分析企业品牌战略范文第1篇
从我国企业信息化建设过程来看，国家和企业对信息化的投资建设随着信息化的发展也在发生变化，大致可划分为三个发展阶段。第一阶段，国家将信息化建设纳入社会发展战略，投入大量资金建设外部网络，构建信息化发展的基础。一些大型国有企业的信息化也得到了发展，但仅处于简单的使用计算机阶段。第二阶段，部分企业逐步认识到信息化建设的广阔发展前景，开始把信息化建设列入到企业发展战略中，主动加大这一领域的投资力度。一方面政府积极发展信息基础设施，另一方面，致力于政府信息化，利用信息技术改革政府，构建电子政府。第三阶段，信息化的全面发展导致信息产业的迅猛发展，给企业带来了巨大的利益。面临自身发展的需要，企业逐步加大对信息化建设的自主投资及经营力度，信息化服务作为新型产业也应运产生了，同时，也吸引了民间风险资金的进入。
一、我国建筑企业信息化发展的局限和不足
由于工程项目管理的生产经营特点，如工序复杂、动态性强、资料档案繁多、信息管理难度大等，建筑业应用信息化管理整合企业资源的整体水平较低，存在着明显的局限与不足，主要有以下几个方面：
1.国家有关法律相对滞后。电子商务的持续发展取决于相关合同法律框架的制订，只有制订一系列规则和标准，使企业信息化的政策法律环境进一步优化，为企业信息化营造公平的交易平台，才能促使其步入良性的循环发展中。但是电子商务在我国发展缓慢，国内关于此类法律要么空白，要么简单，难以确保建筑业信息化运作的安全性、合法性。
2.一方面，各级政府和有关部门对建筑企业信息化管理的促进作用认识不足;在技术、资金、通讯基础设施建设等方面支持力度不够。另一方面，政府信息化程度不高，没能为企业信息化提供良好的支持环境和对接方式;未发挥对企业信息化的推动作用。
3.社会相关信息化服务机构不健全，整体服务水平不高。不论政府网站还是商业网站，大都以信息发布为主，缺少工具类网络软件，缺少信息互动;以企业管理诊断和重组为特长的咨询机构太少，软件市场的无序竞争问题也亟待解决。
4.建筑企业未能充分利用Internet带来的便利，实现网上材料采购、招标、项目管理、信息交换、信息发布等，电子商务没有真正开展起来。
5.以应用单机版软件为主，单机操作，仅仅利用了计算机计算速度快的特点，没有形成网络，没有实现企业信息的共享和即时传递，效率较低。据有关资料，美国的PC机的深度使用率为38%，而中国只有6%。
6.具备较深厚的计算机知识、熟悉本单位业务的复合型管理人才是企业实施信息化、网络化建设的中坚力量和有力推动者。
但长期以来，对计算机知识和管理知识的培训相互脱钩，分开进行，缺乏对复合型人才的教育培训，人才过于单一化。我国建筑企业信息化发展滞后于其他行业，因此，现阶段
我国建筑企业信息化的投资发展策略，主要应该是根据自身财力、技术、发展战略、市场核心竞争力等，研究介入信息化建设的时机、投资的力度、建设信息化的模式等。
二、政府促进信息化建设的战略
我国信息化建设经过20多年的发展历程，政府作为社会信息化建设的倡导者、促进者及使用受益者，利用政策指导了行业的信息化发展，促进信息共享，投资建设公共设施基础，提供社会公益服务，大力发展电子政府等。
1.尊重企业的主体作用。通过各条渠道调动和提高企业的积极性，使之产生信息化的内在动力和自觉性。发展电子政府工程，利用现代信息技术手段，带动政府部门的政务管理和运行，把政府机构改革和职能切实转变到宏观调控、社会管理和公共服务上去。一切以企业为中心，通过市场运作，循序渐进地推进信息化的进程，以此带动全社会信息化建设。
2.政府在强化基础设施建设、加快信息资源开发的同时必须立法保障。一方面，在信息化建设初期政府致力于建立高速信息公路，为企业的信息化发展提供一个良好的外部环境，如银行、税收等金融管理体制、政府财政管理体制等的联网信息化建设。政府主要通过政策法律保障社会信息化的发展，激励企业投资信息化，从而促进信息化的提高发展。另一方面，政府要充分运用信息技术，推进政府的管理体制、管理观念、管理方式和管理手段的转变，推进政府职能向宏观调控、社会服务、公共管理和市场监督的要求转变，带动国民经济和社会的信息化。
3.引导民间资金的投入，扩大第三方(如信息化建设服务商)的投资力量。由于信息产业的广阔市场前景，对民间资金具有不可抵挡的诱惑力。我国信息化建设应引入市场化运作模式，将一些能产生经济效益的项目交给第三方来做，引入民间资金，发展信息产业。因此，国家应当出台相关的风险投资管理规定，开放民间资金市场，引导民间资金进入风险投资市场，增加对信息产业的总体投入。如通过税收、财政等政策，通过维持低廉资费扩大需求等手段，对信息产业单位给予一定的支持，政策性降低风险投资的风险，增加信息公司的收益。
三、建筑企业促进信息化建设的战略
实现信息化是建筑企业生存发展、增强国际竞争力的必然要求。建筑企业必须深刻地认识到信息技术在工程项目实施过程中扮演着越来越重要的角色，从而加大这一方面产品的应用工作。信息化建设一定要从企业的本身条件出发，按照客观规律的要求来推进。企业也要认识到信息化建设在带来高效益的同时，也带来了高风险，即信息化建设在提高企业生产率、扩大收益的同时，若投资不善也可能使其陷入投资困境。为此，建筑企业必须准确理解和应用信息化管理，对信息化管理进行评价，制定并实施有效的信息化发展战略。对建筑企业而言，一个准备充分的、有效的信息化建设战略应包括：
1.企业内部进行资源整合、准确定位。尽管在企业制度、管理模式、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，任何企业信息化模式(即使是非常成功的)都是不能完全照抄照搬的。因为，每个企业所面对的问题不可能是完全一样的。因此在投资建设信息化之前，企业决策层首先应当从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段和深度，确定信息化建设的策略，才能很好地服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力。
2.明确企业信息化建设的总目标和阶段目标。由于企业的信息化建设是一个动态、长期的过程，因此，企业首先应制定总体目标，同时，根据企业本身的经营方式、产品特点、管理流程来规划信息化发展的阶段目标。一般来说，企业信息化建设的总目标有：加强企业各层人员之间、企业与各合作单位之间的沟通;加强客户关系管理，提高服务质量;加强和优
