政府预算管理论文范文第1篇
全面预算的执行是预算管理的关键环节，它关系到预算编制能否得到实现，也是预算评价的客观依据。
预算是用货币单位表示的财务计划，全面预算管理是根据预算的目标对未来资金流动所做的科学，合理的规划，预计和预算，从而使目标得以具体化，货币数量化的一种综合管理工具，同时，也通过预算对单位内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配，考核控制以便有效地组织和协调单位的经济活动。它不同于单纯的预算编制，而是将单位的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的单位内部管理活动过程的总称。
这里所说的“全面”有二层含义：其一，必须包括单位经营活动的各个方面，不仅包括预算收入，预算外收入，还应包括支出和费用等；其二，预算活动强调全面参与，不只是财务部门的工作。
一、转变思想，创新观念
在市场经济的作用下，吃“皇粮”的事业单位也面临着市场竞争的冲击，沿用计划经济时的管理模式是行不通的。以往单位在实施预算管理过程中存在多个方面的问题。
1 为预算而预算。每次都是上级财政部门在每年年初给各单位下达预算任务，然后由各单位的财务部门编制预算报表完成上级财政部门的任务，而不是将预算管理作为单位发展的具体手段。导致这种局面的原因，主要是对预算的概念理解不深，仅仅把预算作为一种工具，没有作为一种管理方法来运用。
2 认为编制预算纯属财务行为，很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责制定，误认为是财务部门控制资金的一种措施，与业务部门和其他职能部门关系不大，这种看法缺乏整合思想。全面预算管理是与单位的每一个人息息相关的，贯穿于业务的方方面面，虽然从形式上看，预算表现为一系列财务数据，但这些财务数据来源于每个科室、每个人。因此。全面预算管理需要全员参与，是一种全员理财的模式。
3 重编制轻执行。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场，即使对预算执行相对重视的单位，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制，由于财务部门工作的局限性，无法对所有单位支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等怪现象，也增加财务部门和其他部门的“扯皮”情况，大大影响了管理效率。
而全面预算管理不仅是一种管理工具，更是一种管理模式。
二、全面预算编制的原则和组织设置
为了保证预算编制的质量，加强对单位预算的管理，预算编制必须认真贯彻党和国家的方针、政策，必须坚持以收定支、收支平衡的原则；必须统筹兼顾，保证重点、合理安排各项资金，将有限的资金用于事业发展的关键方面：运用科学的方法进行编制。预算内容作为筹集、分配，运用、控制资金的依据，事业单位收入预算由财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位上缴收入和其他收入组成；支出预算由事业支出、经营支出，自筹基本建设支出、对附属单位补助支出和上缴上级支出组成。收入预算和支出预算共同构成事业单位的预算整体，单位预算就是根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。
全面预算管理的组织设置模式通常为：
1 预算的决策层——预算管理委员会。预算管理委员会在预算的组织体系中居于领导核心地位，应以单位行政领导班子为主，吸纳各相关业务如人事，财务、办公室、主要创收科室等部门的主管人员组成。
其主要职责是：确定有关预算管理的政策，规章、制度；审议确定事业单位年度发展目标及事业计划，提出预算编制的方针和程序；审查并批准各部门编制的内部预算及单位总体预算方案；接受预算与实际执行情况比较的定期预算报告，根据需要就预算调整加以审议并做出相关决定，
2 预算管理职能部门——预算管理办公室。作为预算管理委员会的办事机构，预算管理办公室具体承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调，预算管理办公室一般设在财务部门，由具有预算管理职能的行政办公室、财务部门、人事劳资部门等组成，由财务预算员负责处理与预算相关的日常管理事务，直接对预算管理委员会报告工作。
其主要职责是：负责拟定单位预算编制总目标及预算管理规章制度；根据年度任务与改革要求，提出年度预算目标和预算编制纲要；组织和指导单位的预算编制工作，负责审核、汇总单位年度预算等工作；负责单位预算执行调整的受理，汇总工作；负责单位预算执行结果的考核与分析工作：负责单位预算执行的监督管理工作，确保单位年度预算总目标实现；负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。
3 预算的责任部门——单位内各业务部门。单位内各业务部门作为预算的具体实施部门，设部门预算员负责本部门的预算编审和监督。
