企业融资计划范文第1篇
销售方案是在市场销售和服务之前，为使销售达到预期目标而进行的各种销售促进活动的整体性策划。
销售方案的主题
1、销售方案之目的
2、销售方案之分析当前的销售环境
3、销售方案之市场机会与问题的分析
4、销售方案之销售目标
5、销售方案之具体行销方案
6、销售方案之各项费用预算
7、销售方案之补充调整
销售方案一般会有上面几个主题构成，但不同的企业不同的产品，销售方案的重点也会不同，所以要根据自己的实际销售情况来写销售方案。
销售方案书计划如何写?
销售方案写作原则
销售方案是供销售人员销售活动的依据，所以销售方案的写作要有准确性及科学性，所以有几个销售方案的写作原则需要注意：逻辑思维原则，简洁核实原则，可操作原则，创意新颖原则。
每一个营销人员在其工作生涯中必然会面对营销方案的写作与汇报，特别是每年的年终岁末，营销方案的写作与汇报成了区域经理，大区经理的必备课题，方案写的好、思路清晰的，不但能换来实际操作的成效，而且会赢得上司的关爱，得到提升与嘉奖的机会;方案写的一般的，既会受到上司的责备，在实际运用中也难以收效，所以，作好一份好的方案，实际上对营销人员的成长与发展非常关键。特别是区域经理、大区经理，几乎与销售方案thldl.org.cn打交道是每个人都无法回避的内容。
一份好的营销方案应注重方案的条理清楚与实际操作性，方案分析应该有理有据，侧重用数字说话，方案的核心是指标与费用分析与预测。
优秀的方案的提纲大约包括以下几个内容：
一、整体分析：市场特征、行业分析、竞争对手分析、消费趋势分析、销售状况分析
二、本产品(公司)SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁
三、营销战略规划：市场引爆点、市场布局、主导操作思路、运作模式、市场进入与运作思路及设计
四、营销战术规划：产品策略、产品定位与细分;价格策略;渠道策略、渠道选择、渠道拓展顺序、渠道规划、渠道占比、渠道销售量预测分析、上市时间计划。
五、促销思路概要及促销与推广细案：上市渠道促销计划、上市终端消费者促销计划、上市终端推广计划、媒介促销安排、后期促销跟进计划。
六、指标分解：
1、业务人员分解
2、经销商分解
3、区域指标分解
4、月度分解
5、品项分解
6、渠道分解
7、销售量完成可行性分析
七、组织架构与人员编制、包括薪酬体系与考核原则
八、费用预算(细分各项，是方案的核心)
九、工作计划与执行排期
十、日常管理工具如报表等、日常管理办法
十一、需要公司的解决的问题与支持(或实现目标的支撑条件)
十二、效益与风险预期分析。(如新开发市场还要有招商计划)
优秀的计划销售方案书主要内容有以下几项：
目标
市场开发目标明确，一个行动计划要以一个目标开头，目标是付出努力的终点。
实施行动计划的预计结果。
根据目标smart的要求方针撰写市场开发计划。
任务
为了实现目标要做什么。
有一个已经确定了的开始和结束的任务。
总任务由若干个分任务组成。
资源
完成目标所需要的人力、物力和财力的投入。
时间
完成这项工作需要多久的时间资源。
分配给每一项工作需要多少时间。
计划必须有一个开始和结束的时间。
战略战术
确定产品品项结构：上什么产品?供应什么品种?上市产品结构情况?是否需要对产品进行改进?
确定产品价格：产品以什么价位推出?
