精益西格玛管理

精益西格玛管理（精选7篇）

精益西格玛管理 第1篇

1.1 供应链管理的含义

伊文斯认为:供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的模式。全球供应链论坛对供应链管理的定义是,供应链管理是包括从最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值的产品、服务和信息的业务流程的一体化。Harland把供应链的概念描述为管理四个层次的业务活动和关系:

(1)组织内部的业务活动和关系;(2)与直接供应商和直接客户的业务活动与关系;(3)与间接供应商和间接客户的活动与关系;(4)整个供应链范围的业务活动和关系网络。

1.2 供应链质量管理的功能

供应链质量管理,就是要在供应链的成员企业内部质量管理的基础上,从宏观上考虑实现供应链上成员企业之间质量职能和质量活动的协同、整合和优化;对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生与形成过程进行有效和全面的管理,提高市场和最终客户的满意度,增强供应链整体竞争力,最终实现供应链成员企业的经营目标。

供应链中质量管理的功能:一是实现顾客满意,提升供应链竞争力。供应链将企业与顾客关系视为整个供应链中的所有企业,包括供应商、制造商、销售商等,与所有供应链的下游,包括下游企业与终端顾客所建立起来的关系。所以供应链中的顾客满意,不仅仅包含终端顾客,也包含所有作为顾客的下游企业。二是加强节点企业之间的协同合作。在供应链中,每一个企业是一个节点,节点企业之间是一种供应与需求的关系。供应链管理建立的是一种跨企业的协作,覆盖了从原料到最终产品的全部过程,包括外协和外购、制造分销、库存管理、运输、仓储和客户服务等。

2 6西格玛管理

2.1 6西格玛的含义

自1924年休哈特(Shewhart)提出统计质量控制理论以来,通常把质量控制的规格界限设定在±3σ(3倍的标准差)之间,按照这个标准,每百万件产品中有2 700个次品。而按照6σ的标准,每百万件产品中只能有3.4个次品。毫无疑问,6σ(6sigma)管理的实施大大提高了产品质量。从统计学上来说,6σ(6sigma)的含义是建立在数理统计学中最常见的概率分布的基础上的。随着时间的推移,平均数偏离规格中心的可能性很高,而且偏移量约在±1.5σ之间。因此Motorola和GE公司考虑到平均值有1.5倍标准偏差的漂移。这种漂移常常被定义为“长期”的σ质量,而与之相对的“短期”σ质量是不考虑偏移的。如表1所示:

2.2 6西格玛管理的方法

6西格玛管理的方法对需要改进的流程进行区分,找到高潜力的改进流程,优先对其实施改进。6西格玛管理对每一个要改进的业务流程设立一个独立的项目,采用五步循环改进法来改进流程。五步流程分别是定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)和控制(Control)。五步流程循环改进法通常称之为DMAIC法。

第一阶段定义。作为一个6西格玛管理项目的起点,定义阶段十分重要。这一阶段主要的目标是明确要解决的问题,界定项目的范畴,确定项目的顾客,形成项目团队,明确项目的目标,运用“客户反馈系统”来界定出过程边界,生成SIPOC(Supplier供应者;Input输入;Process流程;Output输出;Client客户)图,为成功实施6西格玛管理奠定基础。

第二阶段测量。测量阶段的本质是“翻译”,将客户对产品和服务的需求翻译成6西格玛管理能够识别和执行的数据。这个阶段首先要确定关键质量特征(CTQ),并将其量化收集有关数据,并利用流程图,变量汇总图,鱼骨图,时间次序图,控制图,频次图等工具,了解CTQ的表现和能力,为下一阶段的分析做准备。

第三阶段分析。分析收集的数据和制作的流程图,加深对流程的理解并找出发生的问题,通过假设检验,回归分析,实验设计,多变量分析等多种分析方法了解产生问题的关键原因以及关键原因的影响程度。

第四阶段改进。改进阶段是6西格玛管理的核心阶段,首先DMAIC团队要拟定几个可供选择的改进方案,并从中选择最佳方案实施。实施的过程中要对其效果进行验证,并评估实施过程中可能遇到的风险,经过一定时间的验证评估最后制定出最佳的方案,最后推广改进方案。

第五阶段控制。控制阶段主要的任务是巩固改进的成果。首先要确保改进方案的稳定有效运行,对改进的各个流程进行监控,对于运行中出现的问题要及时发现及时应对,使改进过程不至于偏离预先确定的轨道而发生较大的失误。

3 6西格玛在供应链质量管理中的应用

关注顾客、改善最终客户是6西格玛的核心思想之一。许多企业因此开始审视自己公司的内部流程,找到影响产品或者服务质量的因素。通过6西格玛项目进行改进,最终改善对顾客的服务水平。实际上,越来越多企业注意到企业只是供应链的一部分,在最终为顾客提供服务过程中只起着部分作用。因此仅关注、控制和改进内部流程并不能从最大程度上改善对顾客的服务水平。假设供应商、制造商、分销商、零售商和第三方物流提供商都以3西格玛的质量水平运行,即供应链上每个环节都有93.92%的产品或流程合格率,则对最终顾客的服务水平只有70.77%,如果仅仅制造商的质量水平提高到的4西格玛质量水平,最终服务水平仅为75.37%,如果供应链上企业的质量水平能够提高到4西格玛,最终服务水平为96.94%。表2列出了供应链各环节的质量水平对最终服务水平的不同组合。

从表2的分析可以看出,要提高最终顾客的服务水平,6西格玛的服务水平,要供应链上各环节企业共同努力,仅靠一个企业或核心企业的高质量服务,不会有显著效果。因此,传统的基于内部流程改进的6西格玛管理必须拓展到整条供应链上,才能有效地改进对最终消费者的服务水平。

6西格玛设计是通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,实现供应链节点企业价值最大化。6西格玛设计思想在供应链中最为直接的体现就是流程速度的提高,意味着有效时间增多,无效或低效时间减少,甚至消除。供应链6西格玛设计(Design for Six Sigma,DFSS)的目的是要产生出能满足终端客户的产品要求和成本目标的方法,同时还要保证产品性能的稳定性,并防止在流程中缺陷的产生。高质量的产品、高客户满意度、创新以及快速的投放市场,都会给供应链带来价格的提高和销售量的扩大。供应链DFSS可以实现组织流程的优化开发,达到缩短产品上市时间、更好地理解客户需求、增加创新内容、降低成本、改进产品质量的目的。

4结束语

目前6西格玛在供应链中研究局限于供应链的某个阶段和过程,未将供应链看作是一个整体,同时也缺乏各模型间传递信息的标准格式。这就需要通用的供应链运营系统,用以描述物流系统业务流程;需要通用的供应链信息系统,用以存储供应链运营和各类管理信息;需要基本的知识库、预先定义的供应链结构,从而允许供应链统一计划、管理和改进。

参考文献

[1]徐章一.顾客服务——供应链一体化的营销管理[M].北京:中国物资出版社,2002.