化企业管理水平，提高企业生产效率等。只有逐次实现阶段目标才能不断推进企业的信息化进程，如建立企业内部网络，加强信息资源的开发利用，加强信息化基础设施建设，包括计算机系统、数据库系统、网络系统、信息应用系统等;加快信息流通，实现内部资源共享;连接企业内部网络和外部网络，充分利用企业网和互联网，建立网上营销系统，积极推进企业电子商务，实现公司经营信息化，实现经营信息系统辅助决策智能化，建立客户关系管理和供应链管理系统;利用企业信息化系统的先进管理理念，调整企业管理与组织模式，使之与信息化系统相配套的，逐步实现企业各项工作的信息化管理等。
3.确定启动信息化建设的时机及投资力度。信息化建设是一项系统工程，它的启动涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合;关系到人员的工作方式、思想观念等。因此，启动时机和投资力度的选择就变得至关重要，企业应全面、客观地分析国家对信息化建设和企业自身对信息化建设的关系，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机和最佳投资额。
4.进行信息化建设的评价。信息化建设是高投入、高风险的过程，所以必须定期对信息化管理和信息化业务进行评价，明确企业信息化建设过程中的不足与过剩，及时调整企业信息化建设的策略，才能实现优化企业的价值链，提高生产效率，创造更多的价值的目标。
四、结束语
分析企业品牌战略范文第2篇
摘 要：随着信息科学技术高速发展，消费方式发生巨大的变化，现代辣椒酱市场行情变得更为错综复杂，市场竞争异常激烈。任何企业要想成功进入、占领、巩固和扩展市场，采用正确的营销策略显得尤为重要，研究辣椒酱行业的营销战略，从而为行业的更好发展提供一些依据。
关键词：辣椒酱；企业现状；营销战略分析
一、贵州辣椒酱企业的现状
在“十三·五”规划的推动下，中国逐步进入小康社会，消费者的消费模式也在逐渐改变。消费者对食品方面的要求更注重“绿色、健康、安全”，辣椒酱企业纯手工的制作深得人心。并且随着社会经济的发展，消费者的收入水平也大大提高，消费结构已由满足吃穿为主的生存型阶段逐步向发展型和享受型阶段过渡。随之，辣椒酱成为家家户户厨房里的必需品。但经济的发展随之会带来环境的恶化，不断出现了“转基因辣椒”“太空辣椒”等新兴种植技术，丰富了辣椒原料品种，这也对保持辣椒酱产品口味的稳定性带来一定冲击。由于企业产量巨大，人工已不能满足生产需求，现在很多企业也引进了先进的生产设备，进行自动化生产。在现实中，辣酱行业的进入壁垒很低，随时出现新的竞争对手，处于完全竞争市场，竞争激烈，辣椒酱调味品产品众多，而且口味没有很大差别，所以替代品威胁比较大，利用低价能够有效抵制替代品的威胁。贵州的辣椒酱企业很多，知名品牌就有老干妈、老干爹、贵辣、天椒、湾子辣椒、三辣明洋、苗姑娘、乡下妹等，其中老干妈在辣椒酱行业具有龙头地位，日销售量达到200万瓶，年销售额能达到50多亿，辣椒酱市场绝对火爆，合适的营销战略有助于企业在这个行业拥有自己的市场份额。根据调查，贵州省常年栽培面积500万亩左右，约占全国的20%，位居全国第一，其产值150亿左右。贵州省辣椒加工企业近200家，产值约100亿元。加工产品多样，油辣椒加工产品国内市场占有率70%，遵义虾子辣椒专业市场为全国最大的辣椒专业市场。
二、贵州辣椒酱企业的营销战略分析及出现的相关问题
（一）辣椒酱企业现今的营销战略
辣椒酱企业属于传统的制造企业，其经营促销手段主要包括扩散逻辑、口碑营销、情感逻辑、差异化逻辑、诚信销售、饥饿营销，这些都属于人员促销的范畴。通过在零售超市的销售，以及人们的口口相传，人员推销、口头传播及口碑营销具有机动灵活，反馈及时的作用。不过，在传播中，一旦出现消费者主观上对产品的不满将会一定程度上影响产品的宣传，造成损失。拥有良好的口碑，诚信经营，不欺骗消费者，在地域口味差异下能针对差异生产符合不同口味的产品，辣椒酱企业的“饥饿营销”理念是让市场短期内供货紧俏，而不是用真正的断货、抢购等方式来促成“一瓶难求”的假象，是适可而止的，也是相对合理的。因此，企业适时地采用“饥饿营销”的策略模式，一方面延展扩大了市场规模、提高了销量。另一方面，通过饥饿感的创造，提升了消费者和渠道商的品牌忠诚度。
（二）辣椒酱企业营销战略存在的相关问题
一省一分销商这一分销结构属于窄分销渠道结构。这一结构的威胁在于生产者拥有的市场覆盖面及占有率仅仅依赖于少数分销商，将会造成较多的剩余市场难以占领。分销商不多导致全国市场范围占有不多，对于遗漏的市场很有可能被竞争者趁机进入，竞争者将会给企业带来一定的威胁。
促销策略过于保守，依赖于情感推销、口头传播、口碑营销，辣椒酱企业基本上不进行非人员促销，在各大媒体上很少出现关于老干妈产品的广告，现在正是大数据互联网时代，很多信息通过互联网可以及时地把产品信息宣传到全国各地，甚至全球，这种方法可以帮助宣传公司，宣传产品。到目前为止，贵州省辣椒酱行业的上市公司很少，完全符合的老干妈公司也拒绝上市，上市后在一定程度上可以提高企业的知名度，也起到宣传企业产品的作用，消费者对上市公司的产品会有一定的偏爱，一旦公司上市，将会得到消费者的青睐，不上市会和其他上市公司拉开一定的距离。
三、对辣椒酱行业的一些建议
增加更多的分销商，合理降低分销商的压力，对分销策略的不足进行合理改进，让更多的分销商进入全国甚至全世界辣椒酱产品市场使其分销模式更加合理有效，让辣椒酱产品进入每家每户的厨房，满足消费者的味蕾。可以通过广告宣传来提高自身的知名度。可以通过互联网来进行促销。进行广告宣传，在进行广告宣传中应注意下列几个指标：计算总的广告支出占销售额的百分比，总的广告支出占市场预算的百分比；计算当前广告支出占市场平均值的百分比；总结全年的广告效果然后及时调整。这些有助于合理分配企业广告费用，达到“低费用、高收益”的效果。
四、结束语
在当今信息时代的营销环境以及与此相对应的市场营销战略与经营管理模式下，就要求企业有一个建立在及时、有效和有用的信息基础上的决策机制。并且随着全球化进程的推进，将导致市场范围和竞争范围扩大、营销环境和消费者需求快速变化以及竞争加剧，从而使得及时、有效地满足营销决策的信息需求变得越来越重要；同时，激烈的竞争和企业、市场规模的不断扩大使决策失误的代价不断上升。这些客观现实都要求市场营销研究能够为科学决策提供及时、可靠和有用的信息。辣椒酱企业应当正确看待当前的营销现状，找出其中的问题所在，并针对其中的问题，采取最為科学的改革措施，推动整体的营销模式发生本质性的变化。企业只有不断提高企业自身核心竞争力，制定适合有效的营销策略，才能不断的提升企业地位和价值。