其主要职能是：将预算指标具体落实到实际工作中，实现预算管理和其他基础管理的有机结合，并提供预算管理所需要的实际信息反馈，为预算管理委员会对预算的编制，考核等提供基础。
三、预算的编制方法和程序
现在事业单位的预算基本是按受人类别和支出功能分类编制的，这种预算编制比较粗放，不利于对资金分配和使用的审查监督；执行中存在一定的随意性，弱化了预算约束等弊端。随着事业单位各种经济成分复杂程度的增加，预算所涉及的内容呈多样性，预算编制所采用的方法也必然是多样化的。如调整法、零基法、定期预算和滚动预算等。
1 调整法是在上年度预算及执行情况的基础上，分析各种原因，对影响预算的某些因素进行扣减或增加，以确定计划年度的预算，用这种方法编制的预算是增量预算，这种方法较为简单，可以用来编制收入预算。
2 零基法是指在编制年度预算时，以科学规范的定额为基础，同时考虑职能和任务的变化，一切从零开始编制预算，其优点是不受上年决算的影响，从而可以提前编制下年度的预算，以保证预算编制的及时陸。零基预算编制方法，是加强预算管理、提高资金使用效益的有效办法。
3 事业单位在编制预算时，可以采取定期预算与滚动预算相结合的方法，事业单位的收入预算和基本支出预算一般都是以一个年度为预算期间，可以编制定期预算，事业单位除保证单位正常运转所需的资金外，每年还需投入一定的资金用于设备购置，基本建设等支出，这部分支出应当编制滚动预算，这样可以在充分论证的基础上，考虑单位长远发展利益，避免因重复建设，重复购置而造成资金浪费，使单位有限的资金发挥更大的效用。
一般来说，预算的编制程序大致可以分为以下几个阶段：
第一，预算管理委员会根据事业单位年度工作计划确定的工作目标，提出预算年度内事业单位内部各部门的具体目标并确定预算编制原则。
第二，事业单位各部门基层管理人员根据预算编制原则和部门工作目标，提出详细的预算草案，经部门负责人审查、修订后上报给预算管理办公室，预算管理办公室对各部门的预算进行初审、汇总。
第三，事业单位预算管理办公室对汇总的预算进行细致的审查并反复协调平衡，然后在此基础上编制事业单位总预算，呈报事业单位预算管理委员会审批，最后将经批准的预算方案下发各部门执行。
每月的预算申报流程为 经办人—部门预算员—部门负责人—财务预算员—单位预算管理办公室—单位预算管理委员会。
预算自下达之日起，各科室都要严格执行并及时上报预算执行情况，预算管理办公室要对报上来的执行情况加以分析汇总，发现情况，解决问题并判断能否完成预算目标，与相应部门科室及时沟通，重大事项及时上报预算管理委员会。月终了，预算管理办公室编制上期预算完成情况进度表，并发送各部门核对。预算管理办公室编写执行情况分析报告，呈预算管理委员会，使预算管理委员会能实时控制预算执行情况。
四、预算的不确定性及其对策
预算作为财务计划，其本身便内含了不确定性与不可靠性，对不确定性的认知和判断贯穿了预算管理工作的全过程。产生这种不确定性主要有外因和内因两种因素，外因多为国家政策、社会环境和国家宏观调控的变化等，内因多为预算管理的目标、方法和原则及人员等引起的不确定性。
不论是外因还是内因引发的不确定性，都可从预算方法的完善上最大程度地减少对预算管理工作的影响。其一是在预算中不高估收入，不低估费用，但在实际工作中要注意“度”的问题；其二是树立零基预算思想，这在一定程度上可以避免上期实际数中不确定生因素的延续；其三是在各种明确具体的预算项目之外，增加一个归集不确定因素的项目做机动调整。
五、预算执行结果的考核
预算执行结果考核的主体是预算管理办公室，可以用指标法和趋势法两者相结合的方法。指标法是运用经济、财务、技术等指标对预算进行考核；趋势法是通过过去几年的数据判断未来的发展趋势，以考核部门的预算执行情况。两者结合在一起，对单位的现在和未来便能够产生比较清晰的判断。
全面预算管理是一项全员参与的管理模式，通过这个管理模式可以增加单位的凝聚力，提高工作效率，使事业单位向着良性和跳跃式发展迈进。
政府预算管理论文范文第2篇
摘要：随着预算管理在高校财务管理中的作用越来越突出，传统预算的弊端逐渐显现，高校滚动预算的理论研究与实践应用日益迫切。本文从高校滚动预算的概念出发，探讨了高校滚动预算的作用，着重研究了目前高校引进中期滚动预算管理模式的策略和困难，以及滚动预算具体编制的流程要点。
关键词：滚动预算；高校预算管理；预算改革
十八届三中全会提出改进预算管理制度，年度预算审核重点由收支平衡转到支出政策上，收入预算从任务改为预期，预算确定的收支平衡状态在执行中有可能被打破，为确保财政的可持续，就要建立跨年度预算平衡机制。中期滚动预算框架（Mid-Term Budget Framework，简称MTBF）是合理确定财政收支政策和重大项目资金安排，逐年滚动管理，实现规划期内跨年度平衡的预算收支框架。实行中期滚动预算管理，有利于提高财政政策的前瞻性、有效性和可持续性，保障重大改革政策实施，更好地发挥财政稳定器和“逆周期”调节器作用。修订后的《中华人民共和国预算法》于2015年1月1日起施行，随后国务院印发《关于实行中期财政规划管理的意见》，指出由财政部门会同各部门研究编制三年滚动财政规划，这标志着财政预算由年度管理向中期管理的改革正式提上日程，预算范围由平衡状态、赤字规模向支出预算和政策拓展方面发展。教育部也要求部属高校近快启动滚动预算的编制工作。本文就高等学校引进中期滚动预算框架（MTBF）做初步探讨。
