企业竞争力问题研究范文第1篇
摘 要 房地产企业的核心竞争力对于企业获得竞争优势具有十分重要的作用。对房地产企业核心竞争力的内涵进行了有效的界定，并从六个方面提出培育房地产企业核心竞争力的措施，为企业不断增强自身核心竞争力提供参考。
关键词 核心竞争力 培育 资源
一、房地产企业核心竞争力的内涵
房地产企业的核心竞争力是房地产企业多方面技能与运行机制的有机融合，是房地产企业在开发、经营过程中形成的，不易被竞争对手效仿的，并且能带来超额利润的独特的资源、知识和能力。它不仅仅表现为关键的设备、先进的技术和企业的运营方式，更为重要的是它们之间的有机融合，是房地产企业综合能力的提升。由以上定义可以看出房地产企业核心竞争力的具体形成过程的实质是对资源和能力的整合与协调，而对企业资源和能力的整合和协调不仅增加了系统之间的内部关联，使对手难以模仿和复制，同时也促进了企业的学习。企业在实现它的目标的过程中，将许多不同的知识、能力和有形资源整合于一个系统之中，并由此演化出其独特的整合、协调方法，房地产企业核心竞争力也形成于这一过程之中。
房地产企业的核心竞争力具备以下特征：第一，顾客的价值性，富有战略价值的房地产企业核心竞争力能够按照客户愿意支付的价格为其提供根本性的利益或效用，它可以给顾客提供一种超过他们价值判断的利益。第二，难以模仿性，房地产企业真正的核心竞争力必须包括专用性资产与企业管理模式，使其既具有技术性又具有组织性，使其很难为竞争者完全了解和复制，更难进行市场交易。第三，稳定性，企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，具有很强的稳定性，能够使企业得到可持续的发展，它的生命周期亦远大于房地产开发的周期。
二、房地产企业核心竞争力培育方法
1、提高土地资源整合能力。土地资源是房地产企业重要的核心竞争资源，土地资源的丰富与否将直接影响到企业的发展。储备大量优质土地，可以有效地提高开发项目的规模，形成规模经济，降低开发成本。对于一个房地产企业来说，只有进行适当的土地资源储备，它才能为未来的发展打下基础，所以房地产企业必须不断提高土地资源整合能力。我国大多数中小型房地产企业的土地储备较为薄弱，这其中有历史形成的原因，但更重要的是企业的资金不足以及品牌知名度低等原因。因此，建议这些企业应该充分利用各方面的资源，加大土地储备量，逐步提高土地资源整合能力。
2、提高资金资源整合能力。房地产业是一个资金密集、投资周期长、风险程度高的行业。资本规模对于企业的可持续发展起着至关重要的作用。有资金实力的房地产企业可进行大规模开发，实现完善的社区规划和齐全的项目配套，形成规模经济，并提高资源的利用效率。因此，对于房地产企业来说，要努力提高资金资源整合能力，这样才能获取竞争优势。而由于大多数房地产企业没有雄厚的资金实力，而且资信度较低，资金整合能力较弱。因此这些企业应该拓宽融资渠道，快速提高资金整合能力，为提高企业的核心竞争力打好基础。
3、提高人力资源整合能力。土地资源、资本资源是房地产企业重要的核心竞争资源，但仅仅是培育企业核心竞争力的必要条件，再加上人力资源这驾马车企业的发展才会更加有动力。新经济时代，企业之间的竞争其实是人才的竞争，房地产开发企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须重视人力资源的开发，提高人力资源整合能力，从而提高企业的核心竞争力。
4、加强信息化全面建设。对企业而言，企业信息化的目的是提高企业的核心竞争力，而信息化的过程也有着一定的风险，这就需要企业管理者对之进行全面的掌控，对信息系统进行总体规划，并使信息系统能适应企业核心竞争力要求信息支持的内在需求，房地产企业进行信息化建设的一些具体方法有网络化管理、网络营销、客户关系管理系统、网上采购系统以及小区智能化系统。
5、注重品牌建设。房地产业的竞争已经由规模优势的竞争、专业化程度的竞争、科技含量的竞争过渡到企业品牌的竞争。品牌是无形的力量，对提高房地产企业的核心竞争力起着决定性的作用，是房地产企业是否形成核心竞争力的重要体现，在激烈的房地产市场竞争中，品牌在消费者购房决策中起的作用越来越重要，它将在房地产企业竞争中发挥更为重大的作用。而品牌建设是一个科学的、系统的工程，实施科学的品牌建设战略可以从以下方面着手：第一，品牌建设必须从质量管理开始；第二，品牌建设应和企业文化建设统一起来；第三，品牌建设必须提高物业管理水平。
6、加强企业核心价值观建设。核心价值观是一个企业文化的灵魂，是一个企业的性格，是企业员工共同认同深信不疑的基本原则。核心价值观把分散在不同的地方，从事不同工作的全体员工凝聚在一起，是指引和鼓舞员工的力量源泉。因此，对于房地产企业来说，加强企业的核心价值观建设对于培育其核心竞争力有着十分重要的作用。
三、结语
随着我国房地产市场的不断快速发展，企业之间的竞争越来越激烈，在这样的背景下，房地产企业应着重从土地、资金、人力资源整合、品牌、信息化以及核心价值观建设方面入手，不断提高自身的核心竞争力，只有这样房地产企业才能在激烈的市场环境中获得竞争优势。
参考文献：
[1]代佳欣.企业文化和企业核心竞争力关系研究[J].现代企业文化，2012（14）：28.