[2]张鑫.供应链质量管理[D].北京:北京交通大学(硕士学位论文),2007.

[3]玲玲,曹瑜.基于流程改进的供应链管理[J].物流技术,2005(1):55-58.

[4]李苗.SCOR、6Sigma与ERP在供应链质量管理中的集成应用研究[D].上海:同济大学(硕士学位论文),2007.

6西格玛管理对质量成本理论的挑战 第2篇

近年来，在许多发达国家，继ISO9000标准之后，又掀起了一场6西格玛质量运动。以美国摩托罗拉公司为代表的许多跨国公司以及走在质量管理前列的中小企业，都将6西格玛质量管理作为企业的一种战略引进并推广，并已取得了可喜的成绩。

一、6西格玛质量管理的科学内涵

在二十世纪中叶之前，人们一直延用休哈特博士的经济控制的理论，以3个西格玛3σ法则控制产品质量。当时认为以±3西格玛的控制界限来控制产品质量是最经济、最合理的控制手段，其对生产设备的精度要求并不苛刻，能为降低生产成本提供方便。实施“±3西格玛”质量控制，当生产过程处于稳定状态时，产品过程质量的合格率为99.73%，即出现不合格的概率仅在千分之三左右，这在当时是一个很高的质量水平。但随着社会生产力的发展，科技的进步，管理水平的大大提高，这一质量控制在现在许多情况下还是不够的。

6西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少企业经营全领域的成本，提高企业的竞争力。它的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。6西格玛质量管理是企业将来获得持续竞争力和利益的必然活动，它的成效主要表现在：顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资汇报率提高等。

二、6西格玛质量管理对传统质量成本理论的挑战

质量成本是美国质量管理专家费根堡姆在20世纪50年代初最早提出，他主张把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，并形成质量成本报告，成为企业管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量决策的依据。质量成本得到了西方国家的普遍重视，特别是随着J.M.朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，更使建立在这一基础之上的质量成本理论日趋完善。在ISO8402－1994质量成本是为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。

但这一质量成本理论其实质仍是将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分，并以它们的因果关系为基础，构建其理论体系和方法体系。根据这一质量成本理论，检验费用与预防费用在开始时一般较低，并随着质量要求的提高而逐渐增大，当质量达到一定水平后，若再要求提高质量，质量管理费用就会急剧上升。内部质量损失与外部质量损失情况正好相反，开始时由于合格品率较低，质量损失较大，但随着质量的提高，质量损失则会逐渐下降，当质量达到一定水平后，尽管大幅度增加检验费用和预防费用，但质量损失的下降速度反而会逐渐减慢。因此，在产品质量上就必然存在着一个理想点，即当产品质量确定在这一点时，产品的质量总成本最低，企业的收益最大。该点为最佳质量水平，其对应的质量成本即为最佳质量成本，如图1所示。

这一质量成本理论从诞生时起，其全部内容都是围绕着以最少的质量资金投入，消灭尽可能多的废次品损失这一核心思想展开的。其研究与应用，在企业的质量管理工作中曾经发挥过积极作用。但面对6西格玛质量管理表现出了许多问题：

(一)面对6西格玛质量管理取得的巨大成效，传统的质量成本理论显出缺陷。

根据传统的质量成本理论，3西格玛质量水平为最经济、最合理的质量水平。但从有关资料得知，达到6西格玛质量水平的企业，其质量费用还不到销售额的10%；达到5西格玛质量水平的企业是10%～15%；达到４西格玛质量水平的企业是15%～20%；达到3西格玛质量水平的企业是20%～30%。随着质量的不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的比重不断下降。如美国通用电器(GE司从1996年正式导入6西格玛质量管理，在短短的几年内获得了极大的质量与生产力的提高和巨大的市场回报。通用电气1998年的营运毛利率达到创纪录的16.7比前一年提高了1个百分点，超过90年代初的水平12%，4个百分点，从6西格玛质量管理中的获益超过了15亿美元。

(二)6西格玛质量管理目标是增加利润，传统质量成本理论不能全面反映质量管理的绩效。

6西格玛质量管理的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。质量成本只是质量资金运动中的一个环节，它只能影响质量损益的一个方面，而不能替代质量损益。因此，单独核算质量成本不足以用来评价质量管理的得失、质量经济效益的好坏，也不能为全面质量管理的有效开展提供完整的价值参考，有时还可能为全面质量管理提供错误的成本信息。例如，传统质量成本理论认为，质量成本上升是一个不好的迹象，应加以控制；但如果质量成本增加引起的质量收入的上升幅度超过了质量成本上升的幅度，就应被视为是好现象。相反，质量成本下降是管理的理想目标，应加以巩固；但如果质量成本下降所引起的质量收入的下降幅度超过了质量成本的下降幅度，则质量成本的下降应被视为是不正常的，必须阻止。

(三)6西格玛质量管理以顾客为中心，传统质量成本理论以企业为中心。

6西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，强调顾客满意度。然而根据最优质量成本模型所确定的最优质量水平，是仅仅从企业内部考虑的最经济的质量水平，显然不一定是市场评价最好的质量水平，结果允许有缺陷的产品投放市场，不能极大程度地满足顾客的需求，产品在市场上缺乏竞争力。最优质量成本模型用孤立的观点看待问题，没有考虑市场对企业的影响，没有考虑产品质量对消费者的使用成本和生产效率的影响，没有考虑产品质量对社会、对环境的影响。

三、创新质量成本理论，完善质量成本管理(一)引进质量收入。

质量资金运动作为一个完整的过程，包括质量费用投入和质量收入产出两部分，要完整地反映6西格玛质量管理取得的效益，必须对质量收入、质量成本和质量损益进行核算。这是质量成本理论发展的需要，也是6西格玛质量管理的要求。

质量收入是质量得到保证或较原有水平提高后企业和社会所得到的或将能得到的更多的价值或使用价值。这里的质量是指工作质量、工序质量和产品质量的总称，对其科学的把握要认真的研究其得益主体的质量收入，即企业的质量收入和社会的质量收入。

1．企业的质量收入

企业的质量收入应包括本期实现的质量收入和潜在的质量收入两部分。

本期实现的质量收入是企业全面质量管理在本报告期内创造的直接收入，是已实现了的货币流入量。一般包括优质优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质商誉收入、优质广销收入、工作质量提高收入和其他质量收入七个部分。

企业潜在的质量收入是在持续经营的条件下，企业在未来一定的生产周期内可能得到的质量收入。具体包括潜在的减废增产收入、潜在的优质商誉收入、潜在的优质广销收入、潜在的工作质量提高收入及其他的潜在质量收入。