一、目前高校预算管理存在的问题
目前高校预算已基本完成部门预算改革，从编制范围看，预算涵盖了部门或单位所有的收入和支出，不仅包括财政预算内资金收支，还包括各项预算外资金收支、经营收支以及其他收支，体现了“大收入、大支出”的原则，也就是通常讲的“一个部门一本预算”。近年来高校预算已逐渐接纳全面预算理念，摒弃了传统的财务部门自上而下的编制程序，采用“二上二下”的编制流程，这一反复沟通的过程，旨在使预算编制得更为科学，更有针对性。现阶段我国很多高校预算编制还存在一定的问题，这些问题为高校的发展带来了一定的限制，阻碍了高校前行的脚步。
1、预算管理意识总体淡薄
长期以来，高校管理层预算管理意识淡薄，缺乏预算全局观念，不重视预算编制，缺乏自主理财意识。首先，高校预算的编制主要由财务部门和有关个别人员参与，详细的各部门预算收支内容没有公布，预算的内容只有为数不多的人知晓，预算的透明度不高，缺乏公平性和公正性。其次，学校各职能部门及二级学院只是被动接受财务部门下达的预算指标。虽然多数高校都建立了二级财务预算管理体制，校级财务部门对各学院通过编制部门预算对经费使用进行总量控制，但二级学院在预算执行过程中，对预算缺乏管理意识，不明白自己的职责和权限，对于学校给定的经费预算缺乏统筹规划随意使用。
2、预算编制与学校事业发展规划脱节
目前我国高校基本都是按照五年一个周期编制本校事业发展规划，明确学校未来发展奋斗目标和重要战略举措。但规划制定者和决策者们往往忽视发展规划的财务可持续保障问题，忽视发展规划中的战略目标实现举措与高校预算管理之间的关系，也没有认识预算管理在学校资源配置与控制中的地位。同时，高校部门预算和校内预算编制往往只考虑年度平衡，没有以学校所确定的事业发展规划为起点，预算编制的战略性不够。
3、缺乏开展绩效评价的内在动力
高校作为非营利组织，资金财产的耗费主要通过财政拨款和学费收入得到补偿，没有核算教育成本的迫切要求。长期以来高校对投入责任和支出绩效不够重视，未将绩效评价纳入高校预算管理，更没有明确经济责任和绩效考核制度，对支出结构过程及结果不关注，从而造成资金使用效率不高。
4、滚动预算编制程序不规范，预算调整的权威性受到质疑
目前高校编制部门预算时主要采用定额法和基数法。定额法编制的费用预算基本按照国家规定标准编制，充分说明了我国高校预算的“依附型预算”特点。基数法主要是对一些没有标准，根据历史习惯编制支出预算的经费，如三公经费、水电经费、医疗经费等。编制测算依据很模糊，往往根据预算编制者的判断进行，没有从业务发展实际需要出发，从而导致预算执行效率低，经费执行与预算目标实现存在差异，预算执行者降低预算目标实现质量、内容和标准。同时，高校的预算编制方法存在的问题还有很多，例如高校的预算定额标准不科学，预算科目设置以及所使用的方法不够规范科学，预算科目不够细化全面，导致预算编制方法不科学等问题。这些财务的问题或多或少的影响着高校发展，为高校发展设置了障碍。
二、中期滚动预算框架的意义
在国外，中期滚动预算通常称为中期滚动预算框架（MTBF），指在中期的时间跨度内准备年度预算的制度安排。在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。滚动预算能够从动态的角度把握学校近期的规划目标和远期的战略布局，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于确保学校各项工作的连续性和完整性，充分发挥预算的指导和控制作用，有利于提高预算编制的准确性。从长远来看，高校引进中期滚动预算框架有以下几点意义。
第一，可更好地促进高等院校自身政策的连续性，形成有计划有弹性的动态预算，减弱学校领导层人事更替对预算和政策连续性造成的负面影响，避免年度预算（一年一定预算限额）刺激各支出机构将本预算年度的支出推迟到未来，使未来的预算任务更难实现，清楚地反映延续现行政策和实践新政策分别形成的跨年度成本（支出）。
第二，表明未来若干年度中学校的财政趋势或者学校打算前进的方向，从而增进了预算透明度，并有助于学校师生、相关监管部门及其他利害关系者对学校进行监督。
第三，为年度预算的准备提供导向，年度预算应尽可能体现中期滚动预算中所反映的学校中期政策意图，这将为编制年度预算提供方便，更好地确定年度预算的开支重点。
三、高校引进中期滚动预算管理模式的策略与要点
1、现阶段高校引进中期滚动预算需克服的难点
高校一些收入的不确定性，为财务部门编制收入预算上增加了难度。依据预算编制的要求，高校内应该纳入预算管理财务的收入，都要个数的纳入预算的管理当中。但是高等院校的资金有着多方面的来源，高校每年会通过很多的渠道获得大量科研经费，导致高校的科研经费存在着很大的不确定性，使得高校财务对高校的收入难以预测，一定程度上增加了高校财务部门的编制收入预算上的难度。另外，高校的收入还包括一些其他收入，如投资收入、捐赠收入及利息收入等，目前高校财务部门实行零余额账户，导致这些收入具有不确定性，为财务部门的预算编制工作带来了难度。
