无论是开展项目，还是记录工作过程，都需要通过总结的方式，回顾项目或工作的情况，从中寻找出利于成长的经验，为以后的项目与工作实施，提供相关方面的参考。因此，我们需要在某个时期结束后，写一份总结，下面是小编为大家整理的《erp沙盘模拟经验总结》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：erp沙盘模拟经验总结
ERP沙盘模拟经验总结
ERP沙盘模拟学习体会
这个学期我们学习ERP沙盘模拟课程，我们班分成6个团队，每个团队组成一个公司，各公司CEO(首席执行官)、CFO(首席财务)、市场经理、生产经理和采购经理。每个团队经营一个拥有的销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事6个会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，在体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。在这学期的学习与实践中，我们将遇到企业经营中常出现的各种典型问题，必须一同发现机遇，分析问题，制定决策，公司才能保持成功及不断的成长。开始时首先要充分了解游戏规则，老师给我们讲了游戏的规则，可惜的是我组的7成员在比赛前一天才开始去了解游戏规则。在整个学习中，因没有做好公司全6年的总战略，处于被动中，走一步算一步。而每一步的决策都会影响到下一步的经营，从而影响整个盘局。第一年就因对市场分析不透，对竞争对手分析不到位，而没有准确的投入相应广告费，只拿到少量的产品订单，造成生产过量，库存过多。
ERP沙盘模拟课程结束了，尽管学习的时间不长，但使我对在专业知识，体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会，如下：
1.团队合作最重要。一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、CFO、财务助理、COO、CIO、CSO、物流总监，CEO需要沉着冷静，充分授权，掌管人员调度，监管进度，统领全局;CFO以及财务助理需要头脑清醒，遵守章程，财务能力强，严把资产的出入;COO需要全程掌握生产动态，生产线的数量，产能的预测;CIO需要眼观六路，耳听八方，时刻关注市场动态，取得各种信息;CSO需要有胆识，敏锐的触角，市场分析能力强，预测能力强;物流总监需要根据订单及产能准确订购原材料，尽量少占用现金流，使利润最大化。在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。如果CSO没有对市场进行详细的分析，就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场;不知道开拓什么产品和市场，COO就无法排出正确的产量，也无法判断是否应该更新生产线;不知道排产和生产线的具体情况，物流总监就无法正确的更新材料订单;材料订单计算的不精准，又直接关系到CFO的现金预算状况。而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。由此可见，整个7个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的沟通和信任。需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。一旦出现问题，首先想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在他出现错误之前自己没有及时提醒。
2.胜不骄败不馁。因为经营这样一个“企业”要有一种坚忍不拔的毅力，保证企业财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余，说明资金没有运转，没有得到最充分的利用;资金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。最为关键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境跳出这个漩涡非常困难并且需要时间，而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。要想有钱必须多卖出产品，要多卖出产品就要多上生产线、多上原料，要多上生产线多上原料又必须有钱，所以它就是这样的一个环形结构。要扩大这个环，关键就要看从哪儿打开这个环，而又不至于使整个环碎裂。考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒，胜不骄败不馁。
3.在犯错误中不断学习。“一将功成万骨枯”，这句话除了批判战争的残酷性外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题——那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的。任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的历练，固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。 但是在沙盘模拟训练中，我却认为多犯错误收获更大。不管犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。
4.构建战略思维。原以为战略思维只是一个企业的领导者制定的企业发展方向，是一个很概括、不好度量的概念。通过学习，我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即要从整体上来思考问题，而不仅仅是只考虑自身部门的问题。另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过模拟，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任。学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策。
5.受用于群体决策。一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织集体智慧的较量。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责做事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并且是没有发展的。在这点上，我们组成员犯下了一个比较大的错误，更多的时候是各部门内部商议一个决定，然后等待CEO的决策。慢慢的我们发现了这个问题，在后期的模拟经营中，虽然我只是个物流总监，但我在其他部门的问题上也提出了自己的很多意见，相信在这个团队中我发挥了重要的作用。 大家都是第一次接触ERP沙盘，有很多地方都没有估算好。在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛，加强了同学之间的沟通与理解，体验了团队协作精神。ERP沙盘模拟将抽象的书本知识和案例，变为对真实商场的生动模拟，让我真正懂得了经营管理绝对不是僵硬的，开拓市场需要有敏锐的观察力和胆识，财务和生产需要精确的计算。我也真正认识到企业经营的艰辛，真正体会到做CEO的不易——作为企业的CEO，需要有很好的沟通、协调和知人善任的能力，需要高超的管理技巧与能力以及先进的管理理念，既要站在战略的高度，为企业的发展指明方向;又要站在企业实际运营的角度，照顾到企业各个部门的方方面面，最终使企业价值最大化。随着中国经济的快速发展，经济全球化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验让我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。
因为角色的扮演，调动了我们组七个人的积极性，把它当做一个游戏去“玩”。这是我们第一次接触沙盘，没有任何的经验，对一些游戏规则理解的不是很透，我们学的是工程，对财务方面知之甚少，这些都对我们公司的运营极为不利，虽然我们做了四年的战略规划，但是在占领市场的战略上出现了脱节，没有及时调整战略，财务没有做好合理的预算，最后在第二年公司破产，CEO和CFO负主要的责任。
第一年，有占领市场老大的意识，但由于没有对竞争对手了解透彻，所以在投广告上成本过高，生产总监和采购总监没有计算好，付出了不必要的成本，第一年的产量跟不上而违约。第二年，由于第一年的投入过大，造成现金流短缺，权益减少，贷不到款，在公司的二年的经营当中，只在本地市场打了广告，而区域市场却还没有打广告，导致销售的收入减少，利润减少，权益下降，权益为五。第三年，在现金流短缺的情况下，加上还利息和各种费用的支出，大家一致同意贴现，把厂房买转租，然后贴现，在不断贴现的情况下，第三年最后还是破产了。但是我们为了了解更多，学习更多。 经验教训
整体战略方面：事先要了解游戏规则，评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略，预测市场趋势、调整既定战略。
RD方面：产品研发决策，必要时做出修改研发计划，甚至中断项目决定。 生产方面：选择获取生产能力的方式(购买或租赁)，设备更新与生产线改良，全盘生产流程调度决策;匹配市场需求、交货期和数量及设备产能，库存管理及产销配合，必要时选择清偿生产能力的方式。
市场营销与销售方面：市场开发决策，新产品开发、产品组合与市场定位决策，模拟在市场中短兵相接的竞标过程，刺探同行敌情，抢攻市场、建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策。
财务方面：制定投资计划，评估应收账款金额与回收期，预估长、短期资金需求，寻求资金来源，掌握资金来源与用途，妥善控制成本，洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金，分析财务报表、掌握报表重点与数据含义，运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策，如何以有限资金转亏为盈、创造高利润编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益。 团队协作与沟通方面：如何在立场不同的个部门间沟通协调，培养不同部门人员的共同价值观与经营理念，建立以整体利益为导向的组织，这是重点，也是。难点。
感受和想法
通过此次的ERP沙盘模拟的学习，最大的感受，就是“决策是如何影响结果的”，以及在市场中你要熟悉它的“游戏规则”并且认真地遵守这些规则。“数据很重要”给我们留下了深刻的印象。就要对市场有着准确地判断，但是判断的依据就是数据了，经过此次的企业经营的模拟训练中，了解了企业的经营运作过程，树立了良好的全局意识，认识到了ERP系统在企业管理中的重要作用。从实训课程中学到了很多书本上没有的东西，为步入社会顺利开展工作打下了坚实的基础。还从而领悟到，游戏就是生活，每个人应做好自己的人生规划，不要走一步算一步，做好每一天，为以后的成功铺下基石。机会总是给有准备的人的!
09工管班 陈智
学号：
14092800280
第二篇：ERP沙盘模拟经验总结感悟
ERP沙盘模拟作为CEO的心得感想
为期一天半的ERP沙盘模拟很快就结束了，由原来的懵懂求教到现在的随心应手，我们从中受益匪浅，令我们感到欣慰的是，我们组成为了第一名，这完全归功于组员们的齐心协力和默契配合。而我，有幸成为了U01组(到海边跳海)的CEO。
一开始，我们只是通过老师介绍ERP的知识，但这并不能提起我们的兴趣去进行模拟。面对这种情况，让他们打起精神一起模拟成为了我这个CEO的工作重点。因为ERP是角色的扮演，这成为我调动了我们组积极性的基础，让把它当做一个游戏去“玩”。在玩中慢慢的产生成就感，沟通是次要的，要他们有成就感才是重中之重。这让我们团结在一起，为成为第一而奋斗!
这是我们第一次接触沙盘，没有任何的经验，对一些游戏规则理解的不是很透，于是在一开始的试验阶段，我们努力经营，在初期熟悉软件阶段取得成绩。不出乎我的意料，在之前做了充分准备工作的情况下，我们取得了好成绩。这个结果，出乎我们的意料，我们更有信心去经营好这家公司，在强大的精神信念的支撑下，我们开始了正式的经营。采购、生产、销售环环相扣，一着不慎满盘皆输，但我们缜密计划、一丝不苟，终于取得了更好的成绩!在正式的经营开始之前，我召集组员们开了一个会分配了任务，必须实现的经营目标。经过小组五位成员对市场预测的透彻而准确的分析，我们的实施过程如下：
生产总监，第一年开始研发P
1、P
2、P3，安装安装2条全自动化生产线和7条手动生产线;第二年，尽量将所有产品卖出去，继续生产P
1、P2，以P2主打所有市场，继续研发P3，有意识地将P3的生产纳入总体生产战略规划;
采购总监，依据生产总监的转产和生产计划，准确地计算出R
1、R
2、R3的需求量并提前一个季度采购，以避免因材料延迟而违约或紧急采购的情况出现。两次转产也大大增加了我们采购总监的工作量，为了跟上工作进度，更为了团对的荣誉，采购总监主动加大了工作力度，事实证明，采购把任务做的相当出色。
市场总监，在第一年的经营教训后，对广告策略的运用更加娴熟，合理的广告安排为我们拿下高产的订单作出重要贡献!
