幼儿园组织管理论文范文第1篇
[摘要] 随着信息经济时代企业环境的更加复杂多变，传统的组织模式已无法适应，柔性组织成为必然选择。本文通过对柔性组织的内涵、特征及作用的深入剖析，提出了实现柔性组织管理的几点思考。
[关键词] 柔性组织 激励机制 学习型组织
21世纪，企业间竞争更加复杂，互动更加激烈，市场节奏趋快，企业环境变得越来越不确定。企业战略需要根据瞬息万变的环境不断进行调整，传统的组织模式无法适应动荡复杂的竞争环境之需要，柔性组织成为企业应对不确定环境的必然选择。柔性组织是世界各国企业追求的一种新型组织形态，其更加强调组织的适应性、敏锐性、创新性和学习性，主要表现形式有柔性团队、网络组织、学习型组织和无界限组织等。本文将对柔性组织的内涵、特征及作用进行剖析，并力求提出实现柔性组织的有效途径，以期为柔性组织的创建提供理论上的指导。
一、柔性组织的内涵及特征
1.柔性组织的内涵
柔性的概念最早源于柔性制造系统（FMS），Mandelbaum曾将柔性解释为生产系统适应变化的环境或环境带来的不稳定的能力。所谓柔性组织就是指具有不断学习、开拓创新、系统地持续整合内外资源以应对环境变化和因果模糊性挑战能力的组织。
2.柔性组织的特征
(1)适应性。当今企业环境变化莫测，企业必须根据外部环境的变化，适时调整自己的战略。而组织服务于企业战略，必须与企业战略相匹配、相适应，因此，柔性组织的出现，对于企业适应环境的变化有着重要的意义。
(2)敏锐性。柔性组织具有敏锐的市场感受力，即具有对市场灵敏的监测、控制、反应的能力。一旦市场条件发生变化，柔性组织会即时发现，并迅速做出组织战略调整，以适应市场变化的需要。
(3)创新性。创新已成为21世纪企业的发展主题，是保持企业竞争优势，使企业立于不败之地的关键因素。事实上，柔性组织扁平化、网络化的结构形态，有利于企业成员迅速进行信息传递和知识共享，也有利于成员相互间的模仿与学习；另外，柔性组织采用的民主化决策方式更有利于调动职工创新积极性。
(4)学习性。21世纪是信息社会与知识经济的时代。企业组织要想发展就必须拥有不断学习的能力，并以更快的速度吸收新知识。柔性组织要求成员善于不断学习，自主管理，使组织能对瞬息万变的市场随时做出反应，并自行调整。
二、柔性组织管理的作用
1.提高员工及企业整体素质
柔性组织管理强调组织及其成员共同学习与知识共享，完成个人心智的转變与能力的塑造，培养人、塑造人、发展人，提高人的素质，这些都有利于员工素质及企业整体素质得到整合与提高。
2.提高生产效率和效益
柔性组织管理，能够使企业大大加快信息传递速度，迅速调整人力物力资源，把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个特定目标。同时，柔性组织管理有利于成员之间相互了解和取长补短，及时解决问题，从而有利于企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化，促进技术改进，缩短生产周期，带来生产效率和效益的全面提高。
3.增强企业的市场竞争力
柔性组织管理强调管理者与被管理者之间的直接沟通，信息传递快而准确，保证了决策与管理的有效执行。同时，由于管理层次的减少，使得企业能够随时调整其生产和经营计划，提高其适应市场环境的能力，从而降低投资过程中的风险成本，增强市场竞争能力。
三、关于实现柔性组织管理的几点思考
1.采用灵活多样的柔性激励机制
激励机制是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念，以及相应的组织机构、激励措施的总和。为了实现既定的目标，组织建立柔性激励机制尤为重要，概括为：第一，构建心理契约，提高员工的忠诚度；第二，创建柔性激励机制，在薪酬管理方面应注重对员工内在价值和创造潜力的挖掘；第三，推行弹性工作制，实现员工的工作自主。
2.创建柔性化组织文化
柔性化组织文化是一种能够增强组织的灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的文化。柔性化组织文化通过人性化的组织系统、优良的信息管理、快速的反应机制、灵活的生产体系、市场导向的开发和服务来实现它的价值准则和行为模式。柔性化组织文化是柔性组织的精神体现，为柔性组织注入活力。
3.建立扁平型组织结构
扁平型组织结构是以管理信息化、网络化为技术支撑而建立起来的快速灵敏反应市场的组织结构。扁平化组织结构加强了各部门之间的横向沟通，缩小和消除了各部门之间的壁垒，减少了中间管理环节。企业在组建扁平型组织时，应着重强调两个基本方面：其一，从企业内部看，必须做到有效授权，使企业人员尤其是基层工作人员能够真正拥有一定的临时决策权，从而加快对市场变化的反应速度，强化其对市场的应变能力；其二，从企业内外部的联系看，必须强调企业战略联盟的建立和发展，使企业不仅能够通过内部灵活组建的项目小组、微型组织结构、核心开发计划来应付动态与发展的局势，而且还可以通过与其他企业合作而构建的虚拟组织来随时满足各项市场需求，从而迅速扩大市场份额，降低生产成本，提高企业的市场适应能力。
4.创建学习型组织
简而言之，学习型组织就是指具有良好学习功能的组织。学习型组织的构建，能够实现员工和组织的共同学习，提高员工和组织适应环境、自我调整、开拓创新的能力，从而使企业真正具有进行柔性组织管理的坚实基础。同时，通过学习行组织的创建，能够增强组织的战略竞争能力，保证组织持续、健康、稳定发展。
参考文献：
[1]叶红谢卓君:柔性组织浅探.广东农工商职业技术学院学报，2002年11月
[2]姚刚:论现代企业的柔性组织管理.企业经济,2005年第6期
[3]江丰沛许春燕:组织知识化与人力资源柔性管理模式探析.中国成人教育，2008年4月
幼儿园组织管理论文范文第2篇
关键词：工程;项目管理;组织模式
文献标识码：A
