团队冲突处理技巧范文第1篇
1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题?请举例说明
2、具体你们是如何处理的?请分享成功经验
解答：团队冲突实际上包括团队与团队之间的冲突、两个以上团队成员之间的冲突、团队内部成员之间的冲突，只是不涉及成员自身的个人冲突。结合自己所遇到的团队冲突，现简要回答话题的两个问题。
1、 曾经遇到的团队冲突问题。
在近20年的职业生涯中，可以说，任何时候、任何公司都存在着团队冲突。冲突较少和气一团时，老板或上级领导会有意无意制造冲突;冲突较多时，他们又会出来强调要减少和控制冲突，似乎他们每天的工作就是在左右和操控公司的冲突动态平衡，平衡的标准是靠他们的感觉来把握的。现将我遇到的团队冲突简要罗列如下：
(1)董事长与公司党支部书记的冲突。我毕业后的第一家公司是大型国有企业，董事长兼总经理掌管着公司的实权，公司党支部书记兼公司副总经理，主要管理公司的行政后勤工作。在他俩部下，是各自聚集着自己一帮“亲信”，这些亲信都希望某朝趁着他俩的权势向上能够升职加薪。然而，在一般情况下，董事长都占据着上风，由于他掌握着实权，可以支配资金的动向、人事的升降、项目的批准等，在大会小会上，都会有意无意批评党支部书记，打压书记的士气，树立自己的权威。最终，书记调走省政府做官员，董事长在公司独大。
(2)总经理与副总经理之间的冲突。这个冲突，我在曾经服务过的几家公司都遇到过。国企这家的总经理由于是董事长亲点的接班人，有博士后的文凭，更有到地方政府当副市长的经历，公司原来受器重的副总经理则只能看到眼里、恨在心中，不得不通过政府关系到省内的某市当了副市长;有一家港资企业，总经理与副总经理为某些重大事情意见相背，甚至越来越升级，发展到二人打架动粗的地步，最后以总经理不得不辞职走人;另一家民营企业，副总裁由于是空降，但与老板有老乡加同学的关系，加之能力确实了得，写得一手好文章，而且当地政府关系较硬，能够帮助公司处理不少棘手事，但公司里靠技术、能力、业绩成长起来的分公司总经理们就对其有些不服，时常当面或背地里奚落副总裁，相互之间也指使下属故意不配合对方的工作，不过，这种冲突由于董事长看到心里，只要不过分也不会追究，他们处得相安无事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互让一下也无所谓了。
(3)部门之间的冲突。这主要体现在生产部与品质部、生产部与销售部、行政人事部与所有部门之间的冲突，因为产品质量、员工问题、薪资福利等问题出现你推我挤、互相找荐的现象。有一次，生产部提出了53个问题给行政人事部，内容包括行政人事部各个方面工作没有做到位的问题，并且直接CC了公司各部门和副总、总经理，这让行政人事十分尴尬，如果以牙还牙，找出生产部几十个问题给予还击，显然是不明自的，更会让高层认为行政人事部心胸狭窄、不胜大事。最终，行政人事部组织部门全体人员认真学习、反省53条，找出了解决办法，并迅速组
织实施，但最终并没有将实施情况反馈给生产部，生产部也没有穷追猛打，此事就到此为止、不了了之，此后，两个部门也算相处无事。
(4)个人利益与团队利益之间的冲突。记得有一位员工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在举行骚乱，不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经过与家人协商，决定不愿意前去，然而公司的意见也是坚决的，于时，只好协商离职。
(5)工作职责不清的冲突。记得有一位HR的同事，由于能力突击、工作经验丰富，担任着公司培训主管的职位，平时工作出色。然而，公司要开展6S、职工代表大会、ISO等工作，这些工作显然不属于培训主管的职责范围，但是公司经过协商，在目前暂时找不到合适人选的情况下，要求由该主管兼任这些工作，虽然多次表达不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低头”，最终还是接受了这些额外的任务。
