企业发展阶段范文第1篇
摘要：成本领先是企业在市场竞争中立足的重要武器，在复杂的国际形势和国内产业结构转型期，保持成本领先对于制造企业安全渡过寒冬意义重大。文章就电梯制造企业实施成本领先战略进行探讨，阐述电梯制造企业成本管理的现状，分析影响电梯制造企业成本的因素，同时提出实施成本领先战略的相关对策。电梯制造企业在低利润时期实施成本领先战略，发挥成本领先优势，在企业发展进程中具有重要的战略意义，也是其他制造企业需要进一步考虑的问题。
关键词：电梯企业；成本领先；成本控制
2016年是十三五开局之年，企业面对错综复杂的国际金融形势，面对国内艰巨繁重的供给侧结构性改革，面对去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板的要求，企业如何适应国际国内形势变化，如何精准明确企业的发展方向，如何有效找出企业存在的弊端，每个行业、每个企业都会面临，电梯制造企业也不可回避。本文拟对电梯制造企业在研发设计、材料采购、生产管理三个方面存在的问题进行分析探讨，同时提出对策和建议，期望为企业在实施成本领先战略过程中提供一些借鉴。
一、电梯制造企业实施成本领先战略必要性
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者，通过低成本地位获得持久的竞争优势。随着我国改革开放日益推进，电梯行业经过快速发展阶段，已日趋完善，进入成熟稳定期，市场竞争日趋激烈，高价格高利润时代不复存在，企业利润越来越低，步入微利时代。现在的竞争是产品价格的竞争、质量的竞争、服务的竞争以及快速反应的竞争。因此，在保证产品质量的前提下，产品价格相对较低，产品性价比高，就越有竞争力，就越能占据市场份额，这要求制造企业要控制好产品成本，只有更好地合理控制产品成本，才能保证企业的利润，促进企业有序、持续、健康发展。而今国际环境错综复杂，国内市场经济环境低迷，好转形势尚不明朗，房地产去库存形势严峻，市场需求量下降，收入增长开源困难，受这些因素的影响，电梯制造企业实施成本控制具有战略意义，注重节流效应对企业渡过寒冬显得尤为重要。企业必须实施成本领先战略，根据自身状况制定成本领先战略，在激烈的市场竞争中固守优势，才能立于不败之地，成为自强不息型企业，而非奄奄一息型、无声无息型企业。
二、电梯制造企业实施成本领先战略存在的问题
（一）研发配置环节投入成本高
电梯产品具有特殊性，出厂为半成品状态。电梯产品由研发部门设计确定产品配置后，需要安装在以现场井道为载体的建筑物中，才能实现载人运物的功能，电梯产品的设计制造与安装建筑物设计制造要保证协调统一。根据设计要求，工厂安排生产，电梯产品运送到现场后，经与现场比对，出现与现场实际情况不相符合，存在差距，造成电梯设备无法安装，现场无法解决，需要退回生产厂家返工，重新修改设计生产，研发部门设计配置与现场实际情况存在差距导致研发成本增高。
（二）原材料采购环节控制采购成本有待优化
电梯企业原材料涉及机械、电器等，种类繁多，数量庞大，涉及很多家供应商。由于对供应商的考察审核不够全面，对供应商的生产能力、积极性评估不足，导致购入材料存在问题，电梯现场安装后，产生电梯运行故障。采购部门未严格按照销售订单下达采购计划，发生重复采购，过度采购，后因设计发生变化，导致材料无法使用，发生呆滞，成为呆料，变成库存。
（三）生产环节生产成本控制薄弱
生产车间、物流车间一线员工成本意识不强，处于粗放式生产状态。生产工人始终觉得钢材、板材我带不走，领用的材料都在公司，完全没有“领多少料，生产多少产品”的理念，只顾赶进度，抓产量。物流车间仓管员敞开式供料，生产车间需要领用多少材料，仓管员按领料单发料，不对比，不把关，出现多领料，重复领料现象。