企业潜在的质量收入是全面质量管理效益在时间上的延伸。事物发展的复杂性，经济活动的连续性和长期性，决定了质量成本的某些支出如部分预防费用、质量提高费用支出，不可能立竿见影，而只能在未来的经营周期内持续地发挥效用。潜在的质量收入是本期实现的质量收入的递延，只有综合核算这两项质量收入，才能为企业的微观决策提供全面可靠的数据，并有利于管理当局下决心立足于长远利益，为保证今后一个较长时间内形成有利的现金流入创造条件，使目前利益和长远利益得到统一。

2．社会的质量收入

社会的质量收入是在本企业之外创造的全部质量收入之和。如因使用成本降低而给消费者带来的质量收入，由于减少对生态平衡的破坏，减少对环境的污染，提高稀缺资源的利用程度，用代用品取代不可再生资源而给社会带来的质量收入等。社会的质量收入属宏观效益，是间接的质量收入，具有一定的模糊性。由于间接收入的得益主体是消费者和社会，不易计算，生产企业在测算质量收入时往往忽视。

需要特别指出的是，在6西格玛质量管理下，一个企业的全面质量管理要取得持续的成功，必须取得商品市场的长久支持和信任，而这又取决于社会的质量收入的高低——也就是能给用户带来的先天性质量收益的多少。因此，只有跳出企业这个狭隘的小天地，立足于市场和社会，把降低寿命周期成本，提高用户的质量收入当作质量管理的重要任务来抓，才能使企业保持持续的竞争优势。

(二)完善质量成本。

传统质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分。质量成本应该是质量管理活动的一切耗费。内外故障损失不是质量管理活动的耗费，而是结果性损失，不应成为质量成本的有机构成部分。另外，传统质量成本几乎没有反映质量提高成本。传统产品的改进和提高，新产品的设计开发，越来越成为现代质量管理的核心内容，不反映这部分质量提高成本，就不可能为质量管理决策提供完整的价值信息。根据我们的认识，质量成本应包括预防成本、鉴定成本、质量提高成本和外部质量保证成本。传统的内外质量损失是质量成本的重要研究对象，但不直接构成质量成本的内容。

(三)注重质量损益。

质量损益是质量收入减去相应的质量成本后的余额。质量损益作为全面考核质量管理经济性的综合性指标，是衡量全面质量管理是否取得成效的根本标志。如果质量收入补偿质量成本后尚有余额，就形成质量利润，表示质量费用投入取得了较好的效果，全面质量管理取得了一定的成效；反之，如果质量收入不足以抵补质量成本，没有形成相应的质量利润，表明质量费用的投入很多是无效的，全面质量管理的各项工作也有待改进和完善。

6西格玛质量管理之所以取得了很好的成效，是因为一方面随着质量的不断提高，质量损失随之减少；另一方面，随着产品质量的提高，产品销售量和产量不断增长，企业生产能力得到充分利用，单位产品的固定成本会降低，从而使单位产品成本下降。尽管提高质量会增加预防费用和鉴定费用，但质量收入的增长超过了质量成本的增长，因此，随着产品质量由3西格玛到6西格玛不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的比重不断下降。

实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中 6西格玛与项目管理

20世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。

伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。

搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997年，通用电气生产率的提高使利润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！

从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3.4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。

在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”(以顾客为中心)，美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客(员工)和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。

既然6西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6西格玛案例有着共同的特点：

 6西格玛需要组织最高领导的重视与推行；  6西格玛作为管理战略在组织中大力推行；

 6西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，6西格玛的实质是持续改进；  6西格玛要在组织中建立强有力的质量文化；  6西格玛考核的重要标准是财务收益；

 6西格玛实施的载体是6西格玛项目，6西格玛成功与否的关键是各个6西格玛项目能否取得成功；

 6西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。

实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与6西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。

6西格玛团队

质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5%到15%的改进都源于这类活动。其余85%到95%的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。

质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域(如会计部门、工程部门等)。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。

管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有新的人员加入。同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类6西格玛项目实施成败的重要影响因素。

组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设。对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。

项目的管理与实施

大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。

充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的经理如果收到的信息比别人少，也会很不满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。

项目的财务分析

项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金，项目经理必须仔细控制项目的运作，使整个项目的花费不超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。

项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。对每项预算(直接劳动力预算、采购物品预算等)的差额，要分别进行评估。项目差额报告是基础信息，说明了项目资源的利用现状，须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。

收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做(或者由专家审核、得到专家的认同)，高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计，一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进行收益成本分析。

收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中，就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测，这些事件可能发生，也可能根本就不发生。而且收益通常是以数量为单位，而不是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。例如，某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系，这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的不确定性，只有具有了较高的收益成本比，才能促使管理者下决心实施该项目。

由此可见，并非6西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是6西格玛要求必须计算财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。

六西格玛管理与精益生产的比较分析 第3篇

[关键词] 六西格玛管理精益生产

一、六西格玛管理思想

六西格玛管理思想起源于20世纪80年代末期的美国摩托罗拉公司。它是在过去的许多先进理论和模式的基础上发展起来的一套系统的业务改进方法体系，是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。它是在企业高层领导的强力支持和推动下，从企业战略的角度出发，通过建立六西格玛管理的基础组织架构，了解顾客之声，选择改进机会并确定改进项目，根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队，对团队进行六西格玛管理方法的培训，提供必要的资源和支持，制定科学的项目工作计划，借助于传统的统计工具和方法来持续改进企业业务流程，实现客户的完全满意。它不仅适用于制造业，而且在非制造业也得到了很大应用。

二、精益生产思想

精益生产的思想产生于20世纪40年代后期第二次世界大战以后。日本丰田汽车公司在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展其理念，通过对各种资源的最优化利用，满足顾客对产品或服务的要求，并使对顾客的反应时间最短的同时提高生产和管理的柔性。精益生产思想的关键出发点是关注顾客的价值，其基本思想是减少或消除浪费，降低成本。其主要是通过采用一系列的精益技术，如看板管理、准时生产、5S等来解决实践中普遍存在的浪费，进而达到降低成本的目的。现在精益生产思想被广泛运用于各行各业，如汽车业、航天航空、机械制造、建筑等。

三、二者的内在关系

通过对六西格玛管理和精益生产的思想分析可以发现它们有很多相似之处，主要表现在如下几点:(1)两者都需要高层领导的支持;(2)两者都属于持续改进的方法;(3)两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程;(3)两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费;(4)两者都采用团队的方式实施改善;(5)两者都具有显著的财务效果;(6)两者都关注顾客的价值和需要。

