特色的房子，他们至今仍保留着古羌族时代的生活习俗，其民族风情和民族文化颇耐人寻味。
二、对陇南旅游开发的客观分析
站在全省的范围看陇南，陇南特殊的地形，独特的气候虽然造就了陇南丰富多样的旅游资源，同时陇南地处甘、陕、川三省交界处，在成都、西安及兰州三大旅游区的包围之中。北邻丝绸之路旅游线，南接黄龙、九寨沟旅游景区，自身又处在三国文化旅游线和长征红色旅游线的交叉地带上。加之毗邻兰州、西安、成都三大省会城市，具有极佳的区位优势和客源市场。这是陇南旅游发展的优势所在。但我们必须看到，陇南在旅游资源开发上也存在劣势，既面临机遇，也充满挑战。
(一)陇南旅游资源总体评价
独特的环境使陇南旅游资源种类十分丰富，点多面广、品味极高、独具特性，与邻近旅游资源相比较，有如下特色:
( 1) 旅游资源丰富，旅游资源整合好;
( 2) 旅游资源品味高，独具特色;
( 3) 自然资源鲜明，得天独厚;
( 4) 历史文化资源底蕴深厚，优势突出;
( 5) “红色旅游”资源多，开发潜力大;
( 6) 专有旅游资源开发潜力大，比如文县白马人文化。
(二)劣势分析
1、知名度不高。尽管陇南具有如此丰富的旅游资源和宜人的气候环境，但与相距不远的同景观类型的四川黄龙和九寨沟景区，以及甘肃境内的麦积山，莫高窟等国家级旅游景点相比较，知名度相差甚远。
2、地区经济落后，基础设施较差。陇南市农业人口占总人口的90%以上，贫困面达23%。所属9个县中就有6个国列贫困县。经济的落后导致当地旅游发展资金匮乏，造成本应与旅游相配套的住宿、餐饮、休闲、医疗等硬件基础设施十分薄弱，严重阻碍了陇南市旅游业的发展。
3、管理落后旅游软环境不佳。总体来看，陇南市在旅游业方面存在着管理机制和制度不健全，管理手段落后的问题。主要表现为旅游管理专业人员的缺乏，旅游接待档次不高和旅游服务质量的低下。总之，陇南市旅游软环境的缺陷是制约当地旅游开发的很大不利因素。
4、交通不便。陇南市交通方面主要有以下问题：铁路经过或停靠的站点少，市内公路级别低，油路所占比重仅有16%，无高速公路，无航空线。交通上的不利在很大程度上限制和影响了游客的进出。
(三)机遇分析
1、西部大开发。国家西部大开发战略给西部地区的发展带来了千载难逢的机遇。包括旅游业在内的整个西部服务业市场将会在国家一系列有利政策的支持和引导下开放和繁荣。在西部大开发的大环境下，陇南市会逐步改善其基础设施，提升旅游品位，将当地丰富的旅游资源充分转化为经济优势。
2、生态旅游的热潮。近年来，在传统旅游业依然蓬勃发展的同时，一种新兴的以自然山水为主要观光对象的生态旅游悄然时兴起来，旨在以高质量的生态环境为基础，以生态学原理为指导，使游客在欣赏自然风光和野生动植物的同时受到有关保护生态环境的教育，最终使人们通过旅游的方式树立起正确的生态环境观。显然，陇南市具备了发展特色生态旅游的极好自然条件和巨大潜力。在生态环境危机日益严重，城市化问题不断加剧的今天，人们都充满了回归自然，放松身心的渴望。陇南市应当抓住这个发展契机，加强宣传，使越来越多的游客能够向往陇南，使越来越多的投资者能够看好陇南，有力地促进当地旅游经济的发展。
(四)挑战分析
1、地区间的竞争日益激烈。随着西部地区乃至全国对发展旅游业的不断认识和深化，各省市，尤其是西部各省市都将旅游业作为重点产业，优势产业来
发展。陇南目前自身各方面条件较弱，又面临着周边省份如四川，陕西等各旅游地以及省内天水麦积山，敦煌莫高窟等旅游景点的竞争和挑战。
2、旅游开发与生态环境保护间的矛盾。旅游开发与生态环境保护间的矛盾一直是自然保护区开发中人们关注的焦点问题。因为一旦大规模开发旅游，游客大量涌入自然保护区，就会不可避免地对当地生态环境造成不同程度的破坏和污染。因此，如何协调好陇南市旅游开发与生态环境保护二者之间的关系，使旅游开发达到经济收益最大化的同时对生态环境的负面影响最小，实现陇南市资源环境与旅游经济的双赢，应该是当地开发者认真思考和研究的课题。
三、陇南旅游开发的对策
1、认真编制旅游发展规划。各县(区)要按照全市总体规划，结合本县(区)实际，编制完成景区(点)的修建性详规，提出开发建设项目，拿出可研报告，用以指导开发建设，招商引资。规划编制要坚持开发与保护并重的原则，经济效益、社会效益、生态效益相统一的原则和先规划后开发的原则，要聘请专家、教授咨询论证和指导，坚持高标准、高起点，突出陇南特色打造精品。要建立规划执行监督检查制度，严禁无规划建设、盲目开发和低水平重复建设，坚决杜绝对自然、人文景观的破坏性开发，造成建设性破坏和破坏性建设，确保规划的权威性、严肃性、前瞻性和可操作性。
2、突出特色打造精品。在景点开发建设中，要突出陇上江南特色，尽现陇南山水、文化、民俗的独特魅力，努力打造精品。一要突出个性化。要体现景点鲜明的个性特色，如成县西狭要体现勤政为民的文化精神特征，宕昌官鹅沟要突出“峻冠群山、奇夺天下”的特征，康县阳坝要突出静幽秀美、天然“氧吧”的特征，文县天池要体现高山湖泊的神韵和神秘感特征，武都万象洞要突出天造物化的地质奇观特征，成县鸡峰山要突出森林公园与宗教文化融合的特征，礼县西垂陵园和祁山武侯祠要体现先秦文化和三国文化的特征，徽县三滩要体现原始生态特征，两当云屏要体现雄奇秀丽的特征，以增强景区(点)的吸引力。二要突出人性化。坚持以人为本，在旅游配套设施、线路组合、安全保障等方面，都要充分考虑不同年龄、不同性别、不同民族、不同地域游客的需求，提供全方位服务。三要突出文化性。文化是旅游的灵魂。在旅游项目开发建设的全过程，要突出进行文化包装、增加文化内涵、提高文化品位这个主调，把文化贯穿到设计、建设、管理、营销、服务的始终。四要突出参与性。在旅游产品的开发和设计上，要注重增加参与性和娱乐性项目，变传统的静态观光式开发为动态参与式开发，
让游客游在其中，乐在其中，留下美好的记忆。
3、加快基础设施建设。一是搞好以交通为主的道路建设。在抓好国道212高速公路改造、兰渝铁路和支线机场重点项目建设的同时，抓紧改造干线路，畅通出口路，打通断头路，修好景区路，努力构建四通八达的旅游交通网络。二是加快景区通讯设施建设。用2—3年时间，使市内明星景区(点)和重点景区(点)全部开通移动电话。三是抓好宾馆酒店建设。在抓好现有宾馆酒店改造升级的同时，建设一批档次较高的宾馆酒店，努力提高接待能力。到“十一五”末，全市建成星级宾馆30—50家，总接待能力达到20000个以上标准床位。四是抓好景区餐饮、娱乐、购物、公厕等配套设施建设，要做到标志清楚，周到便捷，服务优良。服务设施建设在建筑风格和建筑建材使用上要与自然景观和谐，体现“绿色、生态、健康、环保”的要求。
4、加大宣传促销力度。要全方位、多形式开展旅游宣传活动，向外推介陇南的旅游资源和旅游产品。具体要做好以下几件事：一是广告宣传。在国道212线、天水至兰州高速、兰临高速、周边出境路段以及兰州等地，制作设置一批高质量、高档次的大型旅游宣传广告牌，推介宣传陇南的旅游资源。二是网站宣传。通过网络推介旅游景区(点)，及时发布陇南旅游信息动态。三是专题宣传。与中央、省、市新闻媒体联合，制作专题节目，宣传陇南旅游风光。四是图片宣传。在省内外举办大型旅游风光摄影展，制作高质量的旅游风光画册，用图片形式进行宣传。五是影像宣传。拍摄一部反映陇南旅游风光的电视专题片，刻制成光盘，以影像形式宣传。六是赛事宣传。通过举办民俗风情演唱会、旅游形象大使选拔大赛等形式宣传。七是节会宣传。通过参加外地各种节会和自己举办节会，如武都万象洞文化旅游节、桃花会，成县西狭文化旅游节，文县白马风情旅游节、采茶节，宕昌官鹅沟旅游文化艺术节等，加大宣传推介力度。八是制作宣传品广泛宣传。如名片、桌签、贺年卡以及装饰画等，都印上陇南的旅游风光图案。通过宣传，提高陇南旅游景区(点)的知名度，增强吸引力。
5、努力拓宽旅游发展空间。充分发挥旅游的龙头带动作用，以留住游客、拉动消费、增加收入为出发点，在大力发展观光旅游、生态旅游的同时，努力拓宽旅游发展空间。一要把旅游发展与农业特色产业开发结合，大力发展观光农业;与社会主义新农村建设结合，大力发展以“农家乐”为主的乡村游;与发展第三产业结合，形成吃、住、行、游、购、娱一体化的服务体系;与城镇化建设结合，增强城市旅游服务功能。二要从陇南旅游资源丰富的实际出发，积极发展科考、
