印刷企业成本控制论文范文第1篇
摘要：依据相关文献及研究假设，构建了企业技术创新绩效影响机理的理论模型。在对样本企业进行问卷调查基础上，运用结构方程模型对创新绩效的影响机理进行实证分析。实证研究结果表明，企业内部创新要素的协同、企业与外部创新要素的协同对企业技术创新能力以及技术创新绩效都起到积极显著的直接影响作用，且技术创新能力具有部分中介效应。该研究方法为获得科学的研究结果提供了有力支持。
关键词：结构方程模型；创新要素协同；创新绩效
Empirical Analysis of Innovation Elements Synergy’s Impact on Enterprise Innovation Performance
HE Ling , CHENG Xin, QIU Jian-hua
( Business School, Central South University, Changsha, 410083, China)
Key words: structural equation model; synergy of innovation elements; innovation performance
企业技术创新的状况最终是由创新绩效来反映的。在创新过程中，企业内部各参与主体因追求各自局部或短期利益而导致创新失败的现象时有发生。这就使得从协同的角度对影响企业技术创新绩效的因素进行研究尤为重要。对这些因素的掌握有利于监控创新的运作，有利于降低技术创新的风险，进而提高企业的竞争优势[1]。而目前的研究主要侧重在创新绩效本身的构成指标上，对绩效的影响因素及机理缺乏系统的实证分析。鉴于此，本文在调研基础上，基于结构方程模型实证分析企业技术创新绩效的影响因素及影响机理，为掌握重要绩效影响因素、全面客观评价创新绩效并对其优化提供有效依据。
一 概念模型的设计
英国经济学家J.Langrish（2000）总结出6个导致创新成功的重要因素：有权威的杰出人物支持创新活动，有其他方面的杰出专家支持创新活动，准确把握市场需求，创新组织内的良好合作，创新资源的有效配置以及政府对创新活动的支持。Moreno，Montes（2004）认为要想提高企业创新绩效，就必须先提升组织学习能力、团队凝聚力、技术创新和管理创新能力。Griffin (2003)对研发和市场营销两个要素的投入进行分析表明，那些研发和市场投入协同配合得好的企业，其研发成功的可能性也就越大。另外，一些学者就企业内跨部门协同配合程度对企业研发绩效的影响进行了探讨，有的还做了实证分析。但多是分析研发与市场营销的协同对创新绩效的影响，未从系统角度对创新要素的全面协同对企业创新绩效的影响进行分析。学者马宁等人（2006）通过调研，以专利数量、创新产品数量和创新产品销售比例作为度量企业创新绩效的主要指标，用统计回归法分析了影响我国工业企业创新效率的主要因素。从对企业技术创新能力的研究看，官建成（2004）认为，技术创新能力可划分为学习能力、研究开发能力、生产制造能力、市场营销能力、资源配置能力、组织创新能力和战略计划能力共7类[2]。
基于已有研究及对我国多领域企业的调研分析，本文探讨企业内部创新要素的协同、企业内外创新要素的协同、企业的技术创新能力对创新绩效的影响。企业内部创新要素的协同主要体现在技术与非技术要素的两两协同、技术要素本身内部的协同以及企业内部多要素的协同三方面。企业内外创新要素的协同可以从企业参与产学研合作的能力、合作的关系、政府和中介在产学研合作中的作用三个方面来体现。基于已有研究及我国企业的特点，将技术创新能力进行划分：研究与开发能力、生产制造能力、市场营销能力是技术创新能力的主要构成，学习能力、资源配置和组织创新能力是另外两个很重要的能力分支。对技术创新绩效的度量应采用综合性指标，因为单一指标很难反映企业技术创新的总体绩效。本文采用中间过程产出指标、最终产出指标、社会效益指标来综合度量企业技术创新绩效。中间过程指标主要包括专利申请数、科技论文发表数、技术诀窍数；最终产出指标主要包括开发的新产品总数、新产品销售收入、销售利润率、物耗（能耗）降低率；社会效益指标主要用减少环境污染程度来度量。综合这些因素，本文提出了它们之间关系及对技术创新绩效影响的概念模型。
二 研究假设的提出