但在实际的运作中二者又有一定的区别，主要表现为以下几点:(1)在组织保障上:六西格玛管理需要建立自身的组织架构，具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色。比如Champion,Sponsor,以及BB、GB、小组成员等，他们的分工和责任明确，大家各负其责。在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异。而精益生产方法是在较短时间内通过人员培训，以车间小组的形式用快速的方式达到改善目标。(2)从业务流程改进上：六西格玛管理关注的是企业如何减少变差、改善产品性能、设置最佳生产参数、生产无缺陷的产品及降低浪费等问题，是一种系统的管理方法。尤其是六西格玛设计（DFSS），从设计上避免缺陷或浪费的发生，使体系流程更趋合理。而精益生产是更加强调如何消除浪费、缩短生产周期、降低库存、提高流程的效率及产品的实现速度等问题。总之，六西格玛方法侧重于减少变差，精益方法侧重于减少浪费。(3)从实施手段上：六西格玛更强调以事实和数据说话，根据对企业的业务流程分析，通过相应的统计方法和工具来实现企业业务流程的改善，如测量系统分析、质量功能展开、失效模式及后果分析、统计过程控制、方差分析、实验设计等。而精益主要是通过准时生产、看板管理、5S等手段来实现业务流程的优化。

当然，从内在联系来看，六西格玛管理与精益生产是具有互补性的，各有其所长。因此我们可以在具体应用的过程中把二者的思想加以整合。如在企业的业务流程设计和改善过程中，运用六西格玛的理念，选择与公司战略最相关的核心业务流程，建立相应的组织保障，通过科学的管理和技术方法，实施DMAIC改进流程，优化过程的参数设置，消除过程变异，改善产品性能，降低产品缺陷。在此过程中把精益生产的技术融入到DMAIC流程中，尤其是在测量和改善阶段，运用精益生产的手段通过对过程的测量和分析可以帮助我们发现并快速消除非增值活动，找到降低库存和供货时间的解决方案，然后进一步用实验设计等方法优化和改善流程以达到更好的结果。

总之，六西格玛管理就是不断的改进过程变异，提高产品和服务质量，而精益生产主要是消除浪费，以最快的速度提供给顾客最需求的产品，二者无疑是相互促进的。只有把二者结合起来综合应用，才能使组织的业务流程达到最佳状态，使组织适应市场的能力逐步得到改善，竞争力得到不断的提高，进而更好的满足顾客的需求。

精益生产与六西格玛管理法的整合 第4篇

精益生产与六西格玛管理都是适应现代经济环境而出现的管理模式, 它们均具有这个时代管理发展的共同特点。

精益生产与六西格玛管理的整合可以从二者的管理理念、方法互为补充中, 略见一斑。精益生产的优势在于帮助企业消除生产过程中的浪费, 提高流程的效率, 改善由于生产线工作量不均衡造成等待的瓶颈等问题, 但精益缺乏用定量的统计方法来界定缺陷;而六西格玛管理的目标正是减少变差, 追求产品的零缺陷, 但单靠六西格玛又缺乏缩短周期、显著提高流程速度的方法与工具。因而, 精益六西格玛正是基于精益生产与六西格玛管理法整合基础上而发展起来的一种新的管理模式, 是企业运营过程实现质量、速度并行快速推进的最佳选择。

二、精益生产与六西格玛管理的整合途径

(一) 理念整合:六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导

精益生产强调精益企业必须有高效率的、好的管理过程 (环境) , 但它不是一副现成的医治企业百病的灵丹妙药, 需要有持续改进的理念支撑, 以使精益生产不断升级。六西格玛管理的基本模式是界定 (定义) -测量一分析一改进 (设计) 一控制 (验证) 一再界定---再改进, 它的最终目的就是要改变每个人的行为方式, 创造出一种能持续发展的、有自适应机制的精益企业文化, 而这种文化乃是实现精益生产持续改进的内在驱动力。

(二) 改进方法整合:DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同

六西格玛管理作为项目驱动型的革新方法, 其优势在于运用各种统计工具, 通过评估当前公司业绩, 确立核心流程, 进而分析流程存在的问题, 识别出产品及过程改进的机会, 并通过设计/再设计流程, 将改进工作纳人新规范以实现持续改进。所以, 六西格玛管理擅长解决由于变差引起的稳定性问题和流程最优化问题等, 而精益生产则更多地应用逻辑思维方式, 其方法的特点是快速、有效, 擅长解决那些无需用大量数据的情况, 如减少更换模具时间、改善生产场地布局、提供实现六西格玛改进硬件工具等方面的问题。它们的协同作用, 可使统计分析与逻辑思维两者在方法论上加以有效结合并发挥取长补短的作用, 从而更有效地识别、消除质量变异和周期过长的浪费。

(三) 业务流程整合:形成持续改进机制

“精益六西格玛”的推进流程, 整体上可分为启动一项目选择一快速流程变革一战略绩效提升一持续性改进5个阶段。在启动阶段, 强调高层领导的高度重视与亲自参与, 建立责权机制;最初项目的选择, 着重于一些与客户关键质量因素以及与创造顾客价值有着最直接联系的项目;快速流程变革聚焦在流程系统和组织的关键问题上, 针对主要矛盾, 快速重新设计相关的关键流程, 初步取得明显收益;以此为突破口, 将“精益六西格玛”管理在关键变革层面全面推开, 进入战略绩效提升阶段, 重新设计战略、产品、流程组织和技术, 奠定精益企业流程再造 (BPR) 的软硬环境和物化基础;第5个阶段—持续性改进, 重在由量到质, 自上而下与自下而上相结合, 推动企业领导行为的变革, 逐步形成优势企业的核心竞争力, 促进“精益六西格玛”企业持续改进机制的形成。

三、实施“精益六西格玛”的注意事项

(一) 加强沟通

在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中, 沟通能起到非常重要的作用。加强沟通, 能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播, 减少实施的阻力。

(二) 重视理念的转变, 塑造“精益六西格玛”企业文化

“精益六西格玛”强调以事实为依据, 以数据为基础, 与传统的粗放、经验式管理相比, 它对员工的要求更高、更严格。所以, 推行“精益六西格玛”的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力, 培养精细管理的意识和思维。如果没有形成倡导注重事实和数据的氛围, 有可能导致这种管理模式推进的中途夭折。

(三) “精益+六西格玛”不等于“精益六西格玛”

精益生产与“六西格玛”管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论, 因而, “精益六西格玛”不是两种理论方法的简单叠加, 如果是两种系统的并行合并, 结果只能产生1+1小于2的效应。“精益六西格玛”管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构, “精益六西格玛”是精益生产与六西格玛管理深层次整合的结果, 也是一种新的管理理论与方法的尝试。

摘要：文章阐述两者整合的理论基础及整合途径, 提出六西格玛精益管理体系将极大地改进企业生产过程和产品的质量, 改善生产过程的效率和效果, 最终达到增进顾客价值, 提高企业业绩的目标。

关键词：精益生产,六西格玛管理法,整合

参考文献

[1]、魏中龙.杰克·韦尔奇与6西格玛管理[J].商业文化, 2002, (4)

[2]、 (美) 迈克尔·L·乔治编著.方海萍, 魏青江译.精益西格玛[M].机械工业出版社, 2003

也谈精益生产与六西格玛管理 第5篇

精益的思想起源于上世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司，丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以越来越少的投入获得越来越多的产出。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”。并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费(寻找零件等)、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。其常用的工具有：单件流、拉动系统(看板)、准时生产(JIT)、价值链管理、TPM(全面生产维护)、SMED(快速换模)、生产线均衡、错误防止、工作场所组织(Workplace organization)等。