组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。因此，工程项目管理的组织模式是项目管理的能否有效运行的关键，其好坏对于能否充分整合现有资源、发挥各方面积极性有直接的影响。所以，项目组织合理化成为开展后续工作的基础。
1 典型的项目管理组织模式
1.1 职能型组织模式
U型组织，又称为多线性组织结构，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。即在不对原有组织设置进行重新安排的情况下，对于直线职能型工程公司来讲，通过在企业里设置纵向的不同职能部分来完成组织的任务，各个部门各司其职，互不干扰，但为了实现项目整体目标，各部门之间也会进行一定程度的沟通和协调，从而互相协作来完成整个项目工程的目标，这种项目组织类型通常使用范围有限，使用与较小型的简单项目，或者那些比较单一的、专业的项目，因为这些项目的完成不需要太多的部门。这种项目组织的优点是
①整个项目团队成员无需考虑除完成本职工作外的其他事情。
②各职能部门有更多自主空间，可以在自己部分工作与整个项目工作的任务中进行适当的调整，比如说因特殊原因某一职能部门的项目成员不能参加项目时，项目负责人可以在该职能部门调动其他的职员;来填补空缺，从而保证该职能部门的工作顺利开展。
③当某一职能部门承担整个项目工作时，这样的项目组织会对简单化管理工作，在任务的分配、人员安排上有了更大的自主空间，更富有弹性。
④由于同在一个只能部门，很多技术性的问题可以由本部门的专业人员解决，这样的技术支持对项目在本部门的开展奠定了坚实的基础。
⑤有助于将对整个项目进行持续的管理和监督。
其缺点时只能部门之间的沟通较为困难，总经理只有一个，没有替代者，缺乏可持续性，只适合培养专业性管理人员，不适合培养综合性管理人员，总经理一人几圈，不利于权力的分散制衡，往往各部门只以自己的部门为中心，只见树木不见森林，使得项目的沟通成本大大增加。
1.2 纯项目型组织
该类组织目的很明确，一切为项目服务，所有成员是从组织中的其他部门抽调来的，当这些成员成为项目中的一员时，主要为项目负责，基本上要中断和原先组织部门的领导关系，这相当于重建了一个部门，综合了不同部门的职员。
纯项目组织成员是从其他部门精挑细选专门为项目服务的，每个成员都具有较强的专业素养，具备不同的专业技术，而且能够独当一面，项目经理作为整个项目的负责人，拥有所有的资源，可以有效的调动项目成员的积极性，上下齐心协力，对外界需求和变化做出快速的反映，这种高效的共组效率有力与项目的顺利实施。但这种组织也有其自身的缺点，主要表现在：由于项目成员都是为某一项目服务，因此，所有的资源包括软件和硬件，都是为这一项目服务的，资源的单一使用导致了资源利用效率的地下，相对而言，纯项目组织是一个比较封闭的系统，内部相互依赖性强，这样使得与外界沟通弱化，项目结束，随着成员的解雇，项目成员会感觉到事业的不连续性和无保障性，从而导致心里上的压抑，因此，当相关项目人才比较缺乏时，或者多个项目需要同时进行时，则不易采取这种组织形式。
1.3 矩阵型组织
矩阵型组织是大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式。其组织结构如图1所示：
矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门(项目负责人)，项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务，该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处，矩阵型项目组织结构的有点主要体现在项目成员之间可以进行及时有效的沟通，项目成员之间进行良好的写作，由于成员是来自布同部门的专才，可以利用他们的技术和管理优势，最大限度的保障核心技能的发掘和开发，信息可以迅速的进行传递，可以及时的发现问题，解决问题，但这种组织结构的缺点就在于每个项目成员都受双头领导的指挥，需要向不同的领导汇报工作开展情况，从而导致任务完成发生冲突，最终激发人员分配、任务协调矛盾。
2 目前我国工程公司项目管理存在的问题分析
矩阵项目管理模式经过几十年的发展，在国外已经逐渐成熟，而我国也通过不断的摸索，结合组织体制创新逐渐发展了适应我国特色的项目管理模式，在总结几十年工程项目管理经验的基础上，建立了矩阵型项目管理模式，并取得了较好的成就，但是，随着不可控因素的不断提高，在具体操作环节中，也出现了一些偏差，暴漏出很多不足之处：
2.1 工程总承包和项目管理的市场发育不健全
随着市场经济的不断发展，大多数业主已认同了项目管理的模式，但是项目管理模式还未受到政府的足够重视，一些国有企业的投资者并不重视这种组织结构。
2.2 企业的组织机构和项目管理体系还不适应工程项目管理的要求
我国现存的项目管理企业中，由于各种原因的影响，还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和相关体系，在人员安排、机构建设、功能定位等方面存在严重的不足，同时，对工程项目管理中每个成员岗位职责的设立、程序性文件的制定、以及作业规范、工作手册、员工手册等的设计都很欠缺，管理思想、方法和水平都比较落后，效率明显不高，成效也不显著，更不能满足工程项目管理规范化、科学化标准化的要求。
2.3 企业缺乏高素质的工程项目管理人才
企业竞争归根结底是人才的竞争，人才的缺乏成为制约我国工程项目管理企业走上国际化道路的关键因素，相关人才市场普遍缺乏高素质、高技术、具有大型工程项目管理经验的人才，能够按照国际先进化标准开展项目的软硬件设施还不够成熟，复合型人才更是缺乏。矩阵型项目经理要求要有一套完善的考核制度，要明确项目经理职责和权力，项目经理有权对其成员的表现进行评价和考核，项目经理的意见对其工资、奖金、职称晋升都应该有重大影响，使项目经理的责权统一。只有在这样一套完善的考核制度的支持下，项目经理才有威信，才有领导项目组成员团结协作共同为实现项目的目标而努力工作的基础。