确定通路选择：根据市场特性，确定本产品销售通路或分销渠道。
制定市场推广活动计划、广告计划、促销计划。
估计成本：市场开发费用预算。
对市场开发情况进行检查和考核
检查是否严格执行了计划方案。
企业融资计划范文第2篇
房地产企业因其资金密集型以及较长生产周期等的行业特点，控制公司运营风险的重要措施之一，便是建立健全完善的一套全面预算与综合计划管理体系。企业通常会站在立意永续经营、稳健发展的角度，对其企业长期战略发展规划以及相关经济指标的实现提前进行宏观预期。同时，为确保宏观战略规划的平稳落地，企业通常会在每个经营年度，结合实际市场与经营情况，对前述战略发展规划及相关经济指标，进行科学合理的分解和具体安排。
但在房地产企业较长的生产周期内，无论宏观经济环境、还是微观市场情况，都可能发生订立计划之初所预料不到的转折与变化。因此，为保障企业经营的平稳健康和有序，及时了解外部环境对企业可能发生的冲击影响至关重要。因此，如何加强计划预算的动态管理，对企业年度预算计划编制后科学实施动态管理，便是一个重要且务实的课题。结合日常工作具体情况以及个人考虑，本文简单论述了关于房地产企业计划管理中动态管理的一些想法。
凡事应当有所立，推进计划动态管理之初，首先要建立一套完整的动态计划预警制度体系。建立计划执行动态预警制度的目的，是在计划执行过程中及时、敏感地预计生产经营任务和经济指标在预警时期内可能发生的各项预算执行差异，提前拟定风险防范预案，从而达到确保企业自身长短期计划稳步实现的管理目标。
建立的计划执行动态预警体系，基本应当包括经济指标动态预警体系和生产经营任务动态预警体系两个部分。由于经济指标的实现，是以生产经营任务完成为前提和根本保障的，因此两个组成部分相辅相成，紧密联系。经济指标动态预警体系包括营业收入、净利润、回收资金及销售新签等指标的动态预警监测管理。而生产经营任务动态预警体系主要包括销售和工程建设任务动态预警管理。其中工程建设任务动态预警可以选择主要节点，重点关注包括出正负零、竣工备案、交房等对年度指标有重大影响的建设节点。
其次便进入严格执行计划动态预警制度体系的环节当中。实施监控部门首先应设计相关表样并完成对全部预算单位的及时下达。同时明确要求企业各预算单位，对客观谨慎预测后期本单位计划执行动态的具体工作予以高度重视。并针对各自房产项目经营销售和工程建设进度等重要事项，及时进行综合考虑，如遇可能的预期完成差异，应尽早提出切实可行的指标弥补预案。实施监控部门还应主导公司相关绩效考核体系与计划动态管理工作的紧密衔接。
监控动作可分解到月度、季度等过程进行，一系列计划动态监控文件中，主要由经济指标动态预警体系和生产经营任务动态预警体系两个部分组成。其中月度经济指标预测表主要构成为利润表及回收资金、销售新签、销售结算三项指标。可按房地产项目填列，填列信息包括：年度预算值、本年截止上月末累计实现值，本月摸底值、下月预测值。季度经济指标摸底表主要构成为利润表及资源销售情况表，利润表填列信息包括：利润表各项目的年度预算数、季度预算数，季度前两个月的实际数，本月的预测数，季度预计数及预计同期预算执行差异。
为保障监控的有效得当，还可进一步设计具体监测表样，如资源销售情况表。可以选择采纳按项目单体填列的方式，填列信息包括：截止上月末已新签未结算面积、金额；截止上月末已结算未结转面积、金额；本季度前两个月累计实现的销售面积、销售单价、主营业务收入、单位成本、主营业务成本、主营业务毛利、销售新签、销售结算；前述项目的本月预测数；前述指标的季度预计数；等等。附件资料包括：营销部门对本月预计回收资金、销售新签、销售结算的预计；工程部门对重大工程节点的完成进度预计。
由于经营活动通常按整年期间考虑，因此，计划动态管理过程中，应高度关注年度既定计划的实现预期，如有指标缺口需提早考虑相关应对策略。年度经济指标缺口分析及弥补预案，可由年度指标滚动预测表及文字分析两部分构成。年度指标滚动预测表可包括利润表及资源销售情况表，其中资源销售情况表可按项目填列。年度指标滚动预测表可分季度填列，已实现季度填列实际数，未实现的填列预测数，最终形成年度预计数。
实施监控部门应通过年度预计数与年度预算的对比差异，就预计可能形成的年度指标缺口做出预警提示，并督促各预算单位分析其指标缺口形成原因，并结合资源建设和市场销售情况提出弥补预案及相应的施工、营销支持方案。最终形成企业整体的具有可操作性的完整弥补预案。
最后，为保障计划动态管理的严肃性，各预算单位的月度、季度经济指标预测情况及生产经营任务动态相关资料，应在其主要负责人确认、签批后，正式报送实施监控部门。由实施监控部门负责组织具体审核。审核后可根据各预算单位报送的计划执行预测情况，对本企业预算执行的可能状态再进行完整预测，汇总后报送企业经营决策层，并提出相关建议。经决策层认证后，实施监控部门可最终确定计划动态调整的结果，并再次调整细化后期绩效考核工作中的具体兑现实施原则。最终保障企业各项科学确认的生产经营任务计划与经济指标的全面完成。