探险、登山、攀岩、森林浴、漂流、垂钓、冰雪观赏等特色旅游，丰富旅游内容，并要注重开发淡季旅游项目，延长旅游时间。三要深入挖掘藏羌文化、先秦文化、三国文化、民族民俗文化以及红色文化，每个县(区)组建一个或数个机制灵活的文艺演唱团体，创作编排一批既具陇南特色又有文化艺术品位的文艺节目，向游客演出，既丰富旅游文化生活，让游客游在陇南、乐在陇南，增强感染力和吸引力，又能收到宣传陇南、推介陇南的良好效应。四要加大旅游商品研制开发的力度。鼓励和发挥各类人才的作用。充分利用当地资源，研制开发一批雕刻彩塑、手工工艺、仿古制品、地方特产、特色食品、轻工业品、宗教用品、书法绘画以及纪念册、纪念章、纪念币等品位高、有特色、有吸引力的旅游商品。依托景区(点)和中心旅游城市，建设旅游购物中心，为游客购物提供便捷服务，努力提高商品收入在旅游总收入中的比重。
参 考 文 献
【1】庞卫花，王润科，王万菲《陇南旅游资源评价与开发对策研究》
【2】唐铭，《对甘肃陇南地区旅游开发的SWOT分析》。
【3】董平、师守祥、张胜武，《论乡村旅游开发的民俗资源凭借—以甘肃陇南为例》。
【4】杨国靖、肖星、肖笃宁，《陇南山区生态旅游资源评价及开发策略》。
【5】蒲兴芬、杨飞禹，《陇南地区森林旅游资源开发建设探讨》。
第二篇：人力资源开发与管理
人力资源开发与管理复习资料
一、单选题
1、 ()是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。标准答案： b
A. 认知B. 态度
C. 智慧D. 谦虚
2、 ()是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。标准答案： c
A. 工作成就 B. 工作绩效
C. 工作满意度 D. 工作态度
3、 最早提出组织承诺的是()。标准答案： d
A. 科特 B. 梅耶
C. 阿伦 D. 贝克尔
4、 ()与缺勤率和流动率成负相关。标准答案： b
A. 组织效率 B. 组织承诺
C. 工作绩效 D. 工作分析
5、 ()是指个体对其他个体的知觉。标准答案： b
A. 个体知觉 B. 社会知觉
C. 归因 D. 群体知觉
6、 ()是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。标准答案： c
A. 光环效应 B. 投射效应
C. 首因效应 D. 刻板印象
7、 ()是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。标准答案： a
A. 光环效应 B. 投射效应
C. 首因效应 D. 刻板印象
8、 领导情景理论中主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是()。标准答案： a
A. 心理成熟度 B. 心理承受度
C. 精神成熟度 D. 精神承受度
9、 ()不属于人性的内容。标准答案： d
A. 自然属性 B. 生物属性
C. 心理属性 D. 社会属性
10、 20世纪二三十年代，美国哈佛大学教授埃尔顿•梅奥提出了()假说。
A. 社会人 B. 经济人
C. 管理人 D. 复杂人
11、 社会学习理论的创始人是()。
A. 弗洛姆 B. 爱德华•桑代克
C. 莱文泽尔 D. 班杜拉
标准答案： d
12、 ()是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。
A. 绩效 B. 成员满意度
C. 团队学习 D. 外人满意度
标准答案： c
13、 帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是()。
A. 团队任务职能 B. 团队维护职能
C. 团队沟通职能 D. 团队决策
标准答案： a
二、多选题
1、 影响工作满意度的因素有()。
A. 富有挑战性的工作 B. 公平的报酬
C. 支持性的工作环境 D. 融洽的人际关系
E.个人特征与工作的匹配
标准答案： a, b, c, d, e
2、 阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有()。
A. 感情承诺 B. 书面承诺
C. 规范承诺 D. 口头承诺
E.继续承诺
标准答案： a, c, e
3、社会知觉包括的类型有()。
A. 首因效应 B. 光环效应
C. 投射效应 D. 对比效应
E.刻板效应
标准答案： a, b, c, d, e
4、 组织公正与报酬分配的原则有()
A. 分配公平 B. 程序公平
C. 互动公平 D. 法律公平
E.组织公平
标准答案： a, b, c
5、 桑代克的效果论中强调的行为法则有()。
A. 在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反映，将更有可能再次发生
B. 令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”
C. 那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生
D. 不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”E.如果行为之后没有任何后果，即既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则
标准答案： a, b, c, d, e
6、 组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有()。
A. 要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为
B. 惩罚原则
C. 要对这些关键行为进行基线测量
D. 功能性分析
E.干预行为
标准答案： a, c, d, e
7、 团队的有效性要素构成有()。
A. 绩效B. 成员满意度
C. 团队学习 D. 外人的满意度
E.薪酬
标准答案： a, b, c, d
8、 个体的沟通风格包括的类型有()。
A. 自我克制型 B. 自我保护性
C. 自我暴露型 D. 自我实现型
E.自我实践型
标准答案： a, b, c, d
9、 亨利•明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用()高度相关的角色来说明管理者。
A. 工作计划类 B. 人际关系类
C. 信息类 D. 任务处理类
E.决策类
标准答案： b, c, e
10、 领导者与众不同的特质有()。
A. 自信心 B. 创造性
C. 内驱力 D. 领导动机
E.随机应变的能力
标准答案： a, b, c, d, e
三、名词解释
1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。
2. 绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励;信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。
3.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
4.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。
5.人力资源管理：就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。
四、简答题
1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点?
