企业发展影响企业文化论文范文第1篇
易门铜业公司为了持续健康快速的发展，坚持争创一流的思想、持续变革的观念、可持续发展的理念、以利取义的社会责任等方面，梳理了易门铜业企业文化建设的实践及经验，总结出一套易门铜业冶炼厂自身的文化发展理论。
易门铜业有限公司铜的生产规模居国内同行第一，工艺技术装备水平、资源综合利用、环境保护也为国内同行最好，已成为中国最大的铜产品、稀散金属产品生产基地及重要的硫化工原料基地，为中国铜工业的发展做出了突出的贡献。
20多年来，环境和形势不断变化，在日益激烈的市场竞争面前，冶炼厂不断发展，一个根本经验即把企业文化融入企业的改革与发展，并在企业发展实践中不断变革。
用争创—流的思想推动易门铜业建设
二十年风雨兼程，二十年拼搏奋进，二十年辉煌铸就。
易门铜业有限公司始建于1993年，投产于1995年。经过深化改革挖潜力、调整结构出动力、稳定和谐显活力、技改扩建上规模、集约管理增效益、创新求效谋发展，现已成为云南铜业股份有限公司冶炼加工板块成员之一，是易门县域经济的龙头企业。
易门铜业始终坚持科学发展观，相信科学技术是第一生产力，不断学习改进，提高产量。当历史与现实相对接，就会有一串亮眼的数字鲜活跳跃，犹如纪录经典乐章的五彩音符，洋溢着雄浑和壮美：易门铜业有限公司原设计生产能力为年产粗铜1万吨，硫酸2.5万吨。2001年以来，通过实施多次技术改造后，达到年产粗铜2万吨，硫酸4.8万吨，比原设计生产能力提高了近一倍，污染物排放达到国家环保要求。2007年通过技改，设计生产能力为年产粗铜5万吨，硫酸16多万吨。2013年再次技改，取消了鼓风炉，建成底吹炉，使粗铜和硫酸增加，2016年6月年再次技改，2017年4月19日试生产，设计生产能力为年产粗铜5万吨到10万吨，硫酸16多万吨到40多万吨。同时得地方政府支持好评。
建立合理的用人体系，创造有利于人才成长的良好环境
易门铜业始终视员工为企业生存和发展最宝贵的资源，始终坚持“德才兼备、岗位成才、用人所长”的人才理念，通过多种途径和渠道提高员工社会生存综合能力，不断改善员工的工作环境、工作条件，为员工创造、提供广阔的发展平台和施展个人才华的机会。关心员工的身体健康，注重员工安全生产和劳动保护。
公司党委注重团队精神，团队意识，体现“激情、责任、创新、务实”的价值。倡导平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，提倡互相支持、互相配合、资源共享，激发活力企业文化；引导和激励员工为实现企业共同目标而奋斗的精神力量。2008年，面对经济危机，这种团队精神就发挥出积极的作用，公司与员工同心协力，密切配合，纷纷为公司献计出力。
大胆进行管理思想的创新
易门铜业党委领导班子审时度势，着眼长远，大胆进行管理思想的创新。大力推进企业文化建设，把思想文化融合、创新与在造作为整合和优化公司资源、提升公司核心竞争力的重点来抓，确立了用先进文化引领公司发展的指导思想，把建设先进公司文化作为公司发展的战略转业之一。在市场的过程中，面对的是生存与竞争的压力，有创业决心，充满克服一切困难的精神，公司关注客户需要，考虑什么产品好卖、考虑怎样采购原料，考虑怎样控制成本才能赚钱，怎样打出自己的牌子，怎样经营才受客户欢迎。公司党委要求营销人员要把客户视为衣食父母，作为上帝，要服务客户、善待客户，规定凡是原料供运商到公司，都要为他们提供开水和休息室，免费在员工食堂吃工作餐。还以“生产创造价值、营销创造利润”经营理念铜业秉承“敬畏客户、质量第一”的经营理念，将客户作为企业存在的最大价值，把客户满意度作为衡量企业各项工作的准绳，重视与客户的共赢关系，恪守诚信，致力于为客户提供超值服务。
公司坚持科学发展，可持续发展，绿色发展
建立环境管理体系。宣传、贯彻公司环境保护政策，提高员工的环境意识，积极开展污染防治，推行清洁生产。积极发展低碳经济，易门铜业本着“以人为本、环境优先、发展循环经济，走可持续发展道路”的指导思想，以建设“绿色、循环、可持续企业”、“清洁冶炼厂”为目标，努力推进资源节约型、环境友好型企业的建設。对已有的下属老厂矿在现有的基础上进行技术改造，以减少污染物的排放；对新建的项目严格执行环境影响评价，严格实行“三同时”：对投资项目实行环境保护一票否决制，所有投资项目必须符合环保要求，项目科研必须充分考虑环保设计和环保投入，项目实施必须通过环保验收。公司还成立了安全环保部门，对公司的绿化加强管理。
公司党委在开展企业文化建设中，一是善于以先进文化引领企业文化建设；二是善于从鲜明的企业价值观人手，规范企业行为；三是以企业精神为导向，将文化理念贯穿于各项制度中；四是善于把企业文化建设作为企业的核心竞争力长久坚持。易铜愿景：打造云铜“最努力、最赚钱、最幸福”的铜冶炼企业。
二十年的辉煌，背后是整个公司的奋斗拼搏。与时俱进的目光，科学发展的理念，关爱员工的管理体制，独具特色的企业文化，鼓舞人心的核心思想。由“蓄势”到“蜕变”，从“改变”到“升华”，易门铜业继续书写华丽篇章。
企业发展影响企业文化论文范文第2篇
专场讨论1
打造创新引擎
主持人 启明创投主管合伙人童士豪：
我自己看待我投资的公司的成长和几位嘉宾对于创新或者2013年的展望，其实观点都类似。第一，在手机时代，一些创新应用蛮容易让用户喜欢。另外在2013年不止是移动互联网，三网合一是很自然的事情，未来用户的需求是不是比创新还重要？我一直这么认为，刚需求是最重要的，这个解决了，什么创新都好说。
暴风影音CEO冯鑫：
今年几乎是革命性的创新。背后的原因是用户需求发生了根本的变化，当用户变得非常“懒惰”，他只要简单的服务。只要是一年前你想提供给用户的服务形式，可能都得改掉，而且是颠覆式的。用户需求的变化和今天竞争的白热化是创新的一个核心的原因。
Evernote中国区总经理谷懿：
我们希望自己的产品能够超出用户的预想，在很多产品设计的环节，让用户感觉到这是很神奇的。从我们自己的角度出发，现在看到的可能是三个“跨”。第一是跨平台。我们可能并不能和每一个单独的平台上面的产品竞争，但是跨平台的体验上面，我们是全球第一的，这个是所有的移动互联网应用在面对的非常大的挑战。第二是跨品牌，跨品牌之间的合作可以帮助移动互联网应用更好地渗透到他们的用户群当中。第三是跨国家。全球之间的合作越来越紧密，对于我们来说，也是向中国公司学习的机会。中国的用户可能比美国的用户更挑剔，我们要适应用户挑剔的习惯，让自己做得更好。
恒信钻石机构董事长李厚霖：
创新本身不是目的，我认为最高境界的创新，是你能够把某一种产品或者说把某一项服务，做到精细化中的极致。另外创新这件事在企业里就像企业文化一样，难的是一种创新的精神支持下的创新机制，以及有效的一些创新流程，最终能够让创新成为企业里面在机制运行的基础之上，能够很好很好地融入到每一个血液里面的DNA这样的东西。
ChinaCache首席技术官张垦：
创新分三个方面，业务模式、应用和技术，都叫创新。我们现在推动的真正的创新，就是怎么使你的应用能提供最好的用户服务和用户体验。只要用我的网络服务，你的用户就有体验。我们把你的应用更好地展现在用户的界面，保证你的体验，这样才能保证你的成功。
赛富亚洲投资基金合伙人羊东：
