企业营销管理分析论文范文第1篇
您的公司想进一步提高企业的分析能力,并渴望藉此作出正确的经营决策,获得市场竞争的胜利吗?那您首先就要认识到数据分析类人才的重要性,并对他们采取适当的管理。
很少有公司将数据分析类人才视为战略性资源来看待。因为分析人员通常分散在企业的各个部门,这导致许多企业对数据分析类人才缺乏清晰的认识,也无法将他们作为一种独特的、重要的人才资源进行管理。事实上,公司对于内部类似的分析类岗位往往有着截然不同(或十分糟糕)的职位描述,有时甚至根本没有具体描述。企业对此类分析人员的绩效目标与评价标准也不够明确,或是缺乏一致性。有时。分析人员的日常工作与企业的战略目标并不吻合。因此,企业不仅应当对人力资源措施进行改进,还应当在吸纳、雇用、挽留数据分析类人才的同时,进一步提高企业的分析能力,从而提升企业的竞争力。
埃森哲卓越绩效研究院通过对多家来自不同行业,具备出色分析能力的成功企业的高管层进行多次访谈,并对其分析人员进行广泛的调查后发现,凡是成功的企业大多通过下列四种人才管理措施,建成了人才驱动型分析机构:
1 明确对数据分析类人才的需求:企业需要哪一类分析人才?
2 发掘新的数据分析类人才资源:企业在哪里可以找到顶尖分析人才?
3 发掘数据分析类人才的潜力:分析人才需要具备哪些技能?企业如何使他们具备这些技能?
4 部署数据分析类人才:如何使数据分析类人才的技能与企业的需求相符合?
明确对数据分析类人才的需求
我们将“数据分析人员”定义为:能够运用统计学、严格的定量或定性分析方法,以及信息建模技术,帮助企业进行经营决策的工作者。因此,分析人员的职责是十分广泛的。而对一个成功的分析型组织来说,首席分析师、专业分析人士、准专业分析人士、非专业人士等这四种数据分析类人才不可或缺(见图1)。
首席分析师与专业分析人士的地位至关重要。他们负责分析策略的协调工作,并建立综合模型。不过,我们也应当重视准专业分析人士与非专业人士的作用,他们负责分析策略的具体实施,也是占整个数据分析人才队伍最大比例的部分。
首席分析师
首席分析师由企业的高级主管担任,他们依靠严格的数据分析来掌控企业经营,并负责将分析工作与企业发展战略相结合。有些企业(比如保险公司与风险管理公司等),时常设立诸如“客户洞察与分析高级副总裁”或“首席分析师”等职位。首席分析师是分析技术与方法的倡导者和顾问。这些技术(例如趋势分析与预测、预测性建模及企业资源规划系统等)对于企业决策具有指导作用。
首席分析师职位的关键要求在于对分析学的运用,而不是单纯地积累技术知识。因此,即使一些首席分析师具备精深的技术知识和与之相匹配的高学历,但更多的却要求他们具备丰富的商界背景。
专业分析人士
专业分析人士具备精深的定量分析技能。他们是分析学应用方面的总体规划者,负责开发统计模型与演算法,供企业内部人员使用。专业分析人士通常采用复杂的分析方法(如趋势分析、分类算法、优化与模拟等)以及高级专业技术(如C++、SQL与SAS等)。
专业分析人士应在定量研究领域(如统计学、数学、经济学、运筹学,或者是生物统计学、信息学、遗传学、应用物理学等)获得较高的学位(通常的要求是博士学位)。
准专业分析人士
准专业分析人士负责分析模型与演算法的应用工作。大多数金融与市场分析师都属于准专业分析人士。凭借自身的实力,他们可能会成为资深分析师,或偶尔从事开发应用工作,但他们的主要工作是运用分析模型解决企业的实际经营问题。他们是数据搜集、解析和运用模型方面的专家。他们熟练掌握各类分析应用方法,能运用可视化工具进行信息分析,还能使用“假设分析”工具,包括营销平台以及财务规划模型、定价模型、预测销售模型等。他们是统计学软件包(如SAS、SPSs)或企业系统(如SAP)的主要使用者。
准专业分析人士的地位介于分析学领域与商务领域之间,他们应具备一定的能力,将分析结果与分析学收益转换成通俗易懂的语言,使外行人也能够理解。一部分准专业分析人士主要是业务分析人员,通常由定量分析研究专业领域的MBA担任。
非专业人士
非专业人士不一定必须从事分析研究工作,但他们在完成本职工作时,应具备一定的分析学知识。非专业人士可能是一位呼叫中心的职员,为了给顾客提供高效的服务。他需要运用自己的分析能力,快速地向顾客提供“次优”建议;他也可能是一位连锁酒店的区域经理,他的职责是对公司收益管理系统进行监控。
非专业人士通常都是业务人士,诸如分销总监等职位。他们能运用Excel电子表格软件以及其他常用信息管理工具进行数据录入和处理。并能根据分析模型的输出结果进行业务调整。“非专业”并不意味着这些员工资历浅。事实上,不少最具影响力的职员和管理人员也属于非专业人士范畴。
在上述四种数据分析类人才中,对每一类人才的需求数量取决于公司所从事的行业类型、经营策略,以及公司对自身的分析定位。然而,由于大部分数据分析类人才缺乏全面的技能,他们多是对主要数据分析类工作进行具体规划和执行(见图2)。因此,公司应当对数据分析类人才进行适当的组合和与调配。使人才发挥出最佳优势,从而提高公司业绩。
管理企业分析人员时发现,大多数的战略价值是由专业分析人士和准专业分析人士创造的,他们专业性强、数量少,在企业保持与提升分析能力方面起着关键作用。首席分析师的作用也非常重要,他们在执行分析决策时扮演着领导者的角色,在整个决策过程中起指导作用,为分析工作提供动力;但是只有少数人能担当首席分析师。非专业人士尽管在日常工作中时常运用到数据和分析学知识,然而他们并不具备某些特殊的、有价值的专业技能:而这些技能却是分析型组织的源泉。因此,企业应该从战略角度对专业分析人士和准专业分析人士的地位予以更多关注,不能将他们视为普通员工进行管理,而是应当以战略性的眼光,从整个企业的角度出发,采取截然不同的管理方式。
发现数据分析类人才资源
当企业试图提升自身的分析能力时,往往会遇到这样一种情况:专业分析人士的“供应量”远远跟不上公司对他们的“需求量”。为了减少这种不平衡状况,企业可以在“需求量”方面下功夫,诸如采取一些措施,将一些分析类工作外包给专业公司完成,同时,为一线员工提供培训,让他们承担最基本的数据分析工作。当然,为了增加数据分析类人才的“供应量”,提升人才资质,企业还是要在寻找、吸引更多技能型人才加盟上
做文童。
首先可以在公司内部寻找所需的分析类人才。假如公司在运用分析学创造商业价值方面只是刚刚起步,那就应在公司现有的人力资源中搜寻合适的数据分析类人才。比如公司的各个职毹部门与业务部门:财务部、信息技术部、销售部与客户服务部——这些部门经常运用分析学解决实际问题。不过,搜寻范围远远不止于此,因为也有不少专业分析师分散在企业的其他职能部门中(见图3)。
以美国银行为例,美国银行为更好地管理数据分析类人才,要将公司从事分析类工作的职员从一般职员中分离出来统一管理。结果成功地搜寻到2000多名专业分析人士、准专业分析人士与非专业人士。这项举措帮助企业内部的数据分析类人才脱颖而出。
其次,我们也可以在企业外部搜寻分析类人才。在某些特定场所,比如类似INFORMS(运筹学与管理学研究协会)这样的行业协会,由卖方主办的各种会议,以及校友会等,许多专业分析人士与准专业分析人士常聚焦于此。许多数据分析类人才的住所毗邻大学校园,这些大学常以定量分析研究项目而著称。也有不少数据分析类人才居住在各大金融中心。因为这些地区对于他们的分析技能具有很大的需求量。在一些社交网站、猎头公司以及聚焦于数据分析人才的专业招聘网站(如www.quantnnancejobs.com或www.quantster.com等),也能找到不少高级数据分析类人才。