答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：
(1)不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。
(2)时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。
(3)时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。
(4)生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。
(5)能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。
(6)再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。
(7)增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。
2、简述一个良好的绩效计划的内容。
答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：
(1)员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标?
(2)达到目标的结果是怎样的?期限有何安排?
(3)如何评价这些结果是好是坏?
(4)如何收集员工工作结果的信息?
3、简述绩效信息的收集方法。
答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：
(1)观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
(2)工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。
(3)关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。
(4)相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。
需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。
4、工作分析的作用和意义是什么?
答：工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点：
(1)有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。
(2)进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。
(3)进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。
五、案例分析题
案例题：通达公司员工的绩效考评
通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门;总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考评者的德、能、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的;对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。
试分析：
(1)绩效考评在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现?
(2)通达公司的绩效考评存在哪些问题?如何才能克服这些问题?
答：分析要点：
(1)绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据;为员工的职务调整提供依据;为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会;能帮助和促进员工自我成长;为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。
(2)存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。
第三篇：人力资源开发与管理
《 力资源开发与管理》
一、填空题
1、战略性;
2、。。
3、以人的行为规律性的认识来预测和控制人的行为。
4、领导者才能
5、10000
6、组织形式
7、作业指导书
8、录用决策
9、效度越大
10、H 模式
二、简答题
1、
(一)人力资源管理阶段可分为人本理论形成阶段、人力资源实践阶段和知识管理阶段等三个阶段。
第一，人本理论形成阶段
人力资源管理之父彼德•德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定“人力资源”这一概念;美国著名的行为科学家道格拉斯•麦格雷戈，在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”。其中的Y理论提出了人性善的假设，如：喜欢工作、为实现目标而努力、个人目标和团队目标的统
一、主动地创造性等;美国哈佛大学心理学教授戴维。麦克利兰从20世纪40-50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的"三种需要理论"，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
成就需要：争取成功希望做得最好的需要。
权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。
随后，需求层次理论、ERG理论、双因素理论、公平理论等不断出现，从不同角度提出了人的需求特性，
第二，人力资源实践阶段
从20世纪70年代起，在欧美国家掀起了人力资源管理热。很多院校开始研究人力资源。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
此时，人力资源管理的职能不再是简单的人事职能了，他包含如下方面：
人力资源的战略规划、决策系统;人力资源的成本核算与管理系统;人力资源的招聘、选拔与录用系统;人力资源的教育培训系统;人力资源的工作绩效考评系统;人力资源的薪酬福利管理与激励系统;人力资源的保障系统;人力资源的职业发展设计系统;人力资源管理的政策、法规系统;人力资源管理的诊断系统。
第三，知识管理时代
21世纪的人力资源管理面临外部环境的变化——经济全球化和知识化所带来的挑战。许多学者将经济全球化和知识化作为影响人力资源管理的重要因素之一。
未来企业的竞争更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。全球化的同时，知识经济已经成为当今和未来世界经济的主要形式。作为知识经济微观基础的知识型企业，应该更加重视知识的创造、整合与利用，重视知识的管理。知识管理能力开始成为企业核心的竞争能力，知识成为企业竞争优势的源泉。
(二)人力资源管理的未来发展趋势
1)人力资源管理的地位日趋重要
现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和
战略，并把它和个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态。因此，人力资源管理将成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再只是战略规划的执行过程。
2)人力资源管理从事后管理向事前管理发展的趋势
人力资源管理在知识经济时代已逐渐从事后移到事前，对客户、业务和市场有必要深入接触和了解，在此基础上把握整个公司的走向和对整个行业的走势进行前瞻性预测，以实现人力资源的超前式管理。
3)人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将日趋得到重视
人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训和发展，主要研究培训员工的各种活动。
第二阶段是人力资源发展，包括培训和发展、组织发展和员工生涯发展。第三阶段是员工绩效提升，或者叫绩效咨询，对影响员工绩效的各个方面都予以关注，并致力于员工绩效的提高。第四阶段是学习绩效，人力资源开发专家更加关注培训带来的收益，并将人力资源开发的关注点从培训转向以员工为主体的学习。第五阶段是学习者，这是刚刚兴起的发展方面，人力资源专家致力于挖掘员工学习的动力，使员工成为更有效的学习者和知识消费者，使每个人都成为主动学习的人。
4)未来人力资源管理的方式将由内部培管理逐步向外部管理的转变的趋势
计算机和数据处理技术的进步扩大了人力资源信息系统的作用，使得各种规模、各种类型的企业的人力资源经理和工作人员都能利用计算机来开展日常管理工作，国际互联网已成为企业发布和获得人力资源活动信息的主要渠道之一。强有力的信息技术成为人力资源管理再造的媒介之一，正在和将要改变人力资源活动决策、管理及评估方式，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步变成现实。人力资源活动的经济效益越来越清晰可见了。
5)未来企业人力资源管理者角色有重新界定的趋势，作用也日趋重要
众所周知，人力资源管理者的作用已经不仅仅是传统意义上的人事管理了，它的作用日趋重要，在未来的企业管理中将扮演以下三种角色：
(1)经营决策者角色。(2)首席执行官职位的主要竞争者。(3)直线经理的支持或服务者。
2、工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析;对岗位、部门和组织结构的分析;对工作主体员工的分析。
对工作内容的分析是指对产品(或服务)实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析;由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析;
对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。
常见的方法有：
1)访谈法
访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者;对工作较为熟悉的直接主管人员;与该职位工作联系比较密切的工作人员;任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构;一般访谈、深度访谈;群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。
可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足
之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断;职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。 该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
2)问卷调查法
问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型两种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确;②问卷表格要精炼;③语言通俗易懂，问题不可模棱两可;④问卷表前面要有指导语;⑤引进被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。
(1)问卷发放进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。
(2)填答期间虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。
(3)问卷回收及整理对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。
如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。
(4)工作分析成果
作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书。
问卷调查法在岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。它免去了长时间观察和访谈的麻烦，也克服了进行职务分析的工作人员水平不一的弱点。 这种方法对问卷设计要求较高，设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有三个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣;二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息;三是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。该方法适用于对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析。
3)观察法 察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：
(1)直接观察法
职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
(2)阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
(3)工作表演法
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
4)关键事件法
关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因;员工有效的或从余的行为;关键行为的后果;员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短;关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少;正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性;所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作。归纳事例需耗大量时间;易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体,方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。
5)参与法
参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。
6)工作日志法
工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。其优点在于，如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。该方法适用于高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的功用。
7)交叉反馈法
交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位;然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿;最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点在于，工作规范描述准确，可执行性强;工作关系图、工作流程的描述相对清晰;能够较好的与实际工作相吻合。不足之处在于，所需化费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。
3、
4、员工的满意程度高低又是并会其带来高的绩效，其表现在：
1)满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。例如，公司里往往有一些人，他们拥有很大的权利，很高的收入，他们的满意度很高，但是他们的工作绩效并不高;并且，给他们提高收入、增加权利会增加他们的满意度，但是，并不会提高他们的工作绩效，因为他们也许没有这样的能力，或者没有提升绩效的动力。 这样的公司随处可见，这样的公司要生存就要改革，公司的改革往往会剥夺这些人的部分权利或者降低他们的收入，这个时候他们不可能满意，它们对改革一定持反对、抵制态度。实际上，公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权利、降低一部分人的收入或者同样的收入给员工更大的压力，这种情况下，这些原来满意的人当然不满意!但是，他们的工作效率反而提升了。因为，他们不马上行动起来的话，他们的收入就马上降低，他们的权利很快就会削弱。
2)满意的员工可能只是中等，并不非常出色。
在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的业绩，公司的发展速度必须要高于行业平均水平，公司的利润增长必须高过对手的利润增长，公司的竞争力必须要强于对手。所以，公司，必须要有一些能力很强、企图心很大的员工。他们往往并不满足于现在的业绩水平，也不满足现在的地位、收入。如果公司中这样的人多了，员工的满意度水平就会降低，但是，公司的业绩一定会不断提升。相反，如果公司里充满了安于现状的员工，员工的满意度可能很高，但是，公司的业绩一定不高。
3)提升哪部分人的满意度也很重要。
企业中总会有一些“低绩效者-捣乱分子/懒虫/能力低下者”，这些人的满意度高了，企业就危险了。企业管理上的改善就是让他们不满意。他们因为不满意，就会设法改变现状。公司要制定出配套的制度出来，给他们两条路：要么提升绩效，要们走人。
4)提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效，还要看企业是如何定义绩效的，用什么来衡量绩效!