有几个层面的创新很重要。第一是产品，怎样把产品做好，满足用户的需求，什么样的产品是用户真的需要的？第二，创新并非局限在互联网领域里面，还要跟很多核心技术联系在一起。我不认为表面上改一改界面，注重用户体验，这就叫创新了，还要关注后面的技术能力。
专场讨论2
2013年互联网的好模式
主持人 《创业邦》杂志执行主编方浩：
无论是总结2012年还是展望2013年，始终见仁见智。今年无论是互联网还是很多传统互联网线上线下相结合的领域，都有很多的公司、产品、模式出现，也出现了很多颠覆性的领域。
腾讯产业基金董事总经理彭志坚：
2012年这一年，所有的创新都围绕着无线领域。一种是真的非常创新的模式，建立新的大平台，如微信。另一种是你在这个大平台的基础之上提供更好的服务。从创业的角度来说，如果没有非常伟大的主意，那你就完善现有的产品，服务用户，服务企业，也是非常有意义的。
贝塔斯曼亚太投资基金董事总经理龙宇：
谈模式，就是谈产业发展的规律，只有商业模式和盈利模式是我们要集中探讨的。在腾讯和阿里巴巴这样的公司的平台上，还有可能再长出数个具有数十亿级别估值的公司。互联网有巨大的冲击力量，“双十一”我们创造出了一个全新的消费文化。以前美国感恩节花了20年教育消费者才建立起消费的狂欢，而我们只用了3年的时间。这是互联网改变人类生活方式典型的例子，这上面的空间还非常大。
金山网络CMO刘新华：
未来一定是个人云主导的多终端共存的世界。好公司最重要的能力是能在不同的终端下都能主导用户，或者通过你的体系、服务在不同的场景下无缝地覆盖用户。考虑到用户在不同场景当中的体验，做到极致，同时利用你统一的云来提供服务，另外要能够保证你原有的用户的基础，无缝地迁移，这是对很多互联网公司的一个挑战。
高通公司副总裁兼投资部中国区总经理沈劲：
讲到了模式，我鼓励大家做一个硬件加社区加软件的模式。如果这么做了就不需要恐惧腾讯了。还有硬件的盈利模式非常容易理解，这个空间是巨大的。第二，云有多少价值？我们在这方面投资，也有了很好的收获，比如做云游戏的一家公司，一下子就突破了我们游戏传播的渠道。
红杉资本中国基金合伙人周逵：
在这样的环境里面，可能端和云的结合就是天然的结构，你离开云去看这个端，其实是很单薄的。新的公司都还在发展演变的道路上，只不过大部分是从PC这里发展的，可能这两年以后，逐步地需要结合。谈到端，去年最鲜明的是微信的轮廓越来越清晰，用户迅速变大。所以对于创业者来讲，这是需要绞尽脑汁思考的问题。
买卖宝CEO张小玮：
以一个创业者的身份来说，好模式应该问你的用户，观察他的生活、行为、变化，那才是商业的机会，才有真正的好模式。用户不管是高端还是低端，行为都在发生很大的变化。用户买什么东西，消费力如何，不会发生很大的变化，但由于设备的改良，信息获取效率会发生变化。要能为你服务的对象选择好的商品，提供最有效率的商品，其他都是假的。
专场讨论3
轻资产医疗健康
主持人 苏州生物纳米园（BioBAY）
总经理刘毓文：
前面两个专场讨论都在讨论怎样快速地做出产品，我们医疗行业做得更多的是如何更准确地诊断、了解，掌握知识信息，更准确地治疗等等。其实现在有一个理论也在探讨，西方现在在往个性化治疗发展，精准地诊断每一个人，甚至某一类药只对某一种人起作用。而我们的老古董——中医，本来就是个性化治疗。我们这个行业还是技术壁垒比较高的行业。
华医网董事长陈元鸿：
中国医疗最薄弱的环节，就是乡村医生要服务于8亿农民，我们有幸能够通过我们的产品和服务弥补这一块，通过远程的方式把中国最好的、最适合的教育的资源传播到乡村医生那里，来帮助农民提高健康水平。
慈铭体检总裁韩小红：
未来十年，我们要把体检做成深度的，全面的，系统的，真正能够解决人的生命质量，真正能够给人带来长寿的体检。今天所有的人对体检的概念还是在一个非常粗浅的阶段。我们最近创造了一个新的商业模式，深度体检加健康管理加私人医生服务，再加全方位的健康养护。我相信未来的商业模式，才是能真正解决人类健康和疾病诊治问题的全解决方案。
爱威白口腔科技有限公司总裁骆志达：
我们自己是一个轻资产的公司，因为我们最大的投资不是在开门诊，而是在技术上面。我们创业的时候，在医疗行业里面轻资产不容易做，因为医疗有它的特性，所以我选择了一个细分的行业口腔门诊连锁，这就是我的轻资产。
苏州微清医疗器械有限公司创始人李超宏：
医疗领域分为医药、器械，实际上还有服务。在医疗服务这一块，中美的差距非常大，超过了器械。我认为提供更好的增值性服务也是一个竞争的亮点。医疗行业具有更快的增长速度，如果这一块能够提供更好的售后服务和医疗服务，这也是非常好的。
生物谷创始人兼CEO张发宝：
创业阶段，特别在生物医药可能要很大的投资。比如土地投资，对于很多创业者来说并不是非常合适，所以我们把很多所谓的很多重的市场外包出去，可以方便地去转型，包袱小拖累小，所以轻资产比较适合创业。但企业发展到一定阶段以后，因为轻资产很高度地依赖少数人或个别人，这时候往往这些公司就会出现一些新的问题，内部的争斗，反而得不到大的发展。所以很多公司先从轻资产做起，慢慢还是要转到重资产，轻重结合，才能有更好的发展。
春雨掌上医生CEO张锐：
在医疗这个领域，轻资产很困难，借助互联网可能有一点机会，但是所能解决的问题特别少，好的医院哪个不是重资产的？它有很多很好的尖端设备。所以轻资产对医疗领域来说是一个挺奢侈的事情。春雨现在很轻资产，但是这肯定不是我的愿望，我希望我们有一天能够做大。
贝瑞和康CEO周代星：
医疗行业最好的行业是以前传统的医药制药。现在有一个转机，今后10年到20年是互联网非常大的机会，我们今后10年到20年在医疗行业里面会重复互联网奇迹，这个奇迹就是把很多资源和吸引医疗领域里。比如福建农村的一个乡村医院，某个人得了感冒，想知道吃什么药治感冒最好，这种情况只要抽一管血集中到某个中心，世界上最先进的技术，可以在3天左右的时间就知道该怎样治疗他。 你可以想像这种行业将是可集中化、可规模化的，有可能会出现甲骨文、微软这样规模的公司。
专场讨论4
电商的核心价值
主持人 君联资本董事总经理刘二海：
电商发生了深刻的变化。阿里退市，淘宝一天卖了191亿，当当入驻天猫，京东说融了一笔钱，凡客说转型了，苏宁也进入电商了。小一点的企业融资比较困难，有的在裁员，把团购也放在里面，应该讲行业还是非常丰富、非常热闹的，确实现在看到的都在发生着深刻的变化。
艾德思奇创始人雷鹏：
创业者和这些企业核心的使命还是盈利。在之前资本市场比较热的时候，大家其实把盈利能力放在了第二步，第一步先抢规模，平台化。现在随着物流等各方面的建设，由之前的粗放，抢规模、抢平台，开始深入到认真冷静地思考里面去，企业本身盈利，对股东，对员工这是使命所在。
好乐买创始人李树斌：
到现在这个阶段，已是主流人群买主流产品，天猫也是这样的想法，需要把线下的品牌都大举引到互联网上去。未来的人在线下买什么，在线上也买什么。所以我们就卖百货商场里面卖得最多的东西，把线下的品牌转移到互联网上来，给用户提供这么一个服务。所以我们觉得我们需要做出转化。
酒美网CEO吕意德：
电子商务一定跟传统的卖场是一样的，一定是靠品类的扩张，靠规模的提升以后，才能成本低、效率高。跟传统卖场相比，电子商务有优势。所以说渠道类的电商将来究竟会怎么样，我的观点是一定要靠规模取胜。实际上所谓的品牌，比如凡客，包括淘宝里面的、天猫里面的淘品牌，其实已经离开了电商这个范畴，他们更多的是做品牌。
亿玛在线创始人柯细兴：