Goldenberg K(2003)认为企业在技术创新中应当寻找一个平衡点，该目标应通过寻找研发与企业战略及内部组织设计的方式之间的平衡来实现，技术与其它因素的平衡发展会给企业技术能力和创新结果带来正面效应[3]。许庆瑞（2006）认为，技术创新必须牵涉到技术与非技术因素的相互配合，非技术因素主要指对市场的开拓、对科技人才的有效激励、创新组织的合理设置以及企业的技术发展战略，这些非技术因素只有和技术因素本身获得协调发展，才能促进企业技术能力提高及创新绩效的优化[4]。基于有关学者的研究并结合本文的需要，提出以下假设：H1：技术与非技术因素两两协同对企业技术创新能力有着显著的积极影响；H2：技术与非技术要素两两协同对技术创新绩效有着显著的积极影响；H3：技术创新能力在技术与非技术要素协同对创新绩效影响中具有中介效应。
梁雨谷（2004）指出，企业研发机构内部要促进研发行为与研发管理行为之间的协同，应形成超前研发、应用性开发、成果转化及科研管理等各项行为协调的局面[5]。陈钰芬（2009）指出，技术要素内部也是存在相互影响的，超前研发与实用开发之间关系的合理处理、科研资源在创新各环节的合理配置以及科技成果的有效转化，都是技术要素内部要考虑的环节，这些环节的协同发展能够有效提升企业创新的能力和水平，并能增进创新产出[6]。基于有关学者的研究及本文需要，提出以下假设：H4：技术因素内部协同对企业技术创新能力有着显著的积极影响；H5：技术因素内部协同对创新绩效有着显著的积极影响；H6：企业技术创新能力在技术因素内部协同对创新绩效影响中具有中介效应。
Laursen K &Salter A（2006）对工业企业的62个新技术项目做了实证分析，表明研发和营销的投入匹配度越合适，项目成功率就越高[7]。国外一些学者(Joe T 2001；Gupta A K,Rogers E M 2002)对各部门间协同对新产品开发绩效的影响进行了研究，结果表明企业内部各创新要素，如技术、人力资源、制度等多边协同度越高，越能调动各方积极性，从而加快企业消化吸收技术的速度，增强企业技术积累和创新产出[8]。许庆瑞、郑刚（2006）认为企业应当突破线性创新流程的范式，追求企业内各个创新要素之间的互动协同发展，并认为这种协同对企业积累技术知识以及企业绩效可能有促进作用[9]。基于有关学者的研究及本文需要，提出以下假设：H7：企业内部多因素协同对企业技术创新能力有着显著的积极影响；H8：企业内部多因素协同对创新绩效有着显著的积极影响；H9：企业技术创新能力在企业内部多因素协同对创新绩效影响中具有中介效应。
Faems D & Vanlooy B（2005）指出，企业创新的成功不仅与其自身的资源有关，其他企业或科研机构对本企业创新的影响也很明显，各创新组织间应加强合作和交流[10]。Michael D S（2000）分析了产学研合作行为及各合作主体间的相互关系，认为除了要做好企业内部的创新工作外，还应从外部获得创新资源，如应建立和维护好产学研战略合作关系，处理好和政府以及中介组织的关系，提升参与外部创新合作的能力[11]。这些行为的加强将增强企业技术创新能力，进而提升创新的业绩。Cooper R G(2003) 指出企业拥有的资产、创新能力与环境不协调是导致绩效下滑的主因[12]。因此，本文提出如下假设：H10：企业内外创新要素协同对企业技术创新能力有着显著的积极影响；H11：企业内外创新要素协同对企业创新绩效有着显著的积极影响；H12：企业技术创新能力在企业内外创新要素协同对创新绩效影响中具有中介效应；H13：企业技术创新能力对创新绩效有着显著的积极影响。
三 数据收集与分析
（一）问卷设计
问卷设计的目的是测量6个潜在变量(技术与非技术要素两两协同、 技术要素内部协同、企业内部多要素协同、企业内外创新要素协同、企业技术创新能力、技术创新绩效)的观测变量。我们借鉴了国外的研究量表，并结合我国企业技术创新的特性对问卷中的观测变量进行了改进式设计，并用调整后的量表做了实验性测试与访谈。实验性测试后的观测变量中，技术与非技术要素两两协同有5个观测变量（技术与市场、技术与人力资源、技术与战略、技术与文化、技术与组织）；技术要素内部协同有3个观测变量；企业内部多要素协同有3个观测变量；企业内外创新要素协同有3个观测变量；企业技术创新能力有5个观测变量；企业技术创新绩效有8个观测变量。总计27个变量构成问卷的项目，变量的计分方式均采用7级打分法，从1到7代表程度从最低到最高。
（二）调查对象