三、电梯制造企业实施成本领先战略的影响因素分析
（一）研发配置环节作用举足轻重
电梯是机电一体化高科技产品，由数量众多的机械和电器零部件集成组装而成，涉及到的材料种类多达百余种，数量多达4000至5000个，并与安装电梯的建筑物关系非常密切。各种部件必须根据用户的不同要求，同时满足电梯专业技术标准和规范的要求设计组织生产，组成部件在生产车间生产组装调试试验合格后，再运往施工现场进行系统组装，调试运行，验收交付。正因为电梯产品种类多，产品性能特殊，研发配置部门设计配置时投入精力大，周期长，导致电梯产品在设计环节效率低，产品成本偏高。各类个性化智能电梯的市场需求对于企业的研发实力更是提出了严峻的挑战。研发配置环节的准确性、及时性在成本控制中的作用举足轻重。
（二）电梯产品材料成本占比重，采购成本控制不容忽视
在电梯产品成本项目组成中，原材料成本占比达到90%以上，占用企业的运营资金多，采购部门出于公司成本考核的压力，出于降本增效的目的，将工作重点放在询价还价环节，尽可能采购低价格材料，忽视了供应商资质审查，忽视了对采购订单的管理，导致产品质量无法保证，交货时间无法保证，订单重复采购，结果恰恰相反，造成采购环节成本增高。
（三）一线员工降本增效意识不强，存在可挖掘降本空间
一线员工没有正确的成本概念，没有明确的成本考核指标，生产计划多，生产任务忙，加班加点频繁，生产工人往往以快速按时提供质量合格的产品作为主要目标，忽视材料消耗，成品合格率，忽略成本控制，控制成本已退居其次。
四、电梯制造企业实施成本领先战略的对策
（一）根据需求导向定价方法，在产品设计环节控制成本
电梯制造企业要实施成本领先战略，要对设计过程加强管理，在产品设计环节把关，研发部门设计的准确性、及时性决定了产品的成本。研发部门引入PLM系统作为工作平台，将电梯层站的高度，电梯的运行速度，电梯的载荷重量，轿厢的装潢要求，附加功能配置等重要参数数据进行收集，建立标准设计资料库，保证设计数据的完整性、一致性和准确性。接到销售订单后，根据客户的需求，依据PLM设计系统设置参数，大幅提高设计配置的准确性，缩短设计配置的时间，节约设计成本，缩短客户响应时间，提高客户满意度。
通过需求导向的目标成本定价方法促使研发部门推陈出新，持续进行新产品的开发和设计。通过技术创新，通过与高校、研究院所的合作，研制开发新产品。对原有产品进行改造升级，在保证产品核心功能，安全性能的前提下，使用新材料替换成本高昂的材料，降低成本。例如，研发部门根据电梯一体化控制技术，将电梯控制系统设计成一体机电梯控制系统，在提高电梯运行的稳定性，运行效率的同时，单梯成本可以降低2%左右，降本效益非常明显，产品性价比大幅提高。
（二）树立成本价值理念，加强采购环节管理
加强采购环节管理，制定供应商管理制度，重视供应商资质审核审查，重视供应商设备工艺能力和质量保证体系的审查，建立监督、协调、协商、激励机制，提高供应商积极性，建立互惠互利的长期战略合作伙伴关系，在良性循环的机制下实现价格竞争。
采购部门严格按照签订的合同项目的BOM物料清单下达采购订单，避免过度采购、重复采购的材料因设计配置更改时无法使用。依托与供应商建立的良好合作关系，与供应商建立的快速反应机制，确保供应商能按时保质保量交货，有效降低库存，减少资金占用，降低资金成本，为实施JIT生产系统，提供保障措施。