我们今年进入了内外兼修，不管是内部的内盈还是外部的营销。原来靠自己的能力增长，现在的想法越来越多的是去寻找良好的合作伙伴。电商是拉一个台子来带动相关产业的发展，不只是盯着自己有没有赚钱，也是电商面临的转折，是从行业的竞争到大产业的变化。
百分点创始人苏萌：
最近我们看到一个趋势，淘宝一枝独大，尤其“双十一”以后很明显，终端的消费者都朝着淘宝、天猫聚集。这样就导致了一个问题，很多独立的电商面临生存的困境，同时在媒体这一方收入也在锐减，那如何把他们连接起来，这是一个巨大的难题，即把消费者、某个媒体的行为和消费者、电商、购买行为连接起来。
耶客创始人张志坚：
就成本核算来看，移动互联是最赚钱的。事实上，越早拥抱移动互联网的零售商、品牌商，他们会越早地来获取移动互联网这个渠道。对于电商来说，其实我们认为移动电子商务不是简单的PC在手机上延伸这么简单，大家会改变线下消费的习惯才是最重要的。
专场讨论5
年轻就是力量
主持人 北京皮皮鲁总动员文化科技有限公司CEO郑亚旗：
创业第一得特别执着、有激情。第二，小公司创业不难，大公司要做所有的事，你只要做一件事就能成功。还有，不能老想着去忽悠别人的钱创业。最重要的是，创业是选择了一个跟所有人都不一样的生活方式。在没有任何人的帮助下，困难都在你的头上，当你愿意选择这样一个生活方式的时候，你就可以创业。
聚美优品创始人、CEO陈欧：
创业公司在初期的时候，如果你想找到一批非常非常强的人，那不太现实，那这意味着公司的权利分化，所以早期最开始找人都是自己的朋友、兄弟、信得过的人，未必是行业里面能力最强的。但是当公司逐渐成长起来，最好的人能推动社交，你要通过各种行业会议，通过自己的朋友关系认识人，而不是简单地招人，因为公司核心的业务骨干不是花钱就挖得走的，他需要成就感、安全感，而且获得期权也意味着长久的预期。
酷盘CEO顾志诚：
创业有一点像以短跑的速度在长跑，外观比较光鲜，其实真的很苦。我不太建议一毕业就去创业。刚开始去其他的公司，你就有一点目的性地过去看有什么资源、信息，因为你要进入这个行业。我看到很多大公司的做法，可能想得更长远一些，而且状态更稳定。其实巨头看你的时候也羡慕你的灵活性，他做的是减法，缺一个都不行；我们是加法，只要有一个人就行了。
力美互动广告CEO舒义：
创业不是赚多少钱。我19岁就开始创业，这8年来，特别是在成都，后来到北京，我认识的朋友要不就是在找公司，要不就转型了。这个时候你要考虑，你到底要创业，还是要买卖。我们那个时候就是做生意，谈不上创业。如果你只是为了赚钱，还是建议工作，真的不建议去成立公司，成功概率太低了。你要认准这样的生活方式。你让我现在找一个公司，我可能不愿意过那样的生活，因为它是一个梦想。
美图秀秀创始人吴欣鸿：
小公司和大公司之间，更多的是互补。很多小团队有它的优势，可以精准地把握用户需求的变化。小公司首先可以做一些自己擅长，而且让自己和用户都觉得特别有意思的事情。第二是尽可能依附于大的平台，微信、微博，比如在微博的利用上有的公司做得很快，很快就有数百万、上千万的用户。还有尽可能做一些不花钱，也能快速爆发的事情。
游戏矩阵CEO徐乐：
拣自己最擅长的事情，大团队也是小团队组织起来的，它可以做很多事情，可是我们专注。中国公司凭什么在海外抢饭吃？虽然我们是中国公司，但是互联网国际概念很模糊。选择自己擅长的事情，而他们做得不够好，我们需要去颠覆这些事，这就是我们的心态。
在聊网联合创始人徐德尘：
我是90后，我生长的这个环境，教育的环境，整个的成长环境，让我们这一代人有更多的机会。我认识的最小的有16岁的创业者。一定要想好，你愿不愿意为了这个梦想付出？创业就是你生活的方式，在这个过程当中，你活得很开心，这就是身为一个创业者很开心的事情。
专场讨论6
冷静下来的移动互联网
主持人 友盟创始人、CEO蒋凡：
2012年的互联网发生了非常大的变化，首先是从量变开始，智能手机的数量增长有很大的规模。过去一年中，结合企业的发展，给人最深刻的印象是，创业企业的发展速度非常快。很多应用在半年多的时间达到这样千万级的用户量。这对创业团队的要求是非常非常高的。
唱吧创始人陈华：
对比去年互联网的成就，移动互联网有几个成就。第一，相比互联网来说，用户的增长真的是非常快。第二，移动互联网的空间是非常大的，还有很多很多新的方向和新的一些东西。比如对于我们来说，微信就是一个新的时代，所以我们要抓住在微信的机会，对于很多O2O的企业来说也是很好的机会。
食神摇摇联合创始人陈超仁：
其实我们在进入这个行业之前，我们知道生活行业这块，像一些比较大的巨头，要通过一个产品来改变人的习惯，需要花很多时间。所以我们应该说去年这一年，是把精力大部分放在了产品的打磨上面。如果说有比较大的感触，第一是手机这么一个平台，让我们能够参与其中，手机的发展过程是很漫长的，
我查查副总裁陈自明：
我个人对移动互联网商业化的进程是谨慎乐观。移动的交易本身已经开始走进大家的生活，所以这是另外一个模式的进展。现在微信上也在尝试不同的商业模式，然后测试上已经做出了正面的反馈，所以移动互联网它的商业模式的进展可能比当年PC的进展还要快，时间还要短，因为移动本身它的增长速度很快，但是大公司赚的钱不等于我们创业者自己赚的钱，所以我们自己也是在很多领域做一些尝试。
爱帮网CEO刘建国：
我在2012年对LBS做出了空前的关注。移动互联网、O2O给我们提供了千载难逢的机会。另一方面，移动互联网里面口碑还是很重要的。所以我建议如果去做移动互联网方面的创业，一要注意手机的一些特点，比如LBS要充分去利用，第二个是注意锐化，也就是这个产品到底解决了什么问题，触到了用户的哪个痛点。
墨迹天气创始人金犁：
对于我们这种纯工具的客户端，还是在行业内部去盈利。我们去年和友盟合作，友盟有一个交叉的推广平台，我们第一笔收入也是来自于CPA的一种推广。这是一个很好的起点，但是我们不可能永远赚行业内的钱。我觉得明年品牌广告投入到移动互联网的总投入还会增加，除了CPA的方式，可以多去看一看品牌广告的收入。
触宝科技CEO王佳梁：
我个人觉得移动互联网可能明年要面临大面积倒闭的情景。创业最重要的还是说首先要自己能够活下去。不管别人在做什么，也不管巨头在做什么，只要做好你自己，你就是下一个巨头。
专场讨论7
互联网的新机会
主持人 虎嗅网CEO李岷：
今天这几位嘉宾有做社交的，有做旅游的，有做社区的，有做O2O的，有做移动阅读的，还有做平台的。每个人的冀望的产品和企业都是在某一个细分领域里面有相对代表性，对移动的看法也都有所不同。
人人网战略发展副总裁杜悦：
人人网是从PC发起的，而后拓展到移动互联。我们在无线互联网主要还是布局，取得流量，争取获得更多的真正的活跃度。人人正面临移动互联网的一场战争和三场残酷的战斗。一场战争是传统的SNS怎么继续扩大，怎么提供跟微博差异化的服务。另外三场战斗是移动游戏、网购和经纬名片通。我们希望通过一场战争和三场战斗，拿到一张移动互联网的船票。
VIVA无线多媒体创始人、CEO韩颖：
我们从创业开始就是做手机端的业务。终端的快速发展和网络的发展让无线互联网真正能做到无时无刻。从信息服务这点来讲，怎么能够即时提供更精准和更加有个性的内容、有深度的内容，是我们在思考的。在移动互联网时代，传统的三大商业模式一定会有新的内容模式，我们也在探索。
驴妈妈旅游网创始人兼董事长洪清华：