为使调查结果符合企业技术创新的基本特征，本研究对目前国内各行业的典型企业（以生产型工业企业为主）进行问卷调查，其中钢铁企业12家、铝工业企业11家、高技术装备制造业企业7家、生物科技企业6家、新材料企业8家、环保企业14家、IT企业16 家、汽车行业企业 5 家、化工行业企业8 家、建筑行业企业14 家。采用电子文档和印刷品的方式发放并回收调查问卷，涉及的区域包括深圳、广州、长沙、武汉、郑州、成都、重庆等地。为了提高问卷的有效性，我们的调查对象主要为企业研发部门的主管、研发人员及其他一些相关性比较大的部门主管。我们共发出问卷480份，收回396份。在收回的问卷中，有效问卷334份，问卷的有效回收率为 69.6%。
（三）信度与效度检验
本研究的信度检验，是对调查结果采取Cronbach α系数进行了内部一致性分析。结果表明，技术与非技术要素协同、技术要素内部协同、企业内部多要素协同、企业内外创新要素协同、企业技术创新能力、技术创新绩效的Cronbach α系数均超过了0.7，显示了本研究的变量具有较好的信度。本研究的问卷由前人文献经过适当修改而来，因此具有一定的有效性。考虑到国情及企业技术创新的特定环境的影响，本研究采用验证性因子分析方法(CFA)对具体测项进行检验。由表1可知，27个观测变量的因子载荷均大于0.5，表明本研究的各变量具有较好的结构效度。
四 实证分析—基于结构方程模型
本文采用 AMOS7.0应用软件来分析企业技术创新绩效的结构方程模型。根据结构方程模型的建模要求，需要首先建立各个潜在变量的观测变量。如上所述，本研究的潜在变量有 6 个，观测变量有 27 个，依此可从协同角度构建企业技术创新绩效影响因素初始结构方程模型。
（一）初始模型的估计与检验
对于利用AMOS7.0估计出的初始模型需要从不同的角度进行评价，可以从两个方面进行评价，一是用各种拟合指数对模型做整体的评价；二是检验参数的显著性，评价参数的意义和合理性[13]。本研究先采用模型整体拟合优度指标来测度初始模型拟合的质量，具体结果见表2。从表2所列出的初始模型拟合指数可知， /df<5，是符合检验要求的。其他的拟合优度指数中，RMSEA=0.068>0.05，但根据标准小于0.08仍可看作是合理的。
对模型参数的显著性进行检验评价又可以分为两个主要部分，一是对结构模型的路径系数显著性进行检验，二是对测量模型的负荷系数显著性进行检验[17]。对初始模型的路径进行估计与检验的结果见表3。
中列出结构模型的路径系数以及相应的C.R.值。结构模型中的所有路径的C.R.值均大于1.96的参考值，表明其路径系数在p=0.05的水平上，具有统计显著性。但对初始模型的测量模型进行估计与检验后发现，“（B4）技术与文化?技术与非技术要素协同”的负荷系数在0.05的显著性水平下不显著。这很有可能是由于目前国内很多企业都没有从实质上对企业文化进行建设，或者只是留于形式，没有真正让文化对企业技术创新工作起到有效激励作用所致。因而，需要对原模型进行调整，即去除该测量指标，并需对调整后的模型重新进行估计和检验。
（二）模型的调整与修正
经过调整与修正之后，调整后的企业技术创新绩效影响因素结构模型以及测量模型都得到了验证，其最终结构方程模型如图2所示（模型的各项拟合优度指数都有所改善）。
（三）效应分解
变量之间的总影响可以分为直接影响与间接影响。直接影响是指原因变量对结果变量所产生的直接作用，这种作用不需经过中间变量，其作用程度由原因变量指向结果变量的标准化路径系数来表示；间接影响是指原因变量通过中间变量对结果变量产生影响，其作用程度可以用原因变量指向中间变量的标准化路径系数乘以中间变量指向结果变量的标准化路径系数的乘积来表示[18]。在本文的最终模型中，技术创新能力是中间变量，技术创新绩效是结果变量。从协同角度探讨的影响企业技术创新绩效各方面变量对绩效的直接影响以及通过技术创新能力对绩效的间接影响进而总影响的结果可以从表4中得到体现。
（四）研究结果
通过运用结构方程建模(SEM)方法对影响企业技术创新绩效的各个因素之间相互作用的路径关系分析表明：技术与非技术要素两两协同、技术因素内部协同、企业内部多要素协同、企业内外创新要素协同对企业技术创新绩效产生直接影响；并且它们通过企业技术创新能力对技术创新绩效产生间接影响。根据结构方程模型的检验结果，本文得出汇总表5。从表5中我们可以看出对于本文假设的支持情况。
由以上检验结果，我们可以得到企业技术创新过程中技术创新能力的中介效应检验结果，如表6所示。由于间接效应明显小于直接效应，所以是部分中介效应。技术创新能力的中介效应也可从图2中得到体现。