三、案例分析题
1、美国国际钢铁公司老班在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得员工的理解和支持。成功的关键是使得员工相信企业不仅是老版的，与员工的切身利益也息息相关，找到了利益共通点。另外他的高超的演讲艺术也起了重要作用。
2、我们从更深一层角度看，这一经典案例提示企业的所有者让员工认识到自己的利益与企业的未来发展是紧密相连的，这一事实是多么重要，它可以使企业在危难之时，得到员工的支持，提高了企业抗风险的能力。从美国企业的发展趋势看，企业内部持股现象愈来愈普遍，这一公司制度可以把职工的利益与个人利益通过法律形式连接起来。它预示着员工在企业中的作用已愈来愈大，不再仅仅是一名雇工。
四、设计题
1. 测验目的与功能(1) 目的考察高层管理者综合性管理技能，尤其是考察总经理一级管理者的胜任能力。(2) 功能针对高层管理者的胜任要求，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是考察综合各类业务信息、审时度事、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质。
2.测验的特点。测验的突出特点是：●情景性强。完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，对实际操作有高度似真性，因而预测效度高。●综合性强。测验材料涉及到经营、市场、人事、客户及公共关系、政策法规、财务等企业组织的各方面事务，考察计划、授权、预测、决策、沟通等多方面的能力，从而能够对高层管理者进行全面评价。
3.适用对象测验考察的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能(包括计划、组织、预测、决策、沟通等)所具备的能力。它需要受测人员具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握。基于以上公文筐测验的适用对象为具有较高学历的人(大专以上)或企业的中、高层管理者(部门经理以上)，它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。
4.测验的构成测验由两部分(测验材料和答题册)组成，纸笔方式作答。1)测验材料，即提供给被试的资料、信息，是以各种形式出现的，包括信函、备忘录、投诉信、财务报表、市场动态分析报告、政府公函、账单等。测验中所用的材料共有十几份，每份材料上均标有材料编号，材料是随机排放在公文筐中的，被试在测验的各个部分都要用到这些材料。2)答题册，供被试对材料写处理意见或回答指定问题，是被试惟一能在其上写答案的地方，评分时只对答题册上的内容进行计分。答题册包含总指导语和各分测验的指导语。它提供了完成测验所需的全部指导信息，完成各部分分测验所需的指导语在各部分开始时给出。
5.测验的施测过程
6.测试的样题(含指导语)总指导语：这是一个“公文筐”测验，它模拟实际的管理情境，请你处理商业信函、文件和管理人员常用的信息。这个模拟的具体假设情境是：你是瑞克有限公司的市场营销部经理。你叫“王海峰”。今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三。现在的时间是：上午7 点45 分。你刚刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司国际业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司。”这里为你准备了你今天需要处理的全部材料，放在专用的塑料文件袋里。
7.维度定义公文筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能所具备的能力。考察管理者对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制、把握。具体来说，要考察以下五个维量：1)工作条理性。2)计划能力。3)预测能力。4)决策能力。5)沟通能力。
8.报告样例公文筐测验结果
9.本测验需要特别注意的事项
第四篇：人力资源开发与管理
-----以沃尔玛为例
11公管 11080306 郝佳欣
一、案例介绍
沃尔玛百货有限公司是由美国零售业的传奇人物沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。目前，沃尔玛公司是世界最大的私人雇主和连锁零售商。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2013年2月28日，在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。
发展历程 1960年代
1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店
1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1970年
沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1980年
大卫·格拉斯出任公司首席执行官 1990年代
沃尔玛成为美国第一大零售商
沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场
成为全球第一大私人雇主 2000年代
2002年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一 2010年代
2010年4月15日《财富》杂志公布了美国五百强企业新榜单，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚登上榜首
二、案例中的人力资源管理
沃尔玛是倒金字塔型组织，营运、防损、HR三线分立，防损与HR一般情况下是向各自的总部负责，分店的总经理负责营运，这是典型的美国式三权制衡管理模式。以沃尔玛一个零售店为例，通常设置总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。
我认为，一个企业中的人力资源主要包括四个方面，分别是：人力资源的获取、人力资源的发展和人力资源的激励以及维持。我主要从这四个方面来分别论述沃尔玛公司的人力资源管理模式。
(一)人力资源的获取
在这里，我重点论述沃尔玛公司的人员招聘。
在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行职业发展讲座，吸引了一大批优秀的应届毕业生。他们推行的用人哲学是“保留、发展、招募”的模式，公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。
(二)人力资源的发展
人力资源发展中，我重点论述的人员培训。
沃尔玛公司在人员培训方面主要采取了以下政策：
(1)给应聘人员同等的就业机会
(2)沃尔玛坚信“内训出人才”
(3)沃尔玛重视好学与责任感的培养
(4)沃尔玛建立终身培训机制
(5)沃尔玛把培训工作作为人力资源管理中的重中之重
(6)对招聘来的新员工进行定向教育
(7)沃尔玛的交叉培训
(三)人力资源的激励
人力资源的激励是人力资源管理过程中最重要但却不易为人理解的一个功能。在这里，我重点关注的是绩效评估。沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些都将是员工日后晋升
的重要依据。另外，沃尔玛在绩效考核方面有着一个新尝试，那就是跨部门评估。
(四)人力资源的维持
在第四方面，我认为是沃尔玛工作做的最有特色的一点。他们实行合伙人政策和门户开放政策。
(1)合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"合伙人"。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
(2)沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。
三、个案的人力资源管理问题以及经验
我认为，沃尔玛公司在人力资源管理方面存在以下不足：
(1)薪酬方面：沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，但对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入。
(2)晋升方面:：沃尔玛在中国发展非常迅速，开新店的时候一般都会从老店调人，有时会调走近半的基层员工，调过去的员工一般都做主管以上职位。不过,如果没有新店开张，晋升机会就会少很多。
管理经验：
沃尔玛公司的首席执行官李歌斯特说：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”我认为，沃尔玛公司最大的优势就是重视人、关系人、发展人。沃尔玛概括为三句话：留住人才，发展人才，吸纳人才。一个企业的成功，最重要的就是人力资源管理，就是能够运用恰当的方式充分发挥员工的作用。
第五篇：华为人力资源管理体系
字体大小：大 中 小李运亭 发表于 2011-04-13 15:19
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第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式
一、公司人力资源管理的组织体系图
华为公司人力资源管理体系
二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作
1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责：
HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。