(6)利益争议的冲突。在我服务过的二家公司里，每月奖金和年终奖都给予各部门不同系数，系数高低直接决定了部门奖金总数高低，在奖金系数决定的过程中，部门负责人之间讨论、争论甚至争吵激烈，互不相让，甚至互相抵毁，最终还是由公司高层来“和稀泥”了事。
(7)干部之间的冲突。我曾经处理过一起两位女线长之间的冲突，两条线存在着上下工位的关系，本来就积攒着平时的质量争议，她们之间性格不同，一个心直口快、脏话粗话不少，另一个心胸狭小、得理不饶人，当天又因为对共同喜欢的一个男同事起了口角，于是大吵大闹，甚至最后还动起手来，引起两条线的员工看笑话，严重影响生产秩序和公司形象。我经过了解，最终按照公司相关规定给予她们各记大过1次、扣发奖金200元、当天写出深刻检讨、经过其他劝解让那位男同事离开了公司，第2天我请她们俩共进晚餐，于轻松和谐气氛中握手相笑，真是不打不相识，一直到我离开那家公司，她们的关系都保持得很好。
(8)员工之间的冲突。曾经处理过一名员工因为长相“不男不女”，声音“不女不男”，旁边同事奚落和攻击人身，于是回骂之，但别人先动手，他于是还之，到人事部门处理时，经调查了解后，给予奚落者、先打人者记大过一次，“不男不女”者安静回岗位上班。此等冲突，怪象丛生，不足为奇。
(9)……类似的团队冲突，时刻都在我们身边发生，不胜枚举。
2、 处理团队冲突的一些建议。
虽然，在上面列举的冲突中，我简单列举了一些零星处理措施，但并不系统，也不完善，下面，我想提醒一下在处理团队冲突需要注意的事项。
(1)正确认识冲突。在处理团队冲突时，处理者要引导冲突各方正确认识冲突，不管是因为资源分配不公、工作目标有别、职责权限不清、权利地位争议、交流沟通不畅等原因引起的冲突，都要认清冲突的原因，更重要的要认识到各方原则上是没有区别的，都是为了公司整体利益着想，只是使用的方法和步骤不一样，从而通过协商，争取让冲突各方适当让步，达成协议。
(2)引导相互倾听。冲突处理者要引导冲突各方养成认真倾听对方意见、理由的阐述，只有了解对方的过程、方法，才可能了解到“对方也是有一定道理”，最后才能相互妥协。
(3)完善职责和JD。公司各项管理制度、部门职责和各岗位的JD，公司一定要定期组织讨论、修改、完善，只有这样，才能减少那些因职责不清、量化不够带来的任务重叠或任务空档引起的争议。
(4)出台冲突处理制度。冲突不可怕也不必怕，怕的是冲突来了才临时抱佛脚：头痛医头、脚痛医脚。需要预先根据可能出现的冲突制定处理办法、流程，并在处理过程中不断完善。
(5)提倡内向型思维。在公司内部，公司高层一定要利用大小会议，宣导提倡“内向型思维”，即：凡事均与我有关。任何部门任何个人工作出了问题都应该从本部门本人角度考虑该如何改善、如何出主意、如何给予帮助，绝不可有半点指责、看笑话的表现，若如此坚持，团队冲突将控制在较少范围。
(6) 善于控制冲突。团队冲突很少时，公司高层可能会担心，会不会大家抱困忽悠，于是，高层们就会强调部门间利益区别、加大对部门绩效考核、设置专门督查人员等方式来适当增加团队冲突，此“鲶鱼效应”也;团队冲突较多时，也会影响到团队的业绩，高层们就会强调部门间相互依存性、冲突将带来何种损失、明确部门职责、培训交流沟通技能等方式来降低团队冲突。他们会让团队冲突控制在他们掌握范围内，此乃高人也。
(7)预防冲突是高手中的高手。我们常说，能处理解决问题的是高手，能预测或预防问题出现的高手中的高手。如果能够准确预测到某个团队冲突即将以什么方式、什么规模、什么等级、什么时候出现，那解决的方法就可以提前预案，届时能够“面不改色、心不乱”。如果希望该团队冲突发生，也因为知其发生的种种情况，也可以适当提前干预，让其发生在可控范围之内。若能达到如此逢源境地，实属高手中的高手，我们HR者是不是都想如此呀?