[2]宋言东.基于企业竞争力的公司治理机制[D].中国矿业大学，2008
[3]高智泉.房地产企业供应链管理核心竞争力探析[J].时代经贸，2012（5）： 83
企业竞争力问题研究范文第2篇
摘 要：现代物流企业已成为经济发展的强劲增长点，是衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一。从核心竞争力的内涵入手，通过分析与评价物流企业的核心竞争力，旨在帮助中小物流企业建立较为完善的市场竞争力评价指标体系，促进中小物流企业的健康发展。提高中小物流企业核心竞争力的主要途径包括降低企业成本、提升产品质量、完善服务水平。
关键词：物流；核心竞争力；服务
企业竞争力内涵丰富，从不同的角度存在多种不同的界定。1990年，著名的管理学家普拉哈拉德和哈默尔认为，“企业真正的竞争力是企业内部存在的一组独特的、难以模仿的、有价值的核心技术和技能。”
一、物流业发展现状
当前，我国物流业总体规模快速增长，物流服务水平显著提高，发展的环境和条件不断改善，为进一步加快发展物流业奠定了坚实基础。不过，与国外物流业高度发达相比，我国物流业的总体水平仍然偏低，还存在一些效率低下等突出问题。一是全社会物流运行效率偏低，社会物流总费用与GDP的比率高出发达国家1倍左右。二是社会化物流需求不足和专业化物流供给能力不足的问题同时存在，“大而全”、“小而全”的企业物流运作模式还相当普遍。三是物流基础设施能力不足，尚未建立布局合理、衔接顺畅、能力充分、高效便捷的综合交通运输体系，物流园区、物流技术装备等能力有待加强。四是地方封锁和行业垄断对资源整合和一体化运作形成障碍，物流市场还不够规 范。五是物流技术、人才培养和物流标准还不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度不高。
二、物流企业核心竞争力分析
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。它是企业内在的区别于其他企业具有的根本能力。物流企业的核心竞争力是指从事物流的企业在市场竞争中，充分利用自身的能力和资源，比竞争对手更好、更快的满足顾客要求，以低廉的成本提供更优质、更高效的物流服务，从而比竞争对手争取到更多的市场份额，为企业带来更多的收益，实现企业的可持续发展。
三、提升中小型物流企业核心竞争力的对策
1.有效降低企业成本
对物流企业而言，成本是指企业按照顾客的需求提供物流服务所需付出的代价，在能够满足甚至超越顾客期望的前提下，企业的成本越低越好，因为在收入一定的情况下，成本与利润是成反比的。由于企业肩负着对国家、社会、企业和员工的重大责任，所以必须要有利润，没有利润的企业是无法长期生存的，目前生产制造企业都在通过降低物流成本来挖掘“第三利润源泉”，我们物流企业就更没有理由不重视成本的问题了。目前，社会上有很多企业往往不顾实际情况，大肆运用价格武器打压对手，尽管能够赢得项目，但是往往很难赢利，而且由于价格实在太低，还容易造成物流服务质量的下降。从长远来看，这种价格战也不利于物流市场的健康发展。
随着经济全球化的发展，通过节约物资消耗和提高劳动生产率来降低生产成本的做法已开始转向非生产领域，特别是物流领域。按照财务的计算方法，成本主要包括以下三个方面：生产经营成本、管理成本、财务成本。这三项都有可以控制的部分。不同规模的物流企业可以根据自身的实际情况，在降低成本上下工夫，创造和保持自己相对于对手的成本优势，培养自身的核心竞争力。
2.提高企业产品质量
一般制造企业生产的产品，如电视机、冰箱、彩电，其质量问题很容易界定，因为只要使用就知道好不好了。但是对于物流企业而言，物流服务质量的评价就不那么容易了，毕竟物流服务在广义上属于粗放型产品，不可能用一部精确的仪器去测量，而且在很大程度上只有客户和具体提供物流服务的一线人员才有权判定物流服务的质量，如物流服务的准时性。一船货物从国外运抵国内的港口，然后再到客户指定的地点，这中间的交货时间就是一个不容易确定的问题。考虑到国际海上运输的特殊性，有时候时间根本无法精确到分钟或者小时，能够精确到天已经就很不错了。但是尽管这样，并不表示我们就完全可以拿着海上运输的国际惯例来当挡箭牌。
作为物流企业，如果遇到涉及有关特殊领域的物流服务，应在开始与客户洽谈的时候就认真负责地向客户详细说明，让客户完全了解物流服务的全过程；在物流服务过程中，如果遇到影响物流服务质量的事件，要在第一时间通报顾客，让顾客做到心中有数，争取顾客的谅解，并同时采取各项措施，尽量挽回损失。这个时候也正是考验和体现物流企业物流服务能力的时刻。
物流服务并不是太高深的产品，所以进入门槛不是太高。但是，正规的物流公司的产品质量绝对是一般不规范的物流公司的产品无法比拟的，因为前者往往具备资源、品牌、网络、信息技术、经营管理、资金和人才等方面的优势，有明确的发展规划和发展方向，更有培养和保持自身核心竞争力的愿望和实力；而后者尽管可能会在一时获得一定的利益，但是由于产品质量低下，那些客户最终也会离他们而去。目前很多进入中国的外资企业更愿意找那些要价更高的正规物流公司，而不愿意找价格明显偏低的不正规物流公司，因为外资企业更看重的是物流服务的质量。
可以说，物流服务质量是物流企业的生存之本，是培养核心竞争力需要解决的重要问题之一。物流企业应该根据自身的实际情况，不断提高物流服务质量，满足和超越顾客的期望，实现企业和顾客的“双赢”。
3.改善客户服务水平
一位营销大师说过，销售前的承诺、奉承，不如售后无处不在的完善服务。这充分说明了客户服务的重要性。我国目前的社会经济条件下，总的来说大家对客户服务的重视程度在逐步加强，客户服务意识也在与日俱增，但是在物流行业这个传统又新鲜的行业却还有待加强。很多物流企业在前期与客户的接触过程中经常不顾自身的实际情况，向客户吹得天花乱坠，几乎什么事情都能做到，但是这样往往容易造成很大的不利影响。其一，项目拿到之后，物流企业往往无法按照承诺满足客户的需求，不但严重损害了客户的利益、扰乱了物流市场，也极大的损害企业自身的形象。其二，企业没有珍惜来之不易的发展机会，认真通过项目验证和提升自身的物流服务水平，打造自身的竞争力。其三，企业无法通过物流服务获取利润，使其长期发展缺乏资金支持。所以，严格根据自身的条件，给予顾客切实可行的服务承诺，十分重要。
必须努力创造和培养具有自身特色的差异化物流服务。例如，在确定客户的需求的时候，不仅要像竞争对手一样不断满足顾客的需求，同时还要善于发现并及时满足顾客的潜在需求，超越顾客的期望；在物流服务过程，及时通过各种方式与顾客保持实时沟通，想客户所想，从客户的角度出发，在不损害自身利益的情况下，一切以客户的利益为出发点，取得顾客的信任，为物流项目的开展和运作铺平道路；在物流项目结束之后，定期对客户进行回访和跟踪，增加顾客的好感。
总之，客户服务是企业核心竞争力的重要组成部分之一，非常重要，容不得半点差错，应该引起物流企业领导者和从业者的高度重视。
四、结论参考文献：
[1] 程恒堂.中小物流企业核心竞争力研究[J].中国市场，2008，（19）.
[2] 刘慧鸿.浅析物流企业核心竞争力的培育——基于人力资源的视角[J].大众商务，2009，（20）.
[3] 娄桂琴.提升中小物流企业核心竞争力浅议[J].中国储运，2010，（12）.
[4] 史晓原.金融危机下物流企业的核心竞争力探析[J].中国商贸，2010，（29）.
[5] 刘梅康.物流企业核心竞争力培育问题研究[J].华东经济管理，2007，（12）.