根据原材料价格变动的特性，制定不同的采购方式。电缆、导轨、钢板大宗原材料与市场相关性高，关系密切，依据市场材料价格波动，每周或每月更新采购价格。电梯产品核心部件曳引机、门机、主板等核心材料的采购，实施一品两供，按6：4配比，既引入价格竞争机制，同时又保证货源相对集中，便于控制产品质量及产品之间的兼容及稳定性。对于零星采购的材料物品，充分发挥互联网+供应链模式询价机制的优势，在节约时间成本的基础上实现高性价比采购。
（三）挖掘企业内部降本增效潜力，提升成本管理水平
营造降本增效的企业氛围，积极推进企业成本管控工作，努力提升成本管理精细化水平，充分挖掘企业内部降本增效潜力。加强全体员工的成本意识，时时讲成本，处处控成本，树立节约成本、控制成本的观念，将成本管理工作制度化、规范化，把成本管理措施落实到车间、细化到班组、责任到个人，实施成本控制有章可循，有据可依。
加强企业自制件生产领料管理，推进板材限额领料制度实施。由财务部牵头，组织工艺部、制造部、物流部实施限额领料制度。工艺部给出自制件标准材料定额，制造部根据生产任务对应的材料定额领用材料，物流部根据领料单发料。不定期对领用手续进行检查，不定期对钢材仓进行现场盘点，确保板材限额领用制度有效实施。调动生产工人积极能动性，充分发挥每个人的智慧，提出合理化意见和建议，充分利用套裁提高板材的利用率，鼓励小发明、小创造、小改造，降本增效。设立激励机制，设立专项奖励金，将节约材料金额的60%用于降本增效奖励，让参与者获得成就感，荣誉感，归属感，以更高的热情和动力参与降本增效。质检部门加强对自制件产品出厂前检验监督。保证在节约成本的前提下，产品质量不打折扣，避免不合格产品出厂，避免不合格产品返工返修和重新加工增加二次成本，减少出厂后损失成本，辟免企业信誉受损，销量下降。
财务部加强实际核算成本与标准成本的差异对比分析，向电梯行业标杆企业标准成本看齐。根据研发部门设计提供的电梯标准配置，完善标准成本价格体系，同时将单梯的差异率控制在1%，自制件的差异率控制在3%作为成本管控的目标。每月完成成本核算后，进行单梯和自制件实际核算成本和标准成本进行差异对比分析，将差异细分为材料价格差异和材料用量差异，分析成本控制点，有效控制产品成本。通过与标杆企业的比较找出自身差距与不足，从而不断完善和提高。
更新生产设备，引入先进的生产技术设备。采用世界金属板材柔性加工技术的典范---萨瓦尼尼柔性加工生产线，采用机器人焊接设备，提高自动化程度，规范标准板材的剪切、折弯、冲压工艺，精准度更高，产品外观更为美观，电梯厅门、轿门、轿壁的生产效率、工艺质量大幅提高，单位成本明显下降。
五、结论
在当前国内经济调结构促发展的过程中，电梯行业增速放缓，电梯产品市场需求量下降，产品利润降低，实施成本领先战略能够使企业在激烈的市场竞争中具有独特的优势，安全度过艰难的转型期。本文结合电梯企业产品的特点，电梯企业成本管理的现状，对影响电梯企业实施成本领先战略的主要三个方面研发设计，采购环节管控，生产环节降本进行探讨与分析，并提出相关解决方案。
对于我国电梯制造企业，在现有成本管理方式的基础上，继续加大对成本管理过程中的难点、痛点的改善，持续提高成本管理精细化水平，突显企业成本管控优势，是今后工作中进一步努力的方向，以更好适应经济新常态下国内外电梯行业发生的复杂变化。成本领先、降本增效，是企业练内功、增效益的系统工程，是制造企业永恒经典的话题，是企业健康持续发展的持久战略。
参考文献：
[1]尹延梅.试论成本领先战略在企业中的实施[J].财经界，2014（24）.
[2]张春钰.成本领先战略在企业中的实施[J].企业战略，2013（439）.
[3]吕延荣.采购资金运营增值[J].财务与会计，2016（04）.
[4]曲英，刘雅坤.基于价值练分析的装配制造型企业采购成本管理研究[J].管理案例研究与评论，2014（02）.