3、一点提醒。
团队冲突处理技巧范文第2篇
团队的冲突何时具有毁灭性?何时具有创造性?
团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。
BayGroup International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西(Paul Hennessey)说：“正如William Wrigley Jr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。
作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好? 首先，制定一些基本规则
管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯(Stever Robbins)说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。
最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司(Guttman Development Strategies， Inc.)负责人霍华德。格特曼(Howard Guttman) 说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”
既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团(Shechtman Group )的前董事长莫里斯。舍特曼(Morris R. Shechtman)说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”
当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。
“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”
为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。
每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯(Jeff Weiss)建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。
其中的一些情况包括：
需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定?是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后?
一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进?不管在哪种情况下，又由谁来做决定?
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。
当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。
坚持用事实说话
使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。
所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。
用榜样来领导
树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为： 实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”
要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。
让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。
团队冲突处理技巧范文第3篇
我曾在一家跨国化工公司，带领100名高管参加远离工作的团队活动。这些工程师的谦逊、友好和礼貌一开始就让我非常吃惊。后来我决定冒一次险，让他们知道虽然他们都很友善，但我不知道在他们礼貌的外表下，是否掩盖了随时可能爆发的矛盾。人群中传来了一阵笑声。这算是尴尬的认同吗?
当我要求他们对公司内的人际关系进行评价时，88%的员工表示，他们来自一个“问题家庭”，人与人之间充满了未公开的矛盾。
对此我并不吃惊。在我们合作过的公司，我们最常见到的最具有争议的一种行为就是回避矛盾。人们不会去解决意见分歧，然后协同一致工作，而是会抑制内心的想法，直到老板离开会议现场，或者他们与志趣相投的同事在一起的时候，才会聊这些问题。团队分裂成许多两极分化的小团体，每个团体都只关注自己的目标。
这似乎是一种不健康的传染行为，但许多管理类文章却容忍了这种做法。
事实上，当下有关职场矛盾管理的大多数文章基础都是40年前的一种模型。1974年，肯尼斯·托马斯与拉尔夫·基尔曼开发了这个模型，其中将回避作为解决矛盾的五种主要策略之一。但托马斯与基尔曼曾明确表示，回避矛盾会妨碍团队在重要决策中相互协作，结果将导致决策失败。所以，这并不是有效的策略。
没有人喜欢跟别人对立。大多数人甚至光是想到冲突就会开始紧张。但问题不会自己消失。它们只会日益恶化。
那么，该怎么办呢? 让所有人坐上同一艘船
第一步是保证每个业务单位的目标与组织目标保持一致。公司规模越大、产品越多样化，保持这种一致的难度也就更高——相互矛盾的目标更有可能在员工之间造成摩擦。保证每个人的奖励与公司目标挂钩。告诉员工，他们需要将公司目标放在首位，除非他们的绩效仅仅取决于自己所在部门的成功。
太阳石油公司(Sunoco)前任CEO林恩?埃尔森汉斯表示，将员工的目标与奖励和公司目标挂钩将创造一个公平竞争的环境，让所有人都参与到对话当中。
埃尔森汉斯说：“最开始，人们或许不会彼此喜欢，彼此信任，甚至认为别人一无是处。但如果公司培养所有人对公司的责任心，形成一种规范，例如所有人一起讨论问题，找出解决问题的可选解决方案，就会逐渐建立起一种相互信任和尊重的氛围。人们开始从不同的角度看待问题。‘我们要帮助彼此取得成功，进而让公司获得成功。’”她补充道，这样做会带来一种自然而然的结果(续致信网上一页内容)，即人们会开始认为绝不能让彼此失望。
埃尔森汉斯的方法虽然可能能够减少矛盾的数量，但却没有解决这样一个问题：如何应对与其他人公开的矛盾，最终获得所谓的“双赢”。
就事论事而非就人论事 如何培养团队以健康的方式解决问题?罗杰·费舍尔与威廉姆·L·尤里的《达成一致：无需让步的说服艺术》(GettingtoYes:NegotiatingAgreementWithoutGivingIn)一书就是很好的资源。该书的作者重点强调了直接关注公司或团队所面临的问题，而不是关注代表分歧另一方的个人，否则只会让矛盾升级，并分散人们对问题的关注。
他们提到的另外一个主要观点是，人们往往会固执地坚持非此即彼的立场，而不是展开创造性地合作，寻找解决方案。相反，要培训团队走出自己的立场去考虑问题，努力判断其他人的根本利益。他们是否担心按照你所提议的程序会导致销量减少?他们是否担心引发客户不满?他们是否担心团队的信誉会受到影响?费舍尔和尤里曾写道，立场或许始终无法协调，但利益却可以调和。如果明确了矛盾双方的根本利益，就可以把精力用于寻找一种解决方案，来满足所有人最重要的需求。
提出棘手的问题
坦诚地讨论可能引起同事、(甚至更糟糕的是引起)老板负面反应的问题，需要的不仅仅是勇气。如果整个公司能够自上而下坚持这种做法，往往能取得最大的效果。同时还有巨大的潜在好处。
2008年路透社(Reuters)与汤普森集团(Thompson)合并时，CEO德文?维尼格很清楚，真正的挑战是如何整合两批之前相互竞争的员工——两家公司共有50,000名员工，遍及93个国家。有害环境的潜在影响是巨大的。不过，在与维尼格进行第一次讨论时，我便知道，他决定打造一个不会让对方失望的团队。
维尼格说：“打造一支有凝聚力的团队是我的首要任务。我希望打造的团队，是让人们感觉能够最大程度发挥彼此的才能，并且知道始终有其他人在背后支持自己。”