（作者单位：天地源股份有限公司计划财务部）
企业融资计划范文第3篇
1.落实安全职责
在开展安全标准化过程中，企业对各级人员和各部门规定了安全生产职责，其执行情况要求各级人员年底写出述职报告由安全生产领导小组进行评定确认并进行考核。
2.完善规章制度
安全管理部门年底组织相关部门对企业各项规章制度适用性进行评审，并根据评审结果进行修订和完善，使之有效的指导安全生产。
3.分解安全目标
安全生产领导小组根据安全标准化的工作要求将企业制定的安全生产目标分解到每个部门及车间/班组，并每季度进行考核，其对考核结果进行奖惩和通报。
4.组织培训教育
安全管理部门制定年度培训计划，并组织实施和评价培训教育的效果，其培训教育内容包括：
1)法律、法规、标准及相关要求方面;
2)规章制度、操作规程、应急救援预案方面;
3)风险评价、风险控制方面;
4)危险化学品使用和储存方面;
5) 危险源监控方面;
6)从业人员岗位技能和劳动防护方面;
7)职业卫生和职业健康方面;
8)开展安全标准化工作方面。
5.定期风险分析评价
安全生产领导小组确定评价目的、范围、程序、方法及准则，由安全管理部门在正常情况下每年组织实施，并记录、通报评价结果及应采取的防范措施，其风险评价的内容包括：
1)安全管理方面;
2)生产设备、安全设施、应急救援设施方面;
3)作业过程、作业环境及劳动防护方面;
4)危险化学品使用和储存方面;
5)危险源和重大危险源控制及安全防范措施方向;
6)消防安全方面;
7)职业卫生方面;
8)隐患治理方面;
9)资源提供方面。
6.严格作业安全
企业对危险性作业活动实施作业许可管理，由安全管理负责人编制作业许可证含控制措施，经主管负责人严格审批。其危险性作业包括：
1)动火作业;6)断路作业;
2)进入受限空间作业;7)吊装作业;
3)破土作业;8)设备检修作业;
4)临时用电作业;9)抽堵盲板作业;
5)高处作业;10)其他危险性作业。
7.实施安全检查
安全管理负责人制定年度安全检查计划，并按计划中的内容要
求、时间要求、责任要求、实施对安全生产的检查，并保存检查记录，其检查包括：
1)专业性检查;
2)季节性检查;
3)综合性检查;
4)日常检查;
5)节假日检查。
8.治理隐患项目
根据风险评价的结果，确定隐患的治理项目、治理措施、治理资金、治理期限、治理责任人。该项工作经企业负责人确认批准后，由安全管理负责人组织实施，并验证其治理效果。
9.监护职业健康
安全管理负责人根据法定职业病目录所列的职业危害因素，确定危险作业岗位，制定职业危害防治计划和实施方案，隔离危险有害场所，设置报警设施、卫生防护设施、应急救援设施，定期对危险有害场所进行检测，并对从事接触职业危害的作业人员定期进行健康检查和健康监护。
10.加大安全投入
根据国家规定，加大安全生产的资金投入，并专款专用及专人负责，其资金主要用于安全设施、卫生防护设施、消防设施、应急救援设施的配置;从业人员劳动防护用品的配备;隐患治理;培训教育;安全技术研究和安全技术推广等。
企业融资计划范文第4篇
第1条 为了加强企业经营计划管理,促进企业快速健康发展,结合本企业的实际情况,特制定本制度。
第2条 管理范围
这里的经营计划包括各经营部门的业务计划以及各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。
第3条 本制度适用于企业各类经营计划的编制、执行和监督。
第二章 经营计划的编制
第4条 经营计划所确定的计划期为每年的1月1日到12月31日。
第5条 经营计划编制的程序
(1)每年年底投资发展部根据企业中长期发展规划、本经营计划的执行情况和预期目标,初步提出下一的经营目标。
(2)投资发展部将拟订的经营目标传达给各部门征求意见,并对各部门的意见进行汇总。
(3)投资发展部通过汇总各部门的意见,编制《经营计划草案》,并提交总经理办公会讨论。
(4)投资发展部根据总经理办公会讨论的意见对经营计划进行修改,并经总经理批准后执行。
第6条 经营计划的内容
企业经营目标,预计分阶段目标;为实现企业业务目标,各业务部门的业务计划指标;编制规范(含表式、编制说明要求)和编制进度要求。
第7条 如遇特殊情况,企业经营计划可于年中调整一次,调整计划须经总经理办公会批准。
第三章 经营计划的分解
第8条 每年年底由投资发展部组织各部门采用滚动编制、逐步细化的方式对整体经营计划进行分解,形成季度和月度的各部门分解计划。
第9条 按季度和月度分解经营计划
将经营计划分解成为季度、月度经营计划。
(1)投资发展部负责整体计划的分解,并对各部门计划进行综合协调和平衡。
(2)各部门负责各自具体计划的分解、执行和修订。
第10条 各部门负责将季度经营计划分解到每个月度
各部门负责人负责将分解到部门的季度经营计划分解到每个月,形成月度工作计划。