对移动互联网，2011年我们有一个尝试，就是把它作为一个新的渠道来做；2012年我们把它当做一个战略；明年我们会重点考核两个值，一是消费者比例值，另外一个就是流量导入的入口。另外，二维码的应用很重要，包括未来可能进行二维码支付，这方面我们都会投入。
铁血网创始人蒋磊：
我们看到移动端的发展非常快，但是使用的习惯、使用人跟传统的PC端有很大的差异。我们简单的想法，就是在PC端上有很好的用户基础，其实它不足以能够帮助我们成功的扩展到用户端去，所以目前除了安装量，我们非常关注产品，关注怎么能够去把产品改进到适合移动终端来浏览。
丁丁网CEO 徐龙江：
关于收入，O2O在PC端是没有戏的，因为PC端所有的收费模式都是广告，但移动端不是广告，全部按效果计费。丁丁这个平台解决了用户获取优惠券不方便的问题，在智能手机端有机器的便捷性。当这个问题被突破的时候，我想在智能手机上做优惠折扣会成为巨大的突破。我们的收费应该是在2013年中左右会开始实施。
博远无线商务副总裁张宇：
我们从2009年开始做公司，到2011年年底的时候用户突破了900万，速度非常快。移动领域最大的特点是渠道很少，没有什么比名字更重要的了。借助百度、新浪等已经很有名气平台会有非常大的帮助。第二是内容要带有精细化的创新。第三是平台之间互相唤醒。第四是移动应用已经可以来赚钱了。
专场讨论8
社会化媒体与
O2O时代来临
主持人 时尚传媒集团战略及事业发展副总裁张扬正：
O2O其实有很大的机会，但是怎么跨过这个障碍呢？下一步创业者思考的课题不是O and O，不是一个2的概念，而是一个and的概念，如何交叉做好，就是一个机会。
元禾控股常务副总裁 中新创投总经理费建江：
我觉得社会化模式一定特别成功，但未必取决于你想做的事情或业务的内情。其实更重要的是社会化与O2O完美的结合。在我们实际投资过程中，会发现很多业务形态，有的是IT人往线下做，有的是线下往线上做，中间的结合是我们在实际操作中间关注的。
天下秀CEO李檬：
O2O对于所有的中小企业只是一个工具而已，怎么利用这种工具更好地捕捉到你的用户才是O2O本质的存在。至于社会化其实是一个趋势。其实互联网就是有三四亿人生活的一个社区，你在这个社区里面如何经营好你自己的定位，如何把社会化媒体当作一个工具，而能把这个工具用得怎么样，是取决于你企业自身核心的品牌理念。
IDG资本合伙人李丰：
线下的一些小众消费，线下难以上网的中小用户企业，在将来可能有更多的传播机制和复杂机制会走向社会化营销。O2O所面对的行业，不管是金融、旅游、健康、医疗、餐饮娱乐，行业本身要充分地市场化。充分市场化的好处就是这个行业里边每一家都有足够强的欲望提高效率，才有兴趣做这件事。
飞博创始人CEO伊光旭：
社会化媒体的作用确实值得思考。互联网的优势还是在信息的快速搜集，商业最有价值的也是一个信息。我们可以利用社会化工具区找到客户，并且把他从线上带到线下。信息在互联网上都是免费的，你能够很好地找到这些之前很大成分没有找到的客户，就很简单了。
拖拉网创始人兼CEO赵晔：
有的品牌做O2O的时候会发现很高的效率，有的则发现并不是理想状态。越是在传统领域有效积累的品牌，通过O2O、社会化等渠道，可能会产生更多的话题去讨论；当你这个产品只是一个原材料没有任何内容附加值的时候，哪怕你再便宜我也不会买。所以对我们来说需要针对不同的产品和人群索要的需求进行分层。
专场讨论9
消费大时代的连锁
主持人 华威集团合伙人罗文倩：
华威是一个1998年成立，到现在大概有超过14年历史的基金，我们其实一直都在关注国内接下来10年这个大的消费潮。接下来10年我们大家可以看到很多所谓的消费升级，也会有很多新的消费品牌革命。
瑞卡租车CEO 李春田：
连锁服务在中国过去10年当中和整个中国经济一起快速发展。互联网是跟服务相关得比较密切的领域，未来空间非常大.我们从整个投资观点来看，一是围绕消费者的基本需求，另外是两个纬度——新兴服务和传统服务的升级，再根据衣食住行和文化和渠道的细分里面去寻找。
君联资本董事总经理刘泽辉：
君联资本也是一个创业型企业，目前管理的规模有5支美元基金和2支人民币资金，累计投资项目超过了170个，在里面有20个项目成功上市，还有十几个项目退出。
哎呀呀饰品连锁股份有限公司董事长叶国富：
我个人觉得，在中国除了餐饮不适合做加盟之外，其他都适合做加盟。因为中国这个消费市场，是巨大的市场；第二，这种项目非常适合创业者。我认为第一品牌建设要做好，第二个就是产品开发。既要保证公司，也要保证加盟商利益，缺一不可。品牌是守住加盟商，招到加盟商，而产品是让加盟商盈利，让消费者喜欢这个品牌，你这个品牌才能走得更远更强。
布丁酒店创始人朱晖：
作为特许商，首先我肯定希望能够通过这个品牌挣到钱。第二，我希望和这个品牌共同成长。所以我们目前在选择加盟商的时候，非常重要的一个选择的标准，就是他是否愿意跟我们一起走下去，是否有和我一样的一些价值观和一些品牌理念。第三，加盟商是否有强烈的法律意识。中国特许加盟立法才四年多的时间，在这方面还是一个比较新的东西，如果没有强烈的法律意识，是无法保障我们共同前进的。所以我觉得随着时间的推移，随着社会法则的进步，这方面会越来越好。
北京三夫户外用品股份有限公司创始人、总裁张恒：
连锁店的业务有两个要点。第一是总结商业模式，你用什么样的产品、什么样的服务去服务于什么样的客户和市场需求，把这个弄清楚这就是我们一个立足的核心。第二是运营，整个运营很多细节很辛苦。三夫强在第一项，商业模式很清晰，现在面临的最大挑战在第二项，就是零售运营如何建立更规范的流程。
吞云小莳CEO郑志晖：
我们面临的挑战应该说跟大家是一样的。快速发展也是有风险的，这涉及到管理，能否找到适合跟你合作的团队等等。但做食品最主要的是食品安全，这是最根本的问题。我们是快餐形式，另外把可以外包出去的都进行外包——你没有这个能力，就外包给别的有能力的人去做。策略不要太复杂，操作简单就能控制风险。
专场讨论10
孵化未来，创新城市
主持人 创业邦COO杨小敏：
我们今天场上的嘉宾背景非常多元化，有我们的曾经的成功企业家、今天的新锐投资人，有我们的行业投资人，有我们的天使投资人，包括我们的政府官员，还有银行家。大家是不同的背景，但是大家共同的目标都是积极推动我们中小企业的发展和环境的优化。在这个发展过程需要涉及到的各种要素里面，发展环境是其中相当重要的一个要素。
天使投资人、优视网创始人李竹：
很多在创业的中小企业缺乏导师帮他理清创业模式，应该去在国内倡导和建议创业导师这样一种模式。美国第二大的孵化器40%的项目都来自于创业导师，创业导师遍布全国，所以我们面向移动互联网和文化创意产业的这些企业，一开始最重要的就是建立创业导师这样一个体制。
创新工场合伙人郎春晖：
实际上中国创业者蛮孤独的。创意是需要氛围的，需要大家相互提携。现在好像大家有了这种意识，不能只是闷头去拉车，我要抬头看路，要找组织，聚在一起相互交流，相互帮助，才能帮助创业者少犯错误，少摔跟头。从创新工场来讲，我们不敢说做到多好，到现在存活率稍微高一点，可能就是得益于大家在一起抱团。
迈普创投合伙人黄居贵：
结合孵化平台的实际情况，首先我认为很多创业团队的核心技术人才都很缺乏；第二是在需求上，很多产品到了用户那儿还在改，这点也是导致失败的非常重要的因素；第三是如何进入市场，面对客户。这三块应该是创业公司最需要得到更多帮助的。
