人力资源管理影响因素

第一篇：人力资源管理影响因素

影响未来人力资源管理的三大因素

发布时间：2008 - 11-1【 双击鼠标滚屏 】

世界变化的确很快，作爲人力资源主管，应该对於未来可能发生的变迁有所准备。据预测，在未来10年有三大因素将会改变人力资源管理。

远端管理

互联网和电子邮件系统功能的完善爲远端管理带来了便利。到2010年，美国的工薪阶层将会有一半以上的人每星期有超过两天的时间在办公室以外工作。就目前而言，有2800万人(1990年时有400万人)根据公司的规定进行远端工作，还有数百万人非正式的在办公室以外每周工作一天或多天。随着廉价的宽带互联网接入和移动无线互联接入的普及，远端工作者还会进一步增加。

人工智慧

人工智慧的威力在於它能在堆积如山的资料中发现问题。它可能被用於在数以十亿记的交易记录中发现金融舞弊行爲。

由於人工智慧技术变得越来越先进，用电脑网路对公司进进出出的人员进行监视的能力也会大幅提高。资料加密技术将被正式使用，公司还会利用复杂的资料挖掘技术，通过分析模式来发现潜在的问题和危险。并购活动

在未来几年中，人事管理将会在公司并购活动中发挥更加关键的作用。爲了买入其他公司的人力资源而发起的收购行动将从现在的15%─20%上升到所有收购行动数量的一半左右。

据分析，过去并购活动失败的主要原因之一就是直到并购完成了都没有研究人力资源管理和两种企业文化的相容性等问题。很少有公司会不厌其烦地告诉人们它们的劳动力值多少钱或者他们的培训从长远来看会带来多少价值。而在将来，人力资源主管们将会从上司公司年报等公司出版物中看到更多的关於每个雇员的産出、旷工及收入情况的统计。

第二篇：企业人力资源管理师(二级)各章节影响因素汇总

企业人力资源管理师(二级)各章节 影响因素考虑因素局限性常见问题汇总

一、组织结构的影响因素

1、企业环境

2、企业规模

3、企业战略目标

4、信息沟通

二、组织决策分析应考虑因素：

1、决策的影响时间

2、决策对各职能的影响面

3、决策者所具备的能力

4、决策的性质

三、人力资源预测的局限性

1、环境的不确定性

2、企业内部的抵制

3、预测的代价高昂

4、知识水平的限制

四、影响人力资源需求预测的一般因素

1、顾客需求的变化(市场需求)

2、生产需求(或者企业总产值)

3、劳动力成本趋势(工资状况)

4、劳动生产率的变化趋势

5、追加培训的需求

6、每个工种员工的移动情况

7、旷工趋向(出勤率)

8、政府的方针政策的影响

9、工作小时的变化

10、退休年龄的变化

11、社会安全福利保障

五、影响企业专门技能人员需求的参数

企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。

六、影响企业专业技术人员需求的参数

企业战略、组织结构、销售收入(利

润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。

七、影响经营管理人员需求的参数

企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。

八、影响企业外部劳动力供给的因素

1、地域性因素

2、人口政策及人口现状

3、劳动力市场发育程度

4、社会就业意识和择业心理偏好

九、预测环境与影响因素分析

(一)SWOT分析法

1、S代表优势(strength)

2、W代表劣势(weakness)

3、O代表机会(opportunity)

4、T代表威胁(threat)

SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优势分析主要是着眼于企业自身的实力及企业的可能影响上。但是外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。