（作者单位：上海爱登堡电梯集团股份有限公司）
企业发展阶段范文第2篇
企业要发展壮大, 需要探求企业的利润来源, 即企业的盈利模式。玉柴集团始建于1951年, 总部位于广西玉林市, 是一家以资本运营和资产管理为核心的投融资管理型公司, 旗下拥有30多家全资、控股、参股子公司, 总资产391亿元, 员工近两万人。玉柴集团是中国产品型谱齐全、完整的内燃机制造基地。玉柴集团在一个交通欠发达, 工业资源不足的四、五线城市, 经过60多年的风雨历程, 发展壮大, 成为中国500强企业。其经营发展及盈利模式值得探索研究。本文根据玉柴集团的发展历程, 探索划分玉柴集团的发展阶段, 分析其经营发展各阶段的盈利模式, 并提出玉柴集团未来经营发展阶段及经营盈利模式的建议。
二、玉柴集团经营发展各阶段及盈利模式浅析
(一) 玉柴集团经营发展的初创阶段
玉柴集团位于广西东南边陲小城——玉林市, 其前身是“玉林泉塘工业社”, 成立于1951年。初创阶段的玉柴集团, 是一个非常落后的手工作坊, 主要生产农械器具, 人员少, 素质差, 效率低, 该时期国家实行计划经济, 玉柴集团无盈利模式可谈。
(二) 玉柴集团经营发展的产品转型升级阶段, 盈利模式:柴油机生产销售服务收入
国家改革开放后, 玉柴集团抓住了改革开放的机遇, 更名为广西玉林柴油机厂。当时的玉柴集团广开门路, 筹集资金, 集中力量研发单缸柴油机, 主要用于农业抽水灌溉、发电等。玉柴十分重视技术开发和产品研发, 专注于柴油机的研发、生产、营销和服务, 产品不断升级换代, 产品实现营销一代, 试制一代, 研发一代。玉柴集团研发生产的车用六缸柴油机功率大, 马力足, 供不应求, 畅销全国。玉柴的发展也催生了玉林市及附近城市汽车运输业的发展。
这一阶段, 玉柴经营发展的主要特征是, 高度重视产品研发, 产品不断升级换代, 不断开拓市场。玉柴这一阶段的盈利模式是:柴油机生产销售服务收入。
(三) 玉柴集团经营发展的国际资本助力高速发展阶段, 盈利模式:
股权收益+三大产业链的生产营销服务收入
为了扩大生产经营规模, 玉柴集团再一次抓住了机会, 国家加大改革开放力度的历史机遇。大胆探索利用外资, 引资融资。1992年美国高盛、新加坡丰隆集团等国际财团入股投资玉柴, 玉柴将柴油机业务剥离入股, 与高盛、丰隆集团等国际财团组建中外合资公司——广西玉柴机器股份有限公司, 其他后勤服务业则组建为广西玉柴机器集团公司, 代表国有资产参股广西玉柴机器股份有限公司。
广西玉柴机器股份有限公司获得国际财团融资后, 进一步加大技术、产品的研发力度, 扩大生产经营规模, 不断开拓市场渠道。目前是我国柴油机行业前三名企业之一。
广西玉柴机器集团有限公司, 依托广西玉柴机器股份有限公司在广西、广东、江苏、安徽、山东、湖北、四川、重庆、辽宁等进行产业布局。主要为整车厂、造船厂提供发动机及相关附属产品 (如滤清器、润滑油、曲轴) 或服务 (例如玉柴机电为“东风柳汽”销售乘龙品牌汽车等) , 主要通过控制制造产品、提升市场份额、提高产品利润水平, 获得产品销售、配件销售利润。玉柴集团辖下三十多家全资、控股或参股子公司, 构建了发动机产业链、新能源及环保产业链、产业金融及商贸物流服务产业链等三大产业链。发展高技术含量、高附加值、环保型的专用车辆、环卫设备、工程机械设备等, 形成“零部件—整机—终端”一体化装备制造系统;以及以纯电动商用车、城市物流车、环卫专用车为切入点, 打造新能源生态圈;组建融资租赁公司、产业投资基金和参股投资金融机构, 拓宽融资渠道和平台, 夯实扩大融资租赁、汽车商贸、汽车售后服务、物流、仓储、配送、码头业务, 发展产业基金、供应链金融、物流产业园, 构建金融商贸服务体系。