高校预算编制的方法不够科学。由于高校预算编制的方法不够科学全面，导致了预算与最后的决算出现了偏差。通常高校下达部门预算是由预算内资金、预算外资金、非税收入等组成。而部门的决算是按照高等院校会计制度规定而确定的，它包括高校的所有收支、例如财政拨款、上级补助收入等。很多高校都采用零基预算法，这种编制方法与高校决算编制方法存在着一定的差异，很容易造成预算与决算无法形成对比的局面，导致预算与决算的目标出现很大的差异。部门预算与校内预算的编制口径不一致导致核算监控错位，不利于真实反映预算执行情况。
2、高校引进中期滚动预算管理模式的策略
财政部财政科学研究所副所长刘尚希说，推动中期滚动预算，意味着决策方式要改变，特别是将中期预算与高校的五年规划结合，将是高校治理观念的改变，这就必然倒逼高校“从长计议”。财政部部长楼继伟在《建立现代财政制度》文章中指出“为实现跨年度预算平衡，还应抓紧研究实行中期财政规划管理，可先编制财政三年滚动规划，实现逐年更新滚动管理，逐步强化三年滚动规划对年度预算的约束性，增强财政政策的前瞻性和财政可持续性”。
高等学校应分两步走，首先，启动三年项目滚动规划，经过3-5年逐步过渡到包括基本项目口径和项目全口径的中长期滚动预算。其次，高等学校应构建高校发展规划信息化平台，借助于数字化校园平台，开发基于ERP（企业资源计划，Enterprise Resource Planning ）模式的高校资源计划系统（University Resource Planning ，简称URP），集成数字校园的所有信息化系统，提供信息共享，决策、计划、控制与绩效评价全方位的系统化管理平台。针对中期滚动预算管理具体包括学校基础信息数据系统、中长期发展规划信息系统、项目库建设管理系统、财务管理、预算管理、信息系统等，设计依托高校资源计划系统的预算子系统，将预算编制流程中的各个环节实现无纸化操作和自动快速核算汇总。
预算管理组织是各项预算管理职能的执行主体，预算组织建设与预算功能的有效发挥存在密切相关性。高校应当在预算编制、执行、控制、考核等环节设立或明确相应的预算管理组织机构，明确机构职权，保证预算管理决策和控制功能的有效发挥。完善预算编制组织建设就是明确学校财务部门和相关部门在预算编制过程中的沟通、协调职责，关键是要确定财务部门在预算编制中的核心地位，充分发挥财务部门的经济管理职责，强化与相关业务职能部门、院系的沟通和协调，控制因信息不对称和业绩考核困难导致的预算编制松弛和预算执行松弛。
3、滚动预算具体编制流程要点
项目库是对项目进行规范化和程序化管理的数据库，是编制项目支出预算的重要依据，原则上只有纳入财政项目库管理的项目才能安排预算。项目库管理应遵循统一规划的原则，将学校所有项目均纳入项目库，集中管理。项目库中的项目应当分类管理，并按照轻重缓急进行合理排序，实行滚动管理。高校滚动预算具体编制流程可以分成五个阶段，如图1所示。
四、结语
优化高校预算管理模式，实施中期滚动预算，是国家财政改革的需要，也是高校自身发展的需要。中期滚动预算不是对年度预算的否定，而是包含了年度预算，服务于年度预算，增强了年度预算的连续性。中期滚动预算不是时间上的简单延伸，而是一项革新性的系统管理工作。为构建科学高效的高校滚动预算管理体系，必须逐步树立以战略目标为导向的滚动预算管理理念，正确编制学校财务收入支出滚动预算计划，规范滚动预算编制流程，才能形成有效的预算管理循环，才能有效解决现行高校预算管理存在的问题，才能在高校的科学发展中的发挥重要作用。
参考文献
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（责任编辑：李晓）
政府预算管理论文范文第3篇
【摘要】在行政事业单位当中，资产管理与预算管理是财政管理当中两个重要的组成部分，二者之间具有十分紧密的联系。为了提高行政事业单位的财政管理水平，就要推动和促进资产管理与预算管理的有效结合。本文对行政事业单位资产管理与预算管理相结合过程中存在的问题进行了分析，进而提出了几点相应的处理措施和解决对策。
【关键词】行政事业单位 资产管理 预算管理 相结合
一、前言
随着社会经济的不断发展，我国行政事业单位的资产也得到了很大程度上的提升和发展。不过虽然行政事业单位目前的资产总量较大，但是相应的管理问题也存在着很大的缺陷，单位中的资产管理与预算管理没有进行良好的结合。资产管理与预算管理实际上就是对资产的存量和增量的管理。因此，在行政事业单位中，对资产管理与预算管理进行结合，能够有效的维护单位资产的完整和安全，同时也能够合理化的配置资产，提高资产利用率。
二、资产管理与预算管理结合过程中存在的问题
（一）思想认识和重视程度不足
在行政事业单位当中，对于资产管理与预算管理相结合的重视程度普遍不足。很多行政事业单位对于资产的配置缺乏合理性和科学性，甚至存在与职能不对称情况，使得在进行预算管理的时候，没有相应的框架和标准进行指导和约束，存在着很大的随意性，监管和指导等工作也没有发挥出应有的效果。虽然是由多方面的原因引起了这种问题，但最为重要的还是行政事业单位对于资产管理与预算管理的结合没有做出正确的认识，重视程度也远远不足。很多行政事业单位过于注重个人利益和自身的发展，而对于预算却缺乏公正和公平[1]。