五 结论
研究表明技术与非技术要素两两协同、技术因素内部协同、企业内部多要素协同、企业内外创新要素协同这四个环节一方面会直接影响企业技术创新绩效。技术创新不仅仅是技术活动，与技术创新有关的各种因素必须与之密切配合，才能产生协同效应，进而促进企业技术创新绩效的提升。数据分析结果验证了假设，技术与战略及文化等因素越是协同发展、研发资源越是合理配置，企业多部门之间越是有效协同配合、企业与外部合作越是紧密，越是会产生更高的技术创新绩效。另一方面，技术与非技术要素协同、技术要素内部协同、企业内部多要素协同、企业内外创新要素协同这四个环节又通过企业技术创新能力间接影响企业技术创新绩效，企业内外创新要素的协同对企业技术创新能力的影响最大。研究表明企业技术创新能力对企业技术创新绩效的提升有积极影响，企业越是善于消化吸收来自企业外部的知识技术，充分发挥自身的技术创新积极性，努力加强自身的技术积累，越是有助于技术创新绩效的提升。技术创新能力在技术与非技术要素两两协同、技术因素内部协同、企业内部多要素协同、企业内外创新要素协同对技术创新绩效的影响中起到了部分中介作用，但间接效应明显小于直接效应，所以是不完全中介作用。本文的研究结果对于掌握创新绩效的影响机理进而改善管理决策具有较强的理论价值和现实意义。
参考文献
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印刷企业成本控制论文范文第2篇
QC的全称是QUALITY CONTROLLER(品质控制员)，是负责检验产品，控制品质的人。服装QC顾名思义就是控制服装品质的人了。
按照我的理解，QC跟INSPECTOR(验货员)是两个不同的概念，QC的重点是在控制(CONTROL)，目的是使公司得到品质良好的产品;而INSPECTOR只是通过INSPECT(检验)，而判断一批货是否合格品(PASS OR FAIL)，目的是避免公司收到不合格的产品。不过现在多数人都是把QC和INSPECTOR混为一谈的，我们在这里也都叫QC吧。 有些公司对每款服装只在出货前进行一次尾期检验(FINAL INSPECTION);有些至少要查一次中期(INTER INSPECTION INSPECTION)和一次尾期(FINAL);有些甚至要在服装生产的全过程进行品质控制，进行多次的早期检验(EARLY INSPECTION)或在线检验(IN-LINE INSPECTION)，以尽可能早地发现问题解决问题。(Jandy) 一个完善的制衣厂都会有一个QC部，一个完善的QC部通常会包括：验布QC，纸样/唛架QC，裁片QC，物料QC，绣花/印花QC，IN-LINE QC，洗水QC，100%查衫QC，烫后查QC，终查QC等。
在贸易公司里，有些公司是跟单员兼职QC，既跟单又查货;有些公司会有一个专门的QC部，跟单部负责跟单，QC部负责控制质量。
查货程序
1、对包装(check the packing)：箱唛(shipping mark)，包装方法(packing method)，包装物料(packing accessory)，装箱状况(carton condition)，包装分配(assortment)等。
2、对款式(check the style)：大货的款式与批办(+评语)比较，看是否一致。
3、对颜色(compare the color)：大货颜色与色办对比。
4、摸手感(compare the handfeel)：大货手感与手感办对比，看是否偏软偏硬太干等。
5、量尺寸(check the measurement)：至少齐色齐码量一件。
6、查手工(check the workmanship)。
印刷企业成本控制论文范文第3篇
之前，卫生部网站对《预包装食品标签标准》、《预包装食品营养标签标准》公开征求意见，目前，两个标准的制修订工作进入报批前的最后调整阶段。7月份，中国疾控中心分别在北京、宁夏召集了由行业协会、企业代表参与的标准定稿研讨会。
以下就我所知道的信息分享给大家：
•坚持将该标准定为强制性食品安全标准
会中再次论证了将《食品营养标签管理规范》修订为《预包装食品营养标签安全标准》的可行性、必要性;尽管行业协会、企业代表们从多方面提出质疑，但会议主持方坚持了该标准作为强制性食安标准的定位。
•如何规避监管与企业执行的矛盾?