参考文献：
[1]梁东.企业战略管理[M].机械工业出版社.2009.
[2]李桂华，王淑翠.现代营销管理[M].华东师范大学出版社.2011.
作者简介：
刘宁 潘金艺，贵州大学管理学院。
分析企业品牌战略范文第3篇
摘要：企业内部环境是有利于保证企业正常运行，并实现本企业利润目标的内部条件与内部氛围的总和，企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程。企业内部环境分析和管理的目标就是为提高本企业竞争力，实现企业目标营造一个有利的内部环境和内部氛围。
关键词：投资战略制定；企业内部环境；分析
企业投资战略是在企业总体战略的指导下，对企业投资的方向、目标和计划做出长远的、系统的、全局的谋划。企业投资战略是企业总体战略在投资管理方面的分战略，它决定企业资源的合理配置和有效利用，并具体表现为企业资金投入的方向、重点及投入资金的数量。
一、企业投资战略的制定
1.企业投资战略服从于企业的总体战略作为企业总体战略的分战略，企业投资战略应该与总体战略协调一致，并保证总体战略的实现。企业投资战略制定的依据是企业的总体战略，投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行投资方面的谋划，包括投资方向、投资重点、投资组合、投资资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的分解与落实。
2.企业投资战略受经营单位战略和职能战略的制约与影响
企业投资战略虽然统帅和制约着企业的各经营单位战略，各经营单位的战略要服从于企业投资战略，但企业投资战略的制定也需要考虑各经营单位战略的现状、战略发展方向与目标。此外企业投资战略还受企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面的具体战略的制约与影响。
二、企业内部环境分析的内容
1.财务资源分析
财务资源分析主要包括:（1）资产结构分析，即考察流动资产、固定资产、无形资产结构的合理性；（2）负债和所有者权益结构分析，即分析资产负债率和资本结构，研究负债率不当的原因;（3）销售收入、成本和盈利状况分析，即考察总销售收入、总利润增减和主要产品、新产品销售量、利润变动并联系其所处生命周期阶段分析变动原因；考察各种产品制造成本，销售费用、管理费用、财务费用和銷售总成本升降机物价涨跌因素关联性;（4）现金流量分析，即企业利润和折旧增减及原因分析;（5）融资能力分析，即分析融资渠道多少集有效性;（6）投资风险分析，即对长期投资进行效益和风险分析，审视其安全程度;（7）财务预算与经营计划的联系、部门预算与总预算的一致性、预算制定过程对各相关职能部门要求的综合协调程度;（8）理财（包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运融资能力）分析。
2.市场营销资源分析
市场营销资源分析主要包括：（1）价格分析，即定价方法（价格结构）、定价地位分析，并与市价比较;（2）促销手段分析，即促销手段、费用和效益分析;（3）分销渠道分析，即经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织、分销渠道效率和结构变化分析;（4）产销率和贷款回收率分析，即产品适销对路程度分析。
3.生产资源分析
生产资源分析主要包括:（1）全面质量管理水平在产业中的地位，生产成本结构的控制水平，企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较的优势;（2）劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度;（3）存货状况，即原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，即减少存货量的可能;（4）自然条件，即地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度等。
4.人力资源分析
人力资源分析主要包括:（1）与任务相比的人员数量余缺情况，人员素质（思想、文化、技术）和人员结构与企业性质和业务发展的适应性;（2）人员的安排使用是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训的方式、条件和效果，员工队伍的稳定性和人才流失的情况，员工的劳动保护状况；（3）人事制度是否合法有效，激励约束机制的形成及效果。
5.组织资源分析
组织资源分析主要包括:（1）机构设置和权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子的继承性及结构是否优化;（2）管理效率如何，是否统一指挥，统一领导，管理职能的履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水平如何;（3）企业社会责任，道德规范实施的情况如何;（4）员工与组织的关系，非正式组织的作用，企业文化发挥企业凝聚力的优势;（5）信息资源调研，即分析现有信息系统是否满足需要、提供的信息能否被充分利用、是否安全灵活，以及是否重视外部信息的收集和利用。
三、企业内部环境分析方法
企业内部环境分析方法很多，比较重要的是内部环境关键战略要素评价矩阵法。内部环境关键战略要素评价矩阵，主要用来识别企业的优势和劣势。企业的优势反映它的实力，表明相对于竞争对手的强项；劣势反映它的缺陷，表明相对于竞争对手的弱项。只有查明优势和劣势，才能进而研究如何发挥优势和克服劣势，制定出符合企业实际情况的战略投资。
第一步，以专家调查法为主，确定内部环境关键战略要素。
第二步，设计评价矩阵，比较各要素的重要性，用五星计分制定优势和劣势的重要程度，按照各要素的影响程度确定权数，计算各要素加权评价价值，评出优势和劣势排序。
内部环境和外部环境相互影响，相互作用，共同构成完整的企业投资战略环境。一般而言，两者中起主导作用、最活跃的是外部环境。企业要主动改善内部环境，并根据内外部环境分析制定出正确的财务战略和投资决策，以适应外部环境的状况和趋势。
参考文献：
[1]任巧巧:基于SWOT分析的农业企业发展战略选择[J].农业经济问题 2005年04期.