第11条 审核批准企业经营计划分解结果
由总经理办公会讨论、审核各季度、各部门的分解计划和各部门月度工作计划,由总经理批准。
第四章 经营计划的执行
第12条 经营计划的下达
(1)每年年底前由总经理办公会向各部门下达经营计划。
(2)每季度之初,由总经理办公会批准,投资发展部下达下个季度经营计划和各部门工作计划。
(3)每月月初,由总经理批准,投资发展部下达下个月度经营计划和各部门工作计划。
第13条 经营计划的执行
各部门根据企业经营计划及本部门工作计划,着眼全局开展工作,以保证本部门工作目标和企业整体经营目标、经营计划的实现。
第14条 调整经营计划
(1)确因客观因素影响需要调整经营计划的,必须由投资发展部提出申请说明原因,经总
经理办公会讨论通过后才能执行。
(2)确因客观因素影响需要调整季度经营计划的,必须由相关部门主管副总提出申请说明原因,经总经理批准后才能执行。
(3)确因客观因素影响需要调整月度经营计划的,必须由相关部门经理提出申请说明原因,经主管副总确认,总经理批准后才能执行。
第15条 调整计划一律以书面批复为准,在未接到书面批复以前,一律按原计划执行。
第五章 检查与考核
第16条 投资发展部负责跟踪、分析、报告企业经营计划的执行情况。
第17条 职能部门每月以书面形式报告一次企业经营计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的,由总经理办公会决定。
第18条 各级领导必须随时监督检查企业经营计划的执行情况,发现问题应及时采取有效措施予以解决,以保证计划的顺利完成。
第19条 检查企业经营计划的执行情况时,应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据。
第20条 企业每季度对各部门经营计划的执行情况考核一次。投资发展部组织考核并提出初步意见,总经理办公会讨论后做出考核结论。
第六章 附则
第21条 本制度由投资发展部负责制定、解释及修改。
企业融资计划范文第5篇
来自：杭州集控
ERP(企业资源规划)的实施能提高企业管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。ERP系统是由计划驱动的，划分ERP系统计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。ERP的计划管理分为5个层次，每一个计划层次都有自己的内容和作用，并且为下一层计划的编制提供依据，不可或缺。结合“ERP原理与实践”课程教学的深刻体会，探讨ERP计划层次中主生产计划的重要性和编制方法。
一、ERP计划层次概述
企业的计划层次包括五层，由上而下分别是：企业经营计划、销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、车间作业和采购计划。其中，企业经营计划是企业的战略规划，确定企业(3～7年)的经营目标和策略，由企业的决策层领导制定：销售和运作规划(生产计划大纲)由企业决策层结合诸如市场、财务、等相关部门提供的数据制定计划期(1～3年)内企业的月产量、资源需求量等;主生产计划仍由企业决策层制定，依据上层计划制定在计划期内(3～18个月)各时间段最终产品数量和交货期的详细计划;物料需求计划是制定作业及采购计划的依据，用来平衡企业资源需求和可用能力，得到产品零部件和原材料需求数量和日期，明确制造和采购订单下放日期：作业及采购计划用于指导车间排产和采购操作，依据上层计划得到工序排产和采购的详细计划。
二、主生产计划的重要性
主生产计划(MPS)是对每一个具体的产品在每—个具体的时间段的生产计划。是企业销售与运作规划的细化，是进行物料需求计划(Ⅶ心)的基础和前提。制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。早期的物料需求计划系统并没有主生产计划这一层，它直接将客户的需求数据(包括预测或订单)根据物料清单(BOM)进行需求展开计算，得到在数量和时间上与预测和客户订单需求相互匹配的生产和采购计划，这种做法弊端很大，而加上主生产计划这一层次后，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时问内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。据此所得到的非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，主生产计划在整个计划层次中，位置核心，具有非常重要的作用，不可取消。