财务总监，做好了每一笔资金的流入与支出，并对资金的需求与缺口做了详细的预测与分析，折旧费用、产品研发费用、生产线改造费用、市场开阔费用等等复杂而烦琐的工作，对财务的专业知识和心理素质是极大的考验。以长贷增加固定资产，从没有贴现或短贷的情况出现。每次还贷和年末是财务最紧张的时候，但一个优秀的财务总监总能在关键的时刻发挥作用，当企业最危难的时候，财务都能给我们吃下一颗定心丸。
经营状况：
第一年，在了解规则之后，我们开始了大量的计算，算出合理的长期贷款数额。租借厂房(大厂房容量
5、中厂房容量4)、安装生产线，把主要生产和研发能力放在P
1、P2和P3上，放弃P4所有的研发和生产，放弃柔性生产线(耗时耗钱)，安装2条全自动化生产线(固定生产P2)和7条手动生产线(无转产费，P
1、P
2、P3来回转产)，这些都是我们进行全面计算就贸然采取的战略，同时也是我组成功的基础!但是我们没有市场的意识，没有对竞争对手了解透彻，所以在投广告上成本过低，生产总监和营销总监没有计算好，生产出大量产品，但我们只拿了四个订单，所有好的订单都被竞争对手选走，造成我们企业产品大量积压库存。
第二年，由于第一年生产的产品没有卖出，造成企业现金短缺。在公司的二年的
经营当中，依旧去研发产品、ISO认证和所有的市场，财务总监又没有计算好公司权益，导致权益下降，资不抵债，公司破产。经过股东注资500万后，企业得以重新运营。这次破产给我们小组敲响了警钟，我立马组织开了一个小组会议，分析我们的错误，找到解决办法——加大广告投入，争取拿到好的订单!果然，在后期的订货会议中，我们成功的拿到8个订单，缓解了企业的燃眉之急!
第三年，在成功的拿到8个订单的情况下，由于我们产品库存较多可以立即交货，使得企业在这一年资金大幅度回笼，有了大笔资金，有钱的日子就是舒服，我们又可以研发产品、ISO认证、所有的市场，购买原材料，所有生产线全开加大生产力度，继续加大广告投入。在完成所有订单的情况下，我们又生产了大量的P
1、P2库存，给我们年末订单会议拿下13个大订单夯实了基础!但是此时我们又在原材料的分配计算上出了错，原材料R1剩余，而想生产P3，可是原材料R3不足，购买的R3还在途运输，这种情况下，我只好采取了紧急采购原材料，造成资金额外浪费!
第四年，也就是ERP模拟的最后一年，此时我们对沙盘的了解有个比较清晰的认识，经营上也顺利许多，挽回了不少，利润大涨。今年过后，企业模拟就结束，我们统计了订单的到账期，3季货款到账的订单优先发货，这样我们就可以在第四年结束前拿到这笔钱，避免贴现。同时统计库存和统筹生产保证在满足订单的情况下，所有产品销售一空，避免成本价出售!情况正如我们所计算的一样，我们完成了所有的事，没有一笔订单违约!经过这4年的艰苦经营，最终系统计算出，我们组以2000多的积分位列第一!
团队精神的体现。通过ERP沙盘模拟对抗课程的学习我由衷地体会到团队协作精神的重要性。企业好比一艘大船，CEO是舵手，CFO保驾护航，市场总监冲锋陷阵„„在这里，每一个角色要各司其职，否则大船将经不起风浪的冲击。
个性能力的渗透。性格特点的差异使ERP沙盘模拟对抗课程异彩纷呈，有的小组轰轰烈烈;有的小组稳抓稳打;还有的小组则不知何去何从。个人的个性能力的不同渗透到企业运营管理的过程中，在市场的残酷与企业失败风险及责任面前：是轻言放弃还是坚持到底就是胜利?这不仅仅是一个企业可能面临的问题，更是在人生中不断需要抉择的问题。
在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。
通过此次的ERP沙盘模拟比赛，最大的感受，就是“决策是如何影响结果的”，以及在市场中你要熟悉它的“游戏规则”并且认真地遵守这些规则。“数据很重要”给我们留下了深刻的印象。就要对市场有着准确地判断，但是判断的依据就是数据了，经过此次的企业经营的模拟训练中，了解了企业的经营运作过程，树立了良好的全局意识，认识到了ERP系统在企业管理中的重要作用。从实训课程中学到了很多书本上没有的东西，为步入社会顺利开展工作打下了坚实的基础。还从而领悟到，游戏就是生活，每个人应做好自己的人生规划，不要走一步算一步，做好每一天，为以后的成功铺下基石。机会总是给有准备的人的!
第三篇：ERP沙盘模拟大赛经验总结
2006年6月，我很荣幸地参加了由用友公司培训的沙盘模拟对抗赛。“用友杯”第二届全国大学生ERP沙盘模拟对抗赛是集知识性、趣味性、对抗性于一体的大型企业管理技能竞赛。参赛学生被分成若干个团队，每个团队5人，各代表着CEO(首席执行官)、CFO(首席财务)、市场经理、生产经理和采购经理。每个团队经营一个拥有1亿资产的销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事6个会计的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，在游戏般的比赛中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。在短短两天的比赛中，我们将遇到企业经营中常出现的各种典型问题，必须一同发现机遇，分析问题，制定决策，公司才能保持成功及不断的成长。 游戏开始时首先要充分了解游戏规则，可惜的是我组的三名成员在比赛前一天才开始去了解游戏规则。在整个比赛中，因没有做好公司全6年的总战略，处于被动中，走一步算一步。而每一步的决策都会影响到下一步的经营，从而影响整个盘局。第一年就因对市场分析不透，对竞争对手分析不到位，而没有准确的投入相应广告费，只拿到少量的产品订单，造成生产过量，库存过多。 CFO，价值的管理者。是满足投资者进行决策的需要，满足企业自身经营管理的需要和反映各环节的经济情况。CFO担负着巨大的责任，但因对游戏规划的不熟悉，或者是受专业知识水平的限制，不能成本核算和利润分析。让每个部门难于沟通，不能做出相应的决策。更因没有财务意识，出于仗义，以高价同另一组同学购买P1产品，扶助其渡过经济难关，造成权益下降。而大大影响了以后四年的公司运营。 当到第三年，我们开始对游戏上手了时，懂得如何与部门沟通，制定发展策略，却是已经无力挽回局面了。我们没有能力开发新产品，没能力对产品进行ISO认证，没能力开发新市场。虽然第
三、四年做了P2产品在区域市场的老大，但因资金周转不灵，权益不够贷款，唯有靠贴现维持经营。最后濒临破产，失去了参加省校对抗赛的机会。 经过此次的企业经营的模拟训练中，我了解了企业的经营运作过程，树立了良好的全局意识，认识到了ERP系统在企业管理中的重要作用。我从实训课程中学到了很多书本上没有的东西，为步入社会顺利开展工作打下了坚实的基础。还从而领悟到，游戏就是生活，每个人应做好自己的人生规划，不要走一步算一步，做好每一天，为以后的成功铺下基石。
我相信：成功，总是将机会给予有准备的人。
ERP沙盘模拟学习总结2007-01-31 12:42为期两天的ERP沙盘模拟结束了，尽管时间不长，但使我对在专业知识，体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。简单总结如下：
1.在犯错误中学习
中国有句古语叫 “一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。
但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。
2.构建战略思维
原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。
另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。
沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过学习，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任，学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策，而且必须有诚信的职业操守。
3.受用于群体决策
一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。
我组成员在这一点上占据了很大优势，最后优秀成绩的取得在很大程度上归功于我们的群体决策。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责作事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并没有发展的。
在这个过程中，我只是个小小的营销助理，但我相信在这个团队中我发挥了很重要的作用，除了不多的一些意见没有被采纳外，其他都被证明是很明智的决策。说明运用积极的沟通技巧，发挥影响力，培养成员之间的信任，在团队协作中是很有效。
总结
随着中国市场经济的快速发展，全球经济一体化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。