[责任编辑 李 可]
随着全球经济一体化步伐的加快，尤其是我国加入WTO给我国物流业未来的发展带来的巨大机遇和挑战，我国物流企业加强自身的竞争力，特别是自身核心竞争力已经是势在必行，也是我国物流企业继续生存和发展的唯一选择。因此，我国物流企业应顺应市场需要，抓住机遇，日益增强现代物流意识，并积极采用先进的物流组织方式和管理技术，以便能在激烈的竞争环境中生存和发展。
企业竞争力问题研究范文第3篇
关于组织管理中的悖论，无论在国内外的理论研究还是管理实践中，都是非常热门的话题。但一讲到阴阳平衡，特别容易让人联想到路边摆摊看相的、算命的、卖狗皮膏药的，这些都能够扯上阴阳平衡，这就导致很多学习过西方现代管理理论、接受过现代科学研究方法训练的人，对阴阳平衡产生了警惕，总觉得太玄乎了。对于中国人传统的阴阳平衡思维到底有没有可能对现代管理研究和管理实践做出一些贡献，不必急于下结论，但是我们希望本文的内容能够引起各位学者和管理者对这方面话题的关注和思考。
组织管理中的悖论
创新陷阱与能力陷阱
美国组织管理大师马奇是最早论及组织管理中悖论现象的学者之一，他在上世纪八十年代末九十年代初提出，组织在成长的过程当中，一定要防止两类陷阱：创新陷阱和能力陷阱。
创新陷阱是指组织有可能致力于各种各样的创新活动，有很多的创意和创新成果，但是都没有充分利用。在投入大量的资源进行创新活动以后，短期内不盈利，就掉入所谓创新陷阱。马奇同时强调，组织还有可能掉入另外一种陷阱——能力陷阱。也就是组织会过度专注于已有的产品和能力，为当下的顾客服务，但是忽视了对新产品、新技术和新能力的探索，这会导致组织没有办法应对未来竞争的挑战，容易使组织产生内核的僵化，掉入所谓能力陷阱或者成功陷阱。通俗来说，动不动就创新的企业是在找死，而从不创新的企业是在等死。
因此，马奇认为，一个组织必须能够有效地平衡这两类活动，既能够用好现有的产品资源，通过为当下的客户服务获取短期的盈利，同时，还能够培养核心竞争力应对明天的竞争。这种平衡能让一个组织变得创新、灵活和有效的同时没有失去稳定、规则和效率。成功的企业往往能够有效处理看似矛盾的悖论，这是组织二元性的体现。
组织管理中的悖论普遍存在
组织管理中的悖论，不是个别现象，它贯穿在战略、组织和人力资源管理的全過程，在各个领域都有。比如在战略领域，所谓的悖论表现在哪里呢？企业必须处理短期效益和长期发展的关系，产品创新和生产效率之间的关系，要处理股东、客户、员工和社区之间的利益平衡关系，等等。
在组织领域，企业也要处理很多悖论，比如说科层制和扁平组织之间怎么平衡；跨界无边界和职责清晰应该怎么平衡；集权和分权、有序和无序、组织内部的分工与协作之间该怎么平衡；正式组织和非正式组织又该怎么平衡？等等。从科层制和扁平组织来看，企业不会是绝对的科层制或者绝对的扁平组织，应该是科层制之中也能够看得到扁平组织的影子，扁平组织中也能看到有科层制的原则，两者之间往往是补充和融合的关系。
再看跨界、无边界和职责清晰的关系。这些年，我们的员工好不容易初步培养起来职责意识，才知道自己要做好本职工作，形成了职责的边界意识，现在一下子跨到了无边界，那么会不会带来职责混乱？无边界是指我们在保留核心职责清晰的情况下的无边界，还是完全颠覆到一种纯粹的无边界状态？我想可能不会是颠覆式的改变，尽管我们为了让大家关注企业管理当中出现的一些新现象、新趋势，会用颠覆、无边界、重构、再造之类的词，但是在企业真实的管理变革中，更多的是一种渐进性的创新和融合。
在人力资源管理领域，我们同样可以看到很多悖论的存在，比如竞争与合作。我们很希望员工既竞争又合作，竞争能够带来一定的压力和动力，把每个人的能力都激活。一点竞争都没有的企业，肯定没有活力。但是我们又担心过度竞争破坏了员工之间的合作。合作有很多好处，比如说能够提高协作产出的效率、促进知识的传播和分享、促进知识的整合和创造。那人力资源怎么能够让员工既竞争又合作？再如激励，是团队激励还是个体激励？团队激励有利团队合作，但是有可能会打击优秀个体的积极性。如果强调个体激励，又可能会削弱个体之间的团队合作。此外，物质激励和精神激励又该是一个什么样的关系？过分强调物质激励，有可能会削弱员工的内部工作动机和对工作的内在报酬感受，而缺乏物质基础的精神激励可能是一种海市蜃楼。那到底什么情况下才算是平衡？再比如，我们是要强调员工的自我管理还是要加强考核？是要以考核过程为主还是结果为主？是要因人设岗还是因岗找人？在培训的时候要更为强调专业技能的培训还是通用技能的培训？对员工行为的约束，更多的是依靠制度的约束还是要依靠软性的文化来约束？
处理悖论的能力，实质上是一个组织核心能力的体现。那些能够处理这些悖论的组织，才能走得更久、更远。
在领导领域，同样大量存在这种悖论现象。比如，一个领导，到底是以自我为中心，还是以他人为中心？领导跟下属之间是应该保持一定的距离，还是要跟群众打成一片，拉近距离？有人说保持距离才显得有威望，有人说拉近距离才有亲和力，那到底应该是保持距离，还是拉近距离呢？或者说是该保持距离的时候保持距离，该拉近距离的时候拉近距离？在什么情况下该保持距离，什么情况下该拉近距离？做领导的要同等对待所有的下属，还是根据下属不同的个性，不同的特点，允许个性化的存在呢？我们是应该加强管控还是无为而治？
处理悖论是组织的核心能力
管理中所有的这些二元悖论，不是非此即彼的关系，所以我们很难在这一连串的询问当中得到答案。一个成功的组织，它应该能够有效处理这些悖论，能把这些悖论和矛盾统一在动态发展的平衡当中，并通过这种动态的平衡，获得组织自身的发展。这种处理悖论的能力，实质上是一个组织核心能力的体现。那些能够处理这些悖论的组织，才能走得更久、更远。
当然，当今管理实践中，这种管理悖论现象越来越普遍，也跟当前环境的变化有很大的关系。当组织所处的外部环境比较简单、稳定、线性、可预测的时候，组织的功能就很单一。随着环境越来越动态、越模糊、越不可预测，客户的需求更为多样化，企业的战略和组织本身就必须具备一定的二元性和矛盾性，以应对环境带来的动态变化以及不可预测性。
丰田的民主泰勒制
在现实的企业管理实践当中，成功的企业往往能够有效处理组织管理中看似矛盾的悖论。比如丰田的生产管理一直在业界非常有名，它的生产管理被称为是民主的泰勒制。在用好标准化、专业化和高效流程管理方法的同时，还能够融入员工的自我管理和民主管理的要素，这使得丰田这种特有的民主泰勒制取得了刚柔相济的管理效果，比传统的忽视员工社会属性的泰勒制系统更有生命力。
IBM让大象学会跳舞
IBM前任CEO郭士纳在他的书“谁说大象不能跳舞”中提到怎么能够把IBM这么一个庞大的企业，打造成具备小企业那样非常敏锐的市场反应能力，IBM因此被称为是“会跳舞的大象”。一般而言，当企业规模扩大的时候，带来规模效应的同时，也会失去对市场的反应速度。如果企业能够做到既有大规模企业的稳定和效率，同时还不至失去小企业的灵活性，那么这种企业就能够走得更远。柯林斯的《基业长青》一书，也得出了同样的结论：那些高瞻远瞩的公司，秉持兼容并蓄的精神，不断地寻求保存核心能力和追求进步之间的平衡。也就是说，企业有一些核心内容是要稳定保存下来，但另外有一些需要不断地去变化，去创新，两者之间要维持平衡，像阴阳八卦一样，在公司之中和平共存。如果说保存核心能力是阴，那么追求进步就是阳。在保持核心能力的情况下，不断地追求进步，就能够推动二者达到更高层次的平衡，有利于公司的可持续发展。