一方面，主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，分析对象是最终产品，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”，即生产最终销售部门进行销售的产品，起着指导作用;另一方面，主生产计划又有着过渡性作用。物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划的制定都需要依据主生产计划的数据。
三、主生产计划的编制方法
进行主生产计划的编制首先要确定MPS物料，确定MPS物料就是把销售与运作规划中的产品系列进行具体化的最终项目。按照企业自身不同的生产模式确定对应的MPS物料，例如，常见的现货生产MTS型企业MPS物料为独立需求类型物料;订货生产MTO型企业MPS物料也为独立需求类型物料;而订货组装ATO型企业MPS物料为通用件、特征件及可选件。紧接着进行主生产计划初稿的编制，编制主生产计划是一个比较复杂的过程，里面涉及到多个计算，按照先后顺序依次有6大计算，具体过程如下。
(一)毛需求量：是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量
如何把预测量和订单量组合得出毛需求量。这在各个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为： 预测时区：毛需求=预测量
计划时区：毛需求=Max(预测量，订单量) 需求时区：毛需求=订单量
因此在进行毛需求量计算时首先要依据已知的时界，对计划展望期划分时区，第一时区、第二时区、第三时区分别为需求时区、计划时区和预测时区。然后再根据公式计算对应时段的毛需求量。
(二)计划接收量：是指正在执行的订单量
在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前已经下达的定单、而在本计划期内完成或到达的数量作为计划接收量处理。在具体的题目中把批量值直接读入到计划接收量中。
(三)净需求：指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量
毛需求指“需要多少?”，而净需求指“还缺多少?”净需求量=本时段毛需求量+安全库存量一(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量) 若计算值≤O，则无净需求;若计算值>0，净需求=计算值。
(四)计划产出量：是为了满足净需求，系统根据设定的批量规则计算得出的供应数量
计划产出量=N×批量
满足条件为：计划产出量≥净需求>(N-1)x批量
说明“什么时问下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。
一般采用的批量规则是固定批量法和直接批量法。固定批量法(Fixed Quantity)中，如果净需求小于批量，则按批量计算，若挣需求大于批量，则按批量的倍数计算。例如。批量为20，当净需求≤20，计划产出量一律取20：若净需求为35，大于批量，超出部分按批量增量递增，计划产出量取批量的2倍即40：直接批量法(Lot for Lot)则是完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量定义实际需求量。
(五)计划投入量：是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的计划投入数量。
说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。
(六)预计可用库存量：是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。
预计可用库存量=(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量+本时段计划产出量)一本时段毛需求量。
在编制主生产计划时，依据计算流程，第一步计算毛需求量，第二步读入计划接收量，第三步计算净需求量，如果净需求为非负数，紧接着计算第四步计划产出量、第五步计划投入量、第六步预计库存量，再开始计算下一时段;如果净需求是负值，则无净需求，直接转到第六步，计算预计库存量，再开始计算下一时段。依次类推，同样的方法计算各时段，直到把最后一个时段算完，关于主生产计划的编制就算结束。
四、结束语
合理的企业计划层次划分是ERP系统稳步实施的关键，在很大程度上会影响ERP实施进程和实施效果。主生产计划作为计划层次的第三层，位置居中，起着承上启下的作用，是上层计划细化的结果，为上层计划的实施打下基础，同时也是下层计划编制的依据，实现了企业计划管理从宏观到微观、从粗到细的过渡，而主生产计划的编制是重中之重，没有编制，说该计划何其重要都是空谈。
公司网站：
企业融资计划范文第6篇
一.开工单及审核工单(逻辑思维管理)
(一)、用纸
A、纸张的选用:
1)、用什么品牌的纸适合印什么样的产品,须有一定的认识和区别分类.