3 改进的建议和意见
综上所述，当前我国公司项目管理普遍存在问题，为了进一步完善和提高我国项目管理建设，健全我国工程项目市场，应从以下几方面着手：
①加强人才培养加强对项目经理的培训，项目经理的培训应是高层次、专业化的项目管理培训，既要进行理论培训，又要进行实践的锻炼，最终做到持证上岗。继续发挥行业协会和高等学校的作用，强化工程管理专业队伍的培训力度，重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，传授如何把一批有条件的设计、施工监理企业改造为工程总承包和项目管理公司的相关知识。
②编制一套项目管理手册通过咨询相关专家，编制一套详细的、操作性强的、覆盖所有项目管理细节的项目管理手册，其可以使得项目管理有序规范而又不断提高。而这是一个工程公司最重要的基础工作。
③项目管理体制对企业管理水平要求更高，尤其是对项目团队的管理与建设，因此，已建立一套行之有效的考核制度对矩阵型项目的成功运行有重要的影响作用，建立职责明确，管理科学、沟通畅通无阻，的管理体系，是项目成功的保证。
④加强项目型组织协调系统的建设，由于矩阵型组织的双头领导性，最直接的负面影响会导致信心沟通障碍，并最终引起信息失真的增加，因此，协调组织内部的沟通机制、关系机制显得格外重要。
⑤建立MIS系统，提高项目管理信息化、科学化发展的水平，构建整合数据共享系统，为相关主题提供必要的技术和信息支持，有利于项目管理走向科学化和规范化。
幼儿园组织管理论文范文第3篇
随着时代的发展，传统模式下的企业与企业之间的竞争已转变为企业所在供应链与其他供应链之间的竞争，企业日益注重与供应链上其他企业之间的合作。为了保持和提升自身的核心竞争力，大多数企业选择通过将非核心业务进行外包，即通过有选择地将一些功能及其日常管理转交给第三方供应商来围绕核心能力进行企业重新设计，以此来降低成本。由此也使得成本管理的范围超越单个组织的边界进而扩展至整个供应链，企业与企业之间有必要加强合作，一起面对成本的管理和控制问题，共同降低供应链的总成本。以往的成本管理只局限于企业内部，企业与企业之间的成本管理没有得到应有的重视，因此开展组织间成本管理就显得尤为重要。同时，组织间信任和开放会计在组织间成本管理的过程中发挥着重要作用，对二者的探讨研究有助于企业更好地在生产作业中实施组织间成本管理。
二、组织间成本管理研究概述
(一)组织间成本管理概述 传统的成本管理只注重企业边界以内的成本管理，甚至只注重企业生产转换阶段的成本降低，而忽略了那些与企业经营过程联系日益密切的外部企业群落的成本管理。而组织间成本管理则是在一个以上的组织之间进行的成本管理，它是一种协调供应链企业的结构化活动，目的是降低供应链上的总成本。之前大多数组织间企业的活动只侧重于企业以单独组织的身份与其他企业去合作交易，但这种形式缺乏深入的协作沟通，因此不能完全发挥企业与企业之间成本协同管理优势。为了寻找降低企业成本的突破点，组织间的协调合作必须打破组织边界，建立科学的合作机制，进而才能有效地完成成本的协同管理。企业长久竞争力的保持不能仅仅依靠企业的自身优势，组织间成本管理能帮助企业借助资源和异质的互补优势建立有效的协同，在市场上获得长期竞争优势。在供应链中，企业可以通过组织间成本管理在三个方面来协调降低成本活动：帮助企业及供应商与客户发现设计产品的新模式，从而减少生产成本;帮助企业及其供应商在产品的生产阶段找出降低生产成本的新方法;帮助企业更加高效地与其他企业协调合作。综上所述，组织间成本管理是对供应链中存在合作关系的相关企业实施的一种成本管理方法。其目标是通过供应链上各企业的共同努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应做到“齐心协力”，同时各个企业也要意识到增强供应链总体效率的重要性。只有提高供应链的整体效率，企业才有获得更多的利润可能性。所以，组织间成本管理属于提高供应链整体利润的一种有效方式。由于组织间成本管理在很大程度上依赖于供应链上企业之间的相互协调，所以其更适用于对信息共享程度要求较高的精细型供应链。为了切实有效地开展组织间成本管理，任何对组织间成本管理过程中的改进措施所取得的超额利润都应让所有参与其中的企业共享，而这种共享可以刺激企业与企业之间更好地开展合作。
(二)组织间成本管理的起源与背景 组织间成本管理的系统性实践开始于20世纪60年代的日本。为了有效控制企业成本，丰田公司基于价值工程(VE)与全面质量管理(TQM)，开创性地提出了目标成本法(TC)。此方法主要是以价格为导向对成本实施控制。通过开展目标成本控制，丰田公司获得了丰厚的利润，奠定了日后成为世界汽车业巨头的基础。随后，制造行业开始大规模地应用成本控制法，并且逐渐开发出一系列应用工具，如质量功能展开(QFD)、改善成本法(Kaizen)等。到了20世纪80年代，整合与集成成为企业管理的研究重点。价值链理论于1981年由Porter正式提出，Porter认为纵向关联存在于企业及其供应商与买方的价值链之间。供应链管理理论在90年代初期开始广泛传播，于是物流管理理论被逐渐替代。Naylor(1999)等人在敏捷制造与精益思想的基础上，提出精敏供应链(ASC)概念，认为在市场不确定性日益突出的情况下，为了增强供应链整体的系统柔性与响应速率，企业应将自身的各项职能与外部供应商进行合理的对接。在众多思想与观念的影响下，人们开始意识到降低成本的关键并非在企业内部，减少企业成本的核心在于企业与企业之间的成本管理。