（二）制度、机制和流程不健全
在当前很多行政事业单位当中对于资产管理的相关制度较为落后，使得资产管理与预算管理的结合受到了很大的阻碍。一些行政事业单位还没有一套科学、合理的资产管理标准体系，即使有一些相关的规定和要求，与实际情况之间也存在着一定的差距，在实际工作中难以有效的发挥作用。在资产管理与预算管理相结合的过程中，很多行政事业单位的资产部门和预算部门之间缺乏明确的分工，无法进行良好的合作，使得资产预算和审核工作存在着运转不顺、职责不清的情况。同时，相关的预算审核范围也缺乏完整性，对资产管理和资产预算的结合造成了十分不良的影响。
（三）资产收益管理和预算编报薄弱
长期以来，我国行政事业单位对于资产收益方面的管理都十分薄弱，缺乏相关的制度对其进行管理和规范，相应的监管部门也难以发挥出应有的作用。在资产的出借和出租问题上，行政事业单位缺乏足够的重视和规范的操作，操作流程不合理、操作手段不规范，造成了很多违规转让和低价出租的情况。这样不但影响了单位中资产管理的效率，也造成了单位资产的流失，很容易造成贪污腐败或违法违纪的现象。而在预算编报方面，缺乏应有的针对性，相关要素也缺乏全面性，有很多资产都没有被纳入到预算编报的范围当中。
三、资产管理与预算管理相结合的对策和措施
（一）加强思想认识、提高重视程度
目前，随着社会和经济的不断发展，行政事业单位中的资产也在不断的增长，在整个社会资产当中，也占有着十分重要的位置。对此，应当加大力度对相关的法律政策和理论知识进行宣传，扩大其影响力和普及面，提高思想认识和重视程度不断进行深化改革，加强资产管理和预算管理。同时，要提高相关人员对资产管理和预算管理的思想认识和重视程度，使其能够充分认识到资产管理和预算管理相结合的重要性。同时，应当对资产管理和预算管理进行全面、系统的规划和安排，为二者的结合提供良好的实施条件和客观环境[2]。
（二）规范资产配置预算编制流程
在促进和推动行政事业单位资产管理和预算管理相结合的过程中，要严格规范资产配置和预算编制的流程，为解决二者结合过程中存在的问题提供条件。对于行政事业单位中的资产配置和预算编制流程，应当及时的进行规范和理顺，注重二者的相互结合，使其能够进行有效的衔接，从而保证编制流程的高效性和完备性，使其逐渐趋于正规。同时，对于当前资产运行的费用定额体系，也要加强规范和完善。例如，对于大型办公设备、保供车辆、房屋等相关资产的运行及维护费用标准，应当提高针对性，不断的進行细化和扩宽[3]。
（三）提高资产收入管理水平
当前行政事业单位对于资产收入管理的水平十分有限，相关手段也十分薄弱，已经成为了当前行政事业单位资产管理与预算管理相结合过程中的一个亟须解决的问题。在具体的执行过程中，应当对行政事业单位的资产根据不同的性质和类别进行划分，实行分类管理和区别对待的策略，提高方法的时效性和制度的规范性。对于行政事业单位资产出租或出借所带来的收入，要在单位的预算体系中进行体现，并对其进行统一的管理与核算。
四、结论
在我国行政事业单位的财政管理工作当中，资产管理和预算管理发挥着不可替代的重要作用。提高资产管理与预算管理的水平，促进二者的相互结合，对于提高和加强行政事业单位财政管理工作具有十分重要的意义。而在当前我国大多数的行政事业单位当中，对于这方面的问题缺乏思想认识和重视程度，使得二者的结合难以有效进行。对此，应当采取相应的策略，解决和优化其中存在的问题，推动资产管理与预算管理的相结合。
参考文献
[1]张丽华.加强行政事业单位资产管理与预算管理相结合的探讨[J].行政事业资产与财务，2011，03：22-24-21.
[2]雷洪涛.推进事业单位资产管理与预算管理相结合的思考[J].现代商业，2011，30：135+134.
[3]吴思.基于内部控制的行政事业单位资产管理模式研究[D].东北财经大学，2012.
政府预算管理论文范文第4篇
摘要：近年来我省政府采购规模增幅较快，随着采购规模不断攀升，财政部门的监管愈发严格，社会公众对政府采购信息质量要求越来越高，基层事业单位的政府采购管理水平必须提高。本文对事业单位政府采购预算管理的三个重要管理环节：政府采购预算编制、政府采购内部控制、政府采购人才队伍建设，目前存在的问题做了详细的阐述，并提出具体的解决意见。
关键词：政府采购 预算管理 内部控制 问题 解决意见
一、近年来我省事业单位政府采购预算管理现状
近年来我省政府采购规模增幅明显：2016年和2017年我省的政府采购规模增幅均在15%，2018年增幅为31%。伴随着采购规模逐年增加，近年来政府采购监管部门利用现代网络技术推出了财政一体化信息平台、网上商城等管理平台，加强了监管方的监管效果，作为采购人的事业单位，利用管理平台简便直观的操作界面来提交政府采购资料，提高了政府采购手续办理效率。
政府采购预算管理主要有预算编制、预算执行、绩效评价三部分构成。事业单位政府采购预算管理的三个重要管理环节：政府采购预算编制、政府采购内部控制、政府采购人才队伍建设，存在如下情况：一是预算编制不够科学，存在少报、多报和编制不够细致的情况。二是事业单位的政府采购管理的内部控制并未做到建立健全，有效实施。三是事业单位不注重政府采购人才队伍建设 。