中国企业处理悖论各有建树
事实上，不仅国外企业有处理管理悖论的例子，国内企业也一样有。我跟踪研究过几家IT企业，发现他们在维持企业短期效益和长期可持续竞争力之间的平衡时，有各种各样的办法，各个企业可以说是各有异彩。
有的企业通过组织结构的空间分割，专门设立一个机构，去瞄准行业的前沿技术，做各种各样创新的事情。对这种创新机构的管理非常宽松，组织结构很扁平化，也不考核他们的盈利指标，创新氛围很浓。但是对其他部门，则采用传统的短期利润导向的考核。站在一个组织的层面上讲，这种空间分割既能够培育未来的核心竞争力，适应未来竞争需要，也能够用好组织现有的技術和产品，获取短期的盈利。
有的企业通过时间上的分割，来实现短期效益和长期发展的平衡。比如，在项目初期孵化阶段做大量的投资，管理上也很宽松，不做各种利润指标的考核。项目成长到比较成熟的阶段时，就成立事业部，开始转变管理模式，强调规范管理，考核短期利润，员工的收入跟利润挂钩等等。因为企业会在同一时间段同时孵化和运作不同的项目，这些项目和事业部所处的生命周期不同，因此从组织整体层面看，保证了企业同时具备当前的竞争力和未来的竞争力。
还有的企业，同一机构内部同时强调二元导向，比如说既要员工关注当前客户的需求，同时要求员工能够瞄准技术的前沿，从而把处理悖论的能力集中一个部门或个体上。有时候同事聊天时我也经常说，我们人民大学劳人院人管系的老师，应该同时具备两种能力：一是能够去做前沿研究的能力；二是把已有的研究成果和管理理论应用到企业管理实践，为企业提供咨询方案解决实际问题的能力。我们的老师要能够处理学术研究和管理实践之间的“悖论”。
中国传统的“阴阳平衡”思维
组织管理中的诸多二元悖论现象，很像中国传统的阴阳平衡思维。凡事都强调阴阳平衡，阴中有阳，阳中有阴。阴阳平衡的思想，出现在《易经》《黄帝内经》《吕氏春秋》等古代的一系列著作当中。那么，中国传统上所谓阴阳平衡的思维，到底有哪些基本特点？归纳起来至少有四个内容。
强调阴阳的普适性
阴阳学说是几千年来我们中国人用来解释自然、社会各种事物和现象的方法论。几乎所有的事物都被划分为阴阳两大部分：天为阳，地为阴；日为阳，月为阴；暑为阳，寒为阴；男为阳，女为阴；刚为阳，柔为阴……《易经》中强调阴阳运动是万事万物的规律。《黄帝内经》中也提到“阴阳者，天地之道也，万物之纲纪，变化之父母，生杀之本始，神明之府也。”
强调阴阳的对立统一性
任何的自然现象、社会现象都是阴阳相互作用的结果。阴阳是同一范畴的现象或矛盾的两个方面，彼此相互依存，这体现为阴阳双方的统一性。阴阳双方又存在对立性，它们此消彼长，阴盛阳衰，阳盛阴衰。
强调阴阳的平衡性
在不同的著作里，对于阴或阳的重要性的论述稍微有些差异。《易经》中特别强调“以刚统柔”，易经六十四卦里乾卦排第一。易经强调阳刚的统治力，比如“天行健，君子以自强不息”。但老子的思想特别强调“以柔克刚”，强调“上善若水”。虽然存在这些差别，但是都强调阴阳平衡的重要性，认为这是事物得以长期发展的根本规律，事物总是在平衡、不平衡、又重新平衡的动态变化与发展之中。
强调阴阳的相互转化
这一点在《老子》《菜根谭》这些书中体现得非常明显。比如，福祸相倚的思想，不争、无为的思想。“不争”最后能够转化到“无人能与之相争”； “无为”最后能转化到“无所不为”的境界。事物的发展呈现阳极则阴，阴极则阳，过刚折折，有得必有失。
历史上有很多著名人物，都很相信这种阴阳相互转化的思想。比如《曾国藩家书》里提到一个故事，大概如下：
曾国藩有一段时间在帝都过得不错，深得皇帝信任，又升官又发财，就寄些银子回家。对家里人说，看看咱们的亲戚朋友、左邻右舍，有没有需要帮助的，有的话我们就主动接济下。为什么这么做呢？因为他觉得自己这一阵运气不错，如果不主动去做一点善事，就怕盛极而衰，好运不能长久。主动做一些善事，使其能够重新达成一个平衡，如此一来就能够长期得到好的运气。他的这一做法，很明显体现了这种阴阳相互转化的思想。在老子的思想之中，阴阳平衡和相互转化是天地之大道。如果不主动做一些有利阴阳平衡的事情，那么上天就可能替我们安排，去调整阴阳平衡。但是上天的调整，未必都有利于我们。
“阴阳平衡”思维与华为的管理实践
可以说，中国人传统的阴阳平衡思维，对我们整个社会的方方面面都有着深刻的影响，如中国的天文学、气象学、化学、算学、音乐和医学等，都受到这种思想的影响。那它对企业管理实践有没有什么影响呢？
其实，国内的很多企业家在管理中都体现出了阴阳平衡的思想，而一些国外的学者和企业家，也逐步认识到中国阴阳平衡思想在管理当中的价值。无论是讲管理还是讲领导的两面性，都喜欢用中国阴阳平衡的思想。
以大家比较关注的华为为例。在任正非的一系列讲话中，包括如何促进组织的均衡发展、组织的凝聚与耗散、企业与利益相关者、个人与集体、短期与长期、刚性与弹性、平衡与打破平衡、历史贡献者与当前贡献者、公平与效率、期望与现实等，都集中体现了他在管理当中强调阴阳平衡的思想。
1998年《走出混沌》里提到，利益共同体不仅是华为公司的核心价值观，而且是华为的大战略。凡是与我们利益相关的供应商、客户、政府机构、社区机构，甚至是竞争对手，都是我们的合作者，都应该成为我们的利益共同体。
1998年《华为的红旗到底能打多久》提到，公司的竞争力与当期效益是矛盾的，員工与管理者之间是矛盾的，所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工的矛盾实质是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，员工考虑的是短期利益，解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。所以他特别强调利益分配的平衡。
2001年《华为的“冬天”》提到，改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。他还提出，公司在推行激励机制时，不要只重短期行为，而要强调可持续发展。既要看到员工的短期贡献也要看到组织的长期需求。不要将二者对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
1999年与老专家座谈时提到：我们公司很稳定是因为公司组织体系很稳定，但超稳定后，就缺乏创造。我们有一套任职资格管理体系，但现在看来也未必很好，英国与我国情况类似，很规范，但没有生命力。所以我们的薪酬体系是美国咨询公司做的，英国规范管理加上美国的创新，必然是有生命力的。
2000年在招聘动员暨培训会议上提到，公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。2009年在经营管理团队EMT会议中又提到，过去二十年，我们把公司内部摆不平的问题基本摆平了，走向了一个平衡状态，形成了公司的大平台和总体机制，组织能流动，这么多人滚滚向前还能团结成一个整体，这应该跟我们过去平衡导向的体系建设有很大关系。……继续长期的平衡政策，就会平衡出一堆懒人，导致惰怠。所以未来二十年的人力资源政策就是适当打破平衡，激活组织。