苏州工业园区知识产权局局长许文清：
苏州工业园区是苏州50%的创新工厂的聚集地，从这个数字可以看出我们苏州工业园区是一个创业集聚的地域。有北京的团队到苏州来自己搞了一个草根的创新工程，叫源动力孵化器，一起在苏州营造这样一个创新的孵化器，也说明了我们整个创新的环境还是通过这样来营造、来帮助中小企业发展空间的。
中新生态城商务局局长杨柳：
天津生态城从08年成立到现在不到5年的时间，北京资源非常集中.天津本来就距离北京非常近，我可以借一点这种资源，但是生活环境要优美，要舒适，这是我们打造的一个目标。因为天津也做了好多年的创业园区了，政府要做有可能不赚钱的事，要有这样的心态，钱让企业去赚，我们打造这样一个平台，和这么多出色企业联合起来，满足他们的要求。
广州创新谷孵化加速器创始合伙人、天使投资人朱波：
中国的创业环境不是钱的问题，是整个生态环境的建立条件比美国要差很多，所以导致创业者在移动互联网企业中要拼资源，如果没有资源，在路上就有可能被山寨掉。第二是中国互联网发展过程有些畸形，大家都鼓励创业者上市，这会把创业者的心态整个搞坏。
北京银行中小企业事业部总经理章志勇：
企业发展影响企业文化论文范文第3篇
摘 要：随着经济化的全面发展，企业之间的文化竞争越来越激烈，企业文化在企业的生存和发展过程中越到的作用也越来越大，企业文化则成为了企业是否具备竞争力的关键因素。在这种情况下，对企业文化的运用与研究则显得尤为重要。构建以人为本、创新为本的企业文化，可以为企业管理提供最有力、最长效的平台。通过分析现代企业文化对企业核心竞争力的影响以及如何促使企业稳步的可持续成长等几个方面来阐明现代企业文化在企业发展中的巨大的作用。
关键词：企业文化；管理目标；组织文化；成本管理
一、企业文化的概念与内涵
1.企业文化的概念
企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的，被全体员工所认同，带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化、人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。
2.企业文化的内涵
企业文化的内涵具体包括如下一些因素：价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容，是企业为生产经营管理而形成的观念的总和。是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素，其核心涵义是企业价值观。企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分。从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。
二、企业文化在企业管理中的应用
1.企业文化在生产管理中的应用
企业生产过程中的有效管理是提高生产效率的重要环节，在生产过程中重视操作层面的现场管理是企业经营管理过程中的基础。企业文化是自从企业成立就已经存在的一种工作氛围及价值观，只要有企业就肯定要有企业文化，但企业文化却有优秀和劣势之分。企业文化的优劣对于生产管理同样也有至关重要的影响，如果企业的生产过程中有优秀的企业文化作为基础，从员工新入职就进行专业岗前及企业文化培训，让每一位员工都对企业的价值观有更深层次的认识，了解自身在所在岗位的重要性，这样无疑从根本上唤醒了员工的主体意识，分清责任权利的关系。
2.企业文化在成本管理中的应用
随着市场经济的迅速发展，企业之间竞争到最后，最终就成了成本控制的竞争，企业成本管理的好坏往往决定着企业之间的竞争结果。所以，企业认识到成本控制不是以降低质量为手段，而是要在保证质量的前提下降低成本，也只有在工作流程与生产工序上创新来控制成本。许多生产型企业在企业文化建设中尤其重视业管理体制的文化建设，强调成本管理的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。通过建设企业文化来弥补制度建设中的不足，从“要我节约”的被动式成本控制管理转变为“我要节约”的主动型全员成本控制管理的良好氛围。
3.企业文化在环境管理中的应用
环境是在一个企业中最直接、最容易观察到的文化内容，外在的建筑风格和内部装潢设计可以体现出本企业的企业文化。例如，在一家提倡公开、平等的企业里，可能会看到企业的领导者和普通员工共同在一个办公区办公，他们之间没有任何特殊的设计来体现之间的地位差距，日企是这种类型企业的典型代表。而美国公司较为典型的装饰则是独立而又个性化的，既展现了公司尊重员工，又可以展现企业本身的个性。这种现象说明了空间环境是企业文化的一个重要标志，不同的文化体系下对空间环境的看法是不同的。所以，如果条件允许的情况下，企业在搬迁时就要先考虑周边及内部环境是否与企业文化理念适合，在外部建筑和内部装潢设计上要充分体现企业的价值观，这样可以体现出企业文化的重点是倾向于开放的还是封闭的，重视的是创新还是原则，工作中强调的是团队还是个人。
三、企业文化在发展中的功能与作用
1.企业文化是企业稳健持续发展的驱动力
随着经济全球化进程的加快，更多的企业开始认识到企业文化在企业生产建设中的重要性，一个企业发展的凝聚力来自于企业文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化，企业的生命力是有限的。一个企业的成功，其决定因素有很多，技术是很重要的一点，但技术不能决定企业的成败，同时，每个企业都处于不同的生产经营环境中，企业文化的特点也就不尽相同，随之则会产生不同的价值观与思维方式。因此，建设企业文化应该根据自己企业的特点和经营环境进行设计定位，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2.顾客文化是企业成功的推动力
企业的生产与服务归根究底是为顾客服务的，企业成功的关键是客户。建立顾客文化，永远保持对顾客的热情，是成功企业发展的推动力。通常情况，顾客会自主选择供应商。因此，想留住顾客并开展新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的机会。要做到这点，企业必须提供顾客想要的产品或服务，制定顾客满意的价格，而且要保证目标顾客了解企业所提供服务的特点。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。
四、综述
现代企业文化具有一种强大的力量。物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，更是一种无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以一定要做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，才能建设出一套优秀的企业文化来，才能对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。
参考文献：
[1]罗伯·高菲，盖瑞士·琼斯.公司精神--决定成败的四种企业文化[M].哈尔滨出版社，2003.