为了保证专业分析人士与准专业分析人士有持续性的供给,企业也可以与顶尖的大学研究生院合作。公司可以为学院提供赞助,为学生提供实习机会,以便更好地与各大学术机构建立密切的合作关系。例如,陶氏化学公司与中密歇根大学建立了长期合作关系,许多中密歇根大学的毕业生都在该公司工作。
当然,企业还有一个选择,那就是将一部分分析工作外包给其他公司完成。一家美国零售公司的运营主管将公司的预测业务外包给其他公司,他认为:“预测是一项技术性很强的工作,需要各类专业技能和工作经验,我希望通过外包的方式,获得最好的人才,为公司提供长期、可靠的服务。”过去,企业通常将分析工作外包给北美或西欧地区的专业公司。然而,由于上述地区人才短缺的缘故,越来越多的企业开始向中国、印度等新兴市场寻求帮助。过去,中国和印度常常被认为是廉价、低端数据处理人员的集中地,而如今,这些市场聚集着不少优秀的数据分析类人才,他们具备足够的工作能力和经验,能够承担最复杂的分析类工作。比如,美联银行邀请印度最大的业务流程经营外包公司——简柏特公司,为其提供投行分析及其他分析类服务。
除了将业务外包给专业公司外,企业也可以与优秀的专业分析人士个人进行非雇用式合作。比如,宝洁、亚马逊、礼来等公司都将工作需求(以及报酬)发布在虚拟的网络空间上(如www,innocentive.com与www.ninesigma.com等网站),针对企业面临的最复杂的分析类问题,公开寻求解决方案。甚至有的公司还会针对一些分析项目举办竞赛,对获奖者予以重奖。
发掘数据分析类人才的潜力
从事分析工作的人员需具备特殊的技能,而且随着各种新型分析工具和技术的涌现,对人才的技能要求也经常变换。定量分析技能与专业技能这些技能是从事分析工作的基础。与准专业分析人士相比,专业分析人士具备更多的定量分析技能,但是,两种人才都必须根据所在的行业或企业职能,熟练掌握各类与数学学科相关的技能,比如:金融方面的随机波动率分析,制药业的生物统计学,以及医疗保健业的信息学等。数据分析师必须熟练掌握各类分析软件和工具,并运用这些软件建立分析模型、制定决策规则、进行假设分析或是解读业务指标。针对定量分析技能与专业技能的开发,最直接的方法就是提供专项培训。例如。宝洁公司产品供应部分析小组推出了“电子数据表分析课程”。
一位出色的分析师不仅要能熟练地操作数据,还要具备一定的软技能。这些软技能主要包括商业洞察力、人际沟通能力与管理咨询技巧、培训与辅导员工的能力等三大类。
商业洞察力
分析工作并非在真空中进行,它与企业的各个方面都存在密切联系。为了更好地发挥专业技能,从业人员必须对企业的战略、职能以及各个部门有深入的了解。此外,他们还应当了解企业的核心专长,知道如何运用分析学知识为企业创造价值。
企业可通过布置扩展任务的方式,提高分析从业人员的商业才干。比如将这些人员分配到不同的部门,使他们了解企业面临的主要挑战以及工作流程等。在美国嘉露酒庄,从事分析工作的员工必须轮流在企业的不同部门任职,时间为18—24个月不等,通过对葡萄供应情况进行分析,开发新的客户分类模型,或是进行供应商分析。
准专业分析人士(甚至包括非专业人士)应当不断提高自身的商业知识和技能,避免在实际工作中出现错误,因为这些错误常常会带来严重的后果。据专家估计,20%一40%的电子数据表都存在错误——有些错误甚至可能造成灾难性的后果。许多分析错误是因为员工对数据或信息技术不了解造成的。不过,也有许多错误的直接原因是分析人员未能及时领会分析过程中所包含的商业元素,例如分析人员未能对“客户”一词进行正确的定义。
人际沟通能力与管理咨询技巧
人们常常认为,从事数据分析工作的人都是不擅长与人沟通的书呆子。这种说法是不公平的,事实恰恰相反:如果一家公司想切实提高分析能力,他们雇佣的专业分析人士与准专业分析人士必须具备良好的人际沟通能力,能很好地与顾客、客户及企业管理人员进行沟通。
分析师除了必须能够独立构思、阐述、测试,并实施各类分析应用流程外,还必须掌握各类咨询技巧,懂得与人协商,对各类预期需求进行掌控。他们要能针对分析结果与人进行沟通,在企业内部与其他人员分享最佳的分析举措。使他人意识到分析项目的价值所在,同时,在企业外部,分析师也要能与客户、供应商,以及监管部门建立良好的关系。因此,人际沟通能力与管理咨询技巧对于从事数据分析工作的人来说非常重要。
培训与辅导员工的能力
如果在企业内,数据分析类人才的分布并不集中,那么企业可通过培训的方式,确保将良好的经营举措传播到整个企业,良好的培训不仅能够帮助员工提高基本技能,还能提高他们对数据的洞察力,从而为企业创造价值。而这就对数据分析类人才培训与辅导员工的能力提出了较高的要求,企业必须首先通过相应的培训等措施提升他们培训与辅导员工的能力。
有效管理数据分析类人才
人才驱动型分析组织的显著特征并不仅仅是拥有高资质的数据分析类人才,而是更多地体现为数据分析类人才
能在组织内部完全释放出自身的潜力。使公司的分析能力得到持续的拓展。为确保企业达到分析目标,需要选择正确的时机,对数据分析类人才进行合理的配置和部署,使他们在合适的岗位上心情愉悦、最大程度地发挥自己的长处。企业对数据分析类人才进行有效配置与部署时,应当遵循三个步骤:
高效组织数据分析类人才
企业对于分析人员的组织方式,将影响到员工的工作能力、技能拓展以及与其他部门的协作程度。同时,对人才的组织方式也将影响到他们对工作的积极性、投入程度以及对公司的忠诚度。
大多数在分析领域取得成功的企业都具备一定的人才组织能力,能使专业分析人士与准专业分析人士保持相对集中。例如,宝洁公司将企业内部分散的分析团队集中在一起,组成一个全新的“全球分析小组”,作为信息技术部的一部分。企业应当对数据分析类人才进行整合(至少应当进行网络化的组织管理)使人才更富有凝聚力。企业应当拓宽技能和建议的供应渠道,为常见问题提供解决方案,从而对数据分析类人才——这一原本就十分稀缺的人才资源进行拓展。
人才组织模式并不是唯一的,并非所有企业都能采取同一种人才组织模式。正确的人才组织模式取决于企业在分析职能方面的成熟度,以及企业是否需要缩短分析师之间、分析师与企业之间的距离。尽管如此,埃森哲的研究表明,如果企业致力于组建一支强有力的分析型人才队伍,那么其手下往往能集中更多的数据分析类人才。
如果企业在分析领域缺乏经验,那么,首先应当创建一个专家团队,为企业的工作提供相关支持,并分享最佳的实践举措。当建立起一个专家团队后,企业对分析人才的需求量就会增加。这时,就可以采取其他人才组织模式,比如集中分析职能模式或者卓越实验室等。
合理调配数据分析类人才
不论是专业分析人士还是准专业分析人士,企业应对他们进行合理调配,确保将最适合的人分配到最合适的项目上,使人才集中精力为公司解决难题。