通过华为任正非这个案例，我们大家可以看到，其实阴阳平衡的思想还是深刻影响了中国企业的管理者和我们的管理实践。可以探讨一下我们有没有可能基于阴阳平衡思维，来重构或者补充现有的管理理论体系。管理理论从来都是丛林，学派林立，包括管理过程学派、行为科学学派、经验主义学派、社会系统学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。在这么多理论学派当中，为什么就不能增加以中国人阴阳平衡思想为核心的平衡管理学派？
构建基于阴阳平衡的管理理论体系
如果从阴阳平衡的角度来看，管理就是要认识平衡，把握平衡，让组织和个人能够在动态平衡之中得到发展。这样我们就需要讲清楚，在企业管理中，到底存在哪些平衡？如何形成动态平衡？平衡带来什么结果？管理者如何提升这种把握平衡的能力？
平衡的内容和形式
研究内容可以分为：战略平衡、组织平衡、领导平衡、人力资源平衡等方面。
战略管理至少存在三大平衡：短期效益与长期发展的平衡；产品/服务的生产效率与创新的平衡；利益相关者的平衡。每一个平衡都特别值得去深入研究。比如说，很多企业就是因为搞不定短期效益和长期发展之间的平衡，从而无法做到可持续发展。
组织层面至少存在四大平衡：分工与协作的平衡；集权与分权的平衡；契约与关系的平衡；规则与例外的平衡。以集权与分权的平衡为例，在很多集团型企业里，这个问题特别突出。集团到底集权集到什么程度，哪些事情该集权哪些事情该分权，才能够既实现集团的统一管控，又能够让下属企业有活力？
管理中的各种平衡点不好把握，所以，管理是一种艺术，是一种经验科学，是需要实践和智慧的。管理者的平衡能力可以培养，但先天的悟性和后天的实践很重要。
其实一个国家的管理也存在这方面的问题。中国改革开放以来，中央和地方政府之间也一直存在这种集权分权的问题。中央权力过度集中，地方就没有活力了，我们就开始犯愁，接着再分权搞活，但是过一段时间以后又混乱了，于是我们把权力收回来，再次会面临没有活力的问题。我们形象地称之为“一管就死，一放就乱”。改革就是在这种不断的松、紧调整中前进。可见，集权与分权的平衡点的把握，是组织设计之中非常重要的内容。
再说到人力资源管理的平衡，平衡的内容就更多了。如个人与团队怎么平衡；竞争与合作怎么平衡；人力资源制度与管理者的能力怎么平衡；物质激励与精神激励怎么平衡；自主管理与加强考核怎么平衡；制度约束与文化管理怎么平衡；等等。当然我们可以找出不同的分析框架来研究这种平衡。比如，人力资源管理中的价值创造、价值评价、价值分配，那么这三者都涉及到怎么平衡的问题。价值分配的平衡就非常重要，除了在不同员工之间的分配平衡，还存在着价值分配的短期与长期的平衡以及内在报酬与外在报酬的平衡。
除了上述平衡，不同层级要素之间可能还需要平衡：比如战略和组织之间怎么平衡，组织和领导之间怎么平衡，组织和人力资源管理之间怎么平衡，人力资源管理和企业文化之间怎么平衡。
平衡的动态演变的过程
组织从平衡到不平衡再到重新平衡，这个过程和机制是什么。组织存在的各种不平衡可能是常态。组织达成平衡的过程是组织战略升级和组织发展的过程。旧的平衡状态存在过久，可能会产生一种惰性。这个时候我们就需要主动打破旧的平衡，建立新的平衡，这种过程其实是组织变革。每一次重新达成平衡的过程，是组织发展和组织能力建设的过程，组织的核心能力和对环境的适应能力就会随之提高。
我们还要研究平衡的动态性和相对性。平衡是动态的，它意味着情境中各种力量的变化都会随时打破这种平衡，这个时候就需要去寻找新的平衡点。这种动态的平衡点，并不是说阴阳五五开，而是综合情境当中各种力量对外部环境做出的一种反应，是一种不断变化的动态平衡。比如，我们现在讲组织当中的分权集权平衡，这個问题在组织诞生以来就一直存在，并不是现在才发现组织中存在分权集权的问题。只不过在早期比较简单的环境当中，主要是科层组织，在集权组织中略带一点分权和扁平组织的特点。随着环境的变化，现在组织中的这种扁平的、非正式的、无规则的、开放的和有机的成分在增加，而传统组织的官僚、科层和机械的成分在减少。但是不管这种成分如何变化，只要它是随着环境做出一种正确的调整，它就是一种平衡点。
平衡的前因后果
比如说短期效益和长期发展的平衡，我们要去研究哪些要素能促进这种平衡，是制度设计、文化、社会规范，还是我们管理者的领导力？这些要素对平衡会有什么样的影响？这种平衡又会带来什么样的结果？是促进组织的发展，有利于创新，还是说它会带来组织的惰性？它的有利不利影响分别是哪些？
领导和管理者把握平衡的能力
管理中的各种平衡点不好把握，所以，管理是一种艺术，是一种经验科学，是需要实践和智慧的。管理者的平衡能力可以培养，但先天的悟性和后天的实践很重要。如何去认识、去把握，并且去判断这种平衡的趋势，其实是一个领导人和高级管理者经营管理能力的重要体现。
阴阳平衡思维的局限性与中西合璧的必要性
基于中国人传统的阴阳平衡的思维，有可能对现有的管理理论体系做出一些补充。但是，传统的阴阳平衡思维还是有很多的局限性，这是需要我们未来一起去探讨和改进的。英国学者李约瑟提出过“李约瑟之谜”：尽管中国古代对人类科技发展做出了很多重要贡献，但为什么科学和工业革命没有在近代的中国发生？
这其中的原因很复杂，但是从哲学思维的角度，有很多人做过分析，认为跟中国人传统的阴阳平衡思维有一定的关系，它不利于科学的进步。比如，爱因斯坦在跟朋友的交流中曾经提到：中国古代没有完善的形式逻辑思想，很难产生严密的理论体系，西方科学的发展是以两个伟大的成就为基础的，那就是希腊哲学家所发明的形式逻辑体系，以及通过系统的实验寻找事物因果关系的方法。他认为，古代的中国不具备这两个基础，因此并没有产生近现代的科学。所谓中国古代领先世界的那些技术，只能归结为是经验技术，而非科学技术。
大家如果接触过中医，会知道中医在很多时候蛮有效的，但为什么到现在没有被全世界所接受？中医也是建立在阴阳平衡思维的基础上，但是很多人认为中医缺乏诊断和治疗的理论基础以及因果逻辑体系。
对于如何更好地把阴阳平衡思维应用到管理实践中，我们提几点建议。
首先，我们需要做一个很重要的判断，就是管理到底是科学技术还是经验技术？如果它是经验技术，那么中国的传统思想，就更有可能去指导管理实践。如果它是一门科学技术，那么我们需要吸收更多的西方的思维方法。当然不管怎么判断，我们都需要认识到，传统的阴阳平衡思维，需要增加更多的逻辑分析和因果关系的论证，这样才更有生命力。这一点我们未来要去改进。
第二，我们需要归纳和细化管理中各种阴阳平衡的类型。我们不能停留在笼统、抽象的层面去讲阴阳平衡，这样会失去阴阳平衡的实践价值。我们要研究战略当中有几类平衡，组织、领导、气氛、人力资源分别有几类平衡。研究清楚这些具体的平衡类型，可能更有利于建立一种能够被大家所接受的管理理论框架。
第三，阴阳平衡更多的是一种方法论，如果想让它指导管理实践，需要开发出更多可操作性的管理工具，而不能仅仅停留在方法论的层面。比如平衡积分卡，它讲究各项指标之间的平衡，包括财务与非财务指标、外部市场指标与内部效率指标、当期指标与未来发展指标之间的平衡。平衡积分卡一出来就受到业界的广泛关注，现在绝大多数企业的绩效考核都用平衡计分卡。我们有没有可能在阴阳平衡思维的指导下，能够设计出更多的类似平衡积分卡这样的管理工具？比如怎么衡量和指导组织设计的有效性：既有创新，又有效率；既有集权又有分权；既有规则，又有例外；既有序又无序？这能不能做到？