[2]陈春花.高成长企业的组织与文化创新[M].中信出版社，2004.
[3]王驰.当代企业文化导论[M].湖南出版社，2000.
企业发展影响企业文化论文范文第4篇
有人说：你到一个企业去，看看人力资源总监，就会知道这个企业的文化;
有人说：你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌，就可以知道这个企业的文化;
……
这些说法哪个是对的呢?其实，这些说法都有道理，只是从不同的方面来讲的。第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素;第二个人指出的是企业文化在企业高管身上的直接反映;第三个人讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。
一个企业，它的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加给它的，而是它的领导者在自觉不自觉的过程中所倡导出来的，它的内容就是为企业群体自动遵守的观念意识和行为模式。
有人可能会说，一个企业领导的观念怎么会形成企业文化呢?要知道人的思想非常不同的，每个人都有不同的想法，领导倡导的东西，很多人也不会去遵守。这样说当然没错，但是有一个前提是，人是利益的动物，他们有追逐利益的本能，利益会让他们学会如何选择自己的行为模式。
领导者的行为模式会对企业的文化产生直接的影响。有这样一个总经理，他曾经这样要求，经理以上主管每月只开一次例会，会上只允许讲本月完成的重大事项及下个月计划完成的重大事项。将近十几位高级主管，要在一个半小时内把会开完，每个人的时间最多五分钟。会议上只能讲这些东西，部门间协调的事情一律自行沟通解决。这样一个简单的举措，却有意想不到的良好效果，对形成沟通文化产生了很大的促进作用。
为什么会有好的效果呢?还得从人追求利益的本能分析。如果开这个大会的时候，允许讨论需要部门间协调的事务，肯定会有部门间不同的利益而出现矛盾冲突，总经理及其他主管都在旁边，这时候的协调与沟通就演变成有裁判的比赛，因为显出弱态的一方会被大家看轻或在总经理心里产生不好的影响，因此，沟通的双方必然会想尽一切办法要表现出自己是正确的，并且会拿出能攻击对方弱点的论据来，被攻击的一方就会拼命反击，造成敌意上升，失去主动的一方会怀恨在心，伺机进行报复。人的内心一旦隔膜形成，就很难消除，矛盾会愈演愈烈。
而双边协调的形式却避免了上述的情况，其他人都不在场，不会形成评判压力，没有功利思想做怪，这个时候的讨论会变得很理性，双方就很容易达成妥协。即使争论得很激烈，也不会伤感情，因为这个争论不会对他们的形象和利益产生损害。
这位总经理的做法，对部门间的沟通协调起到了很大的促进作用，各部门主管的沟通非常顺畅，工作关系也很和谐，团队的工作绩效非常优秀。总经理每天做得很轻松，各部门都不会拿烦心的事去找他，早早就可以下班，还可以轻松去度假，因为他们已经协调沟通好了，已经解决好了。
另有一位总经理，很喜欢开会，并且开会时没有什么主题，而是让各部门的主管随便说，如果谁没有说什么，会被视作不动脑观察事物，不关心公司发展。于是，每次开会都是开得没完没了，时间拖得很长，效率很低。各个主管没什么可说的，就只说自己部门的做得好的方面，说别的部门的存在的问题，然后被说的部门就开始进行解释、反击，总经理进行评论，然后再有人进行解释，如此纠缠不休。
最后形成的文化是，大家平时相互之间不进行沟通，有意见也不提，看见问题就记着，只等着开会的时候作为武器去攻击他人。工作气氛变得很沉重，大家都不喜欢沟通，就喜欢打小报告。部门主管之间互相提防着，工作中遇到的问题不及时去解决，等开会的时候让总经理出面来协调。这样做的结果是，总经理做着也很不舒服，加班加点，做不完事情，员工还总是抱怨。后来这个总经理自己也做不下去了，被董事会扫地出门。
作为一个领导者，自己的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者，他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。有的企业领导喜欢听小报告，于是公司里面就会形成打小报告的习惯;领导不喜欢听难听的实话，于是大家都开始学会说好听的假话;上司做事拖拉，下属们效率也不会高;上司做事不诚信，也别指望下属们很诚实;领导不把客户当回事，下属们也不可能把客户当回事;领导使用有重大价值观问题的员工，就等于向其他员工表明自己对这种价值选择的黙许，就会鼓励别的员工采取同样的选择。
还有一种情况，领导者自己的职业发展经历，会影响自己价值判断和行为模式，从而影响到企业的文化。营销出身的企业总经理很自然地会把销营部门摆在最重要位置上，财务出身的总经理会特别重视财务，他们都会不自觉地在各种资源上对自己认可的这些部门进行倾斜。因为人们都倾向于认为自己做的事情才是最重要的事情，所以对自己没有做过的事情有一种不自觉的轻视行为。而以前的行为模式也同样影响企业的文化，营销出身的总经理，思维跳跃，做事容易变化，就会使企业内部经常处于变化之中，这些变化如果使用在市场上会很好，但是如果运用于公司整体的管理上，就会形成一种变动和混乱的文化，造成很多的资源浪费，会造成一定程度的工作混乱，因为公司日常管理上面适合保持一定的稳定性和条理性。而财务出身的总经理，工作作风上会相对强调规则和纪律，条理清楚，稳定务实。但是针对外部的变化和变通方面，会显示出一定的排斥。这会使公司的文化显示出稳定有余，变通不足的特点。
领导者的性格也会影响企业的文化。雷厉风行的外向型领导者，他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人，这样的人和他的节奏比较一致。而他的这种性格特点，会影响他下面的团队，团队的成员也会改变自己的性格特点，向老板的特点靠拢，这会形成快节奏的文化。而比较内向一点儿的领导，会倾向于使用比较安稳一点儿的下属，太有挑战精神的下属可能不太受欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄，形成平稳有序的文化。咄咄逼人的领导者会培养出强势文化，而彬彬有礼的领导者，则容易带出专业细致的团队。
碰到有些职场人士讲某个企业，会说这个企业没有文化之类的言语，其实任何企业都有文化，只是文化有好有坏而已。有些朋友说某个企业没有文化，其实他想说的是这个企业的文化很不好，不能有利于企业的蓬勃发展。
企业文化的好坏不是总经办或是人力资源部几个人搞出来的，实际上是企业领导者自己培养起来的。从企业文化的好坏，直接可以看出领导者自身的人品、修养、行事风格、个人历练等方面的沉淀。所以，企业文化没有做好，千万别怪那几个部门的工作没做好，首先要反省的应该是企业的领导者本人。如果下面有问题，肯定是上面出了问题。如果下面做得都很好，说明这个领导者做得很好。上下两方面一定是相辅相乘的关系，不可能上下的表现相背离。
企业发展影响企业文化论文范文第5篇
伟大公司在创业之初就留下了足以成功的治理基因
台湾IT教父施振荣先生的两本传承之作《再造宏》和《宏的世纪变革》，透露了宏经过28年奋斗所取得的卓越成就和背后隐藏的发展机理，透露了一家五人创业公司在公司治理和文化变革上的完美结合与背后隐藏的经营哲学。