2、人力资源管理委员会的成员：
主任：人力资源总裁
成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。
秘书机构：人力资源部
3、人力资源管理委员会的运作：
会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议
三、人力资源管理部工作职责
1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。
2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。
3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。
4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。
5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。
6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。
7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。
8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
四、人力资源管理部与干部部(处)的工作界面 人力资源部是干部部(处)的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部(处)负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。
如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部(处)在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部(处)细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。
第二章管理者的人力资源管理职责
各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。
■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。
■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。
■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。
图：管理者的人力资源管理职责
第三章职位与任职资格
一、职位管理
1、什么是职位
每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采用了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之所以存在，是因为它们都在一定程度上帮助组织架构达到其目的。职位是组织架构的基本单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接员工与需要完成的工作的桥梁。
职位属于组织;以结果为导向;职位是动态的。
2、职位分析
职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。
(1)职位分析的原则
-分析而非罗列
职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。
-分析的是职位而不是任职者
职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。
-基于事实而不是判断
职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果——职位说明书可以为他人提供评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。
-描述的是职位现状而非假设
职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想的描述。
(2)职位分析流程
职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息;分析、整理这些信息;将这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。
(3)职位分析的内容
职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。
3、职位类别
为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。
管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。
营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。
技术族：直接面对产品(含服务)，要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品(含服务)在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。
专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。
操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。
4、职位评估
职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。
HAYGROUP多年的实践经验表明，有三种基本的职位内容要素(知识技能、解决问题、应负责任)是所有职位共有的，可以通过它们进行可接受的职位大小的评估。HAYGROUP指引表方法把对这三种要素中每一种要素的判断结合起来确定职位总体大小。 知识技能、解决问题能力和应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表并进一步分为各种分要素。知识技能分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技能;解决问题能力分为：思考的环境、思考的挑战;应负责任分为：行动的自由度、影响的范围、影响的性质。
每种分要素均有一种连续性的尺度，分解成一阶梯。阶梯上的每一级均有说明，评估员通过判断，选择最符合被评估职位的相关说明来把各种职位定位于适当的级别。
二、任职资格基础知识
1、什么是任职资格
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2、任职资格管理的目的
(1)通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
(2)通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
(3)树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
3、任职资格管理的原则
(1)以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。
(2)以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。
(3)关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。
4、任职资格与职业发展通道
任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。
5、任职资格类别与等级
任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。
任职资格等级的设置根据职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为6级：1级~6级;专业族任职资格分为5级：1级~5级;管理族任职资格分为3级：3级~5级。
为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。
三、任职资格标准
1、任职资格标准框架
任职资格标准结构包括基本条件、核心标准、参考项。
基本条件：达到任职资格标准的基本条件，包括现从事职位、专业经验、绩效。
核心标准：任职资格的核心要求，包括必备知识、行为、技能、胜任力。
参考项：包括品德、个性特征。
2、任职资格标准开发
任职资格标准开发一般要经过以下步骤：标准开发需求分析、标准撰写与评审、试认证与定稿、签发与发布。
所有任职资格标准由人力资源管理部统一签发和发布。
3、任职资格标准修订
任职资格标准应定期进行审视与修订。
四、任职资格认证
任职资格管理不只是认证，应包括以下几个步骤：熟悉工作内容、主管辅导和培训、工作经验积累、资格认证/复核、获得资格、持续改进。
资格认证要经过个人申请或主管推荐、基本条件审核、测试评议、评审、结果反馈等环节。资格认证工作由部门干部部(处)或相关部门统一组织实施。认证依据任职资格标准要求进行，采取分类分层方式进行。
一、二级认证可委托主管直接评议，三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格。
任职资格评审内容：认证、复核过程是否规范，认证复核认证结果是否合理、公正，不同部门、不同类别任职资格关于标准的把握是否一致;任职资格结果是否与认证计划一致。