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。

精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

二、精益生产的创新之处

1. 以人为中心

精益生产强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发人的主动性和协作性，最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧。

2. 降低库存、消除浪费

精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进。

3. 严把质量关

精益生产认为产品质量是创造出来的不是检验出来的，认为“一切生产线外的检查、把关、返修都不能增加附加价值，反倒是增加了成本，是一种无效与浪费”。

4. 拉动管理

精益生产强调以最终用户的需求为生产起点。组织生产线依靠看板(Kanban)传递需求的信息。用后道工序开始按反工艺流程向前道工序，环环相连，层层连接，把生产紧密地联系起来，生产与市场需求数量一致的产品。

三、六西格玛历史

在上世纪70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997% 或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(TotalCustomerSatisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(BlackBelt)和绿带(GreenBelt)的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。

Motorola的“七步骤方法”(SevenStepMethod)，“不断改善”(ContinuousImprovement)和客户完全满意(TotalCustomerSatisfaction)都是取材自TQM(全面优质管理概念)。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”(99.999%)品质要求。

三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210(大约四

西格玛)减少到百万分之32(5.5西格玛)，在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司(后与霍尼维尔合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克.韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

六西格玛改善方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制;而用于研发设计的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验证或I-识别、D-设计、O-优化、V-验证，

四、精益思想与六西格玛思想相似之处：

两者都需要高层管理者的支持才能保证成功;

两者都属于持续改进的方法;

两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程;

两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费;

两者都采用团队的方式实施改善;

两者都具有显著的财务效果。

五、精益生产和六西格玛的差异：

1. 对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不能实现，或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持，这也是众多企业家担心的“反弹”;六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润，对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的DMAIC循环活动，并不是说处于3西格玛以下的企业不适合推行六西格玛，事实上它适合于各行各业不同水准的企业。

2.思想范畴不同。精益立足于拉动式的准时化生产，消除的是在企业生产活动中产生的在工在库的浪费，精益思想追求的是用最佳的资源配置来最快的满足顾客的要求。六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程，在没有界定问题的核心之前，避免盲目行动，如同现代管理中的戴明循环一样，六西格玛所倡导的 DMAIC成为企业解决核心问题的思想武器，企业应用六西格玛既可以解决直接生产部门的问题，也可以解决研发、销售以及采购等间接生产部门的问题，精益生产是企业运用六西格玛法消除企业生产中浪费的一件利器。

3.解决问题的出发点不同。精益生产以减少7种MUDA为核心目标，直接对症下药，六西格玛则从顾客的要求(VOC/VOB/COPQ)出发，(六西格玛的六大特征)，通过自上而下的政策方针展开，列出所有需要解决的课题，从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施。

4.对财务效果的认识不同。精益生产方式的实现，因为7种浪费的消除或减少，主观上对企业的财务经营产 生贡献，客观上这种贡献的大小对企业财务环境的影响没有经过科学分析和规划(财务贡献或许是微乎其微的)，六西格玛的一个直接特征就是以财务成果为中心，运用帕雷托法则选择最能为企业带来利润的课题来实施，也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。

5.系统化的工具使用。精益生产在解决问题时更多地依赖专家的经验，应用了顾客价值流分析，动作分析和时间测定，工厂设施布置技术，Jidoka(自动化)和防错法，多能工的训练，5S/TPM等多项技术。六西格玛法可以应用包括上述工具在内的一切可以应用的工具，但不是各种工具的简单堆砌，而是逻辑性地将各种工具有机地结合在一起，掌握了这一方法，既是不是某一领域的专家，也可以快速地逼近解决方案。

6.统计知识的应用。相比精益生产而言，六西格玛法应用了大量的统计技法，通过对指标进行量化和分析，来验证你所作出的判断，从而避免解决问题时的凭经验，凭直觉，或者想当然。经验固然重要，六西格玛法集中了团队组织中全体智慧，把实际问题转化为统计问题(建立数学模型)

现在越来越多的公司已经把两者结合，即所谓的“精益六西格玛”， 而实际上两者也确实有不可分割的联系，比如在工具方法里都强调5S的重要性，把它作为实施的基础。

六、精益六西格玛在国内效果不佳的原因

由于中西方文化的差异，中西方管理基础的差距，重视程度及资源投入的差距，以及对理论内涵理解的偏差，精益生产与六西格玛在我国的应用仍处于曲高和寡的状态，表现为一方面是尝试应用的企业数量少，另一方面是多数应用效果不理想，尤其是资金和人才相对受限情况下的中小规模企业。

笔者认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述原因外，二者没有有效结合并找到更好的切入点是应用不理想的一个重要原因。从二者各自核心思想看，精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量的持续改进。质量、效率、成本在管理过程中尤其是生产过程中相互伴随密不可分的，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进效果。

精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉。比如精益生产方式两大支柱之一的JIT(三及时，或称准时制)其重要依托是可靠的产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化(包括人的因素的自动化)其特色是自动防错装置，目的是保证质量的高效率。从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT指令就可纳入六西格玛方法度量。另外，二者在成本与浪费方面均有关注，只是角度有所区别。精益生产与六西格玛除交叉部分外，各自均有相关理论方法和特色应用模式。如精益生产强调的均衡生产、JIT拉动式、看板工具、5S基础、改善活动等。如六西格玛独特的度量方法、六西格玛项目模式、绿带黑带等组织模式等。

精益生产是一种综合的管理思想，设计企业内部的流程以及企业外部的供应商和客户组成的供应链系统，为了使系统连续地创造价值，精益生产不断创新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它强调包括供应商和顾客在内，以及企业内部一线员工的共同改善活动来消除整个供应链上不增加价值的浪费。它不强调改善的大小，也不把财务效益作为改善的重要标准，它视企业的经营活动为一个“系统”，任何细小的不良都将影响系统的运作效率。

精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。虽然复杂，却也有着很多简单的改善工具，它可在基层面也得到很好的实施。在改善方面，它的速度更快，但由于系统的复杂性，所以在实施上也较难，如果没有专家辅导，则容易做成形式，很多公司的5S到最后就变成了大扫除活动就是一个明显的例子。而六 西格玛是一个高级的改善工具，模式固定，实施较容易，但它缺乏对流程和供应链进行系统性改善的管理思想。它的实施需要参与人员具有一定的知识水平，这限制它在企业内进行大范围的推广。

六西格玛作为一个有着相对固定模式的改善工具，它是强调通过寻找一些难点，按照既定的步骤进行改善,相对而言，它缺乏对经营活动的恼改善效果的重要指标。这使得六西格玛在实施过程中出现一味地追求财务效益和忽略了对流程和价值链本身的改善。虽然它将统计知识作为一个封闭的黑匣子来处理，但由于本身的核心也是统计知识，所以它很难运用到操作员工的层次。