(二)竞争五要素分析法

1、对新加入竞争者的分析

2、对竞争策略的分析

3、对自己产品替代品的分析

4、对顾客群的分析

5、对供应商的分析

波特认为只要对上述5个方面做出科学、客观、准确的分析，企业所做出的策略与规划将会使企业在竞争中处

于不败之地。

十、面试中的常见问题

1、面试目的不明确

2、面试标准不具体

3、面试缺乏系统性

4、面试问题设计不合理

5、面试考官的偏见 (1)第一印象 (2)对比效应 (3)晕轮效应 (4)录用压力

十一、设计合适的培训手段考虑因素

1、课程内容和培训方法

2、学员的差异性

3、学员的兴趣与动力

4、评估培训手段的可行性。

十二、绩效考评方法偏误影响因素

(一)发布误差

1、 宽厚误差

2、 苛严误差

3、 趋中趋势

(二)晕轮误差

(三)个人偏见

(四)优先和近期效应

(五)自我中心效应

1、对比偏差

2、相似偏差

(六)后继效应

(七)评价标准对考评结果的影响

十三、用SMART法提取关键绩效考评指标

Specific代表具体的

Measurable代表可度量的 Attainable代表可实现的 Realistic代表现实的 Time—bound有时限的

十四、工资水平的影响因素

1、企业外部影响因素

(1)市场因素

A、商品市场

B、劳动力市场

(2)生活费用和物价水平

(3)地域的影响

(4)政府的法律、法规

2、内部影响因素

(1)企业自身特征对工资水平的影响。

(2)企业决策层的工资态度。

十五、进行工资定级性调整应注意因素

1、员工的生活费用。

2、同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。

3、新员工的实际工作能力。

十六、制定工资指导线水平的考虑因素

1、 地区经济增长率

2、 劳动力市场价格

3、 人工成本水平

4、 对外贸易状况

十七、同一职业(工种)劳动力市场工资价位水平高中低之分的影响因素

1、 企业经济效益

2、 企业规模

3、 企业经济类型

4、 不同层次的劳动者

不同地区工资指导价位的差异，除了上述影响因素外，还要受地区的经济发展水平和发展速度、就业状况、物价水平等因素制约。

十八、按照承担法律责任要件进行分析

1、分析确定劳动争议当事人所实施的行为;

2、分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害;

3、当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系;

4、争议行为是否有主观上的过错

第三篇：人力资本收益分配影响因素分析

[摘要]：经济学中收益分配是指对利润的分配，参与分配的主体是财物资本的所有者，收益分配的形式有现金、其他非现金财物和股权等形式，都属于单纯的物质利益和分配范畴。随着知识经济时代的到来，知识、技术在经济增长中的作用显著增强，人力资本这一命题被越来越多的人们所接受，这个重大变化将促成单一收益分配主体向人力资本与财物资本所有者二元分配主体的历史性嬗变。在此我们讨论一下人力资本收益分配的影响因素。

[关键词]：人力资本，人力资本收益分配，收益分配影响因素

人力资本参与企业收益分配，是企业中人力资本与物质资本博弈的产物，企业是人力资本与物质资本的合作契约，企业出现本身就是人力资本与物质资本博弈的结果，是一个博弈均衡。要素的稀缺度、在生产中的贡献、退出成本、承担风险能力和要素禀赋构成双方谈判力的组成部分。一般而言，资本和技术密集型行业、公司制企业、企业成熟阶段和衰落阶段、市场导向型治理结构中，比较适合实施人力资本参与企业收益分配制度。但也不能够完全排除个别企业的特殊行为。

一、人力资本收益分配的影响因素

(一)物质利益分配对人力资本收益分配的影响

人力资本与财物资本投资目的有着共同性，因而在收益分配中人力资本投资者必然要获得物质利益的报酬。企业形成之后，双方对收益权的争夺取决于各自的博弈能力，即谈判力。谈判力主要取决于各生产要素在生产中的地位、贡献、禀赋等因素。在不同的行业中、不同类型的企业、企业成长的不同阶段和不同的企业治理结构下，人力资本和物质资本谈判力不同，决定了人力资本参与企业收益分配的不同。人力资本增值的收益部分，是人力资本对企业税后利润的分配。这种分配形式可以股权、期权形式进行，这也是人力资本所有者转化为企业所有者的一种具体方式。在这方面，深圳华为集团公司作了一些有益的探讨。他们确定人力资本不断增值的目标优先于财务资本增长的目标，据此设计的分配形式是，对知识劳动既给予计人成本的工资、奖金、福利等形式的报酬，又给予股权形式的报酬，使员工能参与企业税后利润的分配。

(二)后续教育与技术培训对人力资本收益分配的影响

当今时代是一个瞬息万变、飞速发展的信息时代，新知识、新技术层出不穷，因而后续教育和技术培训成了人力资本保值增值的重要途径。从财物资本的角度而言，企业对员工的培训实际是财物资本所有者的一种投资，在会计中将培训费和学习费计人成本费用，减少了投资者的收益。这种投资的目的是为了获得更大的经济效益。但从人力资本的角度来看，员工的继续学习与培训实际上是企业对职工的一种收益分配。后续教育与培训也是对员工一种精神需求的满足，是企业给员工的一种精神利益的分配。