结果反馈：评价意见(优点与改进点)由考评人员现场向员工反馈;资格等级则要经过评审、报公司批准后，才能向员工反馈。
经公司批准后，员工即获得任职资格，有效期两年。员工可以通过网上平台查询(查询网址：w3.huawei.com)。
五、任职资格应用
1、提升员工任职能力
任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习;认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼;用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导;为培训机构有针对地组织培训提供参考。
2、在职位管理中
(1)人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用;对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。
(2)任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。
(3)员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。
3、在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。
4、在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。
5、在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。
第四章人员选拔与流动渠道
一、招聘
所有招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批。用人部门需加强人员招聘的计划性和前瞻性，招聘岗位必须包含在部门的用人计划中。对于计划外的岗位，部门必须单独进行申请，申请内容包括人员招聘的原因、该职位的职位说明书。
招聘调配部根据用人计划和各部门用人标准(职位说明书)审查招聘岗位信息，若不符合计划和标准，人力资源部将退回各部门干部部。审核用人需求的依据：
1、用人计划;
2、各部门用人标准(职位说明书)。
各部门干部部按照《岗位需求申请表》的要求，向招聘调配部提供招聘岗位信息，并保证信息的完整性、准确性和规范性，
招聘调配部对部门提出的岗位需求进行复核，并与干部部共同策划招聘活动实施方案，联系广告部实施广告投放。
干部部负责向招聘调配部提出招聘岗位需求，协同招聘调配部完成招聘活动实施方案的策划。
公司紧缺的高级人才、特殊专业人才在其他招聘渠道难以满足岗位补充需求(到位时间、任职要求)的情况下可以选用猎头公司来招聘。
各干部部可提供猎头公司的信息，人力资源部招聘调配部作为唯一与猎头公司联系评估的部门，统一由招聘调配部和猎头公司联系。在人力资源部总裁审批通过后的二个工作日内，招聘调配部需将招聘信息提供给猎头公司。
二、内部调配
1、定义：内部调配是因为各种原因而发生的员工所在岗位的变动(包括部门、职类、职位的变动)。
2、目的：为有效地管理公司内部人力资源配置，充分挖掘内部人力资源潜力，促进内部人才的科学、合理、规范地流动。
3、形式：
1)组织调配(包括公司任命、组织结构调整)
2)转岗：特指在岗位变动过程中，部门不变，职类发生变动的调配行为。部门发生变动时纳入组织调配统一进行管理。
3)特殊调配(包括临时性的跨部门的岗位变动、富余人员调配)
4、内部调配原则
1)以业务为导向的组织调配原则
人才的流动必须符合公司的业务发展需求，且员工的内部流动需实现组织和个人价值的双重增值，原则上内部调配工作由人力资源部、干部部、各业务部门根据业务规划和人力规划进行有组织性的调配。
2)符合岗位需求原则
岗位发生长期变动时(原则上三个月以上)，调入岗位须有经过评审的用人计划，以使人力资源得到合理的配置和使用，保障组织效益和人均效益的提高。同时拟调配的员工任职条件须达到拟调入岗位的任职资格要求，劳动态度或品质不好的员工不得流入内部劳动力市场，调出部门须对输出员工的质量负责。
5、转岗的管理
员工的转岗应该遵循每一次流动都是以前工作经验的再利用、再发展的规律，实现员工与公司的共同增值，将无效流动带来的损耗降至最低。原则上，除公司鼓励的职类间的流动外，应尽量避免在无关联性职类间进行内部调配。
1)受控职类变化
职类族之间的变化(如，技术族变为营销族)
专业族中二级职类的变化(如，财经类变为人力资源类)
2)非受控职类变化：除以上提到的受控职类变化以外的其它职类变化。
受控职类变化的调动需经过人力资源部审核，其他职类的变化由各干部部制定管理实施细则。
三、岗位适应性培训
1、定义：
岗位适应性培训是指公司对岗位适应性差的员工，以及因为工作作风后进而导致本部门员工士气低下的中基层干部进行的教育和培训活动。
2、目的：
增强员工的责任心和危机感，调动员工的积极性和进取心，帮助员工正确认识自我和调整心态，及时发现公司管理中存在的问题，将岗位适应性培训工作逐步规范化和制度化，加强对岗位适应性培训工作的管理和监督。
3、培训对象的确定程序：
各部门每月5日前将当月需接受岗位适应性培训的员工申报至本部门干部部(处)。申报前直接主管和上一级主管应分别与准备接受岗位适应性培训的员工进行沟通交流，直接主管和上一级主管意见一致后，双方须在审批表上分别签字，同意某员工接受岗位适应性培训，并且须在审批表上注明该员工表现的具体事例。
各部门干部部(处)接到员工岗位适应性培训审批表后，负责调查核实该员工脱岗参加培训的真实原因。
各部门干部部(处)经核实脱岗真实原因后，将审批表报送一级部门主管审批签字，同意后于每月15日前报送人力资源部总监审批。
培训是公司人力资本增值的重要手段，对员工最佳的培训方式就是在工作实践中不断指导，使其不断进步。企业培训的最大特点就是与工作相结合，学以致用。
一、公司员工培训体系简图
二、新员工培训
1、企业文化培训
(1)培训对象：所有由华为技术及子公司招聘的新员工
(2)培训目的：通过对新员工进行文化培训、工作基本常识培训、企业制度培训，使新员工了解和认可公司所倡导的文化导向、价值观，掌握必备的基本工作技能。新员工参加完培训之后，需通过心得总结、行为规范、知识考试三方面的考核，合格之后才有资格进入业务部门。
(3)培训时长：2周
(4)培训内容：
文化培训：《服从组织规则》、《团结奋斗与集体合作》、《责任心与敬业精神》、《诚实守信》、《自我批判与不断进步》、《以客户为中心》，这一部分培训还结合课外活动、游戏与晚上录像学习，逐渐使公司文化深入新员工内心。
基本工作常识培训：《企业礼仪》、《公司产品与电信网络知识》《成本意识与费用报销》、《IPD基本常识》、《办公软件常识》、《时间管理》、《质量管理基础知识》、《EHS》、《有效沟通》、《积极心态》
企业制度培训：《人力资源管理制度》、《信息安全与保密意识》、《知识产权与专利》
(5)责任部门：华为大学
2、一营培训
(1)培训对象：主要针对全球技术服务部安装维护新员工、市场部从事营销工作的应届毕业生和研发应届毕业生。
(2)培训目的：经过岗前理论培训和办事处实习，掌握工程与维护技能，熟悉通信网络状况，熟悉服务流程和规范、掌握与用户交往的技能，具备成为未来技术支援专家、国内国际营销专家和优秀产品研发人员的基础。
(3)培训时长：3个月
(4)培训内容：固网产品技术培训、光网络产品技术培训、无线产品技术培训、业务与软件产品技术培训、服务规范培训、工程安装实习、设备维护实习
(5)责任部门：全球技术服务部
3、二营培训
(1)培训对象：所有一营培训合格的营销人员及社招营销人员
(2)培训目的：培养适应市场需要、具有基本营销知识和必备专业技能的市场营销一线人员。
(3)培训时长：1.5个月
(4)培训内容：营销基础理论培训、展厅宣讲及客户接待培训、订单实习培训、投标实习培训。
(5)责任部门：国内营销培训二营
4、三营培训
(1)培训对象：所有的研发新员工
(2)培训目的：通过对研发新员工行为规范、信息安全、软硬件开发流程三个环节的严格培训与锻炼，减少、消除研发人员做人和做事的幼稚，熟悉研发流程和规范，培养合格的研发工程师。
(3)培训时长：3天
(4)培训内容：研发人员行为规范、信息安全、软件开发流程、硬件开发流程、研发IT技能、配置管理技能和PDM技能、研发业务培训。
(5)责任部门：产品与解决方案培训部
三、在职员工培训
在职员工培训分为部门内部学习与指导和公司统一培训。
1、部门内部学习与指导：
a)导师制：导师制是培养新员工特别有效的方式，通过一带一，能直接快速地帮助新员工成长。
b)部门内的业务研讨：是一种非正式的培训方式，可根据需要随时进行一些专题交流研讨。
c)部门专有技能培训：是部门内部的正式培训，请部门内的专家、或是其他部门的相关人员对本部门内的成员进行专有技能的集中培训。
2、公司统一培训：
为了保障员工的培训质量，公司专门成立了华为大学，其中员工培训是华为大学最主要的业务。随着公司组织变革发展及国际化水平不断提高，公司对每个员工职业化、规范化的要求越来越高。为了满足公司内不同层次的培训需求，华为大学开设了一系列的管理、通用技能方面的培训，这些课程与公司各部门业务培训课程、专业和技术培训课程形成了有效的互补，基本搭建了为公司各部门员工提供公共课程培训的平台。华为大学还开设了网上的培训课程，供员工自学。
可以通过如下途径了解为在职员工提供的培训课程：
咨询华为大学;
咨询本部门的培训接口人;
咨询本部门的培训部;
上公司的http://Learningweb网站查询。
第六章绩效管理
一、管理者在绩效管理中的职责
管理者要通过管理下属来达成所管辖组织的绩效。通过关注员工的发展，帮助他们提高自身能力，建设高绩效的团队，来最终达成组织的绩效目标。
所谓“绩效管理”是管理者与员工就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，协助员工成功地达到绩效目标的管理方法。绩效管理应该是管理者日常管理工作的一部分。
作为管理者，在绩效管理中要做哪些事情?