今天比赛结束了，结果自然也出来了。大三cs的师弟们拿了第一。我们虽然成绩很差，不过大家也都笑嘻嘻的，心情没有受到任何影响。杨老师知道我们是研究生后，连连说怪不得，心态就是和本科生不一样。因为有个队的师弟最后急了……
总结一下经验教训。由于上过ERP的专业课，并且听过renren讲述的上一次他们的比赛规则-_-b..以及其他参赛过的师兄师姐的体会，结果在刚开始的时候很盲目的自信心爆棚。sigh。直接采取了他们当年第一名的战略政策进行全面计划，根本没有对整个形势进行分析以及计算。而同是听过上届比赛总结的flamegg那一组，也犯了一样的错误。而在第一年和第二年，我们居然因为和他们的损益状况相似而沾沾自喜。以为只有我们，才走着正确的阳光大道，才会在最初亏损，之后飞速盈利。
没有正确的作出五年的长期规划是失败的最关键因素。一开始就直接长贷(不过长贷没有错)，上柔性生产线，全自动化生产线，卖掉手动生产线，把主要生产能力放在P2和P3，放弃所有的P1的市场，这些都是我们没有进行全面计算就贸然采取的战略。事实证明，大大的错了。而我们之所以得意洋洋的作出这样大胆而危险的决策，都是因为我们只记得有个师姐提到他们的明智决策，就是上柔性，卖P3。殊不知这次比赛已经和当年数据不一样了。想想真是分特，我们是唯一全部是研究生的队伍，居然犯了一个这样经验化的错误。而忘记了当时师姐说过的另一句话，一定要做市场老大。
我作为营销总监犯了许多次错误。第一年没有丝毫抢市场老大的意识。在第二年，第四年以及第五年都没有给出比较合理的广告费用计划。第二年空投了。第四年没有抢下亚洲市场老大的地位，第五年最糟糕，不知道听从了谁的建议，在亚洲市场浪费了太多的广告费，而没有在其他地区抢到理应的订单。看到师弟们抢走了订单，真是心痛。回想起来，真是不知道为什么最早居然不作市场预测分析。而后来居然算错了成本，也直接导致了市场预测的失误。(我怎么这么丢人啊，郁闷。)
收获是，深刻体会到生产制造型企业的运转流程。营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了各个模块的过程。生产部分的计划根据市场订单，与生产能力相平衡，主要还是搞有限生产能力平衡。主生产计划排定后进行物料需求计划的计算。接着采购原料。要时刻计算现金的流动。在财务方面，终于不再是从字面上感受短期贷款，应付帐款，帐期，贴现，等等了。而当年学过的会计，真是白学了，ft。而营销，涉及市场分析预测，接受顾客订单，甚至与其他公司的私下货款交易，是互动性很强的一个职位。原来受了错误的经验影响，以为营销总监无足轻重，接下来这份工作的时候还有些不乐意。后来随着比赛进程的推进，才逐渐意识到最有挑战性和趣味性的工作就是营销了。我也挺喜欢，可惜没有做好。
虽然我是负责营销的，但是其他部分我也参与过，旁观，口算，纸笔计算，出谋划策。说实话，我认为有一定的时间，一个人做计算和决策就足够了……所以也更体现团队合作的意义。在众说纷纭的情况下，在各执己见的情况下，各个总监怎样迅速作出分析决策，并且说服其他人。或者提供数据报表，接受他人意见和建议。现实中离不开团队合作，没有合作精神的个人是会被当今社会所抛弃的。其中，我还深深感受到个人性格对于职业角色的影响。我忽然觉得，其实我还是满喜欢领导指挥别人的……尽管不作学生工作好几年。在困倦中飞快的指出财务部分的错误，我还是满得意的。
在团队合作中，明确自己的职责是非常重要的。其他人可以帮忙，但是不应该越权。因为自己最清楚自己负责的工作的具体细节。我在他们热心的参与营销部分的工作的时候，其实比较不满。他们没有我清楚市场的走势，甚至都没有我清楚生产能力，就对营销指手画脚，一定程度上拖累了我的工作进度，虽然大家也都是为了整个团队好把(说明合作的不太好)。大家在做好自己的工作的时候，也应当对其他人给予充分的信任。怀疑，猜忌，都是会影响其他人的工作情绪的，尤其是错误的怀疑判断。
说点题外话。有一点体会到上班的感觉了。赶车，等电梯，工作餐，高楼，大风，阳光。用友的洗手间不错，食堂一般。据说类似的培训是针对职业经理人的，培训费两天2.8k。而这次比赛，让我们六个人彼此增进了了解，加深了同门友谊，我不得不佩服我们老板，他的决策果断英明啊!
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第四篇：ERP沙盘模拟大赛高手整理经验集
ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈
企业资源规划ERP沙盘模拟对抗比赛总结
“心态开放,亲历亲为,团结协作,换位思考",我们就是在这样的职位分工原则下,于2006年7月1日到2日在老师带领下到郑州铁院参加了紧张而又激烈的EXP沙盘模拟对抗赛.比赛在评判老师宣布结果之后取得了圆满结束,由于经验不足,我们在参赛的六个学校中取得了第二名.为了使我们学校下一年来比赛的选手能稳操胜券，我作为小组成员，在这里总结一下这次比赛后我从中得到的一些经验：
总的来说，我们应该用一种战略的眼光去看待业务的决策和运营，我们要根据产品的需求预测作出正确而有效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市场领域,从而再扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率.另外,六个人还要各尽其责,在必要的基础上,充分利用其他企业良好的人力资源,为企业进一步发展作铺垫,从而使企业获得更好的经济效益. 从小的方面来说，每组中必须指定一个负责任务清单的核查.每步都需要六个人集中精力去听,去做,不能出一点差错.要不,会直接影响到本年的报表不平或是下一年的任务混乱.每年的企业运营过程中,有几点至关重要: 一 广告: 1.每年年初打广告时,要注意在上年年末时特别注意一下留存的现金,要保证足以支付下年的广告费,如若不够,则要立即贴现,留够下年的广告费,再作报表. 2.第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在以后几年市场竞争激烈时，至少要保住一个市场老大.另外，要问清楚评委老师有没有"二次加单"如若没有,则营销总监只能根据市场预测一次性地投入广告费,这就从根本上给营销总监打广告增加了一定难度,这就需要更好地预测及推测市场情况. 3.在接下来几年的运营中,广告费至关重要,一定不可马虎.只有广告打好了,才能保证拿好订单,否则,即使企业的生产能力再强,如果订单没拿够,那么生产出的产品在库存挤压卖不出去就又成了问题,如果订单拿够,而产品不够,而应及时考虑到其他企业,也就是周围的人力资源,做彼此间的交易,入买订单,买产品等,以确保企业的正常运行与稳步发展. 二.登记销售订单时: 1.一定要认真,细心. 2.每种产品的直接成本一定要计算清楚,不能混淆.否则,将直接影响到计算毛利及净利润,从而影响报表的不平. 三.有关长期贷款,短期贷款,高利贷. 1.如果企业在第一年的第一季度短贷,则要在第二年的第一季度还本付息.如果所有者权益允许,则还可续借短贷,但要支付利息.如果是企业能力允许的情况下,短贷也可提前还款,同时支付利息. 2.企业要充分利用短贷的灵活性,根据企业资金的需要,分期短贷,这样可以减轻企业的还款压力. 3.长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度. 4.申请贷款时,要注意一点:所有者权益*2=A,则:长贷<=A,短贷<=A,长短贷一定要分开计算. 四.原材料入库及下原料订单: 1.规则中规定:原材料采购需提前下达采购订单.而只要下了订单,都必须入库.所以采购经理和运营总监一定要根据CEO的决策提前预算出每季度每种材料下订单的个数及入库产品的种类和个数. 五.产品研发投资
1.一个好的企业不会局限于生产单一的产品,这样的企业是不会长久的. 2.越是有实力的企业,它推出的产品在市场划分中就越细,而没有远见的企业一般只会去做一种产品,所以说在"产品研发投资"上,我们应在预算允许的前提下开发多种产品,从而提高企业的市场地位,为公司的长远做打算. 六.折旧
1.当年新投资的机器设备当年不计提折旧. 2.在计提折旧时,按年初设备价值的1/3计算(不计小数部分),如果设备价值小于3M,则每年折旧1M,直到残值为止.在折旧方面,我们应尤为注意,不能出错
七.新市场开拓投资,和ISO资格认证的投资
1.这里要注意的是,ISO资格认证的投资只针对市场不针对产品. 从以上我们可以看出,一个好的企业需要有一种好的团队协作精神.比赛时,企业的起点都是一样的,当我们用数学的角度来观察它时,会发现企业的运行模式好似一条呈开口方向向上的抛物线.这就使我们象到了我们必须想办法提高第二年的销售额,做到第二年尽量少赔,然后再充分发挥每条生产线的作用,以保证以后几年企业的顺利经营运行.但在比赛时,由于我们预算的不准确,没有报一种"居安思危"的态度,以至于企业在第三年时跌入低谷,这使我们每个人都明白了企业顺利运行的大忌是"急于求成",另外,我们没有充分利用其他组良好的人力资源也是我们的教训之一.总之,这次比赛使我们每个人都受益匪浅,我们也真正体会到了"稳"中求"胜"的重要性.