(三)组织间成本管理研究现状 交易成本经济学对组织间成本管理的研究具有较大的影响，主要针对企业及外包之间的制度规定和交易成本进行协调与分配开展研究。组织间成本管理的最初阶段主要建立在两个问题基础之上：组织之间是否存在降低成本的可能性;企业的服务或者产品是属于外包还是自产。组织间成本管理概念来源于Porter(1985)和Shank(1989)两人的合作研究，他们认为组织间成本管理是一种混合体，这种混合体由组织内部价值链分析和组织间成本动因共同构成，必须对组织与其合作伙伴的有关活动成本给予足够的重视。根据Porter和Shank的观点，组织间成本管理隶属于管理会计的研究范畴，通过实施组织间成本管理，能够达到降低组织间联合成本，优化和整合组织间成本管理系统的目的，并最终将组织间成本管理定义为“为了完成降低共同成本的目标，企业与企业之间所做出的协调行为”。总结前人的研究成果，著名会计学专家Cooper和Slagmulder对组织间成本管理问题进行了系统的讨论研究，标志着组织间成本管理在管理会计研究领域成为一个独立的分支。其在开展调查研究时发现：有关目标成本法研究的大多数文献都将目标成本法定义为一种企业内部成本的管理方法，其他组织间企业不会主动地被目标成本法融入企业成本管理的具体项目中。然而，在企业成本关键的管理体系中含有设计信息，当产品目标价格满足此系统的要求后，其他组织间企业就能够借助设计信息寻找到降低成本的部分。所以，Cooper和Slagmulder(2004)在组织间成本管理中引入目标成本，对合作企业与自身企业开展成本识别以期待能够共同处理成本问题。目标成本法在各个组织之间的扩展，意味着其进入了组织间成本管理的领域，这种扩展也标志着成本的处理、管理与识别行为由其他组织间企业与核心企业共同完成。
国内有关组织间成本管理的研究文献目前相对较少，只是简单地探讨了组织间成本管理的基本理论知识。桂良军和张玉忠(2004)研究了组织间成本管理的方法与模式，介绍了组织间成本管理的诸多手段与工具。张子刚等(2006)详细考察了一些具有代表性的组织间成本管理的运用形式和协作成果，对组织间成本管理相互交流与协作的特点进行了总结;同时借助非正式协调、制度化协调、界面协调及自我协调四个关键维度探讨了组织间成本管理整合活动的内容。狄为(2010)整理与归纳了国内有关组织间成本管理的研究文献，对组织成本管理的四种方法进行了解释与分析。总体来看，由于我国引入组织间成本管理相关理论的时间较晚，所以国内对组织间成本管理的研究还处于起步阶段，研究体系尚不完善，只有少部分学者从实证分析的角度对我国企业组织间成本管理问题开展了研究。
(四)组织间成本管理的基本思想 Cooper认为，以往都是在企业内部执行与探究管理会计，致使管理会计的发展步伐受到了阻碍，同时也与经济发展背道而驰。因此，企业有必要突破企业的边界，基于供应链进行成本管理的协调与合作。如果企业所生产的产品能达到“物美价廉”的标准，那么企业就能满足激烈的市场竞争及多类型客户的需求。同时由于产品制作和生产工序变得日益复杂，导致进行产品制作与生产的企业日益增多，从而在空间与时间上导致了产品质量与成本的分割，因此就要求企业在作业链上进行整合，对设计与生产的产品的质量和成本实施系统监控，此即为组织间成本管理的基本思想。组织间成本管理的重点是在控制或达到一定质量目标的前提下，有效地控制与减少成本。这就要求企业在产品或服务的设计阶段就应将成本因素考虑进去，并在制造过程中持续贯彻这一理念，直到提供的产品或服务结束，也就是说成本管理计划必须贯穿整个供应链。
三、组织间信任对组织间成本管理的作用
(一)组织间信任的概念 19世纪末20世纪初德国社会学家Simmel作为开拓者最早对信任问题进行了研究，认为信任是社会生活中一个非常关键的综合性力量。随着时代的发展，学术界直到20世纪中期才开始普遍重视信任问题，同时社会心理学家借助相关的实证研究方法，从行为、性格、感知、情感等几个心理方面对信任发生的原理和机制进行了阐述。组织间信任主要涉及合作伙伴关系、企业组织管理与组织信任。目前学术界对组织间信任的定义尚无明确说明，组织间信任理论仍处于蓬勃发展之中。由于信任是一种复杂的社会与心理现象，涉及很多层面和维度，学者们也对信任展开了多方面的研究，从不同的角度阐述了自己对信任的理解与界定。Anderson等人(1990)认为，信任是一种预期，这种预期是其他公司将采取对本公司有利的行为，且不做损害本公司利益的事情。Ganesans(1994)对信任进行了定义，认为信任体现了对交易伙伴的认同和对该交易伙伴依赖意愿的表达。Barney和Hansen(1994)认为，相互信任是企业保持竞争优势的核心，也是提升企业绩效的关键要素。Mayer(1995)对信任的理解是：基于另一方将采取对施信方有益行为的预期，一方所持有向对方暴露脆弱点的意愿，取代了对另一方行为的管理和控制。Chow等人(1997)认为，信任体现了对某人或某物的可依赖性与忠诚度水平。Sako(1998)认为，组织间信任是一个多维概念，信任的产生基于组织间的可靠性，机会主义行为在组织间得到了避免，而且企业与企业之间愿意互相合作帮助。Blomqvist(2002)认为，信任能够加深组织间企业的沟通和理解，便于冲突管理、风险管理，在一定程度上达到信息共享，同时建议将一定程度上的信任作为发展企业间合作的一个条件。Pavlou(2004)对组织间信任的理解是，组织内成员集体共同认同的一种主观存在的理念，组织的人员将依据自身所确定期望实现可能达到的绩效，有能力却放弃控制其他组织。国内学者刘永胜(2004)认为，信任是企业之间在面对未来不确定时所表现出来的彼此之间的信赖，而正是由于这些未来的不确定性使得组织间的信任显得更为关键和重要。
一般认为，仅依靠单方面组织的意愿难以建立起组织间牢固的信任关系，信任关系的建立必须依靠多方组织的共同参与。信任是企业建立合作关系的基础，是进行组织间成本管理的前提，没有组织间的信任，就难以真正开发供应链潜力，从而无法提升企业自身核心竞争力。可以说，信任是组织间企业开展合作的条件。组织间信任基于组织间合作来考虑信任问题，组织间良好的信任关系，有助于组织间成员的相互沟通和信息共享，能够降低风险和突发事件的发生概率。组织间各方的信任程度越高，则信息共享的范围就越广，关于产品成本和核心技术等信息得到共享的可能性就越大。组织间信任不但彰显了对战略合作伙伴的认可和依赖，也表达了对其核心竞争力及运营理念的认同。