精益西格玛管理 第6篇

1现阶段我国建筑施工企业面临的挑战和困境

根据国家发改委公布2012年1月～12月新开工和施工项目概况,数据显示,1月～12月,新开工项目计划总投资240 344亿元,同比增长22.5%。全社会固定资产投资增长较快,但是新开工项目数量却出现大幅减少,而建筑施工企业的数量却在不断增加。同时世界优秀的建筑集团不断加入国内工程竞争中,于是在工程投标阶段企业的选择余地很小,特别是在邀请招标中,很少有施工企业拒绝招标方邀请不参加投标的情况,这样就失去了优化管理的空间,单纯为企业生存而经营,不利于企业做大做强。

监管和政策的不完善引发质量问题。面对如火如荼的房地产市场,施工企业只是作为代加工者的角色出现。由于监管不到位和相关政策不完善,使得建筑市场秩序存在许多问题。巨大的利益被固有集团分割,而真正建造建筑实体的施工企业的利润空间被业主方逐渐压缩,这也使得施工企业对建筑产品质量的关注度逐渐减弱。层层分包、多种形式的转包,使得施工企业为了获取所剩无几的利润而牺牲质量。

粗放型管理模式致使企业效益下滑。建筑企业良莠不齐,规模各异,差异明显,其中不少资质较差的企业为取得低成本优势而采取粗放型管理模式,也有许多品质较好的企业由于管理手段和方法陈旧或管理不善,使得施工过程中出现材料浪费,库存、施工现场布置不合理,工艺流程得不到保证等等诸多问题。

建筑施工市场竞争程度的日益白热化。市场经济的淘汰机制将逐步使那些缺乏创新能力和竞争手段的企业退出市场,从而强行平衡供求关系,实现优胜劣汰。对于那些力求在竞争中立于不败之地的建筑施工企业,欲想在激烈的竞争中生存、发展、壮大,立足企业内部管理状况的改进和经营效益的提升,引入科学的管理方法是解决问题的有效途径。

2精益管理与六西格玛法的有机结合

多年来,企业科学管理得到了极大重视,管理水平不断提高,但管理问题的出现和管理方法的改进同样是无穷尽的。根据当代世界管理学界和企业界成功理论和实践经验,挖掘企业内部管理的潜力,解决企业内部管理死角的关键是:1)日趋追求管理内容和目标的精益化;2)日趋重视对整个运营过程的有效控制;3)不断追求全面质量管理过程的完善和全面质量控制的深化。

精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加,而是二者的互相补充、有机结合。六西格玛法的关注焦点是减少变异,而精益管理的关注焦点是减少浪费。二者的有机结合对于困境当中的我国建筑施工企业意义是巨大的。建筑企业的生命是建筑产品的质量,六西格玛法对产品的质量控制已得到国内外众多领域的实践验证。同时精益管理的本质就是利用更少的资源来完成更多的事,包括更少的人工工日、施工空间、机械设备、工期、废品。这使得施工企业从业主的视觉明确了价值,同时也保证了企业的利润空间,使得企业处于良性发展的轨道之中。施乐公司在2002年将六西格玛法和精益管理整合在组织内实施,并将该计划命名为“施乐精益六西格玛”,获得了不菲的收益。

按照所能解决问题的范围,精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,理论界将精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

精益管理与六西格玛法的结合试图透露出这样一个管理理念,即细节把握和程序控制的高度统一。前者涉及到管理空间的定点定位;后者涉及到管理时序的前后衔接。细节出效益,程序出质量。这两个瓶颈问题的综合管理和联合处置将使企业管理出现新的转机。而对建筑施工企业来说,这两个要求的结合实际上是长期以来的管理上的一个“短板”。

3精益六西格玛管理对建筑施工企业的适用性

1)精益六西格玛在目标决策阶段的应用。

在精益方式中,目标市场是限定的,企业清楚自己不想要哪些客户。目前,绝大部分的施工企业都希望尽量多地参与投标,并且所有的工程投标都中标,或者至少大部分都中标。然而,这使得目标决策变得混乱,增加了企业的投标成本以及丧失工程的机会。而在精益管理方式中,投标目标通常是限定的,企业明确不应该参与哪些工程投标竞争,例如资信较差的业主、劳动密集型工程、较偏远的工程所在地。当然它的前提是企业本身的技术力量强,拥有良好的工程业绩,甚至拥有一些专利技术或专有工法,才能运用精益管理的思想主动地选择投标项目。

2)精益六西格玛在建筑施工阶段的应用。

随着我国高层、超高层建筑的增加,使用者对建筑功能要求的多样化,钢结构、新技术、新材料的应用,这使得建筑施工越来越向着装配化、工业化发展,建筑业成为一个高集合度的复杂工业,但也使其拥有了高速、标准化生产的可能,这成为精益六西格玛在建筑施工企业应用的基础。施工中可以运用六西格玛法的DMAIC改进过程并且融入精益思想减少投入,消除过程中的浪费。a.定义。明确业主的需求并界定那些对企业利润和企业影响力大的业务。例如进行标杆分析、质量屋都可以识别和明晰业主的需求。b.测量。由于六西格玛法是和财务密切联系的,测量阶段应该准确量化基础、主体、装饰各分部分项工程产生的外部损失的实际成本。而在这其中,精益管理的核心就是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,创造出尽可能多的价值,为业主提供良好的产品和及时的服务。精益管理的目标可以概括为:企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度。施工企业生产活动中的浪费现象很多,常见的有:错误——提供有缺陷的建筑产品或不满意的保修服务;过度加工——实际上不需要的加工和程序;多余搬运——不必要的材料、设备移动;等候——因施工中的流水施工队伍不能按时完工或紧后工作不能按时移交工作面而等候;多余的运动——一线施工人员在工作中不必要的动作努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。

3)分析阶段。

在分析阶段,管理组织要找出测量阶段认定的问题,这时需要管理人员运用控制图、关键质量特性树、数据挖掘、百万机会缺陷数、故障模式及效果分析、过程西格玛值、头脑风暴法多种工具和方法量化分析数据。

4)改进阶段。

以上阶段的分析结果为基础,从4M1E(人、材料、机械、方法、环境)五个方面进行改进,这对于管理人员和企业从业人员要求较高,需要绿带和黄带人员进行。

5)控制阶段。

在这个阶段新的更高水平的绩效能够维持,而且使得之前的问题不会重现。这个阶段要激发一线施工人员的主动性和积极性,运用精益思想对所有职工形成合作态度,没有地位差别。

4建筑施工企业应用精益六西格玛法与管理改进

按照精益六西格玛的要求,建筑施工企业的管理需要从以下几个方面予以改进:

1)强化施工企业与设计单位的战略协同。传统的设计人员努力设计定制的输出来满足不同的业主,而往往不考虑施工的可操作性。具有精益思想的设计者常常会考虑建筑产品的可制造性,这被称为“面向制造的设计”或“面向装配的设计”。这会大大提高施工中的工作效率,减少干扰工期、成本和质量的不确定因素。2)重视高级管理人员的培养和人才引入。六西格玛法需要拥有六西格玛角色:大黑带、黑带、绿带、黄带等,这对于我国建筑施工企业推行精益六西格玛法是一个难点,培训是解决实施人员缺乏的途径。随着项目和方法的实施,职工队伍得到改进,使企业进入良性发展的轨道,获得越来越多的经济效益和社会效益。3)改进一线施工人员的工作态度和技能。我国现阶段施工人员组成知识层次较低,多数为农村务工人员,没有经过系统培训,工作中出现错误的几率很高。而精益六西格玛法对于职工的要求变为让职工发现和解决问题,这就需要建立一个拥有专业技术的稳固的一线工作团队。建筑施工企业应该树立以人为本的理念,高度重视人力资源的开发与管理,力求一流员工,一流关爱,一流培养,一流技能,从而达到六西格玛全面过程管理的本质要求。4)增强对三大管理目标控制的自律性。质量、成本、工期是建筑施工企业始终应该追求的三大目标,但目前的现状是企业宁可牺牲质量来追求利益获得短期效益,始终处于被监督、被管理的角色。而精益六西格玛管理可以使施工企业进入低投入、高产出,保证建筑产品质量,提高企业实力和信誉的主动管理模式。这就要求建筑施工企业把质量控制作为一种自觉行为,使质量目标成为每一个岗位,每一个工序、每一个员工的内在追求,从而降低监控和验收成本,为质量保障奠定坚固的基石。5)改善价值链中供应商的选择与合作。当采用包工包料方式承包工程项目后,建筑施工企业拥有材料、设备采购权,传统的做法是企业进行多家采购,认为这样可以获得低价,并可以确保有广泛的选择余地。但在精益六西格玛法中,由于施工企业希望获得小批量高频次的平稳供货以减少存放材料的空间及降低保管费用和损耗,供应商会被视为团队的组成部分。但小批量高频次的平稳供货对于供应商来说,只有足够大的订单才值得去接受这样麻烦的供货方式,所以从独家采购100%的需求就使之成为可能。在这样的大订单之下,施工企业可以期望供应商提出更高的折扣、更适宜的批次、更高的质量。同时为了谋求长期合作,供应商会更关注产品质量,使得施工企业进货检验,过程抽检更为简化,节省开支,节约时间。

5结语

精益管理和六西格玛法是通过国内外知名企业的实践验证的良好管理方法,尽管二者的结合在国内应用的还比较少,但建筑施工企业的工作对象和工作方式拥有大工业集成化生产的特点,具备应用的空间和可能性。二者的有机结合一定会帮助我国建筑施工企业走出发展瓶颈,步入国际竞争舞台。

摘要：针对我国目前建筑施工企业在激烈市场竞争中面临的外部环境和内部管理困境,将精益生产理论与六西格玛对产品质量的控制过程相结合的原理应用于建筑施工企业管理之中,讨论了这种结合的可行性,分析了精益六西格玛法在建筑施工企业管理中的应用策略,以期提高施工企业管理水平。

关键词：精益六西格玛,建筑施工管理,适用性

参考文献

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[2]托马斯.伯特尔斯.六西格玛领导手册[M].北京:电子工业出版社,2002.

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精益西格玛管理 第7篇

1 精益六西格玛管理概述

1.1 精益六西格玛管理的历史

六西格玛 (σ) 管理是一种基于客户需求和组织经营战略的持续改进的管理模式, 它起源于20 世纪80 年代中期的美国摩托罗拉公司, 发展于杰克·韦尔奇时期的通用电气 (GE) 。

1.2 精益六西格玛管理的特点

六西格玛管理最初是一种着眼于提升质量的过程改进方法, 它通过对现有过程进行定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve和控制Control (简称DMAIC流程) , 建立并实施以测量为依据的战略, 对实际问题进行量化分析, 将精益生产与六西格玛相结合, 通过实施六西格玛项目, 减少变异、消除浪费、提高效率, 从而实现对人、财、物的集约化管理。

2 精益六西格玛项目的确立

根据六西格玛项目的特点, 我们选择了某电力企业以提升电力继电保护设备管理作为对象, 从电力继电保护设备管理各个方面寻找需求, 利用六西格玛精益管理提升继电保护设备管理水平。

电力继电保护设备的基本任务是:当电力系统发生故障或异常工况时, 有选择性、快速、灵敏、可靠切除故障, 解除异常工况, 以减轻或避免设备的损坏, 确保供电可靠性。电力继电保护 (包括安全自动装置) 设备的安全可靠运行对保证电网的安全稳定至关重要。继电保护的正确动作是防止和限制电力系统大面积停电的最基本、最重要、最有效的技术手段。

鉴于继电保护设备的重要性, 设备故障退出时间一直作为衡量设备管理水平的重要指标。因此降低继电保护设备故障退出给电网稳定运行带来的风险, 及时消除设备缺陷, 将为电网安全稳定运行提供保障。通过调研发现, 目前存在继电保护设备备品备件管理的不科学, 备件储备数量及类型不齐全, 而部分备件大量重复储备造成资金浪费等问题。最终确立精益六西格玛项目名称为“电力继电保护备件优化管理”。

3 精益六西格玛项目的开展

3.1 精益六西格玛项目的前期准备

首先对项目成员开展六西格玛管理理念、知识、流程的培训, 对项目进行指导, 明确职责分工。确定阶段工作计划, 制定团队会议及沟通制度。

项目团队按照六西格玛管理DMAIC流程, 首先确立了项目立项书。确立本项目将努力优化备件库, 降低缺陷消除时间, 减少备件库存浪费。项目指标定义为“平均处理缺陷时间 (简称消缺时间) ”, 根据经验初步得出缺陷处理时间现状为6小时, 目标为4小时。

项目团队利用电力企业EAM系统对该公司2007—2011年发生的继电保护缺陷统计, 作为基础数据。根据历史数据分析, 近5年继电保护设备CPU插件和电源插件占硬件消缺时间的34%, 而且呈上升趋势, 因此将CPU插件和电源插件作为改善对象, 即确定了具体目标 (y) 的定义:CPU和电源插件缺陷处理时间优化。数据分析结果如图1所示。

3.2 精益六西格玛项目的实施

项目团队采取头脑风暴法, 集思广益, 充分发挥团队成员的智慧, 对项目涉及的内容进行细致的统计和分析。项目经理每月召开推进会, 六西格玛管理专家 (黑带) 每周组织团队沟通, 跟踪进度, 形成PDCA良性循环。