这一阶段, 在国际资本的助力下, 玉柴集团获得高速发展。玉柴集团紧紧围绕柴油机主业, 开拓产品上下游及相关产业链, 由小变大, 由弱转强, 成长为以柴油机为主业的多产业企业集团。这一阶段的盈利模式:股权收益+三大产业链的生产营销服务收入。
三、玉柴集团未来经营发展探索及建议:
平台化、投资型发展阶段, 盈利模式:股权收益+平台服务收入+其他投资收入
玉柴集团2013——2018年的年营销收入一直徘徊在350到400亿。显然, 玉柴集团的经营发展遇到了瓶颈, 建议玉柴集团进一步大胆创新, 深化改革, 打通发展瓶颈, 构筑玉柴集团未来高速发展之路。为此, 笔者提出以下改革建议。
目前, 玉柴集团为直线职能型的母子公司体制, 建议打造玉柴集团未来平台化、投资型的发展阶段, 将集团的母子公司体制转变为以投资控股服务平台, 即玉柴投资控股集团公司, 负责全集团的产业规划、投融资、资本运营及平台服务。投融资控股服务平台 (玉柴投资控股集团公司) 下设发动机及零部件产业事业平台、新能源事业平台、投融资产业事业平台、物流商贸服务平台、管理服务平台 (包含法律、IT、人力资源及综合管理服务等) 。将业务运营管理职能下放至各产业事业平台。
各产业事业平台实施事业部制, 各事业部由核心子公司作为负责本事业部的战略规划、资本运营、运营管理等, 并以核心子公司作为上市及融资平台, 通过上市融资、增股扩股等手段, 为事业部子公司提供融资支持。
发动机及零部件产业事业平台由广西玉柴机器股份有限公司作为核心子公司, 行使事业部职能, 所有玉柴体系生产发动机的子公司及相关附属产品均划入该事业部。通过股权买卖, 核心子公司对划入本事业部的子公司均控股或参股, 拥有股权关系。主要产品及行业定位为柴油发动机行业及附属产品的产、销、研一体化的品牌制造商。
新能源事业平台以广西玉柴新能源汽车有限公司作为核心子公司, 行使事业部职能, 所有玉柴体系与新能源汽车有关的子公司均划入该事业部。通过股权买卖, 核心子公司对划入本事业部的子公司均控股或参股, 拥有股权关系。主要产品及行业定位为新能源商用车行业及附属产品如发电机、电驱、电池的产、销、研一体化的品牌制造商。
投融资产业事业平台以广西玉柴融资租赁有限公司作为核心子公司, 行使事业部职能, 所有玉柴体系与投融资事业有关的子公司均划入该事业部。
通过股权买卖, 核心子公司对划入本事业部的子公司均控股或参股, 拥有股权关系。产品及行业定位为新能源商用车行业、发动机及零部件的融资服务、产业基金管理等。
物流商贸服务平台以广西玉柴物流股份有限公司作为核心子公司, 行使事业部职能, 所有玉柴体系与物流、贸易有关的子公司均划入该事业部;通过股权买卖, 核心子公司对划入本事业部的子公司均控股或参股, 拥有股权关系。主要产品及行业定位为新能源商用车行业、传统能源商用车行业的销售、售后服务及商用车行业延伸的连锁品牌物流园区、连锁品牌商贸服务园区行业的品牌制造商。
管理服务平台将原来的信息技术部、法律事务部等转变为独立子公司, 为各事业部的子公司提供有偿收费服务。玉柴集团原各职能部门, 如人力资源部等, 管理职能和人员划拨、下沉到各事业部。
根据这一建议, 玉柴集团未来的经营发展, 将转变为平台式投资型的集团控股公司。未来这一阶段玉柴的经营盈利模式为:股权收益+平台服务收入+其他投资收入。