(二)组织间信任对组织间成本管理的作用 激烈的市场竞争环境下，任何企业都无法做到“独善其身”。供应链上既有竞争又有合作，企业需要在相互合作和各自独立之间寻求平衡。彼此间的相互合作就要求企业之间相互信任、相互尊重、彼此忠诚、信守承诺，由此就产生了组织间信任。交易成本对企业的经济效益有重大影响，降低交易成本有助于组织间成本管理。依据Coase(1937)的定义，交易成本即市场上发生的每一笔交易费用，主要包括谈判、签约以及利用价格机制存在的其他方面的成本。Williamson(1975)认为，对交易各方而言，信任的重要作用是能够降低由于不对称信息所增加的交易成本。所以，组织间的信任程度越高，组织间成本管理的效率就越高，组织间企业所在供应链的整体竞争力便会越强。企业一旦与合作伙伴之间建立了忠实可靠的信任，建立了战略合作伙伴关系，不仅能够降低供应链总成本，而且有助于降低企业自身的交易成本。首先，在信任条件可靠的情况下，组织间合作各方可以在事前准备事项方面降低时间和成本的投入。组织间企业无需为可能发生的突发事件制定所有环节的方案以应对风险。当风险或突发事件出现时，由于已经建立了良好的信任关系，各个企业会积极合作，及时应对，以最有效的方式应对风险或突发事件。组织间信任提升了企业与企业之间的合作效率，在一定程度上降低了未来成本。其次，组织间合作各方进行的谈判协商的有效程度依赖于组织间信任。当出现不可预见的突发事件或干扰事件(如各类契约中无明确指定的事项)时，高程度的信任关系能够促使各方及时达成有效统一的意见，在最大程度上减少谈判协商的时间。高程度的信任关系，也促使组织间企业能够提供包括成本、库存等敏感数据在内的相关信息，使得合作各方能在许多核心问题上达成一致，同时也能够防范故意歪曲信息的做法带来的机会主义行为倾向，达到降低谈判成本的目的。第三，组织间信任降低了组织间合作各方的激励成本、监督成本。现实环境中，由于信息不对称，环境的不确定性与复杂性等原因，组织间合作各方之间存在着逆向选择、道德败坏等问题。对合作伙伴进行有效的监督和激励能够很好地解决这些问题。组织间信任能够有效地保证企业相信合作伙伴在合作过程中不会违反既定的合约，组织间企业可以在相互监督和激励的基础上投入相对较少的资源，实现成本优势。第四，高程度的信任关系能够建立稳固的战略合作伙伴关系，降低更换合作伙伴的可能性。当外部环境发生变化时，对原有合作关系能否继续的调查分析和对原有合作关系的调整要求企业投入相当的时间和精力来解决。高程度的信任关系能够大大降低合作关系破裂的可能性，保证供应链战略合作伙伴关系的稳固，从而降低寻求替代伙伴所要投入的信息搜寻成本和转换成本。
四、开放会计对组织间成本管理作用及与组织间关系
(一)开放会计的概念 1979年史塔克(Jhon P.Stack)提出开卷管理方式，这种管理方式主张公开企业的财务账簿，与企业员工共同分享财务信息，由此引申出开放会计(Open book accounting)的概念。开放会计是一种法律意义上彼此独立的商业伙伴，突破组织界限，借助某种正式的机制对成本信息进行合理披露的方法。时至今日，开放会计在日本和西方的部分企业中得到了运用，国内外很多学者都对开放会计进行了研究。Seal(1999)认为：一方面，开放会计可以被看做是企业之间的信息共享，另一方面，也可以将其看做是组织间成本会计或组织间成本管理的一个要素。开放会计目的是使买方能够更好的帮助供应商通过确定关键领域尤其是改善研发方面的内容而降低成本。开放会计不仅用于成本信息的披露，同时也涉及了与成本相关信息的交换(Mouritsen等，2001)。Dekker(2003)指出：由于企业担心涉及敏感性的数据被用作他用，开放会计的做法协调了企业之间的成本管理。Ellram(2006)指出，开放会计适用于高度合作的长期的或至关重要的关系，或者用于两种关系并存的情况。国内学者霍亚楼(2008)提出，开放会计的核心思想是供应商与其客户以某种正式机制互相公开自己的成本信息，包括单件成本、工资水平甚至边际利润等;双方致力于从这些公开的成本信息中发掘削减成本的机会，并分享成本节约的收益。开放会计是对会计信息共享制度安排的一种概括性表达，目的是对成本信息进行披露，参与交易的双方或多方之间通过协商等方式把各自的成本信息与其他组织成员共享，期待通过这种方式来发掘出削减成本的机会，分享成本节约的收益，最终使得企业的整体竞争力获得提升。
(二)开放会计对组织间成本管理的作用 目前国内对开放会计的理论研究并不多，企业间的开放会计实践也处在探索阶段，尚未形成完整的理论体系。现有的研究主要通过对已有的经验性成果进行探讨分析，来加深对开放会计与组织间成本管理之间关系的认识。总的来说，开放会计作为一种新型的管理方式在一定程度上促进了组织间成本管理的发展，主要表现在：
第一，开放会计的出现在一定程度上改变了传统观念意义上的财务管理模式。以往的财务数据由财务部门收集并进行公开下发，相关信息流单独由顶层向底层传达，底层部门只能被动接受财务信息和指令。当实施开放会计以后，产生了一个全新的会计环境，买方和供应商主动地由下向上传递会计信息，信息的交流方向由单向转变为双向。财务管理模式也由被动变成主动，供应链成员之间的信息交流变得更加快速、有效。
第二，开放会计增强了合作企业之间成本信息的透明度。一般认为，企业外界很难通过常规手段获取有关企业成本的信息。开放会计解决了这一问题，成本信息透明程度的增强，使得买方和供应商能够共同降低成本。开放会计服务于组织间成本管理，通过创造条件来推动会计管理变革，促进组织间成本管理。组织间成本管理在实施过程中涉及到各类技术方法，如目标成本法、成本调查、并行工程、功能价格质量权衡等，这些方法的成功应用，离不开组织会计信息的透明化。通过信息在一定程度上的交换来实现合作企业之间成本信息的开放性和透明性，已经被看做一个有竞争的供应链所必须的组成部分。