对人才进行合理调配的前提是:企业应当从整体角度看待分析人员的作用,对分析人员的具体工作技能要有详细的了解。例如,一家大型零售公司拥有多个分析类职位,企业管理者对所有员工的工作技能进行了评估审核,结果发现,许多数据分析类人才的调配并不合理,一部分员工无法胜任本职工作,而另一部分员工的资历又过于优秀,超出了岗位的要求,造成人才浪费。于是,企业对员工的岗位进行了重新调整,将一部分员工调到新岗位工作。这样一来,数百位员工的技能得到了更好的发挥,从而大大改善了员工对工作的满意度,提高了他们的工作积极性。
用职业规划激励数据分析类人才
在大多数企业中,数据分析类人才的职业规划路径并不明确。对专业分析人士与准专业分析人士的衡量与发展并不是按照他们的职业技能进行的,而是依据他们所在职能部门的标准进行的。结果,在同一家企业内,数据分析类人才的奖金、绩效管理、职业目标、角色功能描述等方面存在着很大的差异。当他们感受到不公平或对职业发展前景没有信心时,很容易另攀新枝。因此,设定明确的角色分工、确定清晰的职业目标、奖惩机制和职业发展空间可提高分析人员的绩效与工作热情。
建立独特的职业规划体系还能帮助企业进一步吸引和挽留一流人才。一家大型保健公司的高级管理人员表示,如何根据标准职业规划模式给数据分析类人才晋升以示鼓励,同时又要避免由于晋升而给分析类人才带来不必要的麻烦,是一项很大的挑战。要知道,许多具备熟练技能的分析师不想从事管理工作。为了挽留这些极有价值的人才,企业推出了一系列补偿与晋升制度,确保优秀分析师工作的独立性,他们无须向公司直接提交报告,同时又能加薪和晋升。
数据分析类人才对于企业的重要性与日俱增,对于企业的成功起着关键的作用。不论企业是将数据分析类人才作为特殊人才对待,或只是试图提升企业的分析能力,都应当以战略的眼光对数据分析类人才进行管理。同时,以战略的眼光进行人才管理是一项长期工作,企业不能只采取一些临时措施,因为这样做是不彻底的,只能触及到整个人才管理流程的一小部分。企业应当以战略角度考虑问题,从全局出发,通过建立并调整上述四项人才管理举措,建立起人才驱动型分析组织,从而进一步提升企业的整体分析能力。
企业营销管理分析论文范文第2篇
摘 要：随着信息科学技术高速发展，消费方式发生巨大的变化，现代辣椒酱市场行情变得更为错综复杂，市场竞争异常激烈。任何企业要想成功进入、占领、巩固和扩展市场，采用正确的营销策略显得尤为重要，研究辣椒酱行业的营销战略，从而为行业的更好发展提供一些依据。
关键词：辣椒酱；企业现状；营销战略分析
一、贵州辣椒酱企业的现状
在“十三·五”规划的推动下，中国逐步进入小康社会，消费者的消费模式也在逐渐改变。消费者对食品方面的要求更注重“绿色、健康、安全”，辣椒酱企业纯手工的制作深得人心。并且随着社会经济的发展，消费者的收入水平也大大提高，消费结构已由满足吃穿为主的生存型阶段逐步向发展型和享受型阶段过渡。随之，辣椒酱成为家家户户厨房里的必需品。但经济的发展随之会带来环境的恶化，不断出现了“转基因辣椒”“太空辣椒”等新兴种植技术，丰富了辣椒原料品种，这也对保持辣椒酱产品口味的稳定性带来一定冲击。由于企业产量巨大，人工已不能满足生产需求，现在很多企业也引进了先进的生产设备，进行自动化生产。在现实中，辣酱行业的进入壁垒很低，随时出现新的竞争对手，处于完全竞争市场，竞争激烈，辣椒酱调味品产品众多，而且口味没有很大差别，所以替代品威胁比较大，利用低价能够有效抵制替代品的威胁。贵州的辣椒酱企业很多，知名品牌就有老干妈、老干爹、贵辣、天椒、湾子辣椒、三辣明洋、苗姑娘、乡下妹等，其中老干妈在辣椒酱行业具有龙头地位，日销售量达到200万瓶，年销售额能达到50多亿，辣椒酱市场绝对火爆，合适的营销战略有助于企业在这个行业拥有自己的市场份额。根据调查，贵州省常年栽培面积500万亩左右，约占全国的20%，位居全国第一，其产值150亿左右。贵州省辣椒加工企业近200家，产值约100亿元。加工产品多样，油辣椒加工产品国内市场占有率70%，遵义虾子辣椒专业市场为全国最大的辣椒专业市场。
二、贵州辣椒酱企业的营销战略分析及出现的相关问题
（一）辣椒酱企业现今的营销战略
辣椒酱企业属于传统的制造企业，其经营促销手段主要包括扩散逻辑、口碑营销、情感逻辑、差异化逻辑、诚信销售、饥饿营销，这些都属于人员促销的范畴。通过在零售超市的销售，以及人们的口口相传，人员推销、口头传播及口碑营销具有机动灵活，反馈及时的作用。不过，在传播中，一旦出现消费者主观上对产品的不满将会一定程度上影响产品的宣传，造成损失。拥有良好的口碑，诚信经营，不欺骗消费者，在地域口味差异下能针对差异生产符合不同口味的产品，辣椒酱企业的“饥饿营销”理念是让市场短期内供货紧俏，而不是用真正的断货、抢购等方式来促成“一瓶难求”的假象，是适可而止的，也是相对合理的。因此，企业适时地采用“饥饿营销”的策略模式，一方面延展扩大了市场规模、提高了销量。另一方面，通过饥饿感的创造，提升了消费者和渠道商的品牌忠诚度。
（二）辣椒酱企业营销战略存在的相关问题
一省一分销商这一分销结构属于窄分销渠道结构。这一结构的威胁在于生产者拥有的市场覆盖面及占有率仅仅依赖于少数分销商，将会造成较多的剩余市场难以占领。分销商不多导致全国市场范围占有不多，对于遗漏的市场很有可能被竞争者趁机进入，竞争者将会给企业带来一定的威胁。
促销策略过于保守，依赖于情感推销、口头传播、口碑营销，辣椒酱企业基本上不进行非人员促销，在各大媒体上很少出现关于老干妈产品的广告，现在正是大数据互联网时代，很多信息通过互联网可以及时地把产品信息宣传到全国各地，甚至全球，这种方法可以帮助宣传公司，宣传产品。到目前为止，贵州省辣椒酱行业的上市公司很少，完全符合的老干妈公司也拒绝上市，上市后在一定程度上可以提高企业的知名度，也起到宣传企业产品的作用，消费者对上市公司的产品会有一定的偏爱，一旦公司上市，将会得到消费者的青睐，不上市会和其他上市公司拉开一定的距离。
三、对辣椒酱行业的一些建议
增加更多的分销商，合理降低分销商的压力，对分销策略的不足进行合理改进，让更多的分销商进入全国甚至全世界辣椒酱产品市场使其分销模式更加合理有效，让辣椒酱产品进入每家每户的厨房，满足消费者的味蕾。可以通过广告宣传来提高自身的知名度。可以通过互联网来进行促销。进行广告宣传，在进行广告宣传中应注意下列几个指标：计算总的广告支出占销售额的百分比，总的广告支出占市场预算的百分比；计算当前广告支出占市场平均值的百分比；总结全年的广告效果然后及时调整。这些有助于合理分配企业广告费用，达到“低费用、高收益”的效果。
四、结束语
在当今信息时代的营销环境以及与此相对应的市场营销战略与经营管理模式下，就要求企业有一个建立在及时、有效和有用的信息基础上的决策机制。并且随着全球化进程的推进，将导致市场范围和竞争范围扩大、营销环境和消费者需求快速变化以及竞争加剧，从而使得及时、有效地满足营销决策的信息需求变得越来越重要；同时，激烈的竞争和企业、市场规模的不断扩大使决策失误的代价不断上升。这些客观现实都要求市场营销研究能够为科学决策提供及时、可靠和有用的信息。辣椒酱企业应当正确看待当前的营销现状，找出其中的问题所在，并针对其中的问题，采取最為科学的改革措施，推动整体的营销模式发生本质性的变化。企业只有不断提高企业自身核心竞争力，制定适合有效的营销策略，才能不断的提升企业地位和价值。
参考文献：
[1]梁东.企业战略管理[M].机械工业出版社.2009.