(三)晋级升职对收益分配的影响

员工的晋级升职实际上是员工从企业获得的一种“好处”，是从企业获得的精神利益，把它作为收益分配形式是可以的。晋级升职后职员能接触更高层次的社会圈，由此获得更为广阔的拓展机会。这样就极大地满足了晋职者的“社交需求”和“自我价值”的实现。可以说，它是人力资本投资的终极收益，是人力资本投资所获得的最高境界的收益。当然，当晋级升职作为一种收益分配形式，企业要有一个完善的机制作为保证。不分良莠，随便封官进爵，将会使级别职位贬值，被提升者得不到那种精神满足，会适得其反，对企业发展有百害而无一利。

二、人力资本参与企业收益分配的理论依据

(一)从企业产权关系看人力资本收益分配的影响

企业的所有权构成决定了人力资本必须参与企业收益分配。企业收益分配是与企业的所有权联系在一起的，拥有企业的所有权是获得企业剩余索取权的基础。知识经济的兴起，使生产中人的因素越来越重要，生产的动力越来越依赖于人的创造性劳动。现代企业的资本构成中，物质资本已不再是唯一的资本形式，把创造性劳动、管理劳动折算成股权构成企业总资本已逐渐成为现代企业产权的发展趋势。从博弈论的角度来看，现代企业是物质资本所有者与人力资本所有者重复博弈的结果。物质资本所有者和人力资本所有者分别向企业进行投资 ，共同组建企业，共同承担企业风险，它们共同拥有企业所有权由此分享企业收益。因此，人力资本参与企业收益分配是现代企业所有权构成方式的必然结果。

(二)从企业生产要素看人力资本收益分配的影响

人力资本的稀缺性要求它必然参与企业收益分配。企业生产的稀缺性决定了企业内部各生产要素所有者谁拥有企业剩余收益以及相应的份额。在马克思生活

的时代，物质资本的稀缺性决定了物质资本所有者占有企业全部的剩余价值，劳动只获得维持其再生产的基本工资。而现代世界各国正逐步迈入知识经济时代，拥有知识、技术的人力资本日渐成为最稀缺的生产要素，各类人才成为了世界各国家和企业争夺的焦点。因此，人力资本所有者往往被赋予一定的企业剩余收益索取权。企业的发展显示了人力资本在与物质资本的较量中成为了核心的生产要素，物质资本和其他要素作用的发挥均依赖于人力资本的水平，具有知识和技能的人力资本要素是企业价值增值并使企业获得超额剩余价值的真正源泉。因此人力资本必然要参与企业收益分配以取得相应的收益。

(三)从企业管理角度看人力资本收益分配的影响

人力资本参与企业收益分配是企业管理的有效方式。现代企业的竞争是人才的竞争，如何吸引、留住人才是企业管理中最关键的一环，激励人力资本全身心地投入企业是现代企业管理所要解决的主要问题。由于人力资本与其所有者天然不可分割的产权特征要求有相应的激励机制，人力资本的激励实质上是在对人力资本产权明确界定的基础上企业剩余收益进行的合理划分。赋予人力资本一定的剩余索取权，是一种精神和物质相结合的激励制度，它有利于把人力资本与企业的长期利益联系在一起，在一定程度上消除委托代理关系中的信息不对称问题，同时达到留住企业优秀人才的目的。因此人力资本参与企业收益分配是现代企业人力资本管理中不可或缺的手段。

三、人力资本参与收益分配的方式及其影响分析

由投入企业的人力资源所形成的人力资本参与企业收益分配的方式主要有职工股、效益工资、劳力股和生产者权益股(或称人力资源权益股)。

(一) 职工股

职工股是职工所拥有的企业的股份，职工按其持股比例参与收益的分配。企业一次性划出一定量的股票并按职工工资进行分配，每个职工获得的参与收益分配的权益是按所划出的股票的总额及职工工资总额、自身工资在工资总额中所占比例等因素确定的，是一个固定的数额。它没有对劳动者投入企业的人力资源所形成的人力资本进行确定。职工持股计划为工人谋福利的性质，是通过职工的努力用他们创造的未来收益而不是用过去的绩效和企业的目前收益获得资产。在我国，一些效益差、资金周转困难的企业以这种形式向职工集资，职工不但不能从中获益，反而可能导致经济上的损失。如1997年10月，正大青春宝董事会决定，

从公司的净资产中拿出15%作为个人股卖给职工和经营者。其中总经理冯根生至少应认购2%即300万元左右的股份。但冯根生在合资前的月工资只有480元，他根本不可能支付这笔购股款。职工持股计划不是“按”人力资本参与收益分配，而是“因”拥有人力资本而参与收益分配，因此在这一模式中不存在对人力资本进行计量的过程。它是从企业股票中一次性地划出一定比例，并按职工工资进行分配。