[2]黄欣然:企业竞争环境分析与竞争战略的制定[J].彭城职业大学学报,2002年第05期.
分析企业品牌战略范文第4篇
从世界范围内来看，小企业都占各个国家企业法人总数的绝大比重，其提供的产品和服务的价值，占整个GDP的一半左右。就我国目前实际情况来看，从公开发表的统计数据中可知，我国小企业占工业企业法人总数的近95%，其最终产品和服务的价值占GDP的近50%。可以看出，小企业在各个国家的经济发展中，都占有十分重要的地位和作用。
何谓小企业?小企业的划分标准是什么?2000年财政部发布的《企业财务会计报告条例》和新近发布的《小企业会计制度》中，对此作了明确规定，小企业即“不对外筹集资金，经营规模较小”的企业。这里所谓的“不对外筹集资金”是指“不公开发行股票和债券”，这里所谓的“经营规模较小”则采用了原国家经贸委等于2003年2月制定发布的“中小企业划分标准”之规定。由上述可知，对小企业的定义，是从融资和经营规模两个角度进行质的规定。本文仅从融资的角度对小企业的融资财务战略的选择问题进行分析。
融资，即筹集企业所需的资本。因此，融资是一个企业生产经营的前提。据测算，融资对现代社会经济发展的直接和间接贡献，占全部经济发展的三分之二左右。按一般的分类方法，融资可分为内源融资和外源融资。其中，外源融资又包括负债融资(包括商业信用、银行信贷和发行债券等)和股权融资。按小企业的规定，可供小企业选择的融资方式主要有：内源融资、负债融资(仅包括商业信用和银行信贷)、股权融资(包括合伙或股份合作制)。
由于上述几种可供小企业选择的融资方式各有利弊，因此，在研究小企业的融资财务发展战略时，需要结合小企业所处的各个生存发展阶段具体分析。
(一)小企业的初创阶段
小企业的初创发展阶段，亦即小企业的开办之时。此时，小企业可能有一个比较好的创意，通过将这个比较好的创意转化为真正的生产经营活动，小企业将会获得较为可观的收益，甚至小企业可能发展成为中企业、大企业。然而此时，由于社会资本对小企业未来前景的认识不一，即认为小企业未来期望利润的概率分布是离散型的。这时，欲通过负债融资以支持小企业的设立是不现实的。初创阶段，小企业融资财务战略的唯一选择是股权融资，通过合伙制或股份合作制，吸收社会上的闲散资本，以支撑小企业的设立，为小企业的进一步发展搭建一个资金平台。
(二)小企业的成长阶段
小企业成长阶段的特征表现为，小企业的产品逐步为人们所认识，在相同或类似产品的市场份额中，小企业占有一席之地，且小企业的市场份额有进一步上升的趋势。此时，在小企业的生产经营过程中，对资金的支持有着强烈的需求。这些资金，主要用来继续扩大再生产，通过扩大生产规模，进而挤占更大范围的市场，击败市场竞争对手。另一方面，小企业此时还会有较大的广告需求，通过大规模的广告支出，激发社会对小企业产品的潜在需要。这两种需求，都是与大规模的资金支持密不可分的。因此，小企业此时融资财务战略应选择负债融资，一方面，小企业尽量争取供应商的信用，同时给予购货方较为严格的付款条件。因为此时小企业正处于生命周期的旺盛阶段，许多企业都愿意与小企业保持长久的合作关系。小企业若能充分利用商业信用，则等于节约了一大笔资金。但应该注意的是，小企业使用商业信用不是无节制的，商业信用过高，必然导致较高的财务风险，财务体系是非常脆弱的，经不起外部环境异动的影响。另一方面，小企业还可以通过和商业银行谈判，寻求商业银行的资金支持，商业银行此时也乐于将资金注入蒸蒸日上的小企业，小企业在导入银行信贷资金的过程中，务使银行信贷资金的边际成本等于其边际收益，合理测定银行信贷资金的最佳融入点。
(三)小企业的成熟阶段
成熟阶段的特征表现为，小企业的产品所占据的市场份额已经饱和，小企业已经没有进一步扩大市场份额的可能。此时小企业的生产经营正处于边际收益等于边际成本的那一点，任何扩大生产经营的行为都会导致边际利润下降为负数，小企业不再对资金支持有较大规模的需求，准备退出该领域是小企业的未来战略选择。此时，小企业的融资财务战略选择是内源融资，通过折旧和未分配利润等方式，逐步收回小企业的投资，为小企业在其他领域的投资准备资金。
(四)小企业的衰退阶段
分析企业品牌战略范文第5篇
【摘 要】 价值链管理作为先进的管理思想，凭其普适性与先进性延伸到企业的诸多管理领域，从而能够提升企业核心竞争力，实现企业价值最大化。文章将价值链管理融入现代企业的财务分析中，试图打破以往企业财务分析模式，把财务分析活动扩展到整个企业价值管理过程当中，基于价值链分析对财务分析活动进行重新整合，并以价值链为基础构建财务分析模式，进一步为研究分析企业经营管理过程中的关键性环节、确定企业经管关键点提供有效途径。
【关键词】 价值链； 财务分析； 企业经营管理
一、引言
作为具有先进性的一种管理思想，价值链管理正凭其普适性与先进性延伸到企业的诸多管理领域。财务管理和企业价值链管理之间的结合，是价值链管理思想朝内部管理领域不断延伸的必然结果。财务分析是企业财务管理过程中十分关键的一项手段，其和价值链分析之间的结合实际上就是价值链管理思想在企业财务管理中应用逐步深入的反映。