四、结束语
探求企业的利润来源, 研究企业的发展阶段及相应的盈利模式, 是企业持续健康发展的途径之一。本文通过梳理玉柴的经营发展历程, 提出玉柴集团发展的三个阶段, 并分析三个阶段的发展特点, 以及相应的盈利模式。
玉柴集团经营发展的三个阶段分别为:一、初创阶段, 属计划经济时代;二、产品转型升级阶段, 盈利模式为:柴油机生产销售收入;三、国际资本助力高速发展阶段, 盈利模式为:股权收益+三大产业链的生产营销服务收入。根据玉柴集团的发展需要, 笔者探索提出玉柴集团来经营发展模式, 构建玉柴集团未来发展的投资控股服务平台, 即玉柴投资控股集团公司, 该阶段的盈利模式为:股权收益+平台服务收入+其他投资收入。
摘要：广西玉柴机器集团有限公司 (简称玉柴集团) 位于广西玉林市——一个目前尚未通高铁, 工业基础薄弱的四、五线城市。经过60多年的发展, 玉柴集团发展成为全球最大的内燃发动机生产基地, 全国500强的工业企业, 位广西工业企业前列。本文分析玉柴集团的经营发展历程和相应阶段的经营盈利模式, 并探索提出玉柴集团未来经营发展阶段和经营盈利模式的建议。
关键词：企业经营管理,玉柴集团,盈利模式
参考文献
[1] 高瑞霞, 王彤.对阿里巴巴盈利模式的探析[J].经营管理者, 2014 (33) :281.
企业发展阶段范文第3篇
1、分化
进入青春期以后，个体的视线由外向内转移，开始关注自己的内心世界和内心体验，于是个体自我分裂为两部分：主体自我和客体自我。主体自我处于自我意识的主体地位，起观察者、评价者和调节者的作用;客体自我在自我意识中处客体地位，充当被观察、被评价和被调节的角色。经过分化，个体开始认识和改造自己的主观世界，进入心理自我的发展时期，也可以说进入了自我意识发展的“主观化”的时期。个体自我意识的发展进入了一个崭新的阶段。
2、矛盾
自我意识的分化，引起了自我意识内部的矛盾，使青年开始感受到儿童期从未体会到的种种内心冲突和思想斗争。自我意识的矛盾最突出地表现为理想自我与现实自我的矛盾。理想自我往往与主体自我相联系，反映了个体希望成为什么样的人，体现了一定社会要求和道德准则的内化情况;现实自我则往往与客体自我相联系，反映了个体实际上是怎样的人，体现了个体各方面的实际发展情况。自我意识的矛盾就是当“主体自我”去考察、认识和评价“客体自我”时，常常会发现“现实自我”不能符合“理想自我”，于是出现了心理不平衡，即自我的分裂。为此，他们常常感到内心困惑、苦闷和烦恼，甚至迷茫不解。能否解决好这个问题，对青年期的心理发展将会产生重大影响。
3、统一
企业发展阶段范文第4篇
摘要：一个良好的班集体对学生的成长发展具有重要的影响作用，而班级的建设发展就如同团队的发展一样，需要经历不同的发展阶段。Tuckman 和 Jensen（1977）提出了团队发展阶段模型，认为团队的发展可能经历五个阶段，即：团队形成阶段、风暴阶段、规范阶段、执行阶段和解散阶段。本文将班级看作一个团队，将从这五个发展阶段来探讨相应的班级管理策略。
关键词：团队 发展阶段 班级 管理策略
通常，学校的教育教学活动是以班级为单位来进行。班级主要指在学校中，由一群目标一致、组织机构健全、成员相对稳定并共同接受一定的规章制度约束的分级别的学生所组成的教育教学的基本单位。班级作为学生成长的摇篮，需要教育者按照社会要求、培养目标，凭借一定的载体和方式，让学生通过班级学习知识，在班集体中逐步社会化，培养社会角色、确立社会价值观，为以后进入社会、成为社会人做好准备。因此，一个良好的班集体对学生的成长发展具有重要的影响作用，这就要求班主任要恰当地运用班级管理策略来引导班级的发展与建设。