[2]李桂华，王淑翠.现代营销管理[M].华东师范大学出版社.2011.
作者简介：
刘宁 潘金艺，贵州大学管理学院。
企业营销管理分析论文范文第3篇
摘要：现代企业的发展需要重组管理模式，创新管理方法，增加管理内容，而融入柔性管理的理念是必要的、至关重要的。在灵活管理的过程中，员工形成了强烈的责任感和参与意识，为公司的长期规划和可持续发展做出了贡献。我们需要仔细研究敏捷管理的作用，找到解決问题的方法，以便为公司取得更大的经济效益，创造良好的品牌形象，从而一次实现多重效益。因此，本文对敏捷管理对企业财务管理的促进作用进行了具体分析，并希望为企业经济协调发展提供有益的支持。
关键词：企业;经济管理;柔性管理
柔性管理是以柔性管理理论为基础的新型生产体系，是企业建立完整生产体系的特殊组织形式。柔性管理能够帮助企业实现更大的经济效益，有效促进管理方法及设备的统一，作为新时代企业管理方式重大变革之一的柔性管理要求在管理过程中加入以人为本的管理理念，关注员工们的身心变化，使他们的综合素养从根本上提升，才能保证企业在激烈的市场竞争中不被淘汰。因此本文进行相关探究。
1企业经济管理现状
1.1人力资源缺乏
人力资源的缺乏是财务管理的另一个重要问题。全球性的国力竞争和公司之间的竞争，最终都是对人力资源的竞争。在21世纪，我们更加重视各种形式的人力资源培训，以更好地促进不同行业的发展和建设。但是，在经济治理建设过程中，专家很少，大多数管理者不能对当前的经济发展和社会需求做出合理的评估和预测，在管理过程中由于缺乏经验，忽视了经济发展的客观要求，出现了片面性。第二，中国目前的经济管理没有充分考虑到人才的重要性。为创新管理贡献力量的高薪技术人才不受重视，所以很难调动他们的积极性，有的甚至移民国外，作为骨干的人才应该得到重视。
1.2企业人力资源管理水平较为有限
人力资源是企业最重要的资源，人力资源管理水平关系到企业的财务管理水平和竞争力。现阶段，我国许多企业的人力资源管理比较松散，导致人才流失严重，企业的管理水平难以发展和提高，进而不同程度地影响到企业的其他管理工作。中国很多企业为了降低运营成本，忽视了对员工的培训，导致年轻员工的创业能力普遍不高，晋升机会少，员工在企业无法发展的情况下离开，导致创业人才流失，严重影响企业的可持续发展。
1.3企业缺乏核心竞争能力
一个公司的业绩质量反映了它的 \"软实力\"，是衡量其成熟和成功的重要指标。吸引人才将增加公司在人力资源方面的优势，以合理科学的方式控制和压缩成本，实现利润最大化，而打造品牌则相当于拥有公司的大量股份，因此其影响力将大大增加，这些都是公司的重要机遇，直接关系到公司的长期发展。
2 柔性管理的概念
2.1柔性管理的含义
在企业财务管理理念的发展中，柔性管理是近年来财务管理领域的一个新概念，但从实际情况看，柔性管理的理念还在发展之中，企业需要不断完善柔性管理理念的细节安排。具体解释一下这个概念的含义，敏捷管理可以促进企业的友好，这也是敏捷管理的主要思想，从而实现企业的高回报。虽然管理理念与刚性管理相反，但在我国企业的财务管理中，柔性管理是激励公司员工、提高企业士气的有效管理手段。只有员工能够在良好的企业环境中工作，并对自己的工作感到满意，才能有效地完成公司分配给他们的工作，提高公司的市场竞争力。
2.2柔性管理的产生
近年来，随着中国改革开放的快速发展，大多数企业的经济管理方式也发生了根本性的变化，僵化的管理方式已经逐渐开始取代传统的经验管理方式，临时性的僵化管理方式现在已经变成了柔性管理方式。近年来，刚性管理在企业的财务管理过程中占据了重要地位，可以有效提高企业的财务效率，规范企业治理。然而，僵化的管理也有一些弊端，例如，员工的创造力和积极性可能会受到限制，导致他们在工作过程中一直处于被动状态，积极性不高，工作满意度较低。为了改变员工的工作条件，企业应坚决使用灵活的管理方法来解决这种情况。
2.3柔性管理的内涵
近年来，随着中国经济的好转，大多数企业开始改变管理方式，采用灵活的管理方式，可以有效地建立监督体系，促进企业间的相互监督。通过灵活的管理，员工的个人潜力、创造力和主动性可以得到有效的提升，为员工创造一个相互尊重、公平的工作环境。灵活管理的一个重要部分是以人为本的方法，它侧重于管理变化和跳跃，反应能力和速度，反应能力和灵活性，从而确保对员工态度的有意识管理。
3 柔性管理在企业经济管理中的优势
3.1提高员工归属感和工作积极性
柔性管理最大特点就是并不会单纯依靠企业的权力，在企业管理中，依据人性化的管理模式能够使员工们内心对企业的归属感得以强化，同时提升他们的创造力，使其能够以高度的工作责任心推动企业可持续性发展。企业文化是一个企业的形象代表，是企业精神文明的象征，也是企业向心力凝聚的核心。在柔性管理工作中，注重对于企业文化的传扬，提升员工自身精神层次，使组织成员能够形成与企业目标统一的人生目标，加强员工对于企业的认同感和归属感，是留住优秀人才的有效手段。另外，建立企业文化，与员工达成思想观念的共识，也有助于经济管理部门与员工的有效沟通和互动，从而强化柔性管理的效果。
3.2提高企业外部环境适应力和市场竞争力
社会环境和市场环境变化的速度不断提升，这将使得企业要依据企业生产的效率和质量提升整体的核心竞争力，进而为立足于市场奠定良好基础。在传统的企业组织架构中，决策权往往掌握在少数人手中，基层员工只能按部就班的执行，上级领导分派的任务。以柔性管理取代传统的刚性管理，在做决策时，采取专家组和员工代表协调决策的方式，可以让员工充分感受到被企业信任和尊重的氛围。有利于激发组织成员的参与热情，提升员工的集体责任感和荣誉感。使其变被动为主动积极投入到工作中去，并且使其能够在工作中发挥创造性精神，从而增加决策的执行效果。
3.3促进企业经济管理效率和水平的提高
切实地落实柔性管理模式不仅是保证企业各项经营活动正常有序进行的重要保证，同时也是确保企业运行效益的重要的重要基础。柔性管理通过通过设置物质及精神奖励机制，来激发组织成员的主动性和创造性。使员工在得到物质满足的同时还能够得到精神的满足，让员工有被企业尊重和需要的感觉，从而增加企业的凝聚力，促进企业人才更好地发挥自身才能。此外，随着互联网的快速发展，大数据时代的经济环境也越来越复杂。信息的爆炸正在使市场需求更加复杂和多变。因此，一个组织的成员需要专门的知识和技能，以便能够迅速确定市场方向，作出适当的决定，并提高自己的竞争力。为了实现这一目标，企业管理者必须使用灵活的管理制度，创造一个和谐的工作环境，让企业有一种自由和自信。通过消除部门之间的障碍，组织中的每个成员将能够独立解决问题，同时迅速融入团队的其他成员，从而促进企业经济管理的效率和水平。
3.4增强企业凝聚力和形象