经过第一阶段，维尼格自己的员工开始打开心扉，把彼此看成是有细微差别的正常人，所有人都有自己的优缺点。之后是第二阶段：创造一种环境，让人们可以向别人提出意见。比如，一位高管就批评维尼格在解决问题的时候总是不能集中注意力。虽然这位高管担心自己的行为有越界之嫌，但维尼格不仅接受了对方的批评，改变了自己的行为，而且其他员工也感谢这位高管，因为他提出了他们一直敢怒不敢言的问题。
团队冲突处理技巧范文第4篇
【学习目标】
通过本章学习，学生应达到以下要求：
一、识记
1.管理沟通概念及原则。
2.管理沟通的类型。
3.冲突的概念及分类。
二、理解
1.管理沟通的目标及作用。
2.管理沟通的过程及影响沟通的因素。
3.阐述冲突的基本过程。
三、运用：
1.管理沟通的技巧。
2.护理管理冲突的类型及各种类型冲突的处理要点。
【重点难点学习指导】
(一)学习重点
沟通的原则与技巧;要求学生结合教材第六章领导，第七章激励，第八章沟通与冲突及案例8-
1、8-
2、8-3等内容学习掌握。
要达到有效沟通的目的，必须遵循以下沟通原则：提供明确的信息，信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解;以维护组织完整性为前提;及时的传递和沟通;客观的看待非正式沟通作用;重视交谈与倾听技巧。在管理过程中，护理管理者具备一定的沟通技巧，可获得下属的支持，顺利地开展工作，达到预期的管理目标，而且对提高护理质量和护理服务品质也能起到促进作用。为求达到高效率的沟通效果，护理管理者必须不断的学习和提高沟通技巧。
(二)学习难点
1. 如何实现有效沟通。
团队冲突处理技巧范文第5篇
冲突规范是指由国内法或国际条约规定的, 指明不同性质的涉外民商事法律关系应适用何种法律规范的总称。在国际私法的发展历程中, 冲突规范经历了由传统到现代的过程。
传统冲突规范是以法律关系本座说为指导, 基本上都是通过连结点来确定涉外民商事法律关系所适用的法律。一个法律关系的本座是确定的, 因此这个本座所选择的准据法也是稳定的, 这就使传统冲突规范具适用法律快速、准确、稳定性和可预见性的特征。
但它也有自身天生的不足:在与其说法官选择的是法律, 不如说法官选择的是国家, 因为法官按照冲突规范的指向, 确定的是适用哪国的法律, 而不是确定适用什么样的法律, 在法官进行外国法查明前, 是无法确定适用法律的内容或是判决的走向的。传统冲突规范在法律选择规则上有明显的呆板性。另外, 也极容易忽略案件本身的复杂性, 难以保证在实践中个案公正。
基于对传统冲突规范的以上认识, 国际私法学史上开始了对传统冲突规范的批判与思考, 其中最具有影响力的当属美国冲突法革命。这场冲突法革命的核心就是国际私法规范的柔性化。美国的冲突规范革命, 给僵硬而呆板的传统冲突法理论注入了新的活力, 软化后的现代冲突规范理论, 既能够在保持法律适用的一致性和明确性, 同时也具有一定的灵活性。现代冲突规范, 即冲突规范的软化处理是指通关增加连结点的数量或采用主观性连结点的方法使法律选择更具灵活性, 改变传统冲突规范所具有的僵化和机械性。
二、现代冲突规范软化处理的价值取向
(一) 确定性与灵活性
冲突规范面临着在确定性与灵活性之间寻找平衡点的问题。在国际私法发展初期, 人们追求法律的确定性, 但随着科技、网络信息技术等的不断发展, 经济全球化的不断深化, 国际民商事法律关系也日趋复杂, 实践要求不能再以单一的“法律关系”要素来硬性的确定准据法, 随着意思自治原则和最密切联系原则成为冲突规范的重要原则, 现代冲突规范闪耀出灵活的火花。
(二) 形式公平与实质公平
在国际私法案件的实践中, 传统冲突规范的确定性, 可以确保同一类型的法律关系无论多么复杂或是在哪个国家发生, 都能够适用某一确定国家的法律, 这是人们在国际私法发展初期, 追求横向的公平适用的表现。但这样往往忽略了纵向的个案公平, 特别是到了20世纪以后, 社会价值观念发生了一些深刻的变化, 比如保护弱者和特殊群体原则, 平衡宗教与世俗等等, 这些都要求国际私法立法冲突规范能过给予灵活而公正的处理。
(三) 秩序与自由