对比宏，反思中国企业从兴到衰的诸多案例，我们会发现以下三个问题：企业文化是为统治意识形态服务，还是为公司治理服务？ 企业文化变革是停留在意识形态层面，还是必须与公司治理彻底结合？中国企业找不到接班人，是否应从公司治理上反思？
要回答上述两个问题，首先从宏和其创始人施振荣谈起。宏文化建设经历了创始、发展和变革三个阶段，每个阶段有不同的主旋律，然而正是这三个阶段给了中国企业丰富而有益的借鉴。
公司利益高于老板利益
传统观点认为：建立卓越的企业文化是一个公司由无到有、从小到大，保持持续竞争优势的根本保证，这无疑是正确的。研究中国企业文化发展简史，有一种声音始终占据主流地位，即企业文化是老板思想、意识和价值观的外在表现。换而言之，企业文化就是老板文化。这种声音背后闪耀的是对老板意志的盲从和对团队理想的漠视。现实告诉我们，建立公司利益高于老板利益的治理结构，塑造与之匹配的企业文化，才能打造持续成功的公司。
1976年，施振荣偕同林家和、黄少华、邰中和、叶紫华（注：施先生的太太）、涂金泉、沈立均等六人创业，痛感于曾经就职的家族企业荣泰公司衰落的惨痛教训，便约法三章：
1. 万一公司撑不下去，就由少数人留守，其他人到外面找工作，让公司继续经营。在这个阶段，其余伙伴的薪水打八折，施振荣的薪水打对折，叶紫华有两年未领薪水，以便降低费用，让公司撑得久些；
2. 创业初期由施振荣做主，但是必要的时候，如果其领导能力或财力不足，就要找其他人来领导公司；
3. 虽然施振荣与其太太拥有公司50%股权，但是若其决策遭到半数伙伴的反对，就可将其推翻。
我们很少注意这种平实的表述背后隐含的深刻的文化治理基因，但是与中国企业文化建设的轨迹比较，至少发现，施振荣已经在创业初期就从公司治理的角度考虑企业生存法则、领导人考察任用机制和公司决策体制等基本原则，表现在：
虽然公司是施振荣领衔创办，但不是“一人公司”。企业领导人也并非终身制，而要服从于能否带领公司发展。
一旦遇到重大困难，影响到公司生存，启动降薪制度。越在高层，降幅越大。这规定了企业的生存法则：公司永远是第一位的。
平凡的创业者认为：我是大股东，就得我说了算。而在宏，股权比例和决策权分配是相互独立的，这是现代公司治理的一个重要内容。
落后的认识总是“我是地主，大家就得听我的”。但是具有竞争力的公司总是在建立优秀的治理法则。我们无法断言：靠这看似简单的“约法三章”便可造就世界范围内伟大的宏。然而这就是施振荣，建立一切有利于公司生存和发展的治理法则，放弃的是个人感受、权力独揽、自由挥洒、自我满足，选择的是接受约束；放弃的是大股东的“长官心态”，选择的是尊重小股东和合作伙伴。这些给宏在创业之初就留下成功交给接班人的基因。
文化服务于公司治理
价值观、理念、企业文化只是公司的追求，必须服务于公司治理才能彰显生命力。对一个公司而言，从创始之日起，文化变革就是一个不断进行的持续活动。这仍然从宏1976— 1988年的公司治理和文化实践谈起。
以“人性本善、顾客为尊、贡献智能、平实务本”为四大核心的宏文化体系，其衍生的精髓内容非常丰富。为了便于阐释问题，本文主要从“不留一手的师傅”、“小老板的成就”、“自主透明的财务管理”等三个方面的滋生机理、演绎过程和治理实践等进行剖析。
1. “不留一手的师傅”。宏从文化氛围和人事治理两个方面提供了典范。
在中国大多数企业，大家都有意无意地维护自己的“那点东西”，生怕被同仁学习、超过自己或对自己不利。“凡事留一手”。
而在宏，施振荣不仅在创造员工之间互称“师傅”的氛围，而且将这一文化与公司的人事治理充分结合，即任何主管的升迁不仅看其培养了多少下属，而且还要看他升迁后有没有足够的继任者。否则在本职岗位干得再优秀，也不予升迁。
2. 通过“小老板的成就”和“自主透明的财务管理”的文化实践，可以更深刻地认识到企业文化是为公司治理服务的。
在施振荣的理念中，“自主透明的财务管理”、“小老板的成就和员工入股”、“摊着牌打牌”，这是解决股权结构、明确员工利益和财务管理体制的主调。然而真正的问题在于：文化提出来容易，如何实践却是最重要的。
在宏，财务管理面向股东和员工都是透明的，报表、收支、盈亏等一一皆知。大家可以了解公司经营情况，可以知道自己的利益所在。这与我们习惯于老板一人掌控公司财务，员工只有打工和拿工资的资格，形成了明显的差别。同时宏奉行无论什么事情，大家事前讲清楚，达成一致意见，即“摊着牌打牌”。这种透明的公司治理，解决了“独断决策、老板文化”等一系列问题，建立了团队和组织互信的基础。
为了充分实践“小老板的成就”，宏集团推行全员入股制度。但是其从不给员工技术股（或叫干股），而是推动员工出资成为真正的股东。在施振荣看来，技术股的操作权在老板手中，员工肯定没有保障。这得益于施振荣在荣泰公司的从业经历，老板给他若干技术股，而他对公司决策、经营管理和利益分配没有任何话语权。所以荣泰公司因为家族企业相互拆借资金而衰败，他只有黯然落泪。
3. 说“企业资源不能为老板己有，大权不能一人独揽”容易，难在落实。
在宏文化中，“走出一人公司”、“授权和分散”、“股权分配”占据了很大的份量。我们继续沿着此逻辑剖析企业文化与公司治理的关系。
施振荣一直坚持宏不能是家族企业，所以他的三个孩子大学毕业，都各自开拓事业，没有一人进入公司或以接班人的意愿进行培养。不仅如此，施振荣还坚持要“走出一人公司”，即企业资源不能视为己有，大权不能一人独揽，资金使用上不能把公司财务当成自己的小金库。
在人们的想象中，“走出一人公司”、“授权分散”和“股权分配”，是企业领导人一蹴而就的事情，因为企业领导人掌握权力和资源，掌握公司话语权。一般人说说是很容易的，但是真正做到确实需要勇气，因为一旦如此而行，意味着会失去部分个人的权力、方便和心理上的自由度。但是宏能这样做，而且能够建立和运作整套系统，包括长期培养人才的策略、股权分配和透明财务管理，采用主从架构的分散式管理，采取快餐式产销模式的业务流程，这些都是建立在文化基础之上，而又落脚于公司治理的。
通过宏企业文化的光辉实践，我们可以发现企业文化和公司治理的完美结合和价值互促：
文化不是一种口号、修饰、自我满足和工具，而是与公司治理成为一个整体。
价值观和理念如果不能结合公司治理并相互促进，那么企业文化只是企业统治者实现统治意识形态的工具。这一点，正是国内企业老板和创业者所共同拥有的弱点。
我们也同样看到，国内的企业老板，一方面热衷于建立华丽的文化语言，另一方面却没有从公司治理层面考虑问题，即便有，在涉及重大决策或具体问题处理时，也服从于个人喜好和意志，却没有自我约束、自我服从于公司治理层面的制度和机制等。
文化同步于公司治理
在企业不同的发展阶段，企业文化和公司治理不是一成不变的。昨日优秀的文化、思想、方法和价值观，今天正好是巨大的牵绊；昨日成功的治理模式，今天正好是发展的束缚。所以有远见的企业家会选择变革。对于任何公司来讲，企业文化整合和变革是容易的，但是最难的是同步进行公司治理变革。我们来看看施振荣和宏如何处理这一问题，进而实现公司顺利走出困境的目的。