ERP沙盘模拟学习总结
为期两天的ERP沙盘模拟结束了，尽管时间不长，但使我对在专业知识，体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。简单总结如下：
1.在犯错误中学习 中国有句古语叫
“一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。
但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。
2.构建战略思维
原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。
另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。
沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过学习，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任，学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策，而且必须有诚信的职业操守。
3.受用于群体决策
一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。
我组成员在这一点上占据了很大优势，最后优秀成绩的取得在很大程度上归功于我们的群体决策。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责作事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并没有发展的。 在这个过程中，我只是个小小的营销助理，但我相信在这个团队中我发挥了很重要的作用，除了不多的一些意见没有被采纳外，其他都被证明是很明智的决策。说明运用积极的沟通技巧，发挥影响力，培养成员之间的信任，在团队协作中是很有效。
总结
随着中国市场经济的快速发展，全球经济一体化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。
比赛刚刚过去几天,没能往下走,有各种各样的原因,但我不认为我们的实力很差.这个比赛现在虽然只有一届,但一定会越来越火,名气会越来越大,总有一天会成为中国的GMC.比赛很专业,是企业管理方面的,网上的资料也非常少,有也只是一些肤浅得很的感想,我虽然进不了全国大赛,但更不想自己辛苦思考白费,虽然这样做有报复和帮助对手的嫌疑,但我一直是支持资源共享的,如果能对别人有点启发,这些成果也算多少有点用处. 我尽量说的简单点. 先从总体战略说起,最后的评分方法虽说是各种其他资源状况的权重再乘以所有者权益,但其他只是一个锦上添花的作用,能不能得高分还是要看你的所有者权益够不够多,所以你选用什么样的战略,判断标准只有一个-----所有者权益,估计出来的值,我建议,超过100m的才是可考虑的战略,因为这个游戏是个博弈,而且好像是零和博弈,也就是说,如果有人盈利就一定又人亏损,你赚到100m以上,别人基本上就没有机会追上你了,除非有2个以上的组做的太差最后权益都低于40m.所有战略的出发点都是这个游戏的规矩,所以一定要吃透规则,最大限度的利用规则,比如说,计提折旧,如果第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什么时候开始投资,产品的开发周期是6Q,你第一年第一季就投的话,有2Q什么都干不了,还要多提一年的折旧,这样的生产线要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q开始用,第二年还是在建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折旧,而且因为第一年能赚的钱有限,拿到最大单毛利才22m,所以第一年应该尽量减少支出,把折旧往后几年推,并借长期贷款,为头3年的现金流做保证,也是为了防止以后几年权益越来越少,反倒借不了款,60m应该是比较稳健的,短期贷款不建议多用,因为按照规则规定的顺序,你要是期期都有短期贷款,是必须先还才能再借的,也就是要求每期的现金流都要保证在20m以上,这实际上是一种负担,要借也最好避开年初和年末的2期,更不要一期借40m,现金会断流的.说到财务方面,现金流是无论如何都不能断啊,但小投入只有小回报,高投入高风险但回报也高,大家要放开胆子,钱是挣出来的,不是省出来的,实在不行还有高利贷,还可以卖厂房,只要你能挣,这些费用不算什么,厂房最后再买回来不就好了,高兴再把小厂房买下来.我们组在很困难的情况下,卖了厂房,借了40m的高利贷,最后的权益还能达到111m,而且我们最后开了6条全自动线,生产能力是最强的.这些就要你能生产,能卖的出去.生产什么?卖什么?这要看市场预测的功夫了. 市场预测,先说最大单,数量应是市场总量的三分之一,第二大单比最大单数量一般少2个,然后说带ISO认证要求的,第四年有这个要求的订单数量1-2个,第五年总的订单数的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以这2个认证很重要,能早出就早出,或许就能多拿到一张订单.在总结出每种产品每年每个市场最大单数量及毛利的情况之后,以上的问题就一目了然了,总的来说是多产品单市场战略,绝对不能做单产品多市场的战略,因为市场老大这个规则非常有影响力,第一年要多下广告,一定要抢下本地市场老大的位置,因为本地市场无论是什么产品价格都很高,与它一样的还有亚洲市场,这2个市场对于p2,p3来说更是这样,数量大,价格高,拿第一的保证,p1价格逐渐走低,后期只有一个国际市场有的赚,而p
2、p3才是赚钱的主力,后期更是要狂暴p3,多卖一个p3,就多5m的毛利,而p4发展空间太小,起不到什么作用,费用还高,就不要开发的好.第二年就要出p
2、p3,各位就要好好考虑怎样安排生产线.是本地老大就要保持,不是就要用这2个来抢. 说到这里,就要说生产安排的问题了,各种生产线对各产品的投资回收期,p1全自动最短,p2半,全差不多,p3半自动最短,全自动其次,综合的按投资收益率来看,全自动的投入产出比是最好的,也就是说,全自动效率最高.上生产线就要全自动的就好,柔性折旧太高.运营总监要把每年有多少产品做好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准,最后一年一定要做到零库存,零原料,生产线宁可停产也没关系. 最后再说一个比较偏门的方法,但实现起来挺难的,那就是结盟,具体说,你投本地和区域市场的广告,你的同盟者也这样做,但重点不同,你重点投在本地,你的伙伴在区域,拿完订单后,交换订单,他把本地的给你,你把区域的给他,这样就优势互补,一个市场最少可以保证拿2张订单,投入也要少一些,合作来抢市场的老大,或保持老大地位,但因为现在是网络上进行比赛,交流很成问题,绝对是个好办法但实现有困难,就看各位CEO的本事了. CEO一定要做到心里有数,顾全大局,不逞一时之勇,从长计议,更要坚定团结众人的信心,这些话听起来是很俗,但实际就是这样.第3,4年的权益不要亏到40m以下,借不了款会很危险,但如果已经这样了,要么就拼死一搏,卖厂房啥的就卖了,高利贷也要借,要么就走低位,不要第一的成绩,别破产就好,小赚稳步前进.
经验之谈
ERP(企业资源计划)其基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，每组各代表不同的一个虚拟公司运营6年的过程，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位(总裁(CEO)、财务总监(CFO)、营销总监(CMO)、生产总监(COO)、采购总监(CSO)。几个公司是同行业中的竞争对手。他们从先前的管理团队中接手企业，在面对来自其它企业(其它学员小组)的激烈竞争中，做出发展决策。以下讲述我与ERP沙盘模拟对抗赛及经验。
首次接触ERP沙盘模拟对抗赛是在我大一的时候，那时候我还什么都不知道，感觉那是场游戏，但是就因为那次的参与我就喜欢上了这个思想和智慧的对抗游戏了。于是本学期石河子大学首次ERP沙盘模拟对抗赛我无疑的参加了。从初赛、复赛我们都一路如意，最后以第一的身份进入了决赛。但是决赛中的意外我们以1分之差与冠军失之交臂。幸运的是我被老师选择代表大学参加“用友杯”全国财经类大学生ERP沙盘模拟对抗赛，但是我们的队伍了临时从各组选拔出来的，在“五·一”期间经过黄程老师训练的各种模拟方案的磨合。我们就这样踏上了“战场”，我们都带着胆怯的心理踏上奔向上海的列车。因为我们的对手是财经类院校的“正规军”。我们到上海拿到规则和市场预测时候，黄程老师要求我们细看规则。做我CMO的我要做前期事就更多了。我作好市场情况分析及做出市场毛利图，同时建立市场、产品、时间的三围模型，为以后市场广告做准备。同时我们队商量了整体发展方案及临时变换方案。
在经历这些比赛中总结几点经验：研究、思路、中心、回顾
1、研究
(1)研究物：规则、市场预测、生产投资回收期
我们的决策全部都要在规则下制定，同时更需要符合市场的需求，因为我们的生产经营6年，如何投入生产线及产品?我们先弄清投资回报率和投资回收期。
(2)研究人：竞争对手 、自己
弄清对手的发展状况，确定谁是我们真正的对手，同时给自己定位。
2、 思路
策划大师王志纲说过：“思路决定出路。”我们可以把决策分成一下几个方面 (1)产品
产品专业化(选好毛利比较高的产品，我们可以作到重点生产某种产品或是只生产某产品)选好自己的主打产品。做好品牌。
(2) 市场
市场专业化(集中化)：某种产品对应某个市场，做好(产品、市场、时间的三围坐标体系)看好某重要市场。做好市场老大，也是比赛中稳定的好方法。
市场全面化：开发市场全面可以选择所有市场，但是同样做好(产品、市场、时间的三围坐标体系)看好某是那种要投资那个市场。那样更能去得更好利润。
(3) 生产线
全自动/柔性/半自动/手工 投资生产线一般投资全自动，半自动，柔性和手工几乎不在后期开发。
选择时间投入：A、为使得少提折旧可以选择生产线在某年第一季度建成。B、最好使生产线和产品同一时间研发完成。C、转产最好选择手工线，其他一般不转产。(特殊情况特殊对待
(4)融资渠道
贷款(长/短/高/)：贷款和权益有关，第一年末长贷款做好选择贷最高额(因为权益在年年下降，不贷没有机会了)，长贷用于生产线投资产品研发，短贷用于维护生产和生产周转。(注：不到没有办法就不贷高利贷)
贴现：预算好，做到不贴现，贴现1/7的钱没有的多可惜!还减少权益呢!