在国际私法发展的早期, 传统的冲突规范更多的是一个作为解决国际间民商事纠纷的规则, 指引人们找到适用法律的标准, 确保国际间民商事活动健康有序的进行。这时的冲突规范更多的是体现法律的秩序价值。美国的冲突规范革命, 给僵硬而呆板的传统冲突法理论注入了新的活力, 软化后的现代冲突规范理论, 既能够在保持法律适用的一致性和明确性, 同时也具有一定的灵活性。
三、冲突规范软化处理的方式
为求得法律适用上的明确性与灵活性的平衡, 各国立法都对冲突规范进行了软化处理, 冲突规范的软化方式主要包括:
第一, 用灵活开放的系属公式代替僵硬封闭的系属公式。主要是通过意思自治原则和最密切联系原则来实现, 表现为当事人之间的合意, 或者最密切联系地。
第二, 增加连结点的数量从而增加可选择性。由于某些法律关系本身的复杂性, 若由单一的连结点指引的法律来调整可能欠缺合理性, 因此在立法中规定多个连结点, 由法官依据案件的具体情况选择最符合公平正义价值的的法律来适用。
第三, 对同一法律关系的不同方面进行分割。主要包括两种情况:一种是对同类法律关系进行划分, 依其不同性质规定不同的连结点。例如《法律适用法》把合同区分为两大类:一类是一般合同, 一类是特殊合同, 有消费合同和劳动合同两种。一般合同依合同一般性原则确定准据法, 特殊合同根据合同的特殊性规定特殊的连结点来确定准据法。另一种分割法是对同一法律关系的不同方面进行分割, 对不同部分或者不同环节规定不同的连结点。《法律适用法》第21条和22条, 针对中国人和外国人结婚适用婚姻缔结地法律, 从婚姻的实质要件和形式要件等作了区分。
四、对冲突规范的进一步理解
(一) 意思自治原则在冲突规范软化处理中所起的作用意思自治原则是私法自治或契约自由向国际私法领域的延生。有学者认为, 意思自治则, 在国际私法领域, 是“用灵活的开放系属代替僵硬的的封闭系属, 允许当事人明示或默示地选择合同的准据法, 必然对传统的冲突规范起着软化作用。需要注意的是, 冲突规范软化的目的是法律适用的灵活性, 强调“实质正义”和“个案公正”, 实际上就是给与法官更多的自由裁量权, 让法官灵活处理案件。而“意思自治”强调的是当事人的选择与自由, 当事人有明示和默示选择法律的自由, 如果当事人已经明示选择了法律, 那么法官就只能查明并适用该准据法, 没有灵活掌握的余地。只有在当事人默示选择的时候, 法官才能从双方当事人和案件本身的角度去推测其选择, 实际上就是运用自由裁量权确定准据法。
(二) 分割法在冲突规范软化处理中所起的作用
分割法是指将一个法律关系分割为若干问题, 对每个问题分别进行法律选择分析的过程和方法。学界普遍将分割法作为冲突规范软化处理的一种方式, 认为“分割法的出现大大增加了冲突规范的灵活性以及个案在适用法律和判决结果上的公正性。并极为有效地避免了传统法律的僵化弊端。”也有学者认为:“对于任何一个具体类型或具体方面的问题, 分割前和分割后的区别是原本适用某一个冲突规范变成适用另一个冲突规范, 它带来的是更具体和更有针对性。”本文同意后者观点。需要再次强调的是, 冲突规范的软化处理其最终目的是灵活性。而分割法的作用, 是将某一类法律关系的各个不同方面更加细化地规定了准据法的确定方向, 法官在遇到不同方面的争议时, 是可以确定的同通过冲突规范确定某一国法律来适用的, 并没有自由裁量权的体现, 也没有灵活性的体现。当然, 分割法对于一个法律关系来说的确增加了许多不同的连结点, 使得在确定准据法时更加有确定性和针对性, 但是其效果仍然是“一个萝卜一个坑”。
摘要：自20世纪60年代开始, 美国国际私法学界开始反思传统冲突规范的缺陷, 开启了美国冲突规范革命, 为冲突规范的软化处理拉开序幕。本文对冲突规范的软化处理进行了探究, 分析了传统冲突规范的不足与现代冲突规范的价值取向, 并对现代冲突规范在理解上可能出现的偏差进行了阐释, 提出了本文的观点。
关键词：冲突规范,软化,连结点
参考文献
[1] 李双元.国际私法学[M].北京:北京大学出版社, 2000.
[2] 何宏胜.冲突规范的软化处理[J].佳木斯大学社会科学学报, 2009.
[3] 韩得培.国际私法[M].北京:高等教育出版社, 2007.