(二) 效益工资

效益工资是一种企业职工工资随企业效益浮动的工资制度。效益工资有两种基本形式：一是基本工资和效益工资相结合，二是全额浮动工资。职工工资与企业效益挂勾，而企业的效益与职工的劳动效率直接有关，这种工资制度本质上是按劳取酬一种表现形式，也不能作为人力资本参与收益分配的方式。

(三) 劳力股

劳力股是根据劳动者投入企业的人力资源折合而成的股本。实行劳力股，劳动者不需要出资，只需将人力资源投入企业，就可以成为企业的股东并按其投入的人力资源参与企业收益的分配。实行劳力股的比较典型的企业是山西大同秦嘉实业集团股份有限公司。该公司制定的劳力股折股依据为劳动者对企业贡献，折合的劳力股股数的确定以劳动者的基本工资、效益工资、劳动时间为依据，企业无利润时当年不折股。按劳力股在总股份里面所占的比例确定税后利润中应分配给劳动者的部分。劳动者每年除获取工资报酬外，还按其当年工资总额在应折股人员工资总额中所占比率参与利益的分配(当年折股的股金金额不参与分红)。劳力股上不封顶，不能转移，不能继承。职工股是劳动者以其所拥有的人力资源投入企业后在企业中已经实现的价值部分来参与收益的分配的，它对劳动者没有得到体现的价值则不予以承认。这种方式具有很强的可操作性，这已为实践所证明。

(四) 人力资源权益股

人力资源权益股是劳动者按其投入企业的人力资源所形成的人力资本在企业中所拥有的股份。这种分配方式产生的基础是对劳动者的剩余索取权的确认。它是将劳动者投入企业的人力资源视为对企业的投资，也形成企业的一种资金来源，与此相对应则形成了类似物质资本的人力资本，而劳动者因作为人力资源的所有者则享有由人力资本产生的剩余索取权。人力资本是一个变化幅度很大的变量。人力资源权益股在劳动者进入企业时就确认其因将所拥有的人力资源投入企

业而享有的利益分配权，并采取适当方法进行计量以确定此利益分配权的数额。在这里，人力资本也是呈动态变化的，不论是群体还是个体它都既可能增加也可能减少。人力资源权益股是通过劳动者将所拥有的人力资源投入企业而获得资产。在人力资源权益确立之前，企业在生产经营中发生的亏损和和破产清算的责任，都是由企业的投资者所承担。确立人力资源权益以后，劳动者也成为企业的人力资本的所有者，也应对此承担应负的责任。因此，在向劳动者进行收益分配时，应该在企业中留存一定的数量，形成未分配的人力资产剩余利润，以便在必要时以此来承担相应的责任。但是现行会计制度并没有考虑到人力资源权益的问题，而人力资源权益会计则是建立在确立人力资源权益的基础之上的，因此两者在处理一些问题时自然会存在一些差异。

企业实质上是由核心人力资本和非核心人力资本的缔结共同把企业推向市场。在工业经济时代，一般认为股东是剩余权益索取者、债权人是固定权益索取者，物力资本雇佣人力资本，劳动者只能凭借其劳动力所有权取得工资薪水，人力资本价值明显地隐性于实物资本之中。在知识经济时代，位于企业金字塔顶拥有核心技术和核心管理的中上层管理者不仅影响着一个企业的竞争力和发展前景，人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与物力资本进行竞争与合作的过程中不断演化、反复博弈，当劳动力资源的开发和利用决定一个企业的生存、发展时，人力资本的作用就表现出来，人力资本所有者会逐步要求成为继股东、债权人之后的第三人，要求单独享有企业权益的剩余索取权。

参考文献：

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[2]张叠昌.对21世纪企业管理的展望[J].中国工业经济，1996(10).

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[4]刘仲文.试论人力资本理论与应用的几个问题[J].会计研究，1999(6).