出售厂房：出售厂房也可以给你带来投资新生产的好办法。但是要预算好，做到良好运用。
3、中心
(1)“以权益和加分项”提高为中心
我们比赛中最后得分是：权益*(1+加分项/100)
所以你要做的每一步都要看是否影响权益的减少，哪些是加分项，在加分项和权益抵触时候怎样选择。
(2)以决定的决策为中心执行
“决策是民主的，执行是独断的。”我们不能在执行是拖延，“正确决策需要强硬的执行力。”所以要求我们的总监在决策时候发挥自己的创新点。在执行时候根据目标执行。
4、 回顾
回首一路走过的ERP对抗赛，在每次比赛都是变化百般的，在这里没有什么模式可以照般，小小沙盘蕴涵了我们每位参赛选手的智慧，同时也贯穿了我们学习中的《财务管理》、《企业战略管理》、《生产运作管理》、《市场营销》、《市场调查与预测》等各门课程知识。真正的我们的知识运用与实践过程中。
在沙盘中我们总结以下几种战略方案： ◎ 占山为王
在每次比赛中，本地市场的各种产品销售和毛利都较高的市场。首年高投入广告费占据好市场老大，同时高额贷款扩大生产，运用产能战局第一，让别人望成莫及。
◎ 厚聚薄发
前期减少广告费投入，积聚力量扩大生产和产品研发，最后运用良好广告投入在后几年占据有效市场，最终超越别人。
◎遍地开花
本方案建立在完全认清市场的情况下，市场全都开发，合理的广告(好钢用在刀刃上)把自己的产品销售到毛利最高的市场上去。从而获得较高的销售额。
我们本次“用友杯”全国财经类大学生ERP沙盘模拟对抗赛，运用了厚聚薄发、遍地开花的结合体，我们做到前几年权益减少的小，同时生产线跟上，保证产能，最后取得比赛中的优异成绩。
沙盘战略2 初次ERP沙盘模拟对抗后需要整合的要素分析
从我的角度看，需要整合的要素并不是很多，从开源的角度考虑，为增加营业收入，我们要开拓新的市场，抢到更多的市场订单，那就要开发新的产品，满足新市场的需求，所以呢，就要加快研发费用的投入。而如此呢?想干大事业，预计花这么多的钱，那就要考虑节流的问题了，收入还没拿回来呢，钱像石头一样“啪、啪”扔进水里是不可行的。银行贷款、广告费、财务费用、维修费用、这些可变的和不可变的投入怎样计划呢?我们常常不去做整合分析，却有许多错误的认识，下面是我总结的错误认识产生的原因：
1产能领先制胜。
想产能领先别人，就要扩大生产能力，投资新的生产线，为减少生产周期就会对原有手工生产线进行变卖，转向投资全自动或是柔性生产线(生产线产能比较见附表1)。生产能力提高后可以充分满足市场订单的需要，在会计顺利生产出所需求的产品，实现销售收入的扩大。然而以产能控制市场，是更多经营者能够在第一时间想到的胜出方案，那么也就是说更多的参赛人员首先意识到争取资本增加的最好的方法是来自大量的市场订单，销售额的扩大会使自己的企业顺利扩大规模，最后胜出。但是虚拟的市场环境也同现实的市场环境一样，现实中消费者的购买量是有限的，想把产出变成实际的资金回笼还需开拓更多的市场。这样就造成投入与产出的矛盾，因为市场开拓是需要时间和费用的，过早扩大生产线，提高产能在销售环节上造成失误，不能顺利变现，只能造成库存的积压，从而增加整个企业的资金压力，再者先期能扩大生产线的资金来自银行的贷款，如此会产生大量的财务费用，加上生产线的维修费用和生产线的折旧费用，每年将使企业很难盈利。考虑不周的结果是企业将面对好日子从眼前挥挥手远走了，却不给你任何的机会。
2.保权益胜出法。激进失败的队员都认为在企业的长贷问题上很难判断，按上面的分析参赛队会对贷款和贴现会产生质疑，特别是作为财务总监非常清楚每年的利息和长贷到期时还本付息的压力是企业的一大难关。根据规则经营的虚拟企业同现实的企业一样，只要能满足贷款的要求，就会得到银行的贷款。但是银行就是一个只重视自身利益的商业伙伴，当企业将近破产，尽力去维持权益时，银行不会考虑它未来的偿还能力，企业已濒临绝境，银行也决不会相信企业能雄峰再起、来出手相助的，道是要企业偿还利息和到期的本金，一分也不能少，如果企业失去了这份能力，那么它就向各商家和公众宣布你的企业破产了。那么为减少企业的财务费用而保权益的方案也会在比赛中出现。然而企业经营的目标是创造利润，这样的企业让人感到是日薄西山，没有生机。若能胜出就是在等待各家突飞猛进的企业在冒进中身受重伤时抓住的机会，但这种可能性的发生纯粹是种偶然，等待在别人的失误中找机会的经营方案不能算做是卓越的方案。反过来我们可以这样看，在保权益时，最好的做法是减少企业新产品的研发、新市场的开拓、避免以负债建设生产线的形式，从企业发展角度说，只能证明这个企业的发展潜力不足，或是资金利用率很低，如此，机会就算摆在眼前能够抓住多少呢?产出能力太低，明显的后劲不足，禁不起对手的打压，其实风险更大。
3.先入为主的广告策略。企业要想占领先机，抢占市场老大，就要打广告，广告的投入在各个未曾交过手的商家之间是个强烈的博弈过程。在此最适合生存的决策一定不是先入为主，因为最为关键的是，打江山容易，守江山难，不惜代价打下的江山还需要守住，守好，使它成为自己生存之本，这不是件容易的事，商家都会对利润丰厚的市场虎视眈眈，不容一家坐享其成的，随时都会遇到生存发展的拦路虎，开始靠大投入广告做市场，很想降低下一年的广告投入，此时产品开发和生产线投资不到位，过早引来更多对手的攻击，也会在市场维护上大伤脑筋，最不想发生的前功尽弃之事，却屡次发生。
沙盘战略3
二、如何把握ERP(企业资源计划)的真正时机：
企业资源计划是说在企业资源是有限的情况下，如何去整合企业可利用的资源，使之在提高企业竞争力的同时，也使企业的收益最大化。在用友ERP沙盘对抗赛中经营的虚拟企业中做好资源计划，就需要对企业的整体资源做出长远的计划。如此在财务方面一定要做好现金预测，这对CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企业资源计划，是基于战略发展的需要，战略方向确定后，CFO就要开始这一工作。那么如何做好战略这一基础工作呢?不能凭CEO拍胸脯、敲大腿的决定去做的。
(一)以销定产再以产定销
就是选择主要想进入的市场匹配相应的产品组合，再投入相应的生产线。
每个市场有它独特的产品需要，比如区域市场从第三年开始最偏爱的是P4产品，只要它与其它任何两种产品相配合就可以稳定市场老大的地位了。因为P4产品的研发费用高，回收期长，所以大多数公司资金不能支持开发P4产品。由于产品研发的周期(6Q)大于生产线投资建设的周期，所以若投资全自动生产线(4Q)可以在产品研发第三周期开始，在同一季度同时投资完成。这样生产线和P4产品的研发费用会在第二年内完成，资金将充沛利用，尽管企业遇到巨大的资金压力，但未来企业的竞争力是很强的。
很多参赛队在生产线投资时倾向于柔性生产线没有转产周期和费用，而不去投资全自动生产线。但是一条柔性比全自动多投入8M，并不是个小数目，几乎需要4个P1产品或2.5 个P2产品或2个P3产品(P4产品)的毛利实现。在此参赛队必须清晰规划自己的战略组合，市场定位一定要清晰，深入分析这个市场中需求量，最终确定自己的产品组合。再进行生产组合的分析和决策，才会做的更好。
如果把所有的产品都开发了，想拿所有产品的最大销售订单，是不现实的，即使做到了，广告投入得非常大。
产品组合确定了，生产能力也能满足市场的预测了，接下来就看销售总监市场上临阵的本领了。
(二)能否搜集到必要且准确的市场信息是企业战略制定和执行的关键。
尽管竞争对手很多都身受竞争环境的困扰不得解脱，但没有想经营破产的企业。每一家企业都在尽量搜集自己能掌握的信息，并对自己所掌握的信息进行筛选，再做对手的现实战略分析和未来发展方向的判断。所以当各家都认识到经营企业不是闭门造车时，都想看别人是怎么造“车”的，也都在想保持自己的秘密战略，能遮能掩的操作就是不让对手看到，就算经营的是正规的财务公开的大企业，遮掩并不违规啊，财务公开在年末，等年底真的糊弄了对手，让对手做出了错误的判断，自己就是一场胜利。所以做好这门工作，不是件容易的事，需要掌握最新的市场信息，把握竞争对手非常细微的动作。比如在年末公布企业经营情况时，就要把竞争对手的在建工程及产品原材料订单等数据及时抓住，这样就会对下一年对手期初用哪条生产线生产哪种产品做出判断。这样会尽量避免与对手在下年初同一市场上广告的拼杀。在模拟的场景中，每个市场的需求量是不变的，不断变化的是满足需求时各家的最终决策。每一项决策的最终拍板并不像赌徒把钱压在“宝”上一样，若那样，付出的代价太大，认识到代价惨重时，后悔也来不及了。所以“宝”还是要压的，但胜算不是50%，而是要有90%的把握。
我们用2006年“用友杯”全国总决赛第二赛场第二年为例。当时各家企业在第一年广告投入都很小，本地市场老大被J公司7M广告投入拿走。第一年本地广告没有比拼却有6家公司在第二年回头来抢本地市场老大，广告投入很凶，J公司没能守住市场，这么多家关照他的市场，而不去竞争区域市场，这种特别的关照可以看出那6家公司的决策似乎如出一辙，从中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。
(三)做好团队管理是管理团队成功的基础
没有完美的个人，却有优秀的个人，因为优秀的个人才有完美的团队。实现团队协作是参赛团队所追求的目标，然而这一目标远非说和想那样轻松。团队成员的默契若想在短时间内实现，就要在不断的冲突中充分用实践去证明自己的观点是禁得起考验的。假设财务经理对生产总监和市场总监以及采购总监的行为不做出判断，当他们需要费用时就给，情况很快就会严峻起来，从中也可以说当此种情况发生时更多是其他部门对严峻未来的慎重思考所致。ERP更多的教我们如何去做企业资源的计划，而不是做想通过某种侥幸获得意外的收益。我想我们参加沙盘模拟取消组权交易，更多是想大家做好本企业的资源规划和团队管理，这样才有基础做好基础课的反思与回顾，让我们从曾经或将要学的知识中受益，使我们真正成为知识的使用者和受益者。