这种管理方式鼓励公司听取员工的意见和建议，改变了传统管理方式中员工与公司之间的分离，有效地将员工的权利与公司的权利联系起来，增加了员工对公司活动的参与。决策权不再掌握在管理者手中，而是被平均分配，这样公司的所有员工不仅可以同时进行工作，还可以行使自己的权利。柔性管理还可以通过横向培训、竞赛等活动加强部门间的关系，增进部门间的沟通与合作，在员工中形成家庭感，进一步加强公司的凝聚力，提高人才保留率。通过建立一定的奖惩机制和社会保障措施，柔性管理使企业能够鼓励员工以更大的热情和激情完成工作，从而实现内部和谐，这也有利于企业的发展和繁荣。当这种现象也表现在社会层面时，公司外的人看到了一个充满活力的公司，这反过来又吸引了更多的人才来到公司，因为人们希望转到一个积极的公司，发展自己的技能，改善自己的生活，这反过来又改善了公司的外部形象，形成了一个恶性循环。
4 企业经济管理中柔性管理的开展对策
4.1提升管理人员专业素质，赋予人才自主权
为了实现高质量的决策，高层管理人员的专业性对公司财务管理质量的成败有着重要影响。为了进一步改善公司的财务管理，高层管理人员必须与时俱进，更新管理理念，提高专业技能。同时，优化企业管理的一个重要因素是在日常财务管理方面给予员工足够的自主权，高素质的专业人员需要在企业财务管理方面有发展空间，给予他们足够的自主权，可以提高他们的积极性，也能让他们了解自己的价值，改善公司的财务管理。相对宽松的工作氛围可以最大限度地发挥专业人员的积极性和创造性，他们自身的成就感和归属感也可以提高他们的工作质量，使他们的工作对企业财务管理部门更有吸引力，吸引和聘用更多高素质的专业人员，不断提高他们的专业技能和素质，更好地支持企业抵御高度竞争和挑战的环境。
4.2将以人为本的理念融入其中
人才不仅是企业实际发展的关键组成部分，也是最重要的组成部分，所以在实施敏捷管理时，应将以人为本的思想融入到企业财务管理的实施中，这样可以大大提升人才在企业发展中的重要性。目前，一些公司没有认识到以人为本思想的重要性，忽视了员工对公司实际管理的主观感受，公司的所有决策都由管理层制定，由普通员工执行。这种管理方式不仅增加了公司决策的主观性，而且还降低了员工对公司的参与度。长此以往，员工会失去承诺和归属感，甚至离开公司，导致人力资源的损失。防止这种情况的最有效方法是采取以人为本的方法，给公司的员工提供发展的机会，让他们有机会在这个过程中展示自己的价值，鼓励他们发展自己的综合能力。
4.3构建柔性的组织机构
今天的市场环境不断变化，许多公司都非常重视敏捷的管理方法，并制定了适当的敏捷管理战略。 然而，成功实施敏捷管理战略需要一个灵活的组织管理结构，以确保不同战略之间的一致性。因此，企业需要克服以往组织结构的僵化，提高适应外部环境的能力，使企业能够调整和改变组织结构，实现最终的商业目标。敏捷组织结构的特点是团队合作、扁平结构和相互依赖。扁平化的组织结构要求消除部门、职能和产品之间的界限，建立一个无障碍的组织系统，让信息在最底层自由流动，适当消除等级阻力，加强协作和沟通。
4.4优化柔性管理制度
灵活的管理方法在公司的财务管理中发挥着重要作用。为了保证敏捷管理模式的有效运行，敏捷管理需要一个框架，管理者需要遵循规则和规律。因此，企业需要建立稳定、可靠、灵活的管理制度，改变目前以物质激励为主的经营模式，调动员工的积极性和主动性。目前，建立灵活的公司治理激励机制的关键内容之一是建立灵活的治理发展机制。应尽快建立管理新员工的适当文件和政策，并及时建立公平和平等竞争的平台。加强对青年职工的培训，成立培训小组，优化青年职工的知识结构。第二，建立一个爱与关怀的系统。通过引入爱的训练，在适当的指导和支持下，我们可以使我们的工人充满爱心。第三，优化日常运行机制。我们定期举办研讨会和专题研究，了解员工的思想问题，提供实用的培训，并通过健康的企业文化培養员工的情感。第四个目标是建立一个完整的激励系统。沟通是激励员工的一个重要渠道，通过智力激励增加内部凝聚力。
4.5灵活用工成为企业的柔性管理策略
随着共享经济的到来，传统的人员配置模式逐渐被改变，新的创新就业模式--灵活就业，就是共享经济的产物。对许多公司来说，灵活就业已经成为一种获得竞争优势的 \"敏捷管理 \"战略。今天，\"众包 \"已经从一个不可靠的角色演变为一个被公司和个人广泛接受的经济地位。平台上的众包可以为解决工作场所的问题做出重要贡献。没有人愿意让企业难以管理他们的劳动力，灵活的就业解决方案使企业能够减少行政负担，自由职业者（个人）能够享受国家税收和社会政策的基本保护。DUOMI.CN通过灵活的就业模式帮助工人和企业减少所得税和社会保障的负担。企业也倾向于采用最适合双方关系的灵活就业方式。灵活就业，企业减负的最佳解药 在疫情背景下，联合就业可以带来灵活就业的新模式，从疫情到跨境就业。
结语
综上所述，由于人和新时代的快速发展，如何在企业财务管理中保证高质量的敏捷管理，已经成为利益相关者的关键问题。 柔性管理是一种灵活的管理方式。这种管理方式对企业的财务管理结构提出了扁平化和灵活化的要求，信息沟通更加流畅和便捷，既能充分调动财务管理人员的积极性，又能使企业快速应对市场变化，适应自身管理，及时制定相关制度和方案，适应市场变化，提高竞争力。总之，柔性财务管理是企业财务管理的发展趋势，它可以扩大企业自身的灵活性，帮助企业更快地适应市场。
参考文献：
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企业营销管理分析论文范文第4篇
摘 要：随着时代的发展，我国各个企业需要改变传统的经营理念，将生态保护的理念融入到企业经营过程中，减少在企业经营过程中对环境方面产生的破坏，同时也需要降低对我国各类不可再生能源及资源的消耗，从而实现企业的可持续发展，使企业能够在激烈的市场竞争中取胜。
关键词：企业 绿色营销 管理战略 必要性 实现途径
我国的企业经营过程中，需要将绿色的营销理念和管理方式结合到企业建设工作中，实现企业的绿色化发展；随着我国国民环保意识的不断增强，绿色营销管理也是企业经营的必然要求，企业需要在企业文化建设及管理制度等方面加入生态环保理念，通过各种手段实现绿色营销的管理战略，使企业能够更好更快的发展。
一、绿色营销及其管理
随着社会的进步，越来越多企业认识到可持续发展的重要性，因此，企业在进行生产等活动时，将节能减排的理念和技术应用其中，为我国环保事业贡献出自己的一份力量。企业实施绿色营销管理战略，目的是为使企业在保证自身经济效益的同时降低对环境方面的影响，实现人与自然环境间的和谐发展；绿色营销的中心思想是制定一种符合生态环境要求的营销策略，是企业实现绿色发展目标的重要转折，它将带领企业走向更好的明天。对企业进行绿色营销的管理，需要企业管理层将这种绿色营销的理念贯穿自身管理工作整个过程，使企业内部的所有员工都能坚持这一理念，并将它贯穿至企业的生产及所有环节，从五个方面对绿色营销管理的战略进行实施：第一，企业研发环节。在企业进行产品的创新及研发工作时，需要将绿色营销的理念融入其中，使用节能减排技术，在研发的同时注重对生态环境进行保护，实现企业的长久发展。第二，消减工作。在进行产品的生产过程中，需要充分的利用各种绿色工艺及材料，同时，也需要尽量避免向自然环境中排放有害物质。第三，对企业产品进行再开发。