2)、同一产品尽量用同一品牌的纸,同批产品更不能用不同品牌的纸.因为各种品牌的纸印刷色相不同,否则会引起同批产品出现色差.
1)、搞清楚用纸克数,弄明白印件的瓦楞方向，根据瓦楞方向定纸纹方向。尽量避免做成同纹纸，否则做出的产品外观和坚实度都不理想。
2)、卡纸，卡盒，卡牌等产品要考虑纸纹方向，顺纸纹的产品，挺度较好，收缩较小。
C、纸张对印刷颜色和后工序加工的影响：
1)、不同厂家生产和纸张，纸底颜色都有不同，对印刷产品的色相有较大的影响。
2)、卷筒纸开出的卷面纸和卷蕊纸对印刷的产品的颜色也有影响。要求高，网点面积大，纸张面积小的产品尽量不要用卷蕊纸，以免因为纸起波浪引起印刷产品变色，同批产品颜色不一致。
3)、过油，磨光，过吸塑油的产品都要考虑所采用的纸张和纸纹方向。不同纸张会有不同效果，最好先试清楚再决定用那个品牌子的纸进行大量生产。
A、拼版：
1)、考虑印件拼版位置，咬口方向，轧盒机的翻刀位，出血们，裁切位，尽量以最节省用纸的方法拼版，但同时也要考虑印刷过程中颜色是否容易产生色差。
2)、尽量少复菲林，可考虑二镜或自反或掉咬口印或大小开印刷。
3)、根据印件大小，数量多少，印刷的难易决定拼全开版，对开版，四开版或八开版
B 开纸尺寸
1)、根据拼版的大小，纸纹方向，选用与其相应规格的纸来开，考虑以最少浪费的规格开纸
2)、开纸尺寸必须注意预留咬口位置，左右十字线，板尾十字线，以及模切，裁切的翻刀位置
3)、考虑印刷过程中走纸是否稳定，是否容易跳色，印刷色位是否有影响等技术因素
(三)。印刷过程
A、印色
1)、分析产品和检查菲林是正常四色( C M Y K )或是专色构成。工单上必须注明印刷颜色和所印色数
2)、如需专色印刷时，必须注明专色序号(PANTON)并提供正确专色标识工确认色样
B、机台
1)、充分了解本公司各种印刷机的有效最大最小的印刷面积，以及过纸面积，如：1020*770。520*370
2)、充分了解各种机适合印刷的产品及机器性能差别，各机长之间的技术差别
3)、在开工单时注明发哪一台机印及印刷要求和印刷过程中需注意的问题，以便引起机长和巡检人员注意
(四)、后工序
1)、分析产品在完成印刷后所要的后加工过程。如：过胶，过油，磨光，UV油，吸塑油，烫金，裱纸，模切，糊盒，装订等工序
2)、工单上必须清晰列明所需要的每一项后加工工序，并相应注明各工序中应注意的问题及提示解决办法和相应措施
(五)、审核兰纸和工单
1、兰纸：对版房晒出的兰纸进行认真审核，看拼版位置有否错误，图案文字有否反转，要修改的地方是否有改正，装订页码的编排顺序是否正确，有效位置是否超出开纸尺寸和有效印刷尺寸
2。审核工单
对工单上的每一个内容(如1~4)进行认真审核，如有遗漏必须加上，没有提示的必须补充。力求该工单到达每一道工序都能让该工序人员清晰明白自已的工作
二。可视管理(资料管理，看板管理，分色管理。数据管理)
A、色稿，样稿的保存(资料管理)：
客户提供的印刷资料和生产过程中的印刷资料都非常重要，不可随意摆放或丢失
1)客户色稿：客户有签名的色稿必须用胶袋子装起，起妥善保管，并分类登记在册，注明必须注意的事项。如有改动或重新确认的，须加注变更日期及变更原因
2)本公司印刷色稿
新版色稿必须注明印刷色序及印刷机型，用纸品牌，开纸尺寸，瓦楞纸尺寸，后工序等 旧版色稿在发机台印刷前必须检查，审核与工单上的名称，型号及开纸尺寸，后加工工序是否相符。时间长或破旧的色稿必须 更换新稿，有改动的必须 取消旧稿重新留新样并加以注明