ERP沙盘模拟实验心得:败有所学
团队合作，整体规划，产销预测，产品研发，市场开发，广告投资，贷款还款„„书本上学来的知识第一次综合运用，在和团队成员的交流中也相互切磋，相互学习。
为期两天的沙盘模拟虽然我们并不是最后的胜利者。但是，有开心，有郁闷，有感悟，有收获。短短两天时间，短短6个财政，我却觉得获益匪浅。团队合作，整体规划，产销预测，产品研发，市场开发，广告投资，贷款还款„„书本上学来的知识第一次综合运用，在和团队成员的交流中也相互切磋，相互学习。
一 从整个战略看我们组
第一年只有一个产品，一个市场，所以关键在广告的数额，但是在第一年的决策中，由于大家都只看到了老大的位置，拼命地抬价，我们虽然也投了比较多的费用，但还是失去了有利的地位。而在第二年我们的目标是争夺市场和投资生产线，和进行产品研发，同时还有市场的开拓。在对比了各产品和市场的销售预测后，我们终于决定了产品和市场的方向。而在第二年中，我们犯了一个严重的错误，为了市场广告费用投入过大使资金流量不足，以至于以后好几年都亏损。但在以后的决策过程中我们也由于第二年的大投入而一直占居市场的领头地位，为后期的费用也节省了不少。在以后的几年中，我们认真地研究了各市场的行情，做出了较明智的决策最终实现赢利。
同时，在整个经营过程中，我们的负债比率一直很高，在实际的经营过成中可能不会存在，但是我们充分利用了长期贷款的优势，使现金流量良好的运行。但是很遗憾，当我们从逆境中走出，准备开始大展拳脚的时候，六年实验结束了。如果再给我们两年的时间，我们交出去的一定是一个完美成长的企业。
总的来说，我们的战略定位没有错，但在实施的过程中，由于一些决策考虑的不足，比如第二年的广告是我们的一大悲痛，这或许就叫一失足成千古恨吧。
二 从个人的角色看我们组
做完实验第一的感觉是，自己在不断地移动灰、蓝、红币，可是冷静下来细想，获益真的很多。作为CSO不是简单的进行采购，在做出采购决策的同时不仅要考虑当前的生产能力和计划产出及库存量，同时还得在大家做出未来预测的条件下，考虑未来可能的生产计划。而且，在经营的过程中，还要和大家团结合作，共同做出企业的经营决策。
在实验的过程中，由于某种原因我换了角色，又做了AS。老实说做AS真的很累，要做很多的记录和计算。不过也让我知道了做财务的难处，不仅要处理大量的报表，而且还要确保报表的平衡。在报表的平衡中可能会出现各种想不到的问题，一个小小的失误或差错就会使整个报表失衡。
三、在实验过程中的一点小的看法
实验中的具体的步骤虽然都比较明确，但也有些地方不够统一，特别是在做的过程中大家的理解不是十分一致，也导致不同的组之间的结果差异很大。另外，从实验过程中发现企业有时会为了财务报表的平衡而可意的去进行一些活动，有的甚至违背时序。由此可知财务对于企业来说的重要性。同时也可看出企业经营过程中决策的重要性，一个库存的移动都会对企业的财务报表产生很大的影响。
总之，在整个的经营过程中，无论是作为什么角色，都应该积极的参与企业经营的各项决策，同时大家应该互相的帮忙，团结合作，把企业的整体利益放在各自部门的利益之上，从企业的全局角度出发。做沙盘模拟使我对企业的日常经营活动有了具体的了解，而且也使平时学的理论知识具体地与实践进行了一次综合，加深了对理论的认识，提高了自己分析问题的能力。相信如果有下次的机会，我一定会做的更好。
ERP沙盘模拟感想
为期两天的ERP沙盘模拟结束了，沉浸在灰币、订单、广告的世界里，一路摸爬滚打下来，我有太多的心得，太多的体会，不夸张地说，这两天的收获比任何时刻都要多。
一 从整个战略看A组
第一年只有一个产品，一个市场，所以关键在广告的数额，我们的营销总监给我们立了大功，我们很顺利地拿了销售额最高、利润最大的订单，所以，第一年我们没费任何心思，没有任何打算的完美地结束了，同时我们把自己定位在市场老大的位置上，如果想继续保住市场老大的位置，那么只有靠产品创造利润，我们决定投资生产线，在上一年所有者权益还很充足的情况下，我们及时地借足了长期贷款，我们预计第二第三年我们不会盈利，是投资年，但是到第四年开始，我们会借助强大的生产规模使利润迅速增长，只要我们的现金流能挺过最困难的第二年和第三年，那么我们肯定没问题。这种思路在我看来是一个正常的企业成长思路，经过成长期到成熟期的过程。
但是，可能是被胜利冲昏了头脑，我们的心态极为浮躁，没有一个人认真的研究最为重要的广告规则，在第二第三年我们错误地投入了大量的广告费却没有拿到该拿到的订单，致使我们的资金投入到生产线和产品成本中不能及时收回，这样就得不断的借贷款，直接导致了在第五第六年当我们谨慎地用最少的广告拿到最大的订单产生了最大的利润后，这些利润却全部用来归还了各种各样的贷款和利息，直到第六年，我们的贷款压力减小了，开始有利润了，所有者权益开始增加了，比赛却结束了，写到这里，我真是感觉自己的心都要碎了，如果再给我们俩年的时间，我们交出去的一定是个完美地成长的企业。
战略定位没有错，我们花大力气盯住了别的企业没有的产品，别的企业没有盯住的市场，广告是我们心中永远的痛，这叫一失足成千古恨吧。
二、作为CFO的自我反省
上课之前，我跃跃欲试地想可以把课堂上的东西应用于实践了，但是，两天之后，我坐在这里反思，作为CFO这样一个举足轻重的角色，在前俩年，我没有意识到自己的重要性，把自己的职责简化成了会计，把账记平是我最大的责任，我没有认真的做过一次短期经营决策，没有认真的做过利润预测，没有精确的计算过成本，该做的很多都没有做，致使从第三年开始，我们的现金流频频出现危机，企业时刻面临破产的风险，从第一年到第六年我们借的高利贷竟然达到了26000万元，光利息就压得我们喘不过气来，从第三年末开始，才与营销总监要数据预测销售额，向生产总监要下一年生产成本的数据，预测利润，再预测费用，防止现金断流，防止债台继续高筑，认真分析与关联企业的交易到底给我们带来多大的收益。如果从第一年我就能进入这样的角色，那么我们就不会在第三年其他企业纷纷缩减广告费的同时打出3900万元的广告费用，少了这一个失误，会让我们少很多恶性循环的贷款，不会让我们饱受借新贷还旧贷的折磨。
经过这次的教训，我认识到，作为一个企业的CFO,要学会在下一年开始之前根据营销和生产部门做计划，然后根据计划作预测，根据预测对生产过程进行控制，在年末要对经营结果进行监督反馈，做到用最少的成本获得最大的收益。
三、从团队协作看A组
在这个五人的团队里，每个角色都很重要，我们的胜利每个人都有功劳，我们的失败每个人都有不可推卸的责任，在开始的俩年我们合作不是很协调，配合不是很默契，沟通不足，使很多信息不能在整个团队内有效地传递，导致了很多失误，随着时间的推进，我们进入了困境，但是各部门的配合却越来却默契，各种信息都能很好的传递，很好的表现在我们的供应、生产和销售的配合，第六年做到了零库存。
我们在最困难的时候依然团结，依然没有放弃，最后终于有了一点起色。但是，我不得不说，我们的CEO很不称职，在我们债台高筑，资金链频频告急，广告打不准，订单拿不到的时候，我们的CEO没有承担责任，最后竟然有一点袖手旁观的感觉了，在这样的情况下，我们四个部门只有齐心合力自己做决策，少了一个人的参与，每个人都感觉压力又大了一份，责任又重了一份。
我们这个团队，如果评优秀员工的话，我会投我们营销总监的票，在最困难的时候，我们的营销总监精打细算，积极奔走与竞争对手之间，寻求最广泛的合作，增加利润，减少库存，增加现金流，在最后一年，我给的预测是只要拿到2.2个亿，我们就能周转了，在经过一番激战后，我们的营销总监拿回了2.4个亿的订单。
四、从整个市场环境看企业成长
战争刚刚打响的俩年，我们互相排挤，互相挤兑，不合作，每个企业都把精力全部放在自己企业内部了，其实现在想想，这样是不对的，这样的市场是一个畸形的，不健康的市场，在这样的市场环境下成长的企业都不会有持久发展的可能。
随着时间的推移，我们的市场异常活跃，各种各样的合作方式涌现出来，来料加工，进料加工，库存转移，广告合作策略，形式多种多样，都是为了实现双赢甚至多赢，这样的市场才是正常的、成熟的市场，这样的企业才有生存下去的潜力，才会创造更多的价值。
最后，要感谢我们的老师和他的助手，这俩天一直在我们左右辅助我们把比赛进行下去，我们都从中学到了很多课本上学不到的东西，感谢这次机会让我们知道了自己的不足，让我们看到了简化了的现实，我们都想再来一次。
市场总监报告
作为我们团队的营销总监，我感到十分庆幸，我们是一只亲密无间、团结合作的队伍。彼此合作所产生的愉悦，远远要超过了企业盈利所带来的欣喜，我们在高度合作的情况下，取得了傲人的成绩，我为自己的团队的成绩而自豪。
作为营销总监，我的任务也十分明确，企业将生产何种产品?生产多少?广告投入如何?通过何种销售渠道?哪里将会是我们的目标市场?市场比例如何安排?这都是营销总监所要考虑和参与决策的问题。然而，这些问题不能毫无依据的解决，市场具有一定的灵活多变性，这些问题，很大部分都没有一个确定的答案，所以制定营销计划有很大的困难。但是，作为营销总监所要具备的一个素质是：在多变的市场中，根据对产品市场信息的分析，企业自身产能的了解，及对竞争对手情况的探测，制定一个稳定但又不失灵活的方案，同时，在竞争进行时，要根据市场变化进行相应的变化，在有些情况下，提前一步于市场，一个真正成功的企业，甚至能影响和决定市场。
(一)市场策略的制定