[5]张文贤：《管理入股人力资本定价》，立信会计出版社2001年版。

[6](美国)舒尔茨：《教育的经济价值》，吉林人民出版社l980年版。

第四篇：影响企业管理的六大因素

一、冒险主义

作为一级领导，对部下的性格、特长、爱好，尤其是专业能力，必须有较深的了解，并且能够在了解的前提下，作出综合的评价;只有这样才会做到合理的授权，并保证授权的目的性和有效性。否则，授权就是盲目的、冒险的，是很难达到预期目的并取得成效的。盲目授权往往会导致整体工作的局部、大部、甚至全部出现混乱或停滞，对企业的人、财、物力造成损害。

二、机会主义

企业在正常的经营活动中，总是要吐故纳新，吸收新鲜血液，以充实和加强管理队伍和管理能力，尤其是企业在开发和增加新项目中，由于人员短缺而急于补充，这样就会对一些新入职的人员在没有进行了解、考评和培训的情况下，单凭假设和侥幸委以重任，希望他们能够胜任本职工作。

在这种情况下，相当一部分入职人员，虽然没有任何的岗位工作经验或业务能力，但面对这样的机会，同样以侥幸的心态和试一把的想法接受授权，以至最终使企业的经营管理和经济效益受到损害。

这种急功近利、盲目进行授权和接受授权的企业和个人行为，往往源自于“侥幸”、“假设”和“机会”，用“机会主义”形容这种行为再确切不过。

三、修正主义

固执己见，拒不接受和执行上级指令和他人建议，无视企业规章制度及作业程序，把个人意念凌驾于企业制度和作业程序之上，完全以个人喜好和意愿进行管理和工作的态度和行为。

四、教条主义

对上级指令不做分析研究，不能把任务与条件有机的结合，机械的接受和传递上级指令，死搬硬套、照猫画虎，致使局部工作变得呆板、机械，从而使工作过程失去了创造性、灵活性和应变能力。

五、自由主义

夜郎自大、我行我素，正常管理中无视企业规章制度和作业流程，不希望上级用规矩约束自己，同时也不喜欢用规矩约束下属的态度和行为。

六、堡垒主义

极力维护局部利益和局部的个人权威，不能接受和采纳别人的意见和建议，坚持己见又推诿扯皮，使局部工作陷入迷途，又找不到解决办法的管理思想和行为

第五篇：精益管理之影响企业执行力的因素

浅谈影响企业执行力的主要因素 企业执行力是决定企业管理成败的关键，是21世纪企业核心竞争力形成的重要因素。企业执行力是指企业通过有效的系统、体系、组织、文化、技术方法等手段将企业决策转化为企业结果的能力，即是企业的各个执行层完成企业决策层决策、决议的执行能力。在市场竞争激烈的今天，我们要不断的提升自己的实力才能获得更好的发展，对于企业执行力，也有很多影响因素，具体的有哪些?下面来具体的讲解一下，大家要认真的学习，并且做好企业的执行力提升工作，壮大企业的实力。

企业内控体系和管理制度不健全、不完善。企业内部控制体系和管理制度是企业实现战略目标的根本保障，是规范职工操作行为的重要依据。哪些事情该做，哪些事情不该做，都要通过制度来明确。要让制度成为企业职工操作行为的指南。一些员工之所以执行力较差，在很大程度上是因为企业的内部控制体系和管理制度不健全、不完善。例如：有些企业出台的制度只是照搬硬套国家的宏观政策或上级的管理规定，没有紧密结合本企业的经营实际，制定适合企业的管理办法和实施细则，给本企业员工执行制度带来困难，甚至使某些职工在处理一些具体业务时不知道应该如何操作;有些企业虽然制定了管理制度，但制度本身不严密，连续性和操作性不强，无法达到执行制度的预期效果。

企业未形成科学合理的绩效考核激励机制，激励可以调动员工的积极性，化压力为动力;;可激发个人潜能，使团队发挥更大的威力。有些企业多劳多得、公平竞争的激励机制未完全建立起来，使企业的执行力受到较大冲击。一是激励机

制不健全，多劳不多得，干好干坏一个样，使员工的工作热情不能得到有效激发;二是虽然建立了激励机制，但考核指标不合理，定性指标较多，定量指标较少，难以准确评价员工业绩;三是考核过程不规范，人为因素较多，往往因为考核人员的不公平、不公正而导致考核结果出现偏差;四是考核人员不坚持原则，任人唯亲，重友轻理，使已有的绩效考核机制受到严重破坏。

企业缺乏有效的监督制约机制，一是企业内部没有建立有效的监督制约机制，审计、监察、质检等监督机构不健全;二是虽然建立了监督机构，但监督部门或监督人员没有很好地履行监督职责，使内部监督流于形式;三是监督人员的配备不合理，缺乏必要的专业知识，难以发现企业经营过程中存在的各类弊端，致使企业经营风险不能得到有效规避;四是个别监督人员缺乏职业道德，对能够查清的问题有意回避，对已经出现的问题不如实反映，故意放纵。

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