(1)帮助员工深入理解他们所承担的职位职责，了解哪些工作任务更为重要，并明确你期望他们达到的目标结果;
(2)持续地与员工进行双向沟通，收集并观察员工的关键行为和结果，帮助员工了解自身的优点与不足，辅导员工提高能力并和他们共同探讨如何才能改进个人绩效;
(3)区分绩效优秀和绩效一般的员工。充分认可高绩效员工并给予相应较好的回报;激励绩效中等偏上和绩效正常的员工，使他们快速成长;识别需要改进的员工，让他们了解到自己的绩效所处的位置，并辅导和督促他们不断改进;
(4)聚焦在持续的绩效改进上，在部门/团队中营造高绩效的文化氛围。
二、华为公司对绩效管理的要求
绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。
绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。
帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
管理者要以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话，强调员工的工作表现与工作要求相一致。
对于跨部门的员工，工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。考核期初功能部门应界定绩效评价者，考核前，须充分征求绩效评价者(如，PDT经理、项目经理)的意见与评价，并依此作为考核依据;作为绩效评价者也应及时提供客观的反馈。
三、PBC绩效管理循环
我们运用PBC来进行绩效管理，是一个循环往复、不断改进的过程。这个过程分成四个步骤(如图示)：绩效目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。
(一)、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是华为公司绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程的始终。
在PBC绩效目标阶段，管理者与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。
PBC模板：
结果目标承诺(Win)
目标承诺权重衡量标准分数
执行措施承诺(Execute)
目标承诺权重衡量标准分数
团队合作承诺(Team)
目标承诺权重衡量标准分数
设定PBC目标的来源：
1、来源于“部门目标或公司战略目标”，体现出对部门绩效的支撑。
2、来源于职位应负责任。
3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。
4、来源于跨部门团队，体现出该职位对跨部门团队目标的支持。
(二)、PBC绩效辅导
PBC绩效辅导阶段是管理者辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是管理者收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度(包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等)，实施绩效跟踪、根据实际工作情况对目标进行必要的调整、辅导员工、共同解决问题。
(三)、PBC绩效评价
在PBC绩效评价阶段，管理者综合记录和收集到的考核信息，对照员工的PBC个人绩效承诺，依据公司的“绩效等级标准定义”和比例要求，给出考核结果并做出客观的评价。
绩效等级标准定义
定义摘要
杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。
良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得特别出色的成绩。
正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。
需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。
对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季/考核时，原则上采用项目组的评价结果;若有不同意见，须与项目组充分沟通，达成一致。
在华为公司，管理者、绩效评价者和员工共同承担考核责任。
原则上，
1、员工所在部门的直接主管为考核责任者，综合各绩效评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核责任者对员工考核结果的公正、合理性负责。
2、项目组是员工的绩效评价者，根据员工个人绩效承诺的达成情况，做出客观的评价并提供客观事实依据。绩效评价者对绩效评价的公正、公平性和事实依据的真实性负责。
3、直接主管的上级主管为考核复核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核复核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决。
(四)绩效反馈
评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，直接主管作为考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”(D)者，还需特别制定限期改进计划。 版权所有©2005华为技术有限公司
四、中基层员工季度考核操作程序
操作流程图：
第七章人员激励渠道
企业中人员的激励方法有很多，人力资源管理中的很多方法的目标都是为激励员工更有效地工作，使员工的价值最大化，从而达成企业增值目标。在人力资源管理中绩效管理与任职资格管理均是企业对员工激励的方法，我们前面已做专门讲解。在此，公司有文件可依据的员工激励方法主要是荣誉奖办法. 我们将通过问答的方式把有关问题解释给大家，看我们的问题是否就是您的问题，我们的解释是否解开了您的疑问：
问：我们公司的荣誉奖有哪些?
答：包括个人荣誉奖、个人金牌奖、集体荣誉奖、集体金牌奖
问：个人奖如何进行奖励?
答：一般情况下，个人奖不采用发放奖金的奖励形式。主要采取颁发证书及具有纪念意义的奖品的方式给予奖励。对于员工在日常工作中的好人好事，采用发放荣誉奖券的方式进行奖励。具体参见《荣誉奖券管理办法》。金牌奖评选一年一次，每年四季度初各部开始启动宣传及评选工作。金牌奖颁放荣誉证书及金质奖牌一枚，分为
一、
二、三等奖。金牌奖励属公司个人奖励中最高级别的奖励。
问：集体奖是如何进行奖励的?
答：集体奖发放集体奖证书及奖金，奖金分为
一、
二、三等奖，一等奖奖金为1000元人民币;二等奖奖金为800元人民币;三等奖奖金为500元人民币。
金牌团队评选一年一次，每年四季度初各部开始启动宣传及评选工作。金牌团队属集体奖励中最高级别荣誉奖励，颁发证书、奖品及奖金：具体为金牌团队奖杯(锦旗)一个;团队成员每人一份奖励证书，具有纪念意义的金箔画一幅;每个金牌团队奖励奖金2000元人民币。
问：可不可以为对本部门工作有贡献的其他部门员工评荣誉奖?
答：鼓励跨部门申报荣誉奖。申报流程采取以下形式，由员工(团队)参与协作部门为其申报荣誉奖励，审批通过后，协作部门需将该员工(团队)获奖信息周知其所在一级部门荣誉责任人。由协作部门为获奖员工颁发奖品及证书。
问：荣誉奖审批的过程如何?
答：各部在本内设立的奖项，经部门讨论确定，荣誉部审核通过后，以部门文件形式发放。
各部门可根据各自的实际情况制定具体的荣誉奖实施方案，各业务部门即可据此实施评定。
第八章人员处罚渠道
一、违纪行为与纪律处分
在我们的管理历程中，可能会碰到有人违纪、有人离职，在面对这些情况时，我们将如何处理?
1、华为公司员工如果违纪了，有没有相应的处分参考文件?
有。华为司发〔1999〕243号文件"华为公司纪律处分管理试行规定"。
2、什么是违纪行为?
凡是违犯了公司及部门制定的有效的规章制度或管理规定的行为，都叫违纪行为。
3、华为公司的纪律处分有几种?
华为公司的纪律处分有八种：通报批评、警告、严重警告、罚款、降薪、降级、下岗、辞退。
4、华为公司的纪律处分分为几个级别?
华为公司纪律处分按违纪程度相应地分为四个级别：
三级处分：是最轻的一种纪律处分，包含通报批评、警告和300元以下(含300元)罚款;
二级处分：包括300元以上罚款、严重警告;
一级处分：较重的一种处分，包含降薪、降级、下岗三种处分;
特别处分：专指辞退;
在对违纪员工依违纪情节轻重给予某个级别的纪律处分时，可视具体情况同时给予较轻微的处分，如受降薪处分的(一级处分)，同时受到警告处分(三级处分)。
二、管理者在纪律处分操作中的职责
5、部门主管可以直接审批对员工的纪律处分吗?
不可以。各级纪律处分(除辞退外)的审批权限如下：
二、三级处分的审批权限属于一级部门干部部(处)。
一级处分的审批权限属于一级部门首长办公会议。
6、部门主管在纪律处分操作中可以做些什么?
过失人的违纪行为由过失人的主管提出或其他人员以投诉方式提出。由主管提出的，主管要填写《员工违纪处分建议及评审报告单》(以下简称《报告单》);由投诉人提出的，干部部或干部处要依据投诉书填写《报告单》。
干部部(或干部处)在接到《报告单》后，进行必要的调查，了解所反映情况的真实性及真实程度，如果确认违纪行为不能成立，则与提出建议的主管或投诉人员进行沟通，流程结束。如果确认过失人的违纪行为成立，视违纪情节的轻重提出处理意见。
对于违纪的定级及审批，就交给干部部(处)处理吧。
处分生效后，干部部(处)及时通知过失人的主管，过失人的主管及时将处分情况通知过失人。
被处分人对纪律处分不服的，可向荣誉部提出申诉。荣誉部接到申诉后，应立即进行调查了解，如果确认处分是公正合理的，流程结束;如果确认处分不当，则与相关部门协商解决。
7、纪律处分的操作有没有时间限制?