波特指出，倘若将企业视作一个整体则将难以有效认识企业所具有的竞争优势[ 1 ]。企业和企业之间的差别，实际上在于各个企业价值链的差异性。然而，怎样明确企业当前价值链中关键点和关键要素，是目前企业管理层急需解决的难题。解决这一难题的重点在于深入探究分析企业自身价值链。只有在不断的分析过程中明确实现企业战略的关键点和主要因素，才能进一步明晰企业经营管理的关键[ 2 ]。而以价值链为基础的财务分析实际上就是追溯和分析企业内部价值链各环节，是明确企业价值链关键点和主要因素的一种重要方法。所以，本文基于企业内部基础价值链，以建立价值链财务分析的方式探究企业经营管理的重要节点。
二、传统财务分析与价值链视角财务分析的比较
（一）财务分析的目的不同
传统财务分析的目的是对目标企业的经营业绩、财务成果作出正确判断，从而为企业的各方利益相关者提供决策判断依据。而价值链视角下财务分析的目的有所不同：从企业外部价值链（包括横向价值链和纵向价值链）分析来看，其目标是明确企业上下游价值链的完善程度是否给企业经营、发展提供了价值增值，进一步能否为投资方向和长期发展战略提供指引[ 3 ]。从企业的内部价值链财务分析来看，根据价值链的思想本源，企业的价值增值可以通过提高顾客价值来实现，另外，对作业流程和成本的控制也是增加企业价值的有利途径，故其目的是降低生产和经营成本，完善、优化企业内部的业务流程，消除不增值作业，提升顾客价值。
（二）财务分析的对象不同
传统财务分析对象是企业本身的财务信息[ 4 ]。在进行价值链财务分析时，除了要对自身的财务信息、财务活动等进行分析外，还要对与其自身发展相关的核心企业的财务业绩进行分析，因为这些相关企业中的任何相关环节如果发生重大变化，都很可能会给本企业自身的经营成果带来影响。全面还原和分析企业财务活动不能仅仅局限于财务报告的数字，应该将分析的范围进一步扩大。对于企业自身来说，可以做一些项目信息采集、调查报告分析等；对于外部相关企业来说，财务数据往往不容易取得，所以可以凭借竞争对手销售渠道和生产场地的选择计算其在特定市场下的销售成本，通过了解竞争对手的固定资产规模就可以得到其生产能力的大致评估。
（三）财务分析的重点不同
在进行传统财务分析时，不同的利益相关者所关注的重点往往不同，因此财务分析的重点也不同，例如，债权人关心的是企业的偿债能力，投资者关心的是企业的盈利能力。价值链视角下财务分析的重点不同。企业内部价值链分析方面，分析的重点是成本和顾客价值导向的管理。只有通过分析企业内部价值链各业务环节的成本，才能判断各个业务活动对企业价值、客户价值的贡献度，从而优化、完善业务流程。企业外部价值链分析方面，分析的重点是成本和盈利。企业为了制定出正确的发展战略，需要对发展战略的成本和收益进行分析。通过对上下游价值链进行财务分析来确定哪些环节是增值环节，从而可以制定出增加企业核心竞争力的战略发展目标。另外，对各作业的成本进行分析，找出非增值环节进行改进和整合。
（四）财务分析的方法不同
传统财务分析方法中比较常见的有因素分析法和比較分析法两种。因素分析法具体又可以分为指标分解法、差额分析法、连环替代法等。比较分析法是指对两个或两个以上的可比数据进行对比，揭示出差异和矛盾，大致分为横向比较和纵向比较。价值链视角下财务分析以比较分析为主，同时辅助参考相应的非财务指标，通过比较各个业务活动的收益和成本，消除不增值作业。在进行外部价值链财务分析时，比较价值链不同环节企业的费用、成本和盈利来找到整体产业链上核心竞争能力，制定改进措施。
三、价值链视角下各增值要素的分析
（一）内部价值链关键增值要素分析
1.研究开发
研究开发是一个企业完成产品创新的重要方式，可以有效提升企业自主创新能力。只有不断提升企业研究开发水平，才可以持续获得创新技术与产品。研究开发活动对于企业而言具有十分重要的意义：在成本方面，提升研究开发水平可以通过改善产品生产制造工艺、优化生产材料等方式实现降本；运用新工艺能够简化企业价值链各环节的关系，减少企业内部活动导致的消耗；使用新材料或者改进原料配比能够帮助企业在提升产品质量的同时降低产品价格。就差异性而言，使用新技术可以使企业形成自己独特的竞争优势，从而为企业带来竞争价值。从客户的角度分析，理性的消费者偏向于接触到更加便捷、功能性更强大的产品或服务，所以在相对应的研究开发阶段，能否满足客户的这一需求，很大程度上决定了研发出新产品的适用效果、成败与否。综合研发人员、经费投入和新产品产出考虑，内部价值链研发环节的指标如表1。
2.生产环节
生产环节是运用原材料与组织生产人员进行生产和增值的环节，同时也是一个企业的关键性环节。要想获得更多的竞争优势，企业就必须在最短时间内以最低成本制造出满足质量标准和要求的优质产品，进而使得企业所创造的顾客价值最大化。产品的成本一般包括：原材料成本、相关人员的人工成本、制造费用以及车间管理人员的费用等。在该项环节中，投入员工成本的单独列示是为了衡量整个内部价值链中人员成本的分布，产出中退货的比率可以揭示产品最终产出量的瑕疵度。同时，从客户角度出发，他们更倾向于选择质量过硬、价格合理的产品。综合上述分析，内部价值链生产环节的关注指标如表2。