项目团队利用六西格玛分析工具, 经过测量和分析阶段, 了解到了真实的y现状, 缺陷处理时间平均值为20.2小时, 并且存在多个极端变异点 (如图2所示) , 因此修正了立项书, 将项目指标“平均处理缺陷时间”中的现状由6小时修改为20小时, 目标由4小时修改为14小时。

接下来项目团队利用IPO图, 分析出共9个影响消缺时间的因素, 对5年间发生的所有缺陷各个环节时间进行了统计分析, 找出关键因子 (X) :备件的可得性和易得性。通过对备件可得性和可易得性进行“头脑风暴”讨论, 并利用鱼骨图从人、机、料、法、环五方面分析影响X的主要因素, 发现约36%的缺陷发生时没有备件, 平均每次消缺的准备备件的时间占总工作时间的79%, 而5个极端变异点占缺陷总统计时间的48%, 其直接原因则是由于缺陷发生时长时间等待厂家直供备件, 因获取备件时间延长而大大提高了消缺的平均时间。因此, 消除导致极端变异的原因至关重要。关键因子X分析如图3所示。

项目团队从备件的日常管理、缺陷设备供应商管理、缺陷设备投运年限、消缺人员技术能力等各方面利用帕累托图、散点图进行深入、全面的分析, 最终分析出变异点产生原因, 并细化为一、二级原因进行了的分类, 并制订了相应的改善计划。通过分析认为, 缺陷设备供应商管理问题较为突出。不同厂家设备消缺时间统计分析如图4所示。

3.3 供应商管理问题的解决

在项目实施过程中通过对大量数据的统计分析, 可以得到两个主要结论。首先, 该公司目前备件库存基本没有起到确保备件及时提供的作用。其次, 缺陷设备供应商管理问题是极端变异点产生的主要因素。

项目组对电力企业的供应商管理现状进行了分析, 得到如下结论:

(1) 目前各大电力企业都在开展管理信息化平台建设, 如国家电网公司的PMS, 各企业均建立了ERP系统。但物流信息化平台不完善, 对于应急物资如备件的管理信息化程度不高, 备件的类型、数量、存放位置及具体属性很少在信息系统中体现。

(2) 备品备件的采购和使用情况无法与ERP系统中设备运行台账和缺陷台账关联, 造成备品备件需求统计原始、粗放, 难免造成遗漏或重复购置。

(3) 电力企业与设备供应商之间信息极端不对称。供应商很难得到电力企业设备运行情况、备品备件储备情况和缺陷处理情况等具体数据信息, 供应商也极少就生产线变更和备品备件供应不足等情况与电力企业进行信息沟通。

为解决供应商管理问题, 项目组召集3个大型继电保护设备供应商进行了约谈。通过约谈, 制订了现阶段设备备件供、需情况沟通机制, 在现有的条件下解决供需信息不对称的问题, 以求降低在备件购置过程中因“牛鞭效应”带来的影响。

通过约谈, 明确了与主要供应商联合备件储备方式, 协商紧急订货交付时间。并与三大供应商确立了“我公司在运设备情况与三大厂商设备生产情况、储备情况”的定期沟通机制 (如图5所示) , 为各类备件的及时储备、合理储备提供了依据。为避免极端事件发生提供了保障。

在改进阶段项目, 团队制定了以“加强供应商管理”为核心的五大类改善行动 (如图6所示) , 并最终将改善行动分解34项可追踪的实施步骤进行, 按照时间节点实施改进。

3.4 其他改善措施及取得的主要成果

(1) 改善行动固化为管理规定和办法, 完善了保护备件管理规定、拓宽了备件管理台账维度、制定了继电保护专业缺陷库管理规定, 使备件管理更高效。

(2) 明确并归类三大供应商电源及CPU插件通用性, 并利用不同型号装置CPU插件通用性能采用储备芯片代替储备CPU插件方式, 降低备件储备量, 提高备件购置合理性 (改善前后对比如图7所示) 。

(3) 根据项目分析出的各类缺陷设备的特点, 制定了早期设备、国外设备、在产常规设备、备件储备地点等备件储备策略, 细化了各类备件储备的原则, 提高了储备备件合理性 (如图8所示) 。

(4) 设立“每月缺陷分析日”, 加大技术培训力度, 利用保护专业缺陷库定期开展培训, 提高了消缺人员的技术水平, 减少了缺陷处理的时间。

3.5 改进方案跟踪

六西格玛是一项持续不断的改进活动, 项目团队把取得的项目成果用于备件管理中, 不断巩固成果, 通过跟踪各项指标, 以确保项目最终目标的实现。

4 精益六西格码项目实施带来的积极影响

4.1 精益六西格码项目在电力企业落地带来的影响

项目在实施过程中成立了项目推进小组, 加强了人、财、物的集约化管理, 加强了针对重点问题的相关单位的沟通与协作。加深了项目组成员用数据说话、抓住最关键因素的理念, 提高了分析问题、解决问题的方法。

通过项目的实施, 进一步促进了精益六西格玛理念与电力企业文化相融合。经过项目的培训阶段和实施阶段, 项目团队成员了解到六西格玛管理是一种“追求完美、持续改进”的理念, 这与国家电网公司“努力超越、追求卓越”的企业精神不谋而合。将精益六西格玛理念与公司企业文化相结合, 有助于提升员工对精益六西格玛理念的认识, 更有助于精益六西格玛理念在公司的进一步深化应用。

4.2 精益六西格码项目在电力企业的推广

电力继电保护备件优化管理项目的成功实施证明了精益六西格玛理念是可以在电力企业成功应用的, 并且这种理念可扩展到生产管理各领域, 形成下一周期的项目开展。

在推广时, 可通过公司决策层制定管理目标与基层员工提出生产中发现的问题相结合的方式广泛收集项目提案。从项目实施情况看, 新提案的完成周期一般不超过一年, 项目实施前可将上一批项目组成员分散, 与新参与人员结合形成新的项目组, 并针对新的项目展开培训, 分定义、测量、分析、改进、控制五个阶段对项目进行评估, 确保项目达到预期目标。

通过项目在电力企业的不断推广, 把精益六西格玛管理理念扩展到生产管理各领域, 营造良好的精益六西格玛推进气氛, 逐步形成“消除浪费、提高效率、集约管理”的工作风气, 为打造世界一流电力企业助力。

摘要：本文介绍了利用精益六西格玛提升电力系统继电保护管理的项目实施过程。在精益六西格玛项目的实施过程中, 利用六西格玛分析工具研究了继电保护缺陷处理效率的影响因素, 确定了继电保护备品备件管理作为改善对象。在改善行动阶段, 借助供应链管理相关理论确定了备品备件储备策略, 通过一系列措施的实施, 取得了明显的效果。利用精益六西格玛提升管理水平的方法也值得在电力企业中推广。

关键词：六西格玛,电力,继电保护,备品备件,供应商管理

参考文献

[1]吴勇.浅谈电力企业物流管理信息化建设[J].工商管理:经济视角, 2011 (1) :63.