1)、纪律处分从提出到生效或被否决不超过十个工作日。
2)、有关人员将纪律处分通知过失人，过失人对处分不服的，可在自接到处分通知的两天内向人力资源部荣誉部提出申诉。申诉的处理应不超过三个工作日。
第九章考勤与人事管理
一、考勤管理
1、考勤管理工作的重要性
有较多部门主管会认为考勤管理工作是一个简单的事务性工作，由部门考勤员处理就行了，自己不太关注。实际不然，考勤工作在部门的管理中有一定的重要性，应该引起部门主管的关注和重视。因为：
严格与规范的考勤管理可以增强员工的组织纪律性，有利于部门的管理工作开展和营建良好的工作环境;
考勤工作是一项重要的人力资源基础管理工作，考勤数据的准确性为薪酬计算与发放、年休假计算等工作提供了重要依据，同时也作为员工劳动态度考评的依据;
考勤工作与员工利益紧密相关，会引起员工的高度关注，处理不好，会影响员工的情绪和满意度，需要认真对待。
2、管理者考勤单据审批规范
考勤系统操作权限分散管理后，各级管理者成为考勤单据审批程序的最终监控点。经相应级别主管审批通过的考勤单据将直接作为系统考勤数据的原始依据。为督促管理者公正严明地执行公司考勤管理制度，及时有效地行使审批权限，特作如下规定：
管理者在行使审批权限时必须以《华为公司考勤管理制度》为指导，公正严明地执行考勤管理制度。如因管理者审批单据不严格而使员工的考勤记录失真，将视情节轻重给予责任人三级或二级纪律处分。
管理者应在既定的权限范围内行使审批权。如发现管理者越权审批的现象，将视情节轻重给予责任人三级或二级纪律处分。
原则上，有效考勤单据(书面或电子件)到达后，管理者应在2个有效工作日内反馈处理意见(同意或驳回)。如因出差、培训等原因而无法审批单据，则应提前授权相关人员代为审批。因管理者审批延滞而导致员工个人的考勤记录异常及经济损失，将调整员工的异常考勤记录，并在下一发薪月补发员工个人的误扣款，同时对责任人作等额扣款处理，并给予三级纪律处分。
同一责任人纪律处分每发生3次，记一级纪律处分1次。
3、请假审批权限
普通员工休假七天以内的(含七天)，由公司二级部门主管审批;十五天以内由公司一级部门主管审批;十五天(含十五天)以上三个月以内由公司主管副总裁审批。一级部门主管以上人员请假，无论天数多少，都须经公司主管副总裁或总裁批准。
如因主管外出，无法在规定期限内审批签字，可由主管书面授权人签字，或在得到主管本人电话许可后，交由各大部门考勤员代为处理，事后补齐书面审批签字件并备案。
主管需要认真学习公司的考勤管理规定，相关文件在“人力资源文件夹”(数据库XZ-HH)、华为人字【1999】15号《考勤操作行为规范》和华为人字[2001]04号《华为公司考勤管理制度。
二、劳动合同纠纷
《劳动法》中规定企业必须和员工签订劳动合同，劳动合同中明确规定了企业和员工双方的权利和义务，双方都必须严格遵守。
因为劳动合同牵涉到双方的权利和义务，是一项严谨的工作，且具有法律效力，所以一旦发生与员工的劳动合同纠纷，将会有较大的影响。故各部门主管在处理本部门员工的关于劳动合同的问询和纠纷时一定要慎重，务必做到：不乱解释、不乱承诺、不乱处理，而要严格按照公司的程序来处理。
人力资源部人事服务部是公司劳动合同的管理部门和合同纠纷的处理部门，如部门员工有关于劳动合同的问询，请员工向所在干部部或人事服务部咨询，主管最好不要随便解释;当部门员工因开除、辞退、劝退、辞职等原因发生合同的纠纷时，需报干部部来处理。干部部会派相关人员了解情况并与该员工沟通。如员工仍不能满意，最后需报人事服务部，由人事服务部会同干部部共同处理。
三、突发事件处理和其他人事求助渠道
1、突发事件的定义：
突发事件主要是围绕着人的事件，包括员工人身突发重大的病、伤、亡或是重大的刑事法律事件，家庭恶性纠纷等。它具有突然性、特殊性及重大性。
2、突发事件的处理办法：
a、通知公司应急分队处理，同时知会干部部;
b、通知公司荣誉部处理，同时知会干部部;
c、切忌不及时处理、捂盖子。
3、其他人事求助渠道
公司已经搭建了比较完善的人力资源管理平台和人事求助平台，相关信息、接口人等都能查询到，可以使员工或部门大部分与人事有关的疑惑和困难得到解决，是主管管理工作的好帮手。如：
1、《人力资源文件夹》数据库XZ-HH
2、《人事办理指南》华为电子公告栏
3、《人力资源部投诉受理之窗》华为电子公告栏
4、公司应急分队
联系人：代爱军;工号：04091;联系电话：28780001，1360264654
第十章管理者在信息安全管理中的职责
1、作为管理者，您在信息安全中的责任是什么?
A.各部门的一把手是本部门信息安全的第一责任人;
B.负责信息安全管理规定在本部门的推行和落实;
C.对本部门人员的违规事件承担领导责任和连带处罚。
2、作为主管，我应该怎么管理部门的信息安全呢?
A.各部门主管首先需要以身作则，带头遵守公司各项信息安全规定;
B.要在部门的各种场合向部门强调和灌输信息安全保密意识;
C.在本部门指定专门的人员负责信息安全工作;
D.在部门内持续不断的进行信息安全宣传、检查;
E.对本部门人员的违规行为应严肃对待，不姑息，不袒护。
3、我部门有一名员工违反了信息安全规定，作为主管，我应该怎么做?
作为主管，应该配合信息安全部、干部部的调查处理，提出处罚建议。对犯错误的员工进行积极的帮助和教育，督促其加强相应安全规范的学习，提高其安全意识，以避免其重复犯错误。
4、作为主管，我也是该部门信息的所有人。信息所有人对信息资产负有哪些责任呢?
信息所有人的职责有：
A.进行信息分类;
B.进行密级划分;
C.根据密级划分明确控制措施;
D.对所拥有的信息或信息系统进行授权;
E.决定信息使用时的相关准许业务原则。
5、作为信息资产所有人，我应根据哪些因素划分信息资产密级?
主要应根据公司保密相关规定、信息价值、泄密后可能的影响、信息的发放范围等对信息的密级进行划分。
6、信息所有人对信息进行授权的原则是什么?
应根据工作相关性原则、最小授权原则进行授权，确保只授权给那些工作必需的员工。
7、各级主管应负责本部门哪些与信息安全相关的活动?
各级主管应负责本部门所有与信息安全相关的活动。具体有：确定各个资产、各个系统的管理员，使该管理员对该资产、系统的安全负责;在本部门内对员工进行培训、教育和宣传，使本部门每个员工都遵守公司的信息安全策略、标准和管理规定，报告信息安全隐患、漏洞或事故，树立主动保护公司信息资产的意识