在第二轮还未开始之前，我们就必须制定出一个合理的产品市场方案，根据已有的产品市场资料分析，此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场，在这几个市场上不同的产品有着不同的价格和需求量。
同时在众多因素的影响下，这七年间各个市场在不同时间内有扩容或是缩小的现象，不同产品相对应的市场的容量也有不同的变化。
因此在这几年的企业的经营中，要明确市场导向，及时根据市场需求量和对应产品的需求量的变化做出调整，适应市场的发展，我们制定出如下计划：
产品策略：由市场预测可知R产品虽然研发成本较贵，但是其越到后面的年份价格和需求量越大，且生产只需要3个材料费用和1个制造费用(全自动下)且只占用一条生产线。C产品虽然前几年市场前景广阔，但是后劲不足且生产C产品需要B产品做原料大大限制了生产能力。S产品开发费用高且市场需求不大，故而本企业将以生产R产品为主，将初始年的B产品下线后，马上进行生产线的改造。同时留1-2条生产线做B的生产以减小全部生产R带来的高风险。
通过对本地市场B系列产品需求及价格的预测数据的分析，我们发现：除了国际市场，B产品的价格有逐年递减的趋势，并且一开始的价格也不高，只有5M左右。从第五年开始，B产品的纯利润将趋于零。为了企业的可持续发展，我们决定在第一年第一季度开始就投资新产品的研发。在选择开发哪种产品时，我们发现，R产品价格逐年上升，到了第四年达到B的两倍，而其研发所需投入12M。经过1.5年的研发后即可投入生产，并且R产品越是到后面的年份市场越大价格越高。而且对比起C产品R产品实际只占用一条生产线。所以最终我们选择了研发R。根据市场资料分析，ISO系列的认证不会那么快出现故而此项研究我们安排在了第2 3年开始。
市场开发策略：未来7年由于市场的开拓直接关系到企业可以拿到的订单数量，也关系到企业差异化竞争的成败，故而市场的开拓再第一年年初就必须进行，但是从市场预测看国际市场虽然开拓周期长但是B产品需求巨大且价格高，国际市场也必须开拓。另外，因为本地市场毕竟容量有限，我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析：进入时间分别需要2年、3年、4年，所需投资分别为1M、2M、3M、4M。因为我们的战略和生产能力需要大量的市场订单才能消化，所以我们将开发所有的市场。争取再以后R产品的竞争中取得两到三个市场老大的位置。
竞争策略：本公司主要走差异化竞争，直接跳过C产品，在R产品上投广告，使得能取得1到2个市场的R产品市场老大地位。B产品上一直保持平稳生产以能消化产能为准。
广告策略：第一年投入4-6M的广告只要拿到B的单即可以后基本都做R单，B单能消化产能即可。根据市场容量制定出最合适的广告策略，以拿到市场老大为主要目的，但是不能使广告费用太高影响财务状况。另外注意有些年份的市场容量的变化和产品需求的变化，做好市场预测，拿到与生产能力相配套的单。
(二)市场策略的实施与经验教训 第一年：第一年由于只能生产B,R产品尚未研发成功，及生产线尚未改造成功，在本地市场中占领B产品的较大市场份额，希望争取成为在B产品本地市场的市场老大，考虑到第一年大家的产能一样，面对的目标市场也一样，广告投3的会很多，所以我们在本地市场广告投了4，拿到了两张B产品单子，销售额为32。
根据计划进行R的研发、开拓区域、国内、亚洲、国际市场。并获得了区域市场准入。
第二年：由于生产线即将建成，R产品也快开发完成，我们小组在广告上投了6M，希望能够多拿定单，做上市场老大。
事实上我们也基本上拿到了想象中的订单，根据我们对R深长能力的分析预算，我们的R产品在第3季度投产到第4季度可以产出3个而我们拿到的订单总数是两个R，故而能基本满足。另外为了消化剩下的3个B的存货以及今年产出的4个B，我们在B上又投了2M的广告，拿到了4个B的订单。
另外考虑到以后的生产资格要求，开始研发ISO9000、ISO14000的研发。并在这年获得了国内市场准入资格。
第三年：由于在第三年R产品新增了区域和国内市场，我们希望通过加大广告投资，多拿定单。抢占市场老大的位置。我们投入16M的广告得到了六张定单：总量为9个R和6个B，总销售额超过100M。
此轮我们总共拿到了4个市场老大位置。在R产品方面，我们拿到了本地市场和国内市场的老大。在产品B方面，我们很轻易地拿到了国内市场老大的位置，在以后的生产中，我们只需投入1的广告，就可以轻而易举得拿到自己想要的B订单。但是再拿订单的时候我们错误地估计了B的生产能力导致B有违约风险。最后是在A公司和F公司高价买入两个B使我们不至于违约，但是利润少了4M。
第四年：首先，我们对市场现状进行分析，在竞争对手上，我们与B组有着共同的核心产品和目标市场，其产能上几乎与我们一模一样，所以将B组作为我们的主要竞争对手是十分明确的。通过观察，除B组是我们的主要竞争对手外，另外还有两组有柔性线的也有生产R产品的可能性，但是据观察，他们的柔性线主要用于生产C产品，所以我们就不担心他们会来我们的目标市场上插一脚。
凭借上年我们在R市场上拿到了本地和国内两个老大，今年继续稳做这两个市场的老大，问题并不大。区域市场的老大被B组抢占，为公司长远竞争考虑，我们希望在本轮在区域市场上也抢一些订单，争取将区域市场抢回来，根据订单数量情况和其他组R产能状况，广告在区域市场投入较大，但是后来出现了意想不到的情况，根据我们的估测E组将主要生产C,但在这一轮，E组用其柔性线生产R，拿走了我们想要的区域的订单，造成区域市场被B组稳稳站住脚跟，也给我们的广告费造成一定的浪费。
在本地和国内市场上我公司基本拿到了非常好的订单。总共投入了14M的广告费，获得120M的销售额，毛利达到66M。
第五年：在B产品方面，由于我们的产能有限，所以对订单的要求也不高，投两个市场的1M广告费就基本能满足。
然而总结上年，我们和主要竞争对手B组各有自己的R产品市场老大，上一年在亚洲R市场没有市场老大，这一年争取获得亚洲市场的老大，我们就可以稳定胜局，所以在亚洲市场上投放了5M的广告，但是结果B组以1M的优势拿到了亚洲市场老大位置并且在这一个市场上就拿到90M的销售量，而我们在这一市场上投了5M的费用仅仅拿到了销售额为12的单子。
在此次广告投放中，最大的失败就是在亚洲市场上，我们的财务很明确地跟我讲过，最大广告财务预算为18，但此轮我们投了16M,希望在最小成本内获得最大利益，结果还是由于过于胆小，失去了亚洲市场做老大的机会，同时也给了B组反超自己的机会。
第六年：此年的市场情况可以说是尽收眼底，竞争对手明确，产能明确，市场老大明确，我们仅仅根据自己的产能情况就给出了广告费用分配情况，这一年，我们用了11M的广告费用，拿到了八张单子，销售额为162M。
由于我们在广告费已经投下去的情况下又决定下一轮改造生产线，将唯一B产品生产线改成R，全部生产R，B的产能减小2，造成投了广告，但却不能拿单的情况，浪费了1M的广告费。所以，在进行广告费投入之前，要对自己的产能有准确的估算，并且在拿单时，要做到每期产能和订单交货期的没有矛盾，这样才能做到广告费不浪费，也不会产生违约情况。 第七年：这是决胜的一年，可是在这最后一年，我们在市场上和广告上却不能出奇制胜，原因是我们的产能已经固定不变，我们的市场和B组的目标市场几乎分离开来，互不影响，作为营销总监，此时所能做的是：合理分配广告费，将自己的产能最大化地消化掉。
今年我们投入了15M的广告费，足足拿了9张单子，消化了我们的所有产能，但是因为想消化全部产能与有些单子的交货期出现一些冲突，最后我们的一张单子违约一季，少赚了2M，但是总得来讲，少赚也是赚，总比产能过剩好。
市场总监广告投入小技巧
一 市场老大
市场老大在投广告费的时候，对与需求量相对较大的产品P2或P
3、P4最好投3M。以免有人偷袭你的市场老大地位，而且如果有第二次选单机会，你可以选取一张单价比较好的订单。
二、非市场老大
在有市场老大的市场里最好打价格差，即投广告费时以
2、
4、
6、8为主
三、新市场
在新市场上，如果想要争市场老大的话，广告费必须打价格差，广告总额控制在12以上。如果不想争市场老大的话，广告费以
1、2为主
四、认证广告 自第四年起，必须要投
五、技巧
在投广告费的时候，一定要综合各个组的产能及市场老大的情况
比如，某一年。本地市场A组是市场老大，其产能是8P
2、12P
3、8P4，而P
2、P
3、P4的总需求是
12、
15、6，那么我们可以上市场老大会P2会投1或3P3会投3或P4投1就够了，同时，经过我们的估计，其他各组就E组能有多余的5P2，那么E组肯定是接散单，所以，我们就可以投3或4就行了
以上，仅代表个人观点，互相借鉴交流。
市场角度：
本地市场，兵家开局必争之地。前3年P1 P2价格上涨，4年之后价格下滑。前3年可以为后期积累大量的基金，缓解贷款高利息所带来的压力。中后期可以持续经济资源。建议争夺，积压产品对前期基金短缺发展非常不利，市场老大不是1=1的关系，是1=1+1的关系，一次广告争夺成功=两次主动占据市场龙头
区域市场，开发期短，市场需求量大，3年后价格明显下滑，可以在前3年赚取足够利润后第4年退出。
国内市场，改市场的成型时期与P3产品的开始期及其接近，也正是P2产品的成熟期，此市场利润很大(相对P2与P3来说)。
亚洲市场，开发期长，P3的成熟期，有ISO认证要求，但是利润远远大于申请认证所花费的资金。此年可以放弃区域市场的争夺而转向亚洲市场。
国际市场，P
2、P
3、P4的价格平凡，但是P1的价格极大限度地回升，要想争此市场，至少要留1条P1生产线。
产品角度