3.营销环节
随着供需市场的演变，市场营销的地位越发重要。当全球市场逐渐从卖方市场转向买方市场时，各个企业所实施的市场营销战略也逐渐从以往的产品导向战略向市场导向转变，企业开始更多地从消费者角度制定营销战略。企业营销能力的提升可以有效减少存货积压，降低企业运营成本，提升根据市场变化作出反应的能力，促使企业更好地适应市场竞争环境。因此，企业营销能力属于竞争力的关键组成部分。市场营销的重点在于企业与市场之间的关系，即经由市场获得消费者订单，然后把产品或服务传递到消费者手中，最后顾客对产品送货是否及时、服务是否满意等方面作出评价，这些都是企业取得竞争优势的关键环节。综上，关键指标设计如表3。
4.售后服务
售后服务指的是在产品或服务完成交易后，企业以顾客为中心（而不是产品）进行的所有后续活动。企业提供售后服务的目的在于提升顾客对企业的满意度，培养顾客忠诚度。售后服务在一定程度上可以有效消除因为各方面原因导致产品功能损坏或缺失而给消费者带来的不便，是决定消费者满意度的一项关键因素。完成交易的产品在运输、安装和使用过程中有时会出现产品功能受到损害的情况，进而导致产品存在一定的质量问题。此时，售后服务就是至关重要的补救性措施，能够及时解决因为产品质量问题给消费者造成的困扰，解除消费者因担心产品质量而导致的购买犹疑。在售后服务过程中，企业应借助于和消费者的直接接触，取得更多的消费者反馈信息，并根据消费者意见和建议不断调整企业生产，提升产品质量，以更好地满足消费者需求，提升消费者满意度与忠诚度。除此之外，售后服务实际上是企业和企业间除产品销售环节之外的“第二次竞争”。随着市场的不断发展，很多同行企业在产品质量、产品价格等方面通常较为接近，此时企业之间的竞争重点就转移到售后服务环节。为消费者提供良好的售后服务不单单可以确保企业所生产的产品具有良好的质量，同时还可以增强消费者对企业的信任感，提升其满意度和忠诚度，进而扩大企业竞争优势。综上，该环节的设计指标如表4。
（二）纵向价值链关键增值要素分析
1.上游供应商分析
在价值链上位于上游的提供产品（或零部件）的企业被称为供应商，研究前向的与供应商的关系对得到、改善和维系企业核心竞争力非常重要。供应商选择和价值链建立更为看重和供应商之间的长期、稳定关系，进而降低制造成本，促使双方和市场更为接近，增大重复交易概率，创造进入或者退出障碍，并可使价值链企业成员共同获利。在企业采购环节，采购产品的成本依然是企业选择供应商的主要考虑因素之一，因为采购成本最终影响企业输出产品或服务的成本，尤其当企业采用低成本战略时，采购商品的成本往往决定了产品在市场上是否具有竞争力。除了价格因素外，还要考虑供应商的准时交货率、可靠性、采购产品质量合格率。综上，可以对采购商的满意度M列出表达式：
M=？琢×供应商准时交货率+？茁×供应商产品质量合格率+？酌×供应商成本利润率
公式中，？琢、？茁、？酌为权数，其取值可随供应商的不同而不同，且？琢+？茁+？酌=1。对于满意度指标M而言，准时交货率=（供应商在某个规定时间内按时交货次数/全部交货次数）×100%。
供应商按时交货率低，表明供应商协作配套能力不能满足买方要求，或其生产组织管理能力无法达到买方企业价值链正常运转要求；供应商交货率高，则表明供应商具有较高的生产能力和管理水平。
供应商产品质量合格率=（合格产品数量/产品总量）×100%，反映的是供应商所供产品的质量水平。当不合格产品数量增多时，供应商产品质量合格率将降低，表明供应商所供产品质量较差或者质量稳定性不佳。
供应商成本利润率=（单位产品净利润/总成本）×100%。在当前市场经济环境下，市场是决定企业产品价格的主要因素。所以，当市场供需关系保持平衡时，供应商产品价格可以视为一个定量。根据成本加成定价原理，产品价格是产品成本和企业利润的总和。产品成本利润率高表明供应商具有较强的盈利能力和较高的经营管理水平。此时，因为供应商可以在当前市场价格水平下取得较多利润，将增强与买方合作的积极性，进而对相关生产设施加以改造，以提升企业生产效率。
满意度指标M可以用于对企业各个供应商经营管理业绩及其下游价值链关键企业的影响加以评价。满意度指标值低，表明此供应商经营业绩较差，生产能力与企业管理水平相对较低，同时会对下游价值链企业造成一定的不良影响，进而对整个价值链的正常运作造成干扰。所以，企业应重点管理满意度指标值较低的供应商，倘若其难以进行有效整改，则企业应该重新进行供应商选择。
2.下游分销商分析
分析企业和客户企业价值链，不断优化销售渠道，有效整合企业内部资源和能力，在确保市场需求和供给平衡的基础之上，结合对企业内部价值链的分析，对企业结构和规模进行相应调整，并且确保企业资金、产品、信息等资源正常流动、周转。下游价值链分销企业往往是直接接触目标客户的媒介，所以在对下游分销商价值链进行分析时，应结合客户的需求以及企业自身的情况，分定性和定量兩个方面进行分析，如表5。
（三）横向价值链关键增值要素分析