二、政府采购预算编制管理存在的问题
（一）事业单位管理层重视程度不够
采购单位轻视预算管理，对预算管理的认识不够，主要体现在：一是认为预算就是上级给安排的任务，按时完成就可以，没有从单位长远的战略发展的眼光看待预算，并未把预算编制作为单位战略发展计划的重要部分，造成预算的编制与事业单位发展战略脱离。比如预算单位提出了长远的发展战略，但是未落到实际预算编制上，而是仅考虑单位日常发展所需的维护费用，并未将发展战略的具体指标落实分解到预算指标上。二是管理层注重编制速度而忽视编制质量。为了追求编制速度，通常管理层只把预算交给牵头部门完成，而牵头部门通常为了赶编制进度缺乏与其他部门沟通。有的牵头部门未与资产管理部门充分沟通，造成了编制的资产数量和现有存量资产总计与编制人员比例超过规定的标准;有的牵头部门未与采购部门沟通，将符合批量采购的资产未按照集中批量采购标准编制预算，导致豪华采购，超标采购。
（二）政府采购预算编制不科学
事业单位在编制政府采购预算时，只考虑上级下达的编制上限标准，认为编制预算只考虑上级给的标准即可，很少将预算与实际业务需求相结合。有的事业单位在编制办公费、委托费等预算只考虑编制上限并未深入考虑单位实际情况，来年造成大量财政资金结余。
有的事业单位对政府采购政策不熟悉，主要表现为一是编制不够细致。预算编制内容与实际采购内容不符：预算品目代码与实际采购的品目不一致，预算单位不清楚下一年采购品目的正确代码，而用其他货物、其他服务等“其他”类别项对应的代码。有的项目本应选择集中采购代理机构办理采购手续，由于代码填写错误，选择了自行采购或者社会代理机构办理采购手续。二是预算编制不完整，对应纳入政府采购预算的品目未纳入政府采购预算，造成预算单位采用分散采购方式采购，违反了政府采购相关法律法规。三是过度编制政府采购预算，事业单位编制预算水平较低，有些采购项目不能确定是否应该放入政府采购预算，过分担心违法违规，索性将重要的采购项目全部纳入政采预算，对不应纳入集采目录的也纳入了政府采购预算，增加了不必要的采购手续，降低了采购效率。
三、政府采购预算内控管理存在的问题
采购单位在政府采购内控建设方面有待提高，有的事业单位在政府采购预算编制方面没有具体的内部控制，并未做到“建立健全，有效实施”的内部控制管理原则。主要表现在一是有的单位并未建立完整的组织架构。比如没有设置预算管理委员会，单位领导直接承担政府采购预算编制责任，因此只要预算出了问题就是领导的责任，其他人不承担预算责任，没有将具体责任细化到每一位涉及到的职工，预算问责制度缺失。还有的单位虽然建立了完整的预算管理机构，但是牵头部门形同虚设、不作为的情况时有发生。预算编制单位的牵头部门在拿到政府采购的预算编制初稿后，并没有向最高管理层汇报预算的主要风险点和重点内容，最高管理层就直接签署了意见，增加了管理层承担法律责任的风险。二是缺少政府采购内控管理可操作資料。比如有的单位缺少预算编制流程图，预算编制手册，政府采购实施具体办法等，导致编制人员拿到预算编制通知后常常无从下手，不了解预算编制的具体规定和编制程序。政府采购执行人员也缺少相关的办理指引，经常会出现少办理必要的程序，比如采购单位政府采购合同备案不及时、不备案成为常态。三是缺少预算执行计划。预算执行没有具体的目标，有的单位到了年度末或者季度末突击花钱，匆忙办理政府采购手续，导致政府采购手续流程不符合监管要求。四是有的单位政府采购执行程序过于繁琐，每笔政府采购支出从购买审批到最后验收入库，无论支出金额大小都要经过最高管理层审批，大大降低了采购效率。五是不重视事后绩效评价。政府采购绩效评价指标设置较为简单，仅设置成本指标，并未设置质量和满意度指标。导致事业单位仅注重采购成本，而忽视采购质量和相关部门满意度。
四、政府采购人才队伍建设方面存在的问题
有的事业单位政府采购人员工作能力较低，有的事业单位针对政府采购人员的管理水平较低，也不注重政府采购人才培养。主要表现在一是办理政府采购的人员通常不注重“业财融合”，对单位的相关业务不够了解，仅掌握政府采购相关知识，在办理手续与上级沟通时，通常不能解释业务方面的问题，影响了采购效率。二是对政府采购相关专业知识掌握不足，在填报政府采购季报年报中经常出现采购方式、采购机构、组织形式填写错误，由审核部门退回统计数据现象成为常态。三是管理层在选择政府采购办理人员方面不够重视，并没有考核该人员是否胜任政府采购管理工作。由人员专业能力不足造成的采购失败的现象常常发生。四是岗位设置不合理，办理政府采购手续的人员还兼任申请购买、报销、验收等政府采购相关货物、服务的工作，增加了因办理人员徇私舞弊为单位造成经济损失的风险。
五、解决事业单位政府采购预算管理问题的建议
（一）加强政府采购全流程的内部控制建设
事业单位存在政府采购意识淡薄、预算编制不够科学、内控管理不够完善的问题，主要是薄弱的内部控制造成的。事业单位要想从本根上解决问题，就要加强政府采购的内部控制建设。下面有几点建议：