企业在过去的生产过程中为追求经济利益，使企业生产出的产品不符合现代环保理念，企业需要在原有的基础上对产品进行再开发，使企业生产的产品符合环保要求，并在产品的包装外观上注有绿色标识，这种标识也可以成为企业产品的一大卖点，为企业产品在市场竞争中带来更多优势，使企业的社会效益与经济效益都能够得到较大幅度提升。第四，循环利用。在企业的生产环节中，会产生大量的废弃物，若企业能够对这部分废弃物进行循环使用，一方面可以为企业减少生产成本方面的资金投入，为企业带来更多经济利润，另一方面可以避免将这些废弃物向人们生存的自然环境中排放，减少对生态环境方面產生的负面影响。第五，培养环境保护意识，并将其认真贯彻到自身工作中。企业在经营过程中，需要组织开展环保活动，例如组织员工进行集体的植树造林活动，通过这类活动，可以增加员工们之间的联系和交流，使企业内部人员可以更加默契的进行日常工作，为企业创造更多价值；通过这些活动将环保理念深入的印刻在员工脑海，使员工在进行日常生产等活动时贯彻坚持这一理念；在开展活动的同时，企业可以加强宣传工作，将环保理念向公众进行传播，让更多民众加入到环境保护的建设工作中；通过这些活动可以提升企业社会地位，在民众中建立良好口碑，提高企业社会声誉，使企业更具竞争力。
二、战略实施的必要性
近年来，随着我国工业不断的发展，人们生活水平较过去相比已经有了很大提高，但是，在生产过程中对各种资源及能源的过度使用、生产废弃物的排放等都为环境带来较大负担，很多西方国家企业在过去生产过程中一味追求经济效益，对本国环境造成巨大破坏，甚至由于生产过程中产生的过多烟尘导致本国国民肺癌患者数量急剧增加，严重危害本国人民的生命安全，我国企业需要充分吸取这些国家的历史经验教训，在企业经营的过程中认真贯彻绿色经营及管理理念，使企业在发展的同时不会对自然环境造成破坏；保护环境是企业发展过程中必须要认真对待的问题，因为世界上任何人、事、物在发展过程中都无法脱离自然环境，企业也是如此，一旦企业对环境造成不可挽回的破坏，恶果必将由企业自己承担。如今越来越多的人民开始关注环保事业，人们在进行商品购买时，通常会选择那些耗能少、污染少的产品，因此，为迎合人们的这些需求，企业也需要对自身的营销及管理工作进行调整。人们在进行绿色消费时，主要会从两方面对产品进行评价：第一，感官。很多消费者在购买商品时，会考虑到产品是否环保，而在此过程中，消费者可能仅从绿色环保这一理念出发，并没有过多其他考虑，因此，企业需要将绿色理念植入到产品及其包装中，被更多的人群所接受。第二，参数。现在人们购买产品时，会对产品各方面参数进行了解，例如，人们在选购汽车之前，会先对汽车的油耗情况、排放量情况等进行了解；选购家用电器时，会对电器的功率、用水量等进行了解；选购冰箱产品时，人们也会对冰箱制冷剂材料进行考虑，一般情况下，人们不会选择制冷剂为氟利昂的冰箱，减少对臭氧层方面的破坏，保护人们的生存环境。企业需要充分满足消费者的这些需求，将绿色营销管理战略在企业发展过程中认真实施，在提高产品销售量的同时，对环境进行保护，实现人与自然环境间的和谐发展。
三、战略实施的途径
政府需要对企业进行宏观调控，从四个方面对企业进行管理：第一，完善法律法规。政府需要将环保方面的内容进行立法，从法律层面对企业的行为进行约束。第二，将环保工作写进国家规划，并对这一工作产生足够的重视。第三，建立独立的管理部门，专门负责对企业环保工作落实情况的监管。第四，有奖有罚，为绿色企业“开绿灯”，使绿色企业在今后的经营过程中继续坚持绿色理念；促进其他企业向绿色化方向发展；对不符合环保要求的企业进行处罚，督促其进行整改。企业需要制定相应的管理制度，从四方面对绿色营销管理战略进行贯彻：第一，建立专门的委员会，对绿色营销方面的问题进行处理，制定相关的决策，调动企业所有员工力量实现企业可持续发展。第二，选材制度。企业在进行材料采买时，选择绿色材料，与绿色的材料供应商进行合作。第三，对企业所有员工进行相关教育，将绿色理念贯彻到实际工作中，对表现良好的员工予以嘉奖，鼓励所有员工共同进步。第四，认证制度。为争取国际市场认可，提升企业社会声誉，需要让企业产品通过国际认证，扩展企业海外市场。此外，企业还可以通过一些其他途径实现企业绿色发展，例如在生产过程中使用绿色技术、绿色能源及资源；对产品进行绿色包装，促进营销；开设绿色专柜，促进企业绿色产品销量；做好售后工作，实现对废弃物的回收利用等。
四、结语
为响应国家号召，实现可持续发展目标，我国各企业需要将绿色营销管理战略结合到企业的运营中，实现企业的绿色发展，在此过程中，企业需要认识到绿色营销管理的重要性，通过宏观管理、塑造绿色的企业形象、将绿色理念向企业文化中渗透、建立相应管理制度等方面，使企业可以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
参考文献：
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作者简介：杨晓静（1978—），女，安徽安庆市人，汉族，研究方向：营销、管理。
企业营销管理分析论文范文第5篇
【摘 要】 价值链管理作为先进的管理思想，凭其普适性与先进性延伸到企业的诸多管理领域，从而能够提升企业核心竞争力，实现企业价值最大化。文章将价值链管理融入现代企业的财务分析中，试图打破以往企业财务分析模式，把财务分析活动扩展到整个企业价值管理过程当中，基于价值链分析对财务分析活动进行重新整合，并以价值链为基础构建财务分析模式，进一步为研究分析企业经营管理过程中的关键性环节、确定企业经管关键点提供有效途径。
【关键词】 价值链； 财务分析； 企业经营管理
一、引言
作为具有先进性的一种管理思想，价值链管理正凭其普适性与先进性延伸到企业的诸多管理领域。财务管理和企业价值链管理之间的结合，是价值链管理思想朝内部管理领域不断延伸的必然结果。财务分析是企业财务管理过程中十分关键的一项手段，其和价值链分析之间的结合实际上就是价值链管理思想在企业财务管理中应用逐步深入的反映。
波特指出，倘若将企业视作一个整体则将难以有效认识企业所具有的竞争优势[ 1 ]。企业和企业之间的差别，实际上在于各个企业价值链的差异性。然而，怎样明确企业当前价值链中关键点和关键要素，是目前企业管理层急需解决的难题。解决这一难题的重点在于深入探究分析企业自身价值链。只有在不断的分析过程中明确实现企业战略的关键点和主要因素，才能进一步明晰企业经营管理的关键[ 2 ]。而以价值链为基础的财务分析实际上就是追溯和分析企业内部价值链各环节，是明确企业价值链关键点和主要因素的一种重要方法。所以，本文基于企业内部基础价值链，以建立价值链财务分析的方式探究企业经营管理的重要节点。
二、传统财务分析与价值链视角财务分析的比较
（一）财务分析的目的不同
传统财务分析的目的是对目标企业的经营业绩、财务成果作出正确判断，从而为企业的各方利益相关者提供决策判断依据。而价值链视角下财务分析的目的有所不同：从企业外部价值链（包括横向价值链和纵向价值链）分析来看，其目标是明确企业上下游价值链的完善程度是否给企业经营、发展提供了价值增值，进一步能否为投资方向和长期发展战略提供指引[ 3 ]。从企业的内部价值链财务分析来看，根据价值链的思想本源，企业的价值增值可以通过提高顾客价值来实现，另外，对作业流程和成本的控制也是增加企业价值的有利途径，故其目的是降低生产和经营成本，完善、优化企业内部的业务流程，消除不增值作业，提升顾客价值。