在企业横向价值链分析时，基准分析法（也称作标杆分析法）提供了很好的思路。标杆分析法指的是以企业个体外部的绩优企业为参照，对企业自身产品、服务的质量加以评价，找出企业和绩优企业之间的差距，制定持续性的改进方法。绩优企业指的是在某个特定方面，例如产品工艺或服务质量业绩突出的企业。通常而言，各企业都有自身的弱势环节，同时也有其独特优势，参照其他绩优企业的管理办法加以改进是最为有效和简单的方法。在选取标杆企业后，可以从内部价值链分析的各个部分进行分析对比，找出自己和标杆企业在哪些作业环节有差异，如果可以获得标杆企业差异作业的流程和成本规划，就可以进行学习和选择性模仿，以最快捷的方式达到绩优企业的作业效果和作业成本水平。企业内部的作业流程和成本构成往往涉及商业秘密，获得的机会很小。桑克和戈文德拉贾对价值链思想进行拓展，指出企业价值链上的作业活动可以分为两类：其一，增加价值的作业；其二，不增加价值的作业。在对企业价值链进行优化时，企业管理重点在于不增值作业。不增值作业不会给消费者增加价值，因此企业应该合理安排不增值作业和增值作业间的联系，尽可能撤销不增值作业。增值作业指的是企业生产经营所必需，同时可以给消费者带去附加价值的作业。企业应该尽可能提升增值作业的执行效率，采取最经济有效的方式为消费者带去附加价值，进而提升企业核心竞争力。相较于以“产品”为核心的作业方式，价值链管理中的作业以“作业”自身为核心，更加注重企业在完成作业过程中所消耗的资源，同时对作业进行分析，基于作业成本进行信息计算。如果是价值增值作业，可以通过降低成本来提升作业带来的效益；如果是不增值作业，则首先要明确该项作业是否为必需的作业程序，如果不是就要及时消除，如果是，看是否能找到其他价值增值的作业来替代。企业区分价值增值作业和不增值作业，在首次细分时有可能并不能完全确定该项作业增值与否，在这种情况下，应该把该项作业进行进一步的细分，直至区分出价值增值和非增值的各个部分。
四、基于价值链视角的现代企业财务分析框架构建
（一）价值链视角财务分析的整合思路
波特（2005）指出：“消费者价值的形成源自许多可以导致某个最终产品或服务的活动。各企业则是由设计、生产、销售和运输等等诸多过程所组成的集合体，倘若将企業视为一个整体，则难以识别各企业的竞争优势。所以，必须将组成企业的活动进行分解才可以确定企业的竞争优势。”本文对价值链财务分析体系的建立，正是从价值链本源的思想出发，把企业的内部作业活动和上下游企业的联系充分考虑进去，并与竞争对手等标杆企业进行横向对比，最终达到成本最优，满足客户的最大价值。笔者对内部价值链、纵向价值链和横向价值链的整合，是依据价值链财务分析的核心思想体系，即成本领先和客户价值两个维度。客户价值作为企业内部各个作业展开以及上下游企业合作的主要牵引思想；在横向价值链对比上，以成本领先引导，进行各个作业环节的对比，找出需要改进或删除的目标作业，再进一步分解分析。
（二）基于价值链视角财务分析指标体系的构建
价值链财务分析的基本原理是将价值链分解成多个作业环节来加以分析。各行业企业价值链涉及程度都有所不同，故在进行价值链财务分析时也会有差异。根据分析需求的不同，企业在进行分析时要选择不同侧重点，另外，客户价值维度的衡量要通过一些顾客满意度相关的指标完成，在内部价值链分析时曾多次涉及顾客对各个环节结果满意度的评价，企业获取这些评价的最直接方式就是在一定的场合发放顾客调查表，让顾客填写后归集整理，具体的调查项目可以根据企业自身需要制定。
通过前面对企业价值链各个环节关键要素的分析，不难看出，单单依靠定量财务指标分析或定性非财务因素分析衡量企业经营管理业绩具有极大的片面性，均不可能很好地揭示企业经营成果的关键驱动因素，也不可能准确把握企业经营管理的重点。因此，只有在确定的、合理的价值链上，将各环节的关键价值驱动要素进行定量和定性的综合分析，才能够确认企业的经营重点，实现企业成本最优及客户价值最大，进而制定出资源整合的最优方案。基于前文所述基本思想，本文设计了价值链的财务分析框架，如表6所示。
五、结语
价值链管理的目标在于提升企业价值，实现产品增值，根据价值增值规则探索价值创造的运行模式和管理技术。在实施价值链管理模式时，分析价值驱动因素是一项关键环节，但是当前很多企业财务分析体系仍未将价值创造作为企业目标，即未对价值动因加以分析。本文正是在这一背景下，建立了基于价值链的财务分析流程，基于价值链的财务分析延续了传统财务分析体系的方法和手段，并且优化了分析理念和技术。虽说基于价值链的财务分析技术尚未得到普及应用，但是随着价值链管理思想影响力的不断扩大，基于价值链的财务分析一定会成为企业财务分析的主流方式。
【参考文献】
[1] 迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，2005.
[2] 彭玲玲.对价值链财务分析的探讨[J].天津市经理学院学报，2009（11）：25-27.
[3] 孙爱进，刘爱学.财务分析与价值链分析的融合及应用[J].经济理论研究，2015（6）：11-13.
[4] 周波.现行财务分析指标体系的缺陷[J].财会通讯（综合版），2014（19）：10-12.