1.建立健全政府采购预算编制内部控制机构。建立健全内部控制机构是内部控制建设的基础，也是政府采购管理的基础，事业单位应当结合本单位实际建立完善的政府采购内部控制结构。单位不论大小都应该建立预算管理委员会，并由业务责任部门、牵头管理部门完成预算编制和审核工作。预算管理委员会主要下达年度政府采购任务，完成预算审批。牵头部门负责编制政采预算编制手册，审核政府采购预算编制。责任部门负责编制政府采购预算。
2.有效实施政府采购管理内控制度。政府采购管理内部控制主要分为三个阶段：预算编制、预算执行、事后评价。现就三个阶段有效实施的方法分别说明：
第一，政府采购预算编制阶段。事业单位在编制预算时候，一是应当注意与单位的长期发展战略相结合，将预算作为单位战略发展的重要部分，不仅要考虑日常维护，重点还要考虑单位长远的发展战略，做到长期预算和短期预算相结合。二是应当调动所有相关的责任部门来完成政府采购预算编制，最高管理层将编制责任逐一下放，做到涉及的人员均有编制责任。可参照下图来设计政府采购预算编制流程图：见图1。
第二，政府采购执行阶段。一是在执行政府采购手续之前，预算管理委员会要组织设计制作政府采购管理手册，办理政府采购的人员依据该指导规范性的手册，按照流程办事，降低出错概率。二是对于持续性支出的服务项目，业务部门应当按周期制定支出计划，可在每季度末根据已经发生的服务支出，分析预算与决算的差异，并调整以后季度的支出计划，避免季末或者年末突击花钱的现象。三是对于预算已经批复的小额政府采购支出项目，可以从简办理支出手续，不必经过最高管理层审批，可经过业务部门和财务部门两个层级完成审批，支付后可向最高管理层汇报完成支出备案工作即可。
第三，政府采购绩效评价阶段。预算单位应当将政府采购绩效评价作为年度事业单位人员考核的重要依据，绩效评价指标应当多维度，分层级设置绩效评价指标，既要考虑财务指标，也要考虑业务指标，相关满意度指标，学习成长指标。事业单位的政府采购绩效考核指标，可以借鉴和运用企业绩效评价的平衡计分卡来设置，参照下图分项目设置政府采购绩效指标：见表1
（二）加强政府采购人才管理工作
1.建立完善的人才培养制度。事业单位应当注重政府采购人才培养，提高政府采购方面选人用人的管理水平。一是在选用人才方面，要设定政府采购管理岗位的要求，尽量选用管理类、经济类专业的人才。二是在员工学习成长方面要建立完善的人才培养制度，定期组织学习专业知识和业务知识。三是在考核方面，将办事结果和办事过程相结合设置可量化的绩效考核指标。
2.设置合理的政府采购岗位。要注意不相容岗位相分离原则，申请购买、办理政府采购手续、办理报销手续、办理验收手续这些相邻工作岗位应设置不同的人员。
六、结语
政府采购规模占我省事业单位的财务支出的比例逐年增高，凸显出政府采购管理工作越来越重要。现事业单位的政府采购管理的主要矛盾有两个：一个是外部矛盾，上级部门高效的监管水平与事业单位落后的政府采购管理水平相矛盾;一个是内部矛盾，单位制定的政府采购管理制度与薄弱的执行力水平相矛盾。最高管理层首先要有危机感和责任感，然后再运用先进的管理理念，使政府采购预算管理规范化、合理化。
参考文献：
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作者供职于河北省自然资源档案馆，中级会计师
政府预算管理论文范文第5篇
摘要预算管理是企业管理工作的一个重要组成部分，对企业长期经营、管理活动有着指导性的意义。推行全面预算管理，有利于提高企业的管理水平，更大程度上增强企业的竞争力。本文由预算管理的重要性开始，结合目前我国企业中的预算管理工作中出现的问题展开讨论，以期打造企业管理的新模式。
关键字预算管理创新模式激励机制
1.前言
21世纪现代化建设的今天，各行各业都在以崭新的面貌加速发展。企业现代化管理方法和管理制度越来越受到人们的重视。预算管理作为企业管理的重要组成部分，是企业的一种以财务管理为核心的全面管理。在众多模式中，全面预算管理模式应用较为广泛，其独到之处为企业打造了一种新的管理模式。全面预算管理是指在一定时期内，以企业的长期战略规划为立足点，以实现企业利润为目标，以货币或者其他形式来计量，对企业未来的生产经营、投资决策和资产运作等活动进行详尽地描述，通过预算编制、执行、分析、考核及评价等，合理优化配置企业内部的各种资源。
推行全面预算管理，它的直接目的是尽可能地使企业的一切经营、管理活动控制在预算范围内，它最终想要实现的是企业的长期稳定繁荣健康的发展。
2.目前我國企业在预算管理中的常见问题
实行预算管理是推进现代企业制度的重要模式，尽管企业在逐步重视预算管理工作的开展情况，管理的科学化水平也在逐渐提高，在这当中依然有一些问题需要去注意。
2.1理解不够全面
随着经济突飞猛进地发展、劳动者素质水平的提升，目前，大多数的企业已经认识到了推行全面预算管理模式的重要性，并且正逐步将其融入到企业的管理工作中。不过，谈及对于预算管理的理解还是略有片面之嫌。通过调查研究发现，有些企业缺乏企业战略的明确指导，没有考虑到为企业未来的发展所作出的计划和安排，仅仅是为了跟风或者得到有关部门的认可而实施预算管理；还有些企业认为预算就是财务部门的事情，跟其他部门没有关系，不需要了解预算管理。其实，真正的预算管理核心在于根据企业的战略发展目标，对企业内部各部门、单位的各种资源进行合理配置和控制，以使企业按照既定目标行事。因此，企业在进行预算管理工作之前，首先应该对其有正确和全面的理解，预算管理不光是有没有的问题，为了预算而预算没有意义，是否落到实处才是当务之急和重中之重。