（二）财务分析的对象不同
传统财务分析对象是企业本身的财务信息[ 4 ]。在进行价值链财务分析时，除了要对自身的财务信息、财务活动等进行分析外，还要对与其自身发展相关的核心企业的财务业绩进行分析，因为这些相关企业中的任何相关环节如果发生重大变化，都很可能会给本企业自身的经营成果带来影响。全面还原和分析企业财务活动不能仅仅局限于财务报告的数字，应该将分析的范围进一步扩大。对于企业自身来说，可以做一些项目信息采集、调查报告分析等；对于外部相关企业来说，财务数据往往不容易取得，所以可以凭借竞争对手销售渠道和生产场地的选择计算其在特定市场下的销售成本，通过了解竞争对手的固定资产规模就可以得到其生产能力的大致评估。
（三）财务分析的重点不同
在进行传统财务分析时，不同的利益相关者所关注的重点往往不同，因此财务分析的重点也不同，例如，债权人关心的是企业的偿债能力，投资者关心的是企业的盈利能力。价值链视角下财务分析的重点不同。企业内部价值链分析方面，分析的重点是成本和顾客价值导向的管理。只有通过分析企业内部价值链各业务环节的成本，才能判断各个业务活动对企业价值、客户价值的贡献度，从而优化、完善业务流程。企业外部价值链分析方面，分析的重点是成本和盈利。企业为了制定出正确的发展战略，需要对发展战略的成本和收益进行分析。通过对上下游价值链进行财务分析来确定哪些环节是增值环节，从而可以制定出增加企业核心竞争力的战略发展目标。另外，对各作业的成本进行分析，找出非增值环节进行改进和整合。
（四）财务分析的方法不同
传统财务分析方法中比较常见的有因素分析法和比較分析法两种。因素分析法具体又可以分为指标分解法、差额分析法、连环替代法等。比较分析法是指对两个或两个以上的可比数据进行对比，揭示出差异和矛盾，大致分为横向比较和纵向比较。价值链视角下财务分析以比较分析为主，同时辅助参考相应的非财务指标，通过比较各个业务活动的收益和成本，消除不增值作业。在进行外部价值链财务分析时，比较价值链不同环节企业的费用、成本和盈利来找到整体产业链上核心竞争能力，制定改进措施。
三、价值链视角下各增值要素的分析
（一）内部价值链关键增值要素分析
1.研究开发
研究开发是一个企业完成产品创新的重要方式，可以有效提升企业自主创新能力。只有不断提升企业研究开发水平，才可以持续获得创新技术与产品。研究开发活动对于企业而言具有十分重要的意义：在成本方面，提升研究开发水平可以通过改善产品生产制造工艺、优化生产材料等方式实现降本；运用新工艺能够简化企业价值链各环节的关系，减少企业内部活动导致的消耗；使用新材料或者改进原料配比能够帮助企业在提升产品质量的同时降低产品价格。就差异性而言，使用新技术可以使企业形成自己独特的竞争优势，从而为企业带来竞争价值。从客户的角度分析，理性的消费者偏向于接触到更加便捷、功能性更强大的产品或服务，所以在相对应的研究开发阶段，能否满足客户的这一需求，很大程度上决定了研发出新产品的适用效果、成败与否。综合研发人员、经费投入和新产品产出考虑，内部价值链研发环节的指标如表1。
2.生产环节
生产环节是运用原材料与组织生产人员进行生产和增值的环节，同时也是一个企业的关键性环节。要想获得更多的竞争优势，企业就必须在最短时间内以最低成本制造出满足质量标准和要求的优质产品，进而使得企业所创造的顾客价值最大化。产品的成本一般包括：原材料成本、相关人员的人工成本、制造费用以及车间管理人员的费用等。在该项环节中，投入员工成本的单独列示是为了衡量整个内部价值链中人员成本的分布，产出中退货的比率可以揭示产品最终产出量的瑕疵度。同时，从客户角度出发，他们更倾向于选择质量过硬、价格合理的产品。综合上述分析，内部价值链生产环节的关注指标如表2。
3.营销环节
随着供需市场的演变，市场营销的地位越发重要。当全球市场逐渐从卖方市场转向买方市场时，各个企业所实施的市场营销战略也逐渐从以往的产品导向战略向市场导向转变，企业开始更多地从消费者角度制定营销战略。企业营销能力的提升可以有效减少存货积压，降低企业运营成本，提升根据市场变化作出反应的能力，促使企业更好地适应市场竞争环境。因此，企业营销能力属于竞争力的关键组成部分。市场营销的重点在于企业与市场之间的关系，即经由市场获得消费者订单，然后把产品或服务传递到消费者手中，最后顾客对产品送货是否及时、服务是否满意等方面作出评价，这些都是企业取得竞争优势的关键环节。综上，关键指标设计如表3。
4.售后服务
售后服务指的是在产品或服务完成交易后，企业以顾客为中心（而不是产品）进行的所有后续活动。企业提供售后服务的目的在于提升顾客对企业的满意度，培养顾客忠诚度。售后服务在一定程度上可以有效消除因为各方面原因导致产品功能损坏或缺失而给消费者带来的不便，是决定消费者满意度的一项关键因素。完成交易的产品在运输、安装和使用过程中有时会出现产品功能受到损害的情况，进而导致产品存在一定的质量问题。此时，售后服务就是至关重要的补救性措施，能够及时解决因为产品质量问题给消费者造成的困扰，解除消费者因担心产品质量而导致的购买犹疑。在售后服务过程中，企业应借助于和消费者的直接接触，取得更多的消费者反馈信息，并根据消费者意见和建议不断调整企业生产，提升产品质量，以更好地满足消费者需求，提升消费者满意度与忠诚度。除此之外，售后服务实际上是企业和企业间除产品销售环节之外的“第二次竞争”。随着市场的不断发展，很多同行企业在产品质量、产品价格等方面通常较为接近，此时企业之间的竞争重点就转移到售后服务环节。为消费者提供良好的售后服务不单单可以确保企业所生产的产品具有良好的质量，同时还可以增强消费者对企业的信任感，提升其满意度和忠诚度，进而扩大企业竞争优势。综上，该环节的设计指标如表4。
（二）纵向价值链关键增值要素分析
1.上游供应商分析
在价值链上位于上游的提供产品（或零部件）的企业被称为供应商，研究前向的与供应商的关系对得到、改善和维系企业核心竞争力非常重要。供应商选择和价值链建立更为看重和供应商之间的长期、稳定关系，进而降低制造成本，促使双方和市场更为接近，增大重复交易概率，创造进入或者退出障碍，并可使价值链企业成员共同获利。在企业采购环节，采购产品的成本依然是企业选择供应商的主要考虑因素之一，因为采购成本最终影响企业输出产品或服务的成本，尤其当企业采用低成本战略时，采购商品的成本往往决定了产品在市场上是否具有竞争力。除了价格因素外，还要考虑供应商的准时交货率、可靠性、采购产品质量合格率。综上，可以对采购商的满意度M列出表达式：
M=？琢×供应商准时交货率+？茁×供应商产品质量合格率+？酌×供应商成本利润率
公式中，？琢、？茁、？酌为权数，其取值可随供应商的不同而不同，且？琢+？茁+？酌=1。对于满意度指标M而言，准时交货率=（供应商在某个规定时间内按时交货次数/全部交货次数）×100%。