第四，我们呼吁更多的学者和管理者，关注阴阳平衡思维对管理理论和实践的价值，尤其需要学过西方现代管理理论和研究方法的学者和管理者加入到这个话题的讨论之中。就像我相信那些系统掌握西医的理论和方法的人，也许比从小学中医的人更有可能在中医的理论研究上做出突破。
总结而言，世界在融合，东西方的文化和管理思想都在融合，中西合璧更有可能推动管理理论和实践的进步。
企业竞争力问题研究范文第4篇
摘 要:国际上流行着这样的说法:“三流企业卖产品、二流企业卖技术,一流企业卖标准”,更有人说:“得标准者得天下”。国际标准制定权的争夺,已经演变成了当代国际市场话语权的争夺。本文正是鉴于标准化战略的重要性,从标准化制定及其对企业竞争力的影响的角度,分析了标准化的重要性﹑存在的问题以及如何通过标准化来提升中国企业的竞争力。
关键词:标准化;竞争力;国际市场
在经济全球化与信息技术迅猛发展的今天,一些发达的国家如欧盟、美国、日本等,他们为了保护国内市场,争夺、抢占国际市场,提高国家竞争力,纷纷加强了标准化战略的研究,制定了各具特色的标准化战略及相关政策。标准,它既可以用来消除贸易中的壁垒,又可以当作保护自身利益、限制他国发展的“护身符”。20世纪90年代后期,特别是进入21世纪以后,随着世界经济与贸易的发展,国际标准的竞争亦日益激化。同时,近年来,一连串的反倾销、技术壁垒和知识产权诉讼给“中国制造”带来了许多的“麻烦”,特别是在如今全球大范围内金融危机的背景下,我们必须提升企业自身的竞争力,减少贸易壁垒,而不能只是冠以国外跨国公司的“加工车间”的名声。
一、标准化战略对提升企业竞争力的重要性
标准化战略是企业核心竞争力非常重要的内容,标准化有利于规范企业内部管理,推动企业实现科学管理,有利于企业研发﹑推广新技术,促进企业提高产品质量,提升产品和企业形象,推进企业走向国际市场。
(一)标准化有助于产品质量的提高
企业赖以生存和发展的基础是产品的质量,产品的质量是企业的根本,而质量的保证在与科学的管理,标准化正是实施科学管理的一个重要方面。因此,在产品质量的管理中,通过标准化过程建立起与质量相关的标准工序﹑岗位,环节等成为一项重要的任务。麦当劳﹑肯德基作为快餐业的顶级行业,为什么他们会做的那么好呢?大家可能众说纷纭,我认为最重要的一点是:他们有一套完整的标准化建设体系,从店面的装修到工作人员的服务用语﹑面包的烘烤时间﹑薯条的油炸时间﹑柜台的高度等等,标准化的管理,标准化的营业,使得每一个顾客对企业的产品非常熟悉,对企业的环境非常满意,满足了顾客的多种需要,赢得了顾客的好评。另外,标准化的管理使企业产品的的管理和监督工作有章可循,减少了盲目性和重复性,节省了时间,提高了工作效率,不合格的材料不投产,不合格的产品不投放市场,顾客不满意的地方及时修正,这一切的变化都有助于企业提高产品的质量,提升企业自身的竞争力。
(二)标准化有助于降低企业成本,提高工作效率
企业在生产经营过程中,总是存在着大量或简单﹑或复杂的重复性劳动,这些重复性的劳动如果不加管理,任由其发展,上到企业管理人员下到车间的一般员工,那么就会形成一种无序﹑混乱的状态;相反如果企业管理有序,实现标准的经营与管理,就会减少或者避免工人实际操作中不必要的无效的动作或程序,就会节约工作时间,降低单位成本,从而真正提高企业的工作效率。
(三)标准化为技术进步积累并提供信息
标准化过程本身就是知识和经验的积累过程。Bauer(1980)指出,技术标准和他们相应的草案,包含了关于技术和科学研究现状的信息,能够为技术创新提供很好的基础。标准既是人类在某领域内技术创新成果长期积累的成果,也是对新时期各种技术方向与水平优劣的评价和总结,并可以过标准的形成放大技术的社会、经济效益,为技术进一步发展奠定基础的同时,刺激和激励科技研发的进一步开展,从而有力地推动技术进步。
标准通过对技术提供信息积累和供给多样性约束,实现了技术集约发展和技术创新效率的提高,并以此促进专业化生产,提高产品质量和生产效率。同时,标准的采用可以使生产程序更加精炼、明确,减少生产过程中不必要的重复和浪费,并且促使相同信息不断的重复使用,获得经验的积累和熟练程度的提高,产生“学习效应”,促进更深程度的专业化分工。此外,一系列标准化活动的开展,同样可以提高企业的管理效率、加强各系统之间的协调,促进规模经济的产生,从而降低成本、提高效率,增强生产者的竞争优势进而扩大对外贸易规模。(见图1.1)
(四)标准化战略有助于增强企业的自主创新能力,提升企业的核心竞争力
企业要想在一个行业长久的站稳脚跟,必须拥有自己的核心产品,有自主创新的能力。自主创新能力是实现企业的长久发展,成为创新型企业的根本途径。而企业的创新又与标准化水平的高低密切相关,标准化为企业的创新提供了参考的依据,提供了榜样,一般来说,有名气的企业都有严格的标准化生产﹑经营﹑管理;因此,要想提高企业的竞争力,就要把自主创新﹑标准化经营管理和企业的长久发展综合起来考虑。
二、实施标准化战略中存在的问题
随着企业改革的不断深入,将会有越来越多的外国企业来和我们争夺身边的市场。所以在企业竞争日趋激励的前提下,标准化战略将在提高企业竞争力中发挥越来越大的作用。但是由于缺乏必要的理论指导,我国的标准化战略在很多方面存在一些问题,主要包括:(1)公众的标准化意识淡薄,使标准化战略在实际的工作和生活中实施起来缺乏自觉性,社会效益﹑经济效益大打折扣;(2) 技术标准总体水平不高。一方面,我国采用国际标准和国外先进标准的比例偏低,特别是在一些关键性的、重要的技术领域,如高新技术领域,我国存在着技术标准滞后,与发达国家相比差距更是明显。另一方面,在国际上,由我国主导制定的技术标准寥寥无几,因此,在绝大多数领域,我国只能被动地执行国外或国际标准;(3)应继续加大标准的贯彻实施,促进我国科技创新的进步、国际竞争力的提高、经济效益的创造等;(4) 标准化管理体制仍需进一步改革,使标准化由国家行为转变为民间行为,使企业将标准视为与企业的生命一样重要; (5)企业缺乏标准化人才。企业内部的高素质标准化人才紧缺,特别是熟悉WTO规则的高素质型复合型人才更为短缺。有些企业也想提高企业的技术标准,想通过采用国际标准,通过相关国家的质量认证体系的认证,但是由于这方面的标准化人才的缺乏,标准化规划只好搁浅。人才缺乏造成有些出口企业技术标准不能提高,产品越来越难打入国际市场。因此,标准化人才的缺乏,已经成为阻碍企业技术标准水平提高的重要因素。
三、完善标准化战略,提升企业竞争力的措施
面对全球化和信息技术迅猛发展的新趋势,开展对标准化战略的发展趋势的研究,对扭转我国标准化工作的不利局面、解决上述问题、提高我国整体的标准水平,有十分重大的意义。为保证标准化策略的顺利实现,提升我国企业的竞争力,我们应该积极应对世界标准化新形势,采取积极的应对措施。
(一)政府积极推动标准化事业的发展,完善国家标准化体系建设
1.政府要充分认识到标准化的重要性,积极参与标准化事业的发展上来,利用各种各项的宣传媒体,比如:电视﹑广播﹑杂志﹑互联网等来营造气氛,提高社会影响力;鼓励行业协会,企事业单位积极参与标准化工作,从而推进企业参与标准化活动的深度和广度,提升企业自身的研发创新能力,加快产品更新换代,增强企业国际竞争力。
2.国家标准化体系的建设,必须通过建立一套可操作的、严格的、可检查的、完整的技术和管理标准,从而使企业各项工作都按标准办事、凭标准放行,,建立以标准化为管理杠杆的现代企业模式,极大地提高企业的工作效率,获得最佳的社会效益和经济效益。