2.2制度不够完善
对于任何一个企业来说，完善的制度是企业管理工作顺利展开的保障。目前，我国企业的预算管理经验多是借鉴于发达国家。虽然近几年市场经济发展飞速，但因其起步晚，因而预算管理在制度上还不够完善。有些企业尚未建立起一个强有力的预算管理组织体系，分散的部门管理无法承担起领导管理的重任；有些企业制度的制定散乱无章，缺乏计划性、统一性、协调性，容易导致部门在职责上的混乱和责任推诿；有些企业对于预算管理制度的制定过于肤浅，只关注眼前的短期利益，未能将公司的战略发展和长远目标纳入考虑之中。这些制度的不完善导致的问题都会直接影响到企业的发展。
2.3机制不够健全
企业推行全面预算管理，有利于对各个部门的工作业绩进行合理考核和评价，对各部门预算执行情况进行考核是全面预算不可缺少的一个环节[2]。目前，企业在进行预算管理指标的考核过程中，常出现以下现象：如考核指标体系不完善，考核方法不够灵活，考核内容没有充分考虑到各个方面，这些都会影响到考核的有效性，进而无法科学评价各个部门的预算管理情况。另外，在奖惩措施机制的落实上，也常有不到位的时候。如果考核不能够与相应的奖惩措施相挂钩，那么很大程度上会严重挫伤员工的工作积极性，影响企业的稳定发展。
3.多管齐下，打造企业管理新模式
企业经营的目的是盈利。通过预算管理对企业的生产经营、人事管理、投资开发等活动进行控制有助于实现效益的最大化。在当今市场竞争日益激烈的今天，预算管理的重要性更是不言而喻。如何实现预算管理模式的创新，使其更好地为企业的长期繁荣发展服务，这是每一个企业经营者需要努力思考的话题。
3.1确立预算管理工作新理念
科学的、与时俱进的管理理念是企业能否有效实施全面预算管理的前提。全面的预算管理模式理念需要从以下几点来认识：
3.1.1纵观全局
全面预算管理是一种与市场相衔接，与公司的内部管理、内部组织和运行机制相衔接的管理机制。本质上说，它是一种管理模式，一种系统化的管理思想[2]。因此，预算管理工作要考虑企业的整体运行环节，各部门分工合作、相互配合，各个环节顺畅执行，促成企业整体长期目标的最终实现。
3.1.2立足长远
企业的全面预算管理是对未来的一种管理，囊括了企业现阶段以及一段时期内经营活动的各种计划。在企业不同的发展阶段，战略目标和战略重点也会相应作出调整。因此，要将目光放长远，将企业的预算管理工作立足于企业的战略管理之上。
3.1.3抓住核心
全面预算管理是企业综合性、系统性的管理，需要企业各个部门的配合，虽然不能片面地认为预算管理仅仅是财务部门的事情，但是财务管理部门的确是全面预算管理的核心力量。预算的编制、执行、控制和考核等一系列工作环节都不能离开财务管理工作。因为全面预算管理要从全局出发，紧抓核心，充分发挥财务管理部门不可替代的重要作用。
3.1.4以人为本
全面预算管理是一种以人为本的系统战略性管理，只有充分结合了企业利益和员工利益，才能顺利实现企业全面预算管理的工作目标。同时，想要做好财务预算管理工作，需要企业全体人员重视并积极参与预算管理工作，要使大家意识到人人都有责任参与其中，每一个参与者都应树立“成本”、“效益”意识，这样不仅有助于企业的预算管理工作顺利展开，还有助于增强员工的凝聚力和对企业的责任心。
3.2完善预算管理制度
在企业预算管理工作中，通常应当设立科学、合理的预算管理制度，以制度为保障，逐步展开工作。完善的预算管理制度是一个完整的系统，从编制、调整、执行、分析到考核都能够有序和有效地展开。为了实现企业的经营目标，必须贯彻落实管理制度，提高预算的控制力和约束力，将无形的制度融入到企业的经营活动中，实现企业的发展。
3.3健全预算管理的激励制度
预算管理工作中有个不容忽视的环节就是考核与奖惩措施的落实。即使有了全面的理念，有了完善的制度，没有考核，预算的执行就会最终流于形式；奖惩措施不到位，就无法充分调动员工的工作积极性，既不利于企业预算管理工作的完成，也不利于企业的健康可持续发展。预算执行情况在反映了企业发展和开展的情况同时，也反映了企业职工工作的进度，因此应该将预算情况纳入企业绩效考核体系，一方面可以更好地反映企业的发展状况，另一方面可以有利于企业预算执行和预算管理[3]。在实际的预算管理工作中，需要有一定的合理的激励制度，这不仅是为了更好地完成企业的绩效考核，还能通过建立考核、激励机制，从而充分发挥职工的主观能动性、工作积极性、岗位责任心，鼓励员工为了企业的长远发展目标的实现团结一致，共同努力。
4.结语
综上所述，全面预算管理是企业创新管理模式的一个重要方面，科学、合理、有效的管理对企业的良好健康发展起着相当重要的作用，它能够充分发掘企业的内部潜力，使企业的效益实现最大化，实现企业的战略目标，最终实现企业长远发展的大计。全面预算管理不仅仅是形式上的创新，更是一项管理上的创新，对于打造企业管理新模式具有十分重要和长远的意义。
【参考文献】
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