团队冲突处理技巧范文第6篇
1 对象与方法
1.1 对象
选择我院2008年至2009年护理专业刚完成实习任务的高职护生36名, 均为女性。
1.2 方法
以无记名方式进行问卷调查及开放性访谈, 调查问卷自设, 给出指导语言:实习期间有无冲突;冲突对象;产生原因等。
2 结果
2.1 问卷调查回收情况
共发放36份问卷调查, 收回有效份数为36份, 无脱落, 有效率为100%。
2.2 36名高职实习护生在实习期间冲突发生情况
9位同学表示在实习期间有冲突发生, 占25%;27位同学表示没有冲突发生占75%。对于有冲突发生的9位同学又进行了进一步调查, 冲突对象为:患者、家属和医生, 冲突原因为:老师素质, 职业道德, 护理操作, 患者死亡, 护患问题。
2.3 导致医院文化冲突的因素及对护生的影响
2.3.1 护士文化即护生与护士之间的冲突
调查与访谈的结果显示护生与护士之间的冲突最多。由于护生刚刚接触临床, 对复杂的人际关系无所适从, 特别是在与带教老师沟通的实践中, 她们倍感困惑, 产生压抑的心理, 常常表现为师生关系认识不深, 不愿与带教老师沟通, 甚至产生逆反情绪[1]。研究显示36名护生中, 有25%的高职护生在实习中有冲突情况的发生, 其中冲突事件来源于带教老师的占了100%, 其主要表现在:护士之间的等级制度及资历老的护士享有较高的优势, 护生是属于等级制度中的最底层;带教老师会交给护生很多任务, 常常一件事情未完成紧接着又有事情要做, 有护生反映她们时常会觉得事情来不及做, 这方面有时也表现在普通的护士身上;病房的护士同时让护生做事情, 护生左右为难等等。
2.3.2 患者文化即护生与患者之间的文化冲突
改革开放以来, 外籍人员来华的数量越来越多, 他们带着鲜明的民族、地域文化特点。因此, 护理工作的对象将是来自不同文化背景、教育程度、个人经历、宗教信仰、语言交流及生活习俗等方面的人群, 这会导致护患双方在健康与生命、尊重与亵渎、热情与冒犯等观念上的差异。
对于刚进入临床的护生来说, 这无疑是一个难题。研究显示在有冲突发生的护生中有66.67%的冲突事件来自患者。其主要表现在:护生与患者存在语言上的沟通障碍, 导致双方不能顺利进行医疗合作;护生操作不熟练, 导致患者对护生产生不信任甚至排斥行为;患者由于生活习俗所表现出的行为, 护生感到不能理解甚至不能接受, 导致护生不能很好为患者护理等等。
2.3.3 学校教学与临床教学存在差异
从医院护理部的老师对学生进行考核与评估中, 总结出目前护理教材的内容滞后于实际标准的情况。学校的考试是以书本为主, 而实习中的考试却以临床操作为主。研究显示, 有发生冲突的护生中, 护理操作因素占77.78%, 因此, 学校教学与临床实践脱节的问题应引起足够的重视。在实习过程中因护理操作引起的冲突给学生的心理留下了阴影, 她们有的对学校教学持有怀疑的态度, 有的对临床带教老师产生偏见。
2.3.4 带教老师的问题
长久以来, 临床的带教老师在实习的护生心中占有重要的地位, 带教老师也是护生在踏入临床工作的启蒙者, 因此, 应选择具有一定的学历、丰富的临床工作经验, 各方面素质较强的优秀护士作为带教老师, 但是从目前的情况来看, 还未达到这个标准。护生反映有的带教老师存在专制、自傲、随意等情况, 给学生造成了不良影响。在调查中显示有冲突发生的护生中, 冲突原因为带教老师因素的占了66.67%。有护生反映:因为某一次工作未能出色的完成或在为患者操作时操作不当而受到带教老师的责备时, 自信心受挫, 并感到郁闷, 甚至于有些带教老师不注意场合和地点指责护生, 这给护生心理上造成了很大的压力。
2.3.5 与患者的沟通问题
由于护生缺乏工作经验, 只是机械地执行带教老师交给的任务, 而很少了解患者的病例, 对患者的一般情况一无所知;另外, 随着社会的发展, 患者的自我保护意识越来越强, 所以对护生缺乏信任感, 担心护生操作技术不过关而造成不必要的麻烦, 因此常常拒绝实习护生对他们进行护理操作[2]。研究显示, 有冲突发生的护生表示造成冲突的原因中患者因素占了11.11%。
2.3.6 护生自身的原因