第三，开放会计对企业的管理控制范围进行了拓宽，为组织间成本管理提供了新的思路。开放会计使得成本会计管理透明化，在一定程度上能够帮助供应商在诸多核心领域如改善研发内容和产品制造方面来降低成本，提升企业整体竞争力。组织间成本管理主要通过提高买方与供应商之间的交流效率、协调供应链产品设计流程和整个生产制造过程等方式来有效控制供应链的总成本，提高组织间成本管理效率。
(三)开放会计与组织间信任的关系 组织间信任是开放会计的前提，没有相互间的信任，开放会计就无法很好地实施。供应链各企业之间的信任水平随着关系生命周期发生变化，信任伴随着时间逐渐增长，在此期间，合作双方的信息共享程度也会逐步提高。成本信息的公开是建立在买方与供应商之间相互信任的基础之上的，当供应商愿意将成本信息(尤其是敏感的成本信息)与买方共享时，这本身就是对买方意图的一种信任，如果买方滥用所获取的成本信息或者利用其进行价格谈判，由于供应商此时处于从属地位，此时开放会计的做法将会不利于组织间信任的建立。相反，买方如果不滥用信息，此时的互惠行为则会加强彼此双方的信任程度，从而促进开放会计的顺利实施。买方与供应商之间通过开放会计实现了会计信息的交流，降低了各自的成本，而这种信息交流反过来又会增强买方与供应商之间的信任程度，从而一个“信任→开放会计→更高程度的信任”的良性循环得以形成。因此，组织间信任与开放会计互为因果，互相促进。信任是提升开放会计的机制之一，开放会计有助于增强供应链成员之间的相互信任。
五、结论
外包行为使成本管理的范围超越单个组织的边界，由此出现了组织间成本管理。伴随着组织间成本管理的发展，开放会计应运而生。开放会计实现了供应链合作企业之间的成本信息透明化，优化了整个供应链的成本管理。合作双方只有在相互信任对方的基础上才能切实有效地进行信息共享，因此在生产管理过程中对组织间信任的培养与维护就显得尤为重要。同时处于供应商地位的企业也要对组织间信任把握好“度”，防范买方利用组织间信任所带来的信息不对称优势损害自身利益，杜绝买方产生机会主义行为，保证战略合作伙伴关系健康良好的发展。
[本文系教育部人文社会科学研究规划基金项目(编号： 10YJ
A630027)、江苏科技大学人文社会科学重点基金资助项目(编号：33041005)阶段性研究成果]
参考文献：
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幼儿园组织管理论文范文第4篇
摘 要：在新时期，为了全面杜绝钢轨病害问题，路局根据实际情况，定期制定更换长轨条的任务，有规划地改善铁路运行条件。在更换长轨条过程中，良好的施工组织与安全管理措施，可确保工程顺利开展，实现良好的经济效益与社会效益，已成为当前工程中全面关注的话题。本文以笔者多年工作经验为出发点，结合实际工程，对更换长轨条的施工组织及安全卡控措施进行分析与探讨。
关键词：铁路 长轨条 施工 安全 管理
1 工程项目概述
在武九下行线武昌东（K23+250-K24+500），武东二场（K28+100-K28+850），武东二场-何刘区间（K30+400-K32+700）总计4.3km，进行更换P60新轨区间的无缝线路施工。为了确保施工安全性和优质性，结合“精细化”管理理念，在车间制定了相应的管理措施，全面保障工程项目的顺利进行。
2 长轨条铺设的施工组织
2.1 铺设轨向的控制
为确保铺设钢轨轨向良好，完成扣件安装之后，利用撞轨将轨向带顺后，然后再紧固扣件。
2.2 慢行点内的扣件松卸
在慢行时段，列车限速为Vmax≤45km/h，半径≤800m曲线地段，混凝土轨枕可每隔1根拧紧3根；在半径>800m曲线地段，混凝土轨枕可每隔2根拧紧1根；接头螺栓每个接头至少拧紧4个（每端2个）；对锈蚀扣件进行处理，必须处理一处恢复一处，严禁在慢行点前散料。
2.3 既有线的应力放散
在施工作业过程中，如果轨温超过既有锁定轨温的10℃以上，则必须严格控制点内松卸扣件；当线路封锁之后，起点和终点之间的10个班扣件松卸完毕方可开口，中间地段扣件采取“隔一卸一”的形式，将开口长度控制在150mm以内；当起终点开口完毕后，在开口地段正式通过作业车之前，必须安装4根枕木扣件，并保障齐全有效，回流线加装到位，中间扣件全部松卸；如果开口长度超过100mm，则需要利用拉轨器进行拉伸，一方面可以释放既有线钢轨的内部应力；另一方面可确保作业车通过龙口地段时的安全性。
2.4 合拢连接
在区间单元的连接位置，采取临时合拢口模式，以P60平直夹板进行连接，与道岔引轨连接的合拢口位置，如果当天点内来不及焊接，则可以钻4个眼并上好夹板，然后采用上海理工大研制的钢轨接头无孔夹紧装置连接，第二天再进行焊接。
2.5 道床整理
保留短轨地段，换轨施工当日不可切割成短轨，必须以长轨形式保留，在回收短轨当日计划回收多少切割多少，确保回收过短轨地段点内整理到位。
2.6 长轨防胀
由于施工期处于5月份，昼夜温差相对较大，因此每天8～17h安排专人巡守钢轨，在待换长轨的地段，至少安排10名防胀人员，待换长轨条已焊接段必须安排专班进行撞轨防胀，巡守防涨必须安排一名干部负责。卸下新长轨条轨头处拨开后距轨头2m处用防胀杆支撑轨腰，一头支撑轨底，保证两根长轨条轨头相错，对重点地段（如桥头、信号机处、道口、曲线起终点等）重点监控，每日在交班会上汇报防胀情况。
3 安全管理措施
3.1 施工前的安全管理
（1）在正式卸车之前，应由现场负责人员组织施工人员做好安全教育工作，向施工人员传授专业的施工方法，确保他们了解施工的技术标准、掌握注意事项，明确安全管理的技术要点，形成全员安全意识。
（2）施工现场的联络员及防护员等，应严格遵照规定做好车站登记工作，根据施工封锁的实际情况做好后方防护工作，随时了解列车运行状况，及时将车次、通过时间等告知工地。
（3）在进行拆卸长轨过程中，为了保障运输车辆的安全，需要指挥人员准确告知车辆停放位置，停车的车尾至少距离卸轨起点位置或者落地轨端位置1m以上。