P1，成本低，前期需求大。因为无须研制，所以前两年无疑就是P1的争夺战。主要销往3个市场：本地-区域-国际。
P2，成本不高，需求量稳定，材料补充快，，研制周期短，倘若第一年本地市场老大位置没争夺到，可以利用提前开拓P2来争取区域市场老大位置。在第3年之后，可以由P2向P3转移继而争夺国内甚至亚洲老大位置。
P3，利润高，研发成本高，可以做为后期压制对手与翻盘的一把利剑，建议在第3年后主要生产P3来压制科技慢的企业。可以说谁控制了P3市场谁控制了P3市场谁就能控制国内与亚洲市场。
P4，研发成本高，研发周期长，虽然说利润不菲，但是要求高，可销售时间不长，只有2~3年销售期，一般不建议研制P4。
广告角度
想把商品卖出去必须抢到单子，如果小打广告小卖产品所得利润只能填补广告费与运营费用，但是贷款的利息逐年扣除，为了维护自己的权益，必须适量销售产品。
至于广告费的多少可以从多角度考虑：如果观察到对方放弃大量产品的生产而在拼命攀科技的时候，广告费不宜过大;如果发现个企业都大量屯货时，可以避其锋芒保单即可，也可以大胆压制，消耗对方的广告费，哪怕比第2名多投5M，利润不在于所赚的毛利有多少，而在与与对手拉开的差距有多远，压制是一种保本逼迫对手急躁犯错的战术。
战略角度
ERP里有多种经济战略，合适灵活的战术往往是持续发展的灵魂，举几种常见战术：
压制型，顾名思义，压制对手，从开场做起，最大限度地利用权益贷款，封锁本地市场最大利润销售线，利用长期+短期贷款大力发展生产与高科技路线，给每一个市场都施加巨大压力，当对手气喘不过来也开始贷款时，利用他们的过渡期可以一举控制两个以上的市场，继续封锁销售路线，逼迫对手无法偿还高息而走向破产。此战术不可做任何保留，短常期双向贷款为的就是广告+科技+市场+生产线能最早成型，走此路线建议一定要争取第1和第2年的市场老大，巨额贷款的利息让人汗颜，无法控制市场取得最大销售量就等于自杀。
跟随型，这种企业只有一个目的：不破产。等机会在竞争激烈化后收拾残场，这样的企业一般不会破产，也不会拿到第一。首先在产能上要努力跟随前两者的开发节奏，同时内部努力降低成本，在每次新市场开辟时均采用低广告策略，规避风险，稳健经营，在双方两败俱伤时立即占领市场。此策略的关键第一，在于一个稳字，即经营过程中一切按部就班，广告投入，产能扩大都是循序渐进，逐步实现，稳扎稳打。第二，要利用好时机，因为时机是稍纵即逝的，对对手一定要仔细分析。
保守型，前4~5年保住自己的权益不降，不贷款，小量生产，到最后一年全额贷款，开设多条生产线，购买厂房，把分数最大化。
忍辱负重型，这样的企业有多种分歧，有的在前期被压马上贷款转型，占据新开发的市场来翻盘;有的只研制P1，尽量省钱在国际市场开放后一鼓作气垄断P1市场争取最大销售额;有的直接跳过P2的研制，从P1到P3转型，用新产品抢新市场份额;更有甚者忍3年，后期用纯P4占取市场最大毛利翻盘。这样的企业在前两年举动十分明显：不发展新产品但增加生产线，或者不强市场份额而利用贷款增加生产线走高科技路线，此时便要时刻留意他们的发展，因为他们远比光明争夺市场的人更具威胁性，必须要在他们爆发的那个时期控制住他们。
资金角度
资金是企业运行的血脉，在权益下降时适时贷款是一个企业发展的必要决策。
1.如果企业在第一年的第一季度短贷,则要在第二年的第一季度还本付息.如果所有者权益允许,则还可续借短贷,但要支付利息.如果是企业能力允许的情况下,短贷也可提前还款,同时支付利息. 2.企业要充分利用短贷的灵活性,根据企业资金的需要,分期短贷,这样可以减轻企业的还款压力. 3.长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度. 4.申请贷款时,要注意一点:所有者权益*2=A,则:长贷<=A,短贷<=A 长贷和短贷是分开算利息的，短贷的利息低，可是一个企业要有所突破，光靠短贷根本无法维持，最好的方法就是长短贷相结合。贴息可以缓解经济压力，开始贴息换来的代价就是权益的下降，具有双面性。
生产线角度
想占取大面积市场份额必须能销售大量的产品，没有坚固的生产线根本无法与对手竞争，即使有单也未必敢接，造成了毁约更是得不偿失。
手工生产线，灵活，但是产率低，同样一年1M的维护费用，但是产率远远不及其他生产线。转产灵活与折旧费低是它的优势。
半自动生产线，产率比手工生产线高，但是不及全自动与柔性线，转产周期限制了它的灵活性，想对来说，是前两年比较实用的生产线。
全自动生产线，产率是最高的，折旧费用适中，既使产率最大化，也让自身效益保持稳定耗损。唯一不足的就是灵活性差，转产周期长，不建议转产，可用到最后。停产半年所造成的损失远比转产后所取得的经济效益大。
柔性线生产线，最灵活，产率最高的生产线。缺点是折旧率高，不建议多建设，准备一条转产备用即可。
为使效益最大化和权益最优化，全自动生产线是不二之选，因为折旧率直接和权益挂钩，产率和分值是和柔性线相等的，实为竞争利刃。
关注对手沙盘上的资料才能才顺利地运用自己的战术
第五篇：ERP沙盘模拟财务经理总结
“沙盘演练”财务经理报告
——蒋婷婷
“企业经营实战演练”课程，也称ERP(企业资源规划)沙盘模拟训练，即以一套沙盘教具为载体，模拟一家建筑公司做4个工程项目，把运营所处的环境抽象为一系列的规则，由学员组成的管理团队分别经营，意在通过模拟工程完成的各个环节，使学员充分理解财务管理的职能，认识公司运营的基本环节。
在沙盘模拟过程中，在我看来，团队最大的问题是如何清晰掌握资产负债表和利润表。不明确资本的流转如何影响损益，就不能更好的估计长短期资金的需求，就不能以最佳方式筹资，导致借高利贷的后果。没有很好的控制融资成本，提高资金的使用效率。在处理财务贷款上,未能有效预测未来的资金,没有合理地确定贷款的金额和年限,导致资金周转不灵的情况。因此，在了解基本规则与步骤之后，我选择申请担任了我们第五组的CFO(财务总监)角色，经过小组的共同讨论，我顺利当选。
在现代市场经济体制下，财务总监协助决策层制定公司发展战略，负责其职能领域内短期及长期的公司财务决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响。具体负责公司财务方面的策略制定、执行及公司财务管理及内部控制，根据公司发展的计划完成年度财务预算，带领财务团队完成公司财务管理工作。
其主要职责主要有：制定该公司的财务目标、政策及操作程序，并根据授权向项目经理报告;建立健全该公司财务系统的组织结构，设置岗位;对该公司的经营目标进行财务描述，为经营管理决策提供依据，定期审核和计量公司的经营风险;建立健全该公司内部财务管理、审计制度并组织实施，主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作;协调该公司同银行、工商、税务、统计、审计等政府部门的关系，维护公司利益;审核财务报表，提交财务分析和管理工作报告;参与投资项目的分析、论证和决策;跟踪分析各种财务指标，揭示潜在的经营问题并提供管理当局决策参考;组织并具体推动公司年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划及正常运作;根据该公司实际经营状况，制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构;
具体到本次的沙盘模拟训练中，小组财务总监的具体岗位职责是：筹集和管理资金;做好现金预算，管好用好资金;支付各项费用(税金、长/短/高利贷款、应收/还账款、管理费、折旧费等)，核算成本;按时报送财务报表，做好财务分析。
因为是实物的沙盘演练，财务报表等数据都需要手动录入进行填写，所以作为小组的财务总监，我的工作任务及压力无疑使最大的。在开始第一个月，是由2个学姐带着我们完成工程的各个环节，并对我们进行讲解，让我们熟悉规则和流程，然后对其一步一步进行沙盘推演，最终填写出起始年的财务报表并计算出企事业的资产负债表。虽然在之前学期进行了一部分知识的学习，但毕竟只是纸面上的学习而没有进行具体的录入实践，在本次实习过程中，尤其是起初接触的时候还是给自己带来了一定的困难及困扰。
首先谈谈我们小组的表现，第一个月我们贷款40万，并在月底收到工程款，最后结算，还剩39万，第二个月，经过预算我们决定贷款80万，并且之后2个月的工程我们将开始盈利不在贷款。经过第一个月学姐们手把手教我们，第二个月，我们顺利完成。然后吃完饭又接着完成后续工作。
回想实习过程，从开始的手忙脚乱到后期独自应付，我深刻地感受到财务数据与企业业务的直接相关性，理解到财务数据是对企业运营情况的总结和提炼，为以后“透过财务看经营”打好基础。从专业角度来分析，要想做好一名出色的财务总监，需要有极其扎实的理论知识与储备，对各项数据的分类及汇总极其敏感，做到不犯迷糊不犯错误。毕竟，哪怕一点点的数据计算错误都会对最后的计算结果造成很大的影响。更何况，本次沙盘模拟实战还是以实物模拟的形式，不论是报表的填写还是数据的计算，都需要我们财务工作人员去人工计算、手工录入。
其次，作为CFO，关键是要时刻保持冷静并且高度集中的注意力，对沙盘上的每一笔操作了之于心，并根据财务状况提供数据分析给大家，尤其是CEO作为经营战略决策的依据。财务只是工具，而不是目的，只有在做好了财务工作的同时兼顾到企业的经营决策过程，并具有良性的影响，这才算是一名合格出色的财务总监。
最后，十分感谢本次实习演练带给我自己以及小组各个成员的巨大收获，使得我们在对生产企业ERP流程具有更深的直观了解之余，对现代企业的运作管理及决策有了清晰的认识，实践性质的模拟对抗比之课堂上的教学更具有效果和吸引力。