护生自身也存在一些因素, 例如自制力不够、言语沟通技巧欠缺、差错事故经常发生等[1]。另外护生内在的心理状况也要引起足够的重视。许多80后的护生多系独生子女, 由于长辈的溺爱和在安逸的环境下长大, 遇到的挫折相对较少, 不少护生存有胆怯、依赖性强和心理承受能力差等现象。
3 讨论和处理方法
3.1 优化教材, 创新教材, 教材应与临床教学相统一
3.1.1 成立实习管理小组
我院成立了专门的实习管理小组, 分别由护理部管理人员及在各科室的带教老师组成。护理部管理人员定期对实习医院的学生及带教老师进行交流, 及时总结出学生临床实习中遇到的问题, 经过讨论及研究, 改革教学方法, 提高教学质量, 以适应临床的教学, 做到教材与临床教学标准相统一。
3.1.2 开设《多元文化与护理》
为适应多元文化对护士在跨文化沟通方面提出的新要求, 弥补我国多元文化护理的缺失, 我校于2005年9月在国内高职护理院校率先开设了《多元文化与护理》必修课程。通过多种方式的课堂教学, 要求学生掌握不同国家多元文化的特征、护理要点及各个国家的人文修养。
通过以上两方面的改革, 我院在技能教学上取得了一定的效果。经过统计我院2008级护生在临床护理学的实习出科考试中90分以上仅1%, 80～90分占30%左右, 而2009级护生在临床护理学的实习出科考试中90分以上上升至10%, 80～90分占下降至5%以下。
3.2 优化带教老师结构, 提高带教老师的综合素质
临床带教老师是护生接触专业实践的启蒙者, 带教老师担负着传授知识、培养护生能力和学生职业素质的双重任务[3]。在护生的学历得到提升后, 她们也容易接受新的事物, 而学生的心目中对于带教老师是非常尊重的, 她们会以带教老师为榜样, 因此, 实习基地应选择具有一定的学历和资历、综合素质较强的优秀中青年护士作为带教老师, 这既是对带教老师自己的锻炼与考验, 也是对护生塑造护士形象的良好平台。
3.3 加强护生的综合人文素质教育
我院不仅开设了《护士礼仪》等培训, 还开展多种活动, 比如护士操作演示等, 以增强护生的综合素质, 我们模拟各种临床场景, 以培养学生与患者、与护士长、与带教老师、与医生及其他工作人员间的沟通能力, 尤其是与病人及家属的语言沟通能力。因此到目前为止, 我院的带教得到了许多学校的认可。2008届护理专业首届毕业生就业率达98.8%, 2009届毕业生就业率高达99%。
4 结语
高职护生在实习期间可能遇到多种负性应急事件, 心理冲突给学生心理造成不良影响。对于实习的教学以及方式需要改进的同时, 也要提高带教老师的素质和学生的心理素质。良好的实习环境和心理状态对提高教学质量有重要意义[5]。学校老师也与实习基地积极沟通, 虽然对于临床带教老师的选择方面还有欠缺, 但各大实习基地已向这方面发展, 进一步完善。学校加强对学生的能力培养, 尤其是语言沟通能力及动手能力的培养, 使护生的多元文化冲突逐渐降低, 以健康的心态完成护生实习任务。
摘要：目的 探讨高职实习护生的多元文化冲突的原因及处理对策。方法 选择我院2008年至2009年护理专业刚完成实习任务的高职护生36名, 均为女性。以无记名方式进行问卷调查及开放性访谈, 调查问卷自设, 给出指导语言:实习期间有无冲突;冲突对象;产生原因等。结果 9位同学表示在实习期间有冲突发生, 占25%;27位同学表示没有冲突发生占75%。冲突对象为:患者、家属和医生, 冲突原因为:老师素质, 职业道德, 护理操作, 患者死亡, 护患问题。结论 高职护生在实习期间可能遇到多种应急事件, 学校要加强对学生的能力培养, 使护生的多元文化冲突逐渐降低, 以健康的心态完成护生实习任务。
关键词：高职实习护生,多元文化冲突,处理
参考文献
[1] 赵汉莲, 董素连, 蔡秀水.带教老师与护生沟通方面若干缺陷的探讨[J].当代医学 (学术版) , 2008 (1) .
[2] 于海燕, 倪林妹.本科护生临床教学存在问题的探讨[J].中国实用医学研究杂志, 2005, 4 (1) :88～89.
[3] 刘义兰.护生实习导向教育方法与效果[J].护理研究, 2004, 18 (7) :1204～1205.