（4）在既有线钢轨中使用的卡具，应确保和长轨车的尾端保持4～5m的距离，保证待卸轨道的轨端卡具不能进入到车体中，以免影响作业安全。
3.2 施工过程中的安全管理
（1）在每天开工之前、施工过程中以及收工之前，现场负责人应组织相关人员做好检查与验收工作，根据作业的区段，对事前准备工作、施工设备、机具、施工方法等进行全面检查，如果发现危及施工安全的行为，需严令制止。
（2）如果需要多车辆同时进入作业区段施工，必须事先明确各自的作业范围，避免超出固定区段的作业行为。如果其他单位的车辆连挂进入作业区段开展同步作业，需要互派联控人员，所有的车辆编组及跟进运行计划，必须在车站协调会和车间交班会上用书面图进行说明，由各个作业车辆的负责人进行互相签认。
（3）在线路开通之前，需加强质量检查工作，由各分段的干部及工班长对管段进行检查确认，达到开通条件后向车间主任汇报，车间主任确认线路达到放行列车条件亲自确认并签字，方可发布线路开通命令。
（4）在施工期间，所有人员上下班一律乘坐轨道车，零星作业及慢行防护可乘坐汽车，汽车运行严禁超载，所有作业人员乘坐車辆时，必须待车辆停稳后方可上下。
3.3 作业人员的安全管理
（1）在正式施工之前，根据《铁路工务安全规则》，在施工现场设置驻站联络员及防护员；要求防护员做好施工防护工作，施工负责人确认各自的施工范围，并与驻站联络员取得联系，进行封闭线路作业；线路的封闭和开通，都必须经过车站联络员的确认，方可实施。
（2）防护员和驻站联络员通过对讲机进行沟通，至少3～5min进行一次通话确认，保障作业安全。
（3）在现场作业过程中，所有施工人员必须做好安全防护措施，穿戴必要的安全装备，了解安全作业工具的基本使用方法；如果涉及到两人以上的配合作业，则需要由专人负责指挥，统一执行。
总之，在更换长轨条工程中，只有不断完善施工组织形式与安全管理手段，才能确保工程项目的顺利开展，提高作业效率与质量水平，实现良好的社会效益，保障铁路通车安全。
参考文献
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幼儿园组织管理论文范文第5篇
摘要：地理信息公共服务平台是以基础GIS数据为数据基础构建的公共服务平台，各政府部门可以基于该平台进行开发和整合专题应用，有效解决了不同部门、不同专题应用系统之间的地理信息孤岛和重复投资问题。本文介绍了如何基于ArcGIS中间件构建地理信息公共服务平台，探讨了平台的架构设计、接口设计和关键技术等，为省级地理信息公共服务平台的建设提供借鉴。
关键词：ArcGIS；地理信息；电子地图；公共服务平台；数据服务
Geographic Information Public Service Platform Construction Based on ArcGIS
Yang Kailin
(Information Technology and Development Center of Yunnan Province,Kunming650228,China)
一、概述
地理信息是政府在决策时重要的基础信息，是国民经济和社会信息化不可或缺的基础支撑，以往的地理信息系统是各部门“各自为政”独立建设，往往造成各部门地理信息系统之间完全独立形成信息孤岛，导致数据参差不齐，特别是基础数据无法及时更新，时效性得不到保障，同时还造成了系统建设的重复投资。为此，从国家层面开始启动了地理信息公共服务平台的建设，各省市根据实际情况按照国家地理空间公共服务平台建设理念和框架，采用统一的数据模型和数据标准，建设多源、多时态、多尺度的专业地理空间框架数据库，并提供地理信息公共服务的基础平台。平台在设计时不仅要从功能上考虑满足不同行业、不同操作系统、不同开发语言的专题应用接入，在性能上也要考虑能支持海量数据、支持大并发访问，为此，合理的设计及技术选型是成功构建地理信息公共服务平台的关键。
二、平台总体架构及功能
（一）总体架构。平台的架构设计应在国家的建设性指导思路下，依照各地的实际情况进行设计。一般来说主要采用结构分层的设计思想，把平台设计为五层：应用层，服务层，管理业务层，数据层以及运行支撑层：
1.应用层主要负责部署应用系统，主要包括平台门户网站和各个专题应用系统。
2.服务层主要是提供基于地理信息资源的数据接口、功能接口以及平台自身调用的内部接口，通过组合和封装服务层提供的各类服务接口资源，可以快速搭建各种专题应用系统，实现地理信息的分布式共享交换服务。
3.管理业务层由数据库管理系统、平台服务系统、在线标绘与审核系统、平台运维管理系统共同构成。它主要实现平台数据的生产、数据在线采集和审核、空间数据入库与更新、框架数据的管理维护以及数据交换、用户权限、平台安全、服务注册、服务管理与监控和服务日志等业务，管理业务层是支撑平台安全、高效、稳定运行的核心和关键。
4.数据层是对平台所有数据的组织管理，由各种地理信息资源数据组成。包括公共地理框架数据库、专题应用数据库，其中公共地理框架数据库是平台服务的数据主体。
5.运行支撑层包括运行环境体系和平台保障体系两部分。平台运行环境体系包括平台硬件设备、网络系统和基础软件等，平台保障体系包括数据规范、服务规范和应用规范。
五层的系统架构如下图所示：
另外，平台设计时有两个问题应重点考虑，一是GIS中间件的选择，应选择功能强大、高性能、高稳定性、扩展性良好，并支持大规模并发的GIS中间件；二是平台接口的设计，不仅要符合相应的标准规范，还要充分考虑不同专题应用系统的接入。
在选择GIS中间件时，可考虑选择ArcGIS作为平台GIS中间件，其全功能产品体系能够支持面向服务的空间信息共享和开发的各种需求。其中：（1）应用ArcGIS Engine地理信息引擎可进行的数据组织和地图创建，如基础数据生产、编辑更新、数据入库、数据转换、专题制图、空间分析、网络分析等。（2）应用Arc SDE数据库管理系统可以把海量的地理信息空间数据快速交换到现有主流的DBMS中，并在进行空间数据组织时保证空间数据的并发编辑、数据完整性。（3）应用ArcGIS Server核心组件库不仅可实现服务发布功能，还能提供灵活的数据编辑和分析功能，并支持集群和负载均衡等大规模并发方案。