供应商按时交货率低，表明供应商协作配套能力不能满足买方要求，或其生产组织管理能力无法达到买方企业价值链正常运转要求；供应商交货率高，则表明供应商具有较高的生产能力和管理水平。
供应商产品质量合格率=（合格产品数量/产品总量）×100%，反映的是供应商所供产品的质量水平。当不合格产品数量增多时，供应商产品质量合格率将降低，表明供应商所供产品质量较差或者质量稳定性不佳。
供应商成本利润率=（单位产品净利润/总成本）×100%。在当前市场经济环境下，市场是决定企业产品价格的主要因素。所以，当市场供需关系保持平衡时，供应商产品价格可以视为一个定量。根据成本加成定价原理，产品价格是产品成本和企业利润的总和。产品成本利润率高表明供应商具有较强的盈利能力和较高的经营管理水平。此时，因为供应商可以在当前市场价格水平下取得较多利润，将增强与买方合作的积极性，进而对相关生产设施加以改造，以提升企业生产效率。
满意度指标M可以用于对企业各个供应商经营管理业绩及其下游价值链关键企业的影响加以评价。满意度指标值低，表明此供应商经营业绩较差，生产能力与企业管理水平相对较低，同时会对下游价值链企业造成一定的不良影响，进而对整个价值链的正常运作造成干扰。所以，企业应重点管理满意度指标值较低的供应商，倘若其难以进行有效整改，则企业应该重新进行供应商选择。
2.下游分销商分析
分析企业和客户企业价值链，不断优化销售渠道，有效整合企业内部资源和能力，在确保市场需求和供给平衡的基础之上，结合对企业内部价值链的分析，对企业结构和规模进行相应调整，并且确保企业资金、产品、信息等资源正常流动、周转。下游价值链分销企业往往是直接接触目标客户的媒介，所以在对下游分销商价值链进行分析时，应结合客户的需求以及企业自身的情况，分定性和定量兩个方面进行分析，如表5。
（三）横向价值链关键增值要素分析
在企业横向价值链分析时，基准分析法（也称作标杆分析法）提供了很好的思路。标杆分析法指的是以企业个体外部的绩优企业为参照，对企业自身产品、服务的质量加以评价，找出企业和绩优企业之间的差距，制定持续性的改进方法。绩优企业指的是在某个特定方面，例如产品工艺或服务质量业绩突出的企业。通常而言，各企业都有自身的弱势环节，同时也有其独特优势，参照其他绩优企业的管理办法加以改进是最为有效和简单的方法。在选取标杆企业后，可以从内部价值链分析的各个部分进行分析对比，找出自己和标杆企业在哪些作业环节有差异，如果可以获得标杆企业差异作业的流程和成本规划，就可以进行学习和选择性模仿，以最快捷的方式达到绩优企业的作业效果和作业成本水平。企业内部的作业流程和成本构成往往涉及商业秘密，获得的机会很小。桑克和戈文德拉贾对价值链思想进行拓展，指出企业价值链上的作业活动可以分为两类：其一，增加价值的作业；其二，不增加价值的作业。在对企业价值链进行优化时，企业管理重点在于不增值作业。不增值作业不会给消费者增加价值，因此企业应该合理安排不增值作业和增值作业间的联系，尽可能撤销不增值作业。增值作业指的是企业生产经营所必需，同时可以给消费者带去附加价值的作业。企业应该尽可能提升增值作业的执行效率，采取最经济有效的方式为消费者带去附加价值，进而提升企业核心竞争力。相较于以“产品”为核心的作业方式，价值链管理中的作业以“作业”自身为核心，更加注重企业在完成作业过程中所消耗的资源，同时对作业进行分析，基于作业成本进行信息计算。如果是价值增值作业，可以通过降低成本来提升作业带来的效益；如果是不增值作业，则首先要明确该项作业是否为必需的作业程序，如果不是就要及时消除，如果是，看是否能找到其他价值增值的作业来替代。企业区分价值增值作业和不增值作业，在首次细分时有可能并不能完全确定该项作业增值与否，在这种情况下，应该把该项作业进行进一步的细分，直至区分出价值增值和非增值的各个部分。
四、基于价值链视角的现代企业财务分析框架构建
（一）价值链视角财务分析的整合思路
波特（2005）指出：“消费者价值的形成源自许多可以导致某个最终产品或服务的活动。各企业则是由设计、生产、销售和运输等等诸多过程所组成的集合体，倘若将企業视为一个整体，则难以识别各企业的竞争优势。所以，必须将组成企业的活动进行分解才可以确定企业的竞争优势。”本文对价值链财务分析体系的建立，正是从价值链本源的思想出发，把企业的内部作业活动和上下游企业的联系充分考虑进去，并与竞争对手等标杆企业进行横向对比，最终达到成本最优，满足客户的最大价值。笔者对内部价值链、纵向价值链和横向价值链的整合，是依据价值链财务分析的核心思想体系，即成本领先和客户价值两个维度。客户价值作为企业内部各个作业展开以及上下游企业合作的主要牵引思想；在横向价值链对比上，以成本领先引导，进行各个作业环节的对比，找出需要改进或删除的目标作业，再进一步分解分析。
（二）基于价值链视角财务分析指标体系的构建
价值链财务分析的基本原理是将价值链分解成多个作业环节来加以分析。各行业企业价值链涉及程度都有所不同，故在进行价值链财务分析时也会有差异。根据分析需求的不同，企业在进行分析时要选择不同侧重点，另外，客户价值维度的衡量要通过一些顾客满意度相关的指标完成，在内部价值链分析时曾多次涉及顾客对各个环节结果满意度的评价，企业获取这些评价的最直接方式就是在一定的场合发放顾客调查表，让顾客填写后归集整理，具体的调查项目可以根据企业自身需要制定。
通过前面对企业价值链各个环节关键要素的分析，不难看出，单单依靠定量财务指标分析或定性非财务因素分析衡量企业经营管理业绩具有极大的片面性，均不可能很好地揭示企业经营成果的关键驱动因素，也不可能准确把握企业经营管理的重点。因此，只有在确定的、合理的价值链上，将各环节的关键价值驱动要素进行定量和定性的综合分析，才能够确认企业的经营重点，实现企业成本最优及客户价值最大，进而制定出资源整合的最优方案。基于前文所述基本思想，本文设计了价值链的财务分析框架，如表6所示。
五、结语
价值链管理的目标在于提升企业价值，实现产品增值，根据价值增值规则探索价值创造的运行模式和管理技术。在实施价值链管理模式时，分析价值驱动因素是一项关键环节，但是当前很多企业财务分析体系仍未将价值创造作为企业目标，即未对价值动因加以分析。本文正是在这一背景下，建立了基于价值链的财务分析流程，基于价值链的财务分析延续了传统财务分析体系的方法和手段，并且优化了分析理念和技术。虽说基于价值链的财务分析技术尚未得到普及应用，但是随着价值链管理思想影响力的不断扩大，基于价值链的财务分析一定会成为企业财务分析的主流方式。
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企业营销管理分析论文范文第6篇
摘要：企业文化是文化与管理的共生体。中西方不同的文化底蕴，决定了迥然不同的企业经营理念和管理方式。中国文化属人文文化，西方文化属科学文化。人文文化与科学文化的差别，反映在企业管理文化上主要存在决策方式、管理理念、治理结构和判断管理效果的标准等四个方面的差异。中西方企业管理文化各有利弊。中国企业应扬长避短，把自身优秀的传统文化和西方先进科学的企业管理文化有机地结合起来。
关键词：中西方；企业管理文化；比较