班级的建设发展就如同团队的发展一样，需要经历不同的发展阶段。Tuckman 和Jensen（1977）提出团队发展阶段模型，是在文献回顾的基础上得出的团队发展理论，他们认为团队的发展可能经历五个阶段，即团队形成阶段、风暴阶段、规范阶段、执行阶段和解散阶段，并且每一个阶段都具有独特的特点和所需完成的任务。本文基于团队发展阶段模型的观点，把班级看作一个团队，结合有关心理学知识来探讨班级的管理策略。
一、班级初建，指挥式领导树立威信，形成集体凝聚力
团队发展阶段模型认为，团队的组建期主要是管理者根据一定的技能和条件来挑选成员。形成初期，团队成员之间了解不深入，每个人都尽力给团队留下深刻的印象，这时需要团队领导者以指挥或告知式领导团队建立起互相信任的关系。而对于一个班级而言，组建阶段就是一个班级的刚形成时期，班级的管理需要结合实际和学生的生理、心理特点来制定策略。
以中学阶段为例，这个时期的学生可能存在一些特点：生理上处于青春期，身体发育快，生理的变化影响着他们的行为、态度和情绪；对新环境、新集体感到陌生和不适应，可能会产生紧张、焦虑等情绪，存在渴望与人交往的开放性与自身内心封闭性的矛盾。刚进入初一或高一，教师与学生、学生与学生之间存在着陌生感，尤其是师生间存在着距离，在开学之初，学生通常对教师保持有敬畏之感。作为班主任，要充分把握学生的心理状态，在这段时期内树立威信，成为学生心中的权威人物，以利于班级管理。此外，为了帮助学生适应新的环境，树立信心，这一阶段班主任要主导班级管理，采取“指挥式”策略，领导学生建设班级内部框架、确定班级目标和班规，直接告诉学生要做什么、如何做，促使学生尽快适应新环境、调整不良情绪，融入新的集体，初步建立起集体凝聚力，引导班级步入正轨。
二、经历风暴，运用教练式策略处理班级内部矛盾
风暴阶段又称为激荡期。随着实际工作的开展，团队成员的各方面差异开始展现，矛盾、冲突也随之而来，这一阶段主要存在着人际冲突问题。如果这些问题得不到协调和解决，团队可能将一直停留在形成阶段或风暴阶段，团队发展就会停滞不前。可以看出风暴阶段是团队发展的关键时期，这个阶段同样存在于班级发展中。
处于风暴阶段的班级，存在的矛盾或冲突可能是多方面的，表现在学生与学生、教师与学生之间的矛盾，加上中学生情绪波动大、不稳定等特点，这些矛盾存在着扩大、恶化的趋势。所以，这一阶段是班级管理工作中艰难而重要的时期，需要班主任采取教练式管理策略，即，从班主任完全主导的专制管理向逐步放松并支持学生自己管理的方式转变，主要工作是培养出合适的班级干部，像教练一样教会班干部管理班级。此外，在处理班级内部冲突的过程中，班主任可以充分利用心理学中的强化理论，当学生的某些行为得到了强化，他们就会更多地产生这些行为。所以当学生出现良好的行为时，要多给予鼓励和表扬等正强化；当出现不良行为时，要有选择地给予负强化或适度惩罚，帮助学生养成好的学习和行为习惯。
三、步入规范，参与式管理促进班级凝聚力发展
如果上一阶段的矛盾得到协调处理，团队就进入到规范阶段。这个阶段团队运作正常流畅，分工明确，能团结起来有效解决问题。团队领导者通过参与式领导让团队有更多自主权，成员之间开始相互包容差异，调适个人行为，并形成和谐的人际关系，制定出一套共同遵守的规范。