分析企业品牌战略范文第6篇
【摘 要】中国建筑施工企业海外本土化的过程中，面临的最大问题是执行力不足，严重影响了中国企业“走出去”的步伐。本文认为影响执行力不足的制约因素包括组织治理、人力资源、企业文化三个方面，并提出了解决上述问题的途径，希望为中国建筑施工企业“走出去”更好的保驾护航。
【关键词】中国企业；本土化；执行力；因素；分析
战略执行力基本的涵义是指企业执行战略的能力，企业战略执行力与企业战略制定是相辅相成的关系，成功的企业必然是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。中国建筑施工企业“走出去”已有多年，取得了令人瞩目的成绩，但在海外本土化执行的过程中，也饱受了执行力不足的困扰，成为制约中国企业海外扎根，走的更远的关键因素。
一、当前中国建筑施工企业海外执行力的困境表现及原因分析
对于中国建筑施工企业而言，“走出去”意味着在海外要面临与国内迥异的文化、地域、法律、风俗习惯差异，国内总部的战略移植到海外，受到上述因素制约，导致企业战略执行力不足，进而导致很多中国企业海外战略失败。
（一）经营决策困境
中国建筑施工企业总部的战略决策到了海外，往往出现水土不服，经常出现决策无法贯彻执行或是执行效率递减的现象，出现这种状况的原因在形式上表现为沟通和交流不够，但根本原因在于决策模式的差异。中国企业传统的决策模式是金字塔型，是自上而下，无法有效的听取下面的意见，基层员工只有无条件的服从。而国外的决策模式往往更倾向于扁平化，能够更好的倾听基层的意见，赋予基层职工更大的发言权和参与权，使做出的决策更容易在基层得到贯彻执行。所以，一旦两种截然不同的决策模式相互冲撞，就会导致中国海外建筑施工企业的决策往往不能得到更好的理解和贯彻，进而导致在执行力上的不足。
（二）人员管理困境
基于文化上差异，中国建筑施工企业在海外本土化的过程中，中方员工与海外员工在关系处理上经常出现不和谐或是紧张的情形，尤其表现在管理者和员工之间。原因在于中方员工与海外员工之间有着不同的价值观和信念，他们有着不同的需求和期望，比如在对待权力上，中方员工更倾向于多权力层次，等级观念严重，而海外员工更倾向于减少权力层次，体现出了更多的开放和平等的要求。另外在管理方法上，中方员工没有数量观念，管理上更倾向于经验主义，“差不多”就行，不按制度和程序办事。而海外员工更有对制度与程序的尊重，管理方法上严格按照制度和程序，数量的观念要更强。所以，一旦管理过程中，中方员工的管理方式与海外员工所要求的管理方式发生冲突，就会影响双方的和谐关系，甚至导致冲突，造成执行力的下降。
（三）企业文化困境
文化差异，加大了中国企业“走出去”管理的难度，文化的冲击和文化的困惑导致了企业战略在海外执行过程中无法得到有效落实。在海外战略执行过程中，中方员工与海外员工都会对企业战略进行基于各自文化背景的理解，使双方产生误解和冲突，进而采取情绪化或非理性化的态度，如果遭到对方的报复，会使双方的隔阂越来越深，导致组织管理上的混乱，企业战略无法执行。
二、解决中国海外建筑施工企业执行力困境的对策
面对中国海外建筑施工企业执行力困境，笔者认为必须从全方位思考，建构一个合理化的执行力管理的模型，从组织治理、人力资源、企业文化三个方面入手，从基础做起，来提升战略的执行力。
（一）从组织治理角度，要优化组织架构、企业流程和管理制度
在组织架构设计上，中国企业走向海外，应考虑所在国内类企业的组织架构设计情况，借鉴优点，对组织架构的职能和设置进行重构，使之能符合中外员工的合理期望，使员工的诉求能够得到合理的表达，将有利于组织的稳定；在企业流程的设计上，要对岗位责任、权限配置、决策机制、信息沟通机制进行标准化、规范化设置，使之固化到企业的组织行为中；在管理制度的设计上，要依托所在国的实际情况，以夯实制度基础，对不合理或不适合所在国的制度要进行调整、取缔，要深化制度的可执行性，来确保企业有效运转。
（二）从人力资源角度，要提高管理者、普通员工和团队的执行力
在中国海外建筑施工企业本土化过程中，管理者是引领企业前行的重要因素，管理者必须具有卓越的领导能力、指挥艺术和强烈的责任感，在决策的执行过程中，要发挥榜样作用。在海外建筑施工企业，要关注管理者的素质，调动项目班子每个成员的积极性，发挥每个成员的作用，来提高决策的执行力；要注重员工执行力的提高，首先要调动员工工作的积极性，使之有意愿为企业工作，其实质就是提高员工对企业的满意度，忠诚度，其次要给员工提供晋升的平台，为员工提供个人职业生涯发展规划，机会上创造平等，营造出公平竞争的环境，三还要提高培养员工的执行力技能，这就需要企业加强员工持续的技能培训，通过业务的考核，来强化技能培训的成果，使员工掌握决策执行的基本能力；在海外的中国企业，是一个包括管理者和员工的整体团队，这就需要管理者和员工双方，都要摆正自身位置，对角色要有认知，形成按程序办事、按制度办事，按客观规律办事的良好团队氛围，加强团队合作，共同提高决策执行力。
（三）从企业文化角度，要增强企业的跨文化执行力
面对不同的文化差异，增强跨文化的执行力，可以从以下途径入手：一是参加相关文化培训，企业要通过文化讲座等形式，对所在国的历史人文、风俗习惯、社会制度等进行介绍宣讲；二是聘请相关的文化管理顾问，作为企业经营与生产的指导者，来帮助员工和企业更好的适应所在国的环境；三是鼓励员工要加强自我培训，要让员工在出国工作前，尽量的加强对所在国各方面的了解，加强外语的学习，在思想上和心理上做好准备，以开放的心态接纳新的文化。
总之，伴随中国海外建筑施工企业“走出去”步伐的加快，海外战略的执行力的重要性愈加凸显，更迫切需要我们研究和建立一套适合中国企业的战略执行力的模型，来指导中国企业更好的“走出去”，更好的扎根海外。
参考文献：
[1]艾尔弗雷德·D·钱德勒.战略与结构[M]. 昆明：云南人民出版社，2002
[2]王成吉，王娟. 如何提升企业的战略执行力[J]. 现代管理科学，2005年第11期