宏最大的一次文化变革发生在2000年。当时，其已经划分为宏电集团、明基集团、宏科集团、宏半导体集团和宏网集团，造成资源分配不均，使公司成长几乎停滞不前，获利不理想，几乎靠出售股票艰难度日。在这种情况下，施振荣启动“二造工程”。此时其虽没有彻底交棒，但是已经退居二线，由王振堂开始主持大局工作，重新确立新宏的共同信念“以服务为荣、以宏为傲”，同时也提出五项核心价值：获利、服务、专业、效率、活力。这与施振荣时代一直遵循的“人性本善、顾客为尊、贡献智能、平实务本”核心价值体系相比，发生了天翻地覆的变化。在《宏的世纪变革》中，施振荣写道：“新宏从制造业转型为服务业，时空境况都在发生变化，所以整个企业文化和价值观都在改变。”
如果说施振荣在创始阶段塑造了企业文化和公司治理完美结合的公司经营系统，实现了公司发展壮大。宏在企业文化发生重大变革以后，在公司治理上所作的系统变革，具体表现在：
1. 组织架构再造。将五个次集团按照分工整合的思路，实现专业化。
2. 运营模式再造。采取单一公司、单一品牌、单一全球团队的中央集权式运作。以前是多个品牌，现在只经营一个“ACER”品牌。以前是全球有多个团队，各自决策，现在归集到一个决策委员会，统一决策，分别执行。
3. 营运流程再造。主要是变革以前“层层库存”为直接供应链管理，建立新经销营运模式，实行月预算管理流程。
二次再造的结果是自2002年起，连续三年营业收入分别为4444亿元、5411亿元、7000亿元。通过二造，企业文化变革取得巨大成功，公司治理模式也得以建立，公司彻底交棒得以实现。
宏在二造期间的核心价值和治理模式，是对其创始时期的企业文化和治理模式的彻底颠覆，也是施振荣一个痛苦的“自我否定和化羽蝶变”过程。但是无论哪个时期，其内在的价值思想是一致的：文化必须服务于公司治理，二者必须实现彻底融合，哪怕这一过程是极其痛苦的。
附文
柳传志后继有人和张瑞敏孤独求胜！
柳传志经过20年努力，依仗他制订的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”，成就了具有国际影响的联想，其旗下的联想投资、融科智地、弘毅投资、联想集团和神州数码都做得风声水起，第二代领导人已经运筹帷幄，进入公众视线。处于同一时代的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，现在仍然处于政治、社会、媒体和权力的中心，孤独地一人享受着社会的赞誉、追捧和光环，海尔文化被描绘成“张瑞敏一个人的思想”，这无疑是极端危险的。
企业发展影响企业文化论文范文第6篇
摘 要：文章首先对企业文化的概念和要素做出了必要分析，而后就在县供电企业中构建起合理的企业文化的实践提出了几点注意事项。
关键词：供电 企业 文化
在经济和社会飞速发展的背景之下，我国电力产业的发展也有了长足的进展。曾经由各个地方各自为政的电力系统现在已经基本实现融合，而作为国家电网形式出现，并不代表形成了国家的垄断，反而应当从企业的各个方面严格律己，为整个行业做出表率。
一、供电企业环境中企业文化的相关概念
企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
对于我国的县供电企业而言，目前的情况已经不再是简单地将电力资源配送给相应的覆盖区域，而是应当顺应社会的需求和经济的发展来实现一种更为完善的电力配给服务。确立供电企业在社会发展中的支持性作用，以及电力资源在社会发展中的基础性作用，是当前摆在县供电企业面前的一大问题。
想要实现这种思想的转变，就必须重视企业文化的塑造，必须认识到企业文化将在这种转变过程中发挥重要的积极作用。而想要塑造出这样有积极意义的企业文化，就必须首先认识到县供电企业究竟需要何种企业文化。
迪尔和肯尼迪曾经将企业文化的整个理论系统归纳成为五个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
首先是企业环境，它是指企业的性质、经营方向、外部环境，以及企业的社会形象、与外界的联系等多个方面。企业环境在很大程度上定义了企业内外部的相关特征，是决定企业行为的重要描述。对于县供电企业而言，应当明确自己是提供电力资源供给服务的组织，是帮助相关用电单位展开正常的生活和工作的组织，而不仅仅是对电力资源实现销售。
其次是价值观，这是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识，这是企业内部行为一致性的来源。虽然企业环境对企业的行为有所指导和定义，但价值观对于企业的影响是来自内部的，是从思想出发的影响。从实际工作角度看，县供电企业最需要的价值观并不是对于组织的认同，而更多应当着重于对其自身服务地位的认同，以及对于服务过程加强和质量提升的认同，并且最终应当归结为对于电力资源消费单位需求和所面临的问题的关注方面。
而后是英雄人物，在企业文化体系中，英雄人物不一定是一个人，而可以是一个目标形象，或者是企业文化的人格化体现。其作用在于为企业内部员工甚至是外部消费群体树立起一个人格化的样板，切实发挥榜样的作用。在这一方面，理想的状态是能够建立起一个代表县供电企业文化的形象，能够让整个供电企业内部以此作为榜样，争当表率，并且能够让社会消费受众对这一形象产生依赖。需要注意的是，这种形象应当适当本土化，太过官方会疏离群众，而太过本土会不够严肃缺乏信任。
文化仪式则是指企业在企业环境中所执行的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，这是体现企业价值观等方面认识形态的重要表达方式，是企业文化有效的传播手段。对于县供电企业而言，适当的内部表彰活动，可以有效帮助英雄人物形象的树立，必要的娱乐活动可以帮助培养其正确的企业价值观，而这些活动的对外传播，就会形成企业外部环境对于企业的认同。
最后则是文化网络，这一方面包括企业内外部正式的以及非正式的信息传输渠道，重点在于企业文化内涵和外延的传播。从共同的学习空间甚至是就餐地点，到企业对外的新闻发布会，都应当包含在文化网络之中。一个能够进行有效传播的企业文化，才具有其存在的价值，才能够达到其本身目的，净化企业环境，推动企业进步。
二、县供电企业企业文化建设要点分析
虽然对县供电企业的企业文化内涵进行了充分的分析，但是仅仅停留在概念理论的层面，仍然不足以建设起合格的企业文化。在实践的过程中，还有如下几个主要的方面问题需要认真对待：
1.注重企业文化的贯彻
企业文化应当是一种被整个企业上下不通层级人员所共同接受，被企业外部环境所熟知的一种价值观和态度，而不仅仅是停留在企业层级管理层面的概念。并且企业文化应当是从基层开始向上逐步改进，而后又回归基层的思想体系，而不应该由高层直接颁布并使用任何强制手段向下压。
2.服务社会的核心思想
一直以来电力都作为发展的关键性资源出现，这种地位在很大程度上影响了电力供给企业中员工的思想认识，有些人将自身放在了一种并不合理的位置之上，而没有放在服务社会的位置上。必须从根本上纠正这种态度，这种纠正的过程与企业文化的建立过程应当相辅相成。
3.重视企业文化塑造过程
企业文化不应当是从上而下的颁布和施行，而应当是来源于企业最广泛的认识方式，并且在此基础上不断修正的过程。新旧的文化之间不存在明显的界限，也找不到清晰的起点和终点，只有不断地完善才是正确对待企业文化发展的态度。
三、结论
任何一个组织都具有相应的企业文化，无论是否明确建立过，都有一种文化存在。想要获得对企业的发展具有推动意义的文化，必须针对现存文化深入分析，有的放矢进行改进才能获取良好效果。
参考文献：
[1]刘光明.企业文化（第五版）[M].北京：经济管理出版社，2007