班级建设也是如此，步入规范阶段，班级管理呈现规范化态势，班内形成了共同目标，制定了所有学生都认同的规章制度，教师、班干部能依据制度处理事务，集体凝聚力不断增强。这个阶段班主任的管理策略为参与支持式策略，要更多地放权给班干部和普通学生，在整体把握的前提下，以支持为主，进一步树立起班干部的威信。这一时期，对学生要多鼓励，通过表扬与赞美，提高学生的自信心，促使他们不断努力和进步，营造出融洽的班级氛围，提升集体凝聚力。
四、执行阶段充分发挥团队精神，让学生自管自治
通常而言，并不是每一个团队都能走到这一阶段。表现为团队运行良好，自主管理，没有任何冲突，也不需要外部监督。如果一个班级进入到这一阶段，基本到了一种“无为而治”的状态，班级形成良性的发展，集体凝聚力强，每位学生都对班级充满强烈的责任感和归属感。如果达到这个阶段，表明班级管理取得了良好效果，班主任可以信任学生，将管理和监督的权力都交给学生，让他们成为真正自主、自立的班级主人。这时的班主任是非常轻松且富有成就感的。当然，要使班级发展到这一阶段需要前面阶段的铺垫，同时需要师生努力与周围环境的共同促进。
五、解散阶段，处理情绪并帮助学生规划未来
在团队发展阶段模型中，解散或休整阶段意为团队完成了既定的任务、面临解散。这一时期往往伴随着对分离和结束的焦虑、悲伤等情绪。而在班级的发展过程中，学生会面临升学或毕业，这就到了班级的解散阶段，这时班主任要着重处理好学生之间、师生之间的离愁别绪，帮助学生规划未来，树立正确的认识。
总之，班级就像一个团队，每一个发展阶段都有其特点，班主任需要审时度势，把握阶段特征，合理采取管理策略，促进班集体正常有序发展，而且注重发展学生健全的个性和较强的社会适应能力。
参考文献：
[1]孙玉洁.中学班级管理理论与实务[M].黑龙江人民出版社，2002.10.
[2]迟毓凯.学生管理的心理学智慧[M].华东师范大学出版社，2012.9.
[3]黄希庭.心理学导论[M].人民教育出版社，2007.8.
[4]Tuckman， Bruce W. & Jensen， Mary Ann C. Stages of Small-Group Development Revisited[J]. Group & Organization Management， 1977（4）.
企业发展阶段范文第5篇
1、分化
进入青春期以后，个体的视线由外向内转移，开始关注自己的内心世界和内心体验，于是个体自我分裂为两部分：主体自我和客体自我。主体自我处于自我意识的主体地位，起观察者、评价者和调节者的作用;客体自我在自我意识中处客体地位，充当被观察、被评价和被调节的角色。经过分化，个体开始认识和改造自己的主观世界，进入心理自我的发展时期，也可以说进入了自我意识发展的“主观化”的时期。个体自我意识的发展进入了一个崭新的阶段。
2、矛盾
自我意识的分化，引起了自我意识内部的矛盾，使青年开始感受到儿童期从未体会到的种种内心冲突和思想斗争。自我意识的矛盾最突出地表现为理想自我与现实自我的矛盾。理想自我往往与主体自我相联系，反映了个体希望成为什么样的人，体现了一定社会要求和道德准则的内化情况;现实自我则往往与客体自我相联系，反映了个体实际上是怎样的人，体现了个体各方面的实际发展情况。自我意识的矛盾就是当“主体自我”去考察、认识和评价“客体自我”时，常常会发现“现实自我”不能符合“理想自我”，于是出现了心理不平衡，即自我的分裂。为此，他们常常感到内心困惑、苦闷和烦恼，甚至迷茫不解。能否解决好这个问题，对青年期的心理发展将会产生重大影响。
3、统一