(二)抓奖惩落实, 大力建设企业标准化体系及其运行激励机制
企业标准体系主要包括三个方面:技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系。企业根据自身发展方向,搜集专业技术和产品在国内外相关标准体系的发展来编制企业标准体系建设。在具体完善标准化体系时,企业应建立一些激励机制和方法,比如建立与标准化体系相适应的《标准化管理办法》和《标准化考核办法》, 对与企业产品形成过程相关系统的标准执行实施情况, 要严格跟踪管理, 并把跟踪检查的结果与部门及个人的经济责任挂钩,从而实现奖惩。对偏离标准状态的部门和人员, 不但要给予适度的经济制裁, 还要及时纠正其行为, 督促其整改。当然,对于在标准化工作中作出卓越成绩和重大贡献者,应给予重奖, 以此形成良好的激励机制, 从而促进企业标准化工作不断自我完善。
(三)把知识产权与标准化策略结合起来
企业在国内外市场的知名度、认知度决定企业参与标准的研究实力,也决定其对标准化组织的影响力。把自主创新技术用来保护知识产权并提升制定标准的发言权,通过标准不断满足用户需求,取得用户的信任,才能创造出真正的世界名牌,才能真正提升企业的核心竞争力。比如海尔集团,他通过不做无专利的产品,因而知名度,认知度享誉世界。
在海尔,没有专利申请,新技术的研发工作就没有结束,专利申请与研发技术成果是一一对应的,每一项技术创新方案都会去申请一项专利,即实行100%的专利申请率。伴随着市场空间的不断拓展,海尔已经成为中国申请专利最多的企业之一。自2001年起,海尔平均每个工作日申请2.6件专利,平均每天开发1.75个新产品。随着自主创新能力的不断增强,海尔知识产权战略厚积薄发,特别是专利权方面发挥着越来越重要的作用,目前,海尔的专利拉动产品销售价格、销售收入提高已经占20%以上。在海尔,任何人只要有创新的想法,就可以登陆专利平台申请专利。
同时对于每一项核心的技术创新,不但要申请基础专利,而且也要对关联的外围技术申请专利进行保护,这样给竞争对手留下的可以规避风险的范围就很小,从而利用专利申请与保护策略形成专利保护网,来实现企业利益的最大化,也可以在庞大的专利池中占有一席之地,争取在标准化组织中有更多自己企业的标准提案,通过自己的专利和对方的交叉许可,换取市场的生存和巨大的发展空间。
(四)企业要注重标准化人才建设
加强企业标准化人才队伍建设,培养熟悉ISO/IEC的国际标准审议规则、英语水平高、语言表达能力强、能主持企业
重大标准化项目开发、应用和课题研究等专业综合素质强的高端标准化人才。具体来说,企业可以与高校联合培养;可以吸纳现有已开设标准化专业的人才;也可以在高校直接建立标准化人员的培训基地来培养一大批专业优势明显、知识结构合理、实践经验丰富的标准化专业人才。另外,企业还要结合人才结构的层次性、梯级性来开发和培养人才,形成具有综合的人才开发体系。
参考文献:
[1]任晓芬,在高新技术发展中企业如何成为标准化工作主体【J】,中国标准化,2007,11
[2]李木华,标准化是提升企业竞争力的倍增器【J】,SSM,2008,1
[3]杨柳慧,论标准化战略提升企业核心竞争力及其措施【J】,广西质量监督导报,2008,12
[4]黄艳艳,实施技术标准战略 提升我国综合实力【J】,中国高校科技与产业化,2007,10
(作者通讯地址:郑州大学商学院 河南 郑州 450001)
企业竞争力问题研究范文第5篇
1990年, 美国密西根大学商学院的普拉哈拉得教授和伦敦商学院哈默尔教授在《哈佛商业评论》上正式提出企业核心竞争力战略理论。在著作中他们将企业核心竞争力定义为企业内部对知识和技能进行整合的能力, 尤其是协调各方面资源的知识和技能, 是企业在经营过程中形成的、不易被竞争对手所效仿的、能带来超额利润的能力。在当前市场竞争中, 企业核心竞争力的发展主要呈现出以下几个特点:第一, 满足消费者需求以及自身生存和发展需求的创新能力;第二, 具备其他市场主体所不具备的稀缺资源, 并在此基础上形成核心能力;第三, 根据企业的不同经营项目、营销策略、管理模式、文化内涵等形成的差异描述。近年来在新一轮国企改革的推动下, 国有大中型企业逐渐扭转了计划经济时代的经营管理模式, 并对市场资源的投入进行了优化配置, 但是从整体实力上看, 其中核心竞争力的形成依然面临着诸多的问题。
2 国有大中企业核心竞争力发展中存在的问题
2.1 技术创新问题
目前国有大中企业在核心技术研发中尚未形成长效创新机制, 企业竞争能力的发展对于技术研究的依靠程度不高。在科学技术是第一生产力的大背景下, 企业对于技术的研发投入明显不足, 无论是在资金、设备还是人才上存在着严重短缺, 如国有大中型工业企业的技术开发费用只占产品销售收入比重的1.4%左右, 远低于世界一流企业的研发技术投入比例, 而这种技术研发工作方面的限制使得国有大中企业依靠技术创造的综合效益十分有限。
2.2 人才培养问题
人才是企业实现创新发展的关键, 但是目前在国有大中企业中, 对人力资源的管理依旧存在诸多问题, 例如对人才的绩效考核手段过于僵化, 激励刚性有余, 弹性不足, 影响了对人才高层次需求的满足;企业领导人员管理行政色彩浓厚, 董事长、总经理在政府任命的情况下, 会造成权利的过度集中, 影响市场经济在企业内部的渗透;对技术人员、高素质管理人员的培养缺乏足够重视, 人才结构单一, 影响了企业创新能力的发展。
2.3 管理模式问题
创新管理模式在国有大中企业中的建设还存在诸多弊端, 例如创新管理理念缺失, 难以根据当前市场竞争需要调整传统的粗放管理模式, 使得企业管理更多地倾向于行政命令;管理规范尚未建立, 一些管理制度存在形式化问题, 执行力度不够, 缺乏相应的监督执行措施, 造成了内部管理混乱, 一旦出现问题又会出现追责困难;缺乏懂经营、会管理、善决策的复合型管理人才, 影响了企业管理的创新发展。
2.4 文化构建问题
企业文化是企业在长期的生产经营中形成的并为全体员工所认同与遵循的价值观念和行为准则。企业文化是不断创新发展的, 但是目前在国有大中企业的发展中国, 企业文化的建设存在瑕疵, 难以起到凝聚人心、激发潜能、营造员工忠诚度、提高组织亲和力的作用。
3 提升国有大中企业核心竞争力的对策
3.1 增加技术研发投入, 积极培育发展核心技术
在新科技革命的大背景下, 企业核心竞争能力的发展主要依靠的是核心技术。相较于工业时代的规模扩张, 核心技术在优化企业内部资源配置, 引领时代科技发展方向方面发挥着积极的作用。在技术研发过程中, 国有大中企业第一, 要加大研发资金的投入, 调整对基础性技术研究工作以及核心技术研究工作的投入比例, 为企业的自主创新能力发展奠定基础;第二, 注重品牌的树立, 将技术研发与品牌战略相结合, 利用最新科技获得消费者对品牌的认可与忠诚, 并扩大市场影响力;第三, 要注重产业结构调整, 做好企业内部的资源支持, 确保企业的产业结构能够从传统的粗放型向集约型转变, 提高技术的实用价值, 并以此推动技术研发工作的进一步发展;第四, 注重技术转化, 将技术创新与企业生产经营活动相结合, 发挥技术在提高经济效益中的关键作用;第五, 建立开放性技术研发模式, 与国际技术研发企业积极沟通与交流, 消化吸收国外核心技术, 并结合国有大中企业的经营特点实现技术转化与应用。