3)样稿：
凡是客户签名的成型样稿都必须要用胶袋装起并登记在册
本公司每生产一款新版都必须留二个以上的成型样稿作资料保存。破早或更改的样稿都必须留新样
4)保存和整理
所有的色稿，样稿都有要分类存放妥善保管，便于寻找。每隔一时间如3个月，半年都要进行整理，对哪些无用工无存放价值的稿件可以处理
B、计划管理(看板管理)
1)、前道生产计划：
1、根据交货期提前制定生产计划
2、安排版房拼版，晒版计划单，写明必须完成的时间
3、安排印刷车间各机台的生产工单，每天下午必须要做好晚班和第二天的生产安排
4、需要印刷的工单提前发切纸机开纸。
5、对印刷机台的安排尽量做到一次性安排好当天的生产工单，使机台能调节好色序及预先到仓库领好所需纸张，油墨及辅料，提高生产效率
2)、后工序生产计划：
1、根据交货期，印刷车间的生产进度及实际上情况制定后工序磨裱，轧盒，糊盒，发外加工等生产计划
2、每天下午把当天晚上及第二天的生产安排单下发给各工序主管，以便他们能预先做好工作安排
3、随时监督各工序的生产情况和进度，根据实际上的情况及时调整，使各工序之间生产顺畅
3)、材料订购计划
1、根据工单提前检查仓库的纸张和印刷油墨及原辅料存量是否够。库存量不够的必须马上安排订购，以免耽误生产
2、根据工单的实际需要和生产安排订瓦楞纸，检查工单上的纸纹尺寸和瓦楞纸尺寸上否正确
4)、看板管理：
每天的板报记录能帮助把每天的繁忙工作清晰化和条理化
1、每天接到的订单
2、印刷车间各机台当天的生产安排
3、各机台的上班安排情况
4、后工序磨裱，轧盒，糊盒各部门的生产进度及当天的上班情况
5、急需订购的材料及必须回厂时间
6、业务人员的临时通知
以上各项必须每天清晰反映在看板上，方便各部人员及生产跟单员对生产情况能全面了解，及时跟踪
5)、分色管理：
利用颜色对人的感官视觉产生反应而对特殊性要求或引起重视的生产流程进行管理
1、补单用红色工单表示该印件因某种原因必须重做从而引起各部重视(现正实行)。
2、工单上角盖上红色印章：表示该印件要求特别严格，在生产过程中无论数量质量，从前到后各工序都必须加倍重视
3、工单上角盖兰色印章：表示该印件在原基础上有所改动，请各部在生间过程中注意
4、工单上角盖黄色印章：表示该印件因某种原因暂停生产。如划去黄色印章，表示该印件可继续生产
6)、相互沟通
1、前道的生产计划安排必须预先通知后道，印件的任何修改或变动也要立即知会后道
2、对于新单或加工程序复杂，要求严格的产品在开单之前，前道与后道之间必须互相沟通研究，采用最省时，省力最有效的方案制订生产流程
7)、急件处理
1、对于特急加急的印件，必须马上通知前道，后道各生产部门作出相应调整及安排。有必要可立即召开临时生产会来达成共识，并马上作出解决办法
2、平时在生产计划安排时，可适当预留一定的调节空间，以应付生产过程出现的特殊情况或特急印件的生产
8)、数量管理：利用电脑进行必要的数据储存和整理
1、对每天完成的生产工单都输入电脑储存
2、对每天新做的模切版输入电脑储存
3、对每天印刷车间印完留起的PS版，按机型，产品名称输入电脑储存，报废的剔除
4、通过对数据的整理，可节省成本，减少浪费，需要取用时可随时提取，也可监控各生产部门的材料耗用情况。
总结