（二）平台功能。以省级地理信息公共服务平台为例，平台建设将完成国家服务平台建设规划中省级节点的建设，完成后将提供覆盖全省地形图以及中、高分辨率影像、数据高程模型等框架数据库，能提供二维电子地图服务和三维模型的影像服务。平台功能按子系统划分可分为平台服务系统、平台运维管理系统、数据库管理系统、在线标绘与审核系统、应用系统等五个部分。
1.平台服务系统主要负责对数据的分发、服务的管理，主要包括测绘成果分发服务系统、地理信息在线服务系统、服务管理系统。
2.平台运维管理系统主要负责平台服务的运行监控、权限管理、数据安全保障以及信息的统计分析。
3.数据库管理系统主要实现平台的数据的管理，为平台提供基础数据，包括框架数据、专题数据以及三维数据等，为平台的运行提供数据支持。
4.在线标绘与审核系统提供交互式信息标注功能，是各部门采集专题数据的主要工具，数据标注后由管理员对标注的数据进行审核、发布，通过此系统平台快速实现数据的更新。
5.应用系统包含了门户系统和二次开发组件，以及在二次开发组件的基础上开发的各个专题应用系统。门户系统为平台用户提供使用指南和综合服务，二次开发组件提供平台的基础地理信息服务给各类专题应用系统做二次开发，实现对平台资源的在线利用。
三、接口设计
平台接口为了满足不同操作系统、不同开发语言对平台服务的灵活调用，可设计三种访问服务接口方式提供服务，三种接口访问方式分别是OGC、REST、SOAP。专题应用系统根据需要，选择相应访问接口类型，并遵行相应服务接口规范进行服务调用。对于这三种接口，其各有特点，专题应用系统可根据需要选取相应接口接入平台。
（一）OGC类接口，该类接口是基于开放地理信息联盟规范标准化实现的数据互操作接口，可以实现异构空间数据库的互操作，只要是支持OGC服务的GIS软件均可以通过该接口接入平台，主要提供给异构型的GIS应用接入平台使用。
（二）REST类接口，所有的接口访问都是通过URL地址实现，输入网址即可实现服务调用，使用非常简便灵活，同时还支持多种开发语言和多种返回格式。该种接口由于相对简单，所有具有效率高，操作简单的特点，非异构型的应用系统推荐优先使用。
（三）SOAP类接口，是一种轻量的、简单的、基于XML的协议接口。其支持标准的面向对象编程，可以使用.Net、Java、C++等语言进行调用，但其运行效率因需要双向解析XML会有所减低，推荐在其它接口类型无法满足需求的情况下使用。
另外，对于平台提供的各种接口服务，主要通过两种模式进行实现。其中一是封装并转发ArcGIS的服务；二是开发并提供平台特有的服务。
对于封装并转发ArcGIS服务，主要是一些需要按照标准提供给第三方应用的服务，如电子地图服务，专题数据服务等；而对于一些平台特有的服务则由平台按照标准开发实现，如元数据目录服务、订阅服务等。
四、关键技术及实现
（一）空间服务的无缝聚合。空间服务的聚合主要是通过多种语言的服务接口封装进行聚合，这种基于接口的封装可以实现平台服务聚合的功能，即解决不同来源、不同结构、不同形式服务之间聚合问题，真正实现信息交换共享的畅通。平台通过预先对所提供的服务进行封装，形成三大类API：JavaScript、Flex和Silverlight。当第三方应用需要调用平台服务时，可以利用这三类API通过网络直接访问平台所提供的各种服务，而不需要再次对平台的各种服务进行编码访问。在提高平台聚合性的同时，也避免了由于第三方应用编码质量的不同，引起的平台服务性能不同。对于服务接口进行的调用，平台将利用SSL通道进行以保证数据的正确性和保密性。服务接口的调用者只有取得合法的安全令牌后，才能通过平台的安全认证，并进行接口的调用和服务的访问。
（二）高效的切片管理技术。针对大规模并发访问，平台采用ArcGIS缓存切片技术，迅速响应大数据量、大用户量的在线地图请求，同时对于精细地图的加载不会对服务器的响应速度造成显著影响。但由于传统切片是由大量的零散图片构成，切片复制乃至更新过程所需时间代价巨大，为了解决此类问题，公共服务平台在引入了紧凑型切片技术。这种新方法将地图缓存切片归组到大文件中，而不是以单独的文件形式存储切片。通过采用分组存储切片技术可以减少切片文件数、降低了缓存所占的总磁盘空间，同时，也降低了网络访问流量。因此，采用紧凑型切片技术可有效提升共享平台切片的使用与管理效率。
（三）支持一键抽取的空间数据ETL技术。在生产公共服务平台框架数据时，为了减少人力成本和提高生产效率，可开发对基础地理信息数据的一键抽取功能，其主要包括数据提取、数据转换以及数据加载三个过程。首先建立与基础地理数据相关数据内容对应的数据层与要素类对应表，从相应基础地理数据中提取数据；然后对数据分层命名，使提取转换后的数据层与数据标准规范中定义的数据层一一对应；最后生成所需要的空间数据推送装载到目标数据库中。一键抽取基于ArcGIS空间数据Spatial ETL功能进行编码实现，使平台可以自动且智能的完成数据提取、数据转换和数据加载的工作。在平台中只需要简单的点击ETL功能，平台就能自动化的完成整个数据抽取流程，在提高了数据抽取的效率和准确率的同时彻底免除了人工干预的弊端，使平台的可靠性和可用性得到提高。
五、结语
基于ArcGIS所构建的地理信息公共服务平台，拥有强大的GIS业务功能、良好的架构和开放性，以及灵活易用的二次开发接口，并支持大规模并发访问等优点。通过该平台提供的二次开发接口，各政府部门和企事业单位能够灵活快速的构建专题应用系统，不仅实现了地理信息的资源共享，还能解决重复投资问题。相信随着地理信息公共服务平台的不断应用及发展，将会形成以公共服务平台为核心的多领域、统一的地理信息服务生态环境。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文