3.2 注重创新人才培养, 适应知识经济时代发展
在知识经济时代, 人才在企业创新发展中的作用逐渐被认可, 在某种程度上讲, 企业核心竞争力的提升就是对核心竞争人才的培养。国有大中企业在核心竞争力发展的过程中, 应根据时代发展要求, 调整人力资源管理模式, 建立一支具有自主创新能力的人才队伍。具体来讲:首先, 要丰富激励形式, 健全激励机制, 构建柔性管理模式, 对于人力资源管理而言, 企业应在传统业绩考核的基础上, 深入分析职工更高层次需求, 并调整薪酬标准, 将物质激励与精神激励相结合, 提升职工对企业的归属感;其次, 根据国企改革的大背景, 积极推动员工持股制度建设, 规范法人治理结构, 尤其要注重高素质的技术人才、管理人才的持股比例, 以体现其岗位价值;最后, 加强职业经理人队伍建设, 培育懂经营、会管理、善决策、能创新的现代企业家, 打破传统国企管理中领导人独断专行的经营模式, 建立更加民主化、专业化的经营氛围, 打造人尽其才的管理环境, 调动人才参与创新发展的积极性。
3.3 加快管理制度创新, 提高企业内部控制能力
在经济发展新常态的背景下, 创新不仅是一种理念, 更应该成为企业管理运行发展的内在需求。即在管理实践中, 企业经营者应从培养核心竞争力的角度出发, 对管理方法、管理手段、管理模式等进行重新设计与规划, 协调内部资源的配置, 并以此形成高效的内部运行制度。在国有大中企业的运行管理中, 管理制度的创新首先体现在企业发展模式的调整与完善, 如在投资管理中, 利用国有资产投资运营公司, 建立完善的决策与执行机制, 利用程序规范投资方向, 控制其中的违规操作, 以提高国有资产的投资收益;其次, 以改革为契机进一步理顺产权关系, 对出资人、经营人、监管人的职责权限进行划分, 确保各环节之间的有效监督与制衡, 促进组织管理结构的完善;最后, 利用管理制度将技术创新确定下来, 提高对技术研发人员的基本保障, 推动国有大中型企业核心技术研究工作的有序开展。
3.4 加强企业文化建设, 构建良好的内部氛围
文化建设是企业“软实力”的重要体现, 与技术研究、设备购置等物质投入不同, 企业文化形成的竞争力是看不见摸不着的, 因此也常常受到忽视。文化的作用主要体现在对人的心理、情感引导, 如在经济发展模式中, 人才素质至关重要, 但是如果人才对于企业文化难以形成认可, 就会限制其专业能力以及创新潜力的发挥, 从而造成市场竞争中最关键的人才要素的缺失。基于此, 国有大中企业在核心竞争力发展中, 应注重对企业文化的构建, 营造和谐的内部管理氛围。在企业文化构建中, 首先, 国有大中企业的管理者要坚持社会主义核心价值体系, 并将其融入企业文化中来, 配合党建工作, 加强社会主义核心价值理念在职工新中的渗透;其次, 坚持“以人为本”的管理理念, 引入柔性管理模式, 将依靠人、尊重人、发展人作为企业管理的主要目标, 为职工的发展提供多元化平台;最后, 坚持企业文化与时代发展相契合, 将“中国梦”与“企业梦”“职工梦”相结合, 让企业文化融合到时代发展潮流中来。
4 结语
综上所述, 企业核心竞争能力的形成不仅是单一市场要素作用的结果, 而是一项系统工程, 它需要从战略的高度进行资源配置和能力整合, 需要创建合理的组织结构和管理制度, 并在此基础上形成能够增强核心竞争力的各种能力, 如学习能力、管理能力和创新能力。针对此, 在经营发展中, 国有大中企业的管理者应从问题入手, 通过技术创新、人才培养、管理创新、文化建设等角度出发, 构建国有企业核心竞争力建设体系, 以积极推动国有企业改革, 让国有大中企业能够真正发挥其在国民经济发展中的作用。
摘要：国有大中企业是国民经济发展支柱, 如何在市场经济条件下推动国有大中型企业的改革, 提高其核心竞争能力, 不仅是企业获取经济效益的需要, 也是国民经济战略发展的需要。随着知识经济时代的到来, 创新成为企业构建核心竞争力的关键, 但是从目前国有大中企业的自身发展来看, 其在创新能力培养方面还存在诸多问题。基于此, 本文从企业核心竞争力的基本内容出发, 在分析目前国有大中企业核心竞争力构建问题的基础上, 探究创新发展策略。
关键词：国有大中企业,核心竞争力,问题,对策
参考文献
[1] 吕伟.国有企业核心竞争力的构建与提升[J].现代国企研究, 2017 (14) .
企业竞争力问题研究范文第6篇
一、上汽集团财务竞争力评价
(一) 单项财务指标对比分析
我们选取了上汽集团2013年到2017年的数据, 具体数据如下表:
我们首先可以从单项财务指标分析入手来分析上汽集团企业财务竞争力。由表1分析可得, 上汽集团总的资产收益率从2013年到2017年较低, 并且呈下降的走势, 这表明上汽集团的财务状况并不是很乐观, 甚至还没有得到改善。而分析这5年上汽集团净资产收益率来, 我们不难发现这一走势与上汽集团的负债融资比例有关系, 如果企业的资产负债率越高, 那么它的净资产收益率越低, 则对企业债权人和股东的保证程度就越低。而上汽集团这五年的净资产收益率都呈现下降的趋势。而主营业务收入增长率、净利润增长率、总资产增长率在2016年到2017年这两年相较于前三年而言呈现出上升的走势, 出现这种趋势我们可以分析为上汽集团经营情况也稳步提升。而这一方面可能与我国这几年来对汽车行业的大力支持。也可分析为上汽集团在市场上保持的良好信用口碑。
(二) 与同行业企业财务竞争力比较分析
2017年, 我国汽车销量排名前十位的企业集团销量合计为2556.2万辆, 同比增长3.2%, 高于行业增速0.2个百分点。占汽车销售总量的88.5%, 同比提高0.2个百分点。其中, 上汽集团一枝独秀, 产销量遥遥领先。虽然国内汽车市场增速放缓, 但上汽集团实现逆势走强。然而走出中国市场, 在Brand Finance2017年全球最具价值品牌500强榜单中, 谷歌以1094.7亿美元的品牌价值位居榜首。在汽车行业中, 丰田汽车以高达462亿美元的价值, 毫无疑问地成为了2017年最有价值的汽车品牌, 在全部汽车品牌排名中位于第12位, 比去年下降了1位。其次是宝马汽车, 品牌价值371亿美元, 全部品牌中排名第17位, 品牌价值高于奔驰 (355亿美元) 。500强中总共有28家整车制造品牌上榜, 上汽未上榜, 尚需努力。
二、上汽集团财务竞争力的对策与建议
汽车行业的竞争因素有很多, 通过以上分析可以选择几个重要的因素对上汽集团提升企业财务竞争力提出建议。通过对上汽集团单项财务指标和综合财务指标的分析, 得出上汽集团也要适当降低企业的资产负债率。第一种就是降低负债总额, 企业可以充分利用每年的盈余资金, 尽量减少利润的分配, 利用盈余资金偿还应付债务, 降低负债比例。第二种是提高股本比例, 比如上汽可以发行可转换债券, 也可以发行优先股, 认股权证等, 这样既可以增加公司的资本, 又不会影响企业的股权结构, 还可以使上汽集团始终保持市场主动性。
摘要：本文首先对上汽集团的概况以及竞争环境进行分析。其次, 基于企业财务竞争力指标分析对上汽集团财务竞争力进行评价。最后得出评价结果, 从直观上确定其在国内同行业中的财务竞争地位, 从而为上汽集团提高企业财务竞争力给出对策与建议。
关键词：企业财务竞争力,上汽集团,财务指标
参考文献
[1] 李敏.基于价值链的汽车企业竞争力研究[J].汽车市场, 2016 (1) .