对于将该标准修订为强制标准，食品企业方最担心的是监管部门直接以营养成分的标示量来执法抽查，并按不符食品安全标准进行执法。对此，会议主持方表示理解，并认为标准本意并非要达到此效果。为此，初步拟将标示值规定部分改为资料性附录，试图规避监管与企业执行的矛盾点;此修改方式是否可行仍需确认。
•营养标签标准与特殊膳食标准的衔接与区分
《预包装食品标签通则》不涉及食品营养标签的规定;标示营养标签要符合《食品营养标签管理规范》规定;《预包装特殊膳食用食品标签通则》仅适用于特殊膳食用食品。•明确添加剂“通用名称”所指
会议讨论结果：添加剂通用名称，包括GB2760中添加剂的具体名称、功能及代码。•推动添加剂标注方式向国际规范看齐
国际规范CODEX对标签中添加剂的标注方式，要求同时标注具体名称和在产品中的功能类别。会议主持方也认为，单纯标注具体名称并不利于消费者对添加剂的理解，希望能借此次标准修订能直接向国际看齐。对此，行业协会和企业代表们列举了中国标准体系和企业现实仍存在的难度，会议主持方最后初步认同，在标准中写入添加剂三种标注方式：①添加剂具体名称;
②添加剂具体名称+功能类别;
③添加剂功能类别+添加剂代码。
•将过敏源标示列为推荐性条款。
•生产者、经销者标注原则：实际生产的企业方要标出来，承担法律责任的企业也要标出来。
•标准公布与过渡期：依卫生部任务安排，该标准须于年底公布;对过渡期将视修订内容对各方的影响程度而定，会给企业留有足够长过渡期，如两年。
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关键词：全面预算管理;企业成本控制;价值研究
一、我国企业全面预算与企业成本控制中存在的问题
1.企业全面预算与企业成本控制缺乏企业相关的战略指导
企业全面预算与企业成本控制工作是保障企业进行战略计划以及政策落实操作到相关层面的重要途径。一个企业只有在战略计划等方面发挥到实处，才能夠有效的明确企业内部有限的人力以及物力等资源。据相关的调查资料显示，我国的许多国有企业在企业全面预算与企业成本控制方面长期忽视，以至于长期不能够达到企业全面预算与企业成本控制政策对企业战略服务的最终目标以及效果。
2.企业全面预算与企业成本控制体系有待进一步完善
企业全面预算与企业成本控制体系如果不能够达到一定的标准，不能够完善、全面的预算，不能够帮助转换为货币指标，那么就会在一定程度上削弱企业全面预算与企业成本控制指标方面的衔接。除此之外，企业全面预算与企业成本控制系统的重点依旧局限于企业的生产以及经营环节。前几年，我国的许多采油企业都将企业全面预算与企业成本控制局限于生产以及经营等环节，重视采油业务的预算管理工作，经常性的忽视采油企业全面预算与企业成本控制等预算。
二、企业全面预算与企业成本控制相关研究
1.进一步的优化我国企业在组织结构方面的体系
首先，在我国的采油厂等生产行业领域实行事业部制的企业管理组织形态，不仅可以在最大程度上满足采油生产以及经营企业在施工过程中的高技术指标的要求，而且还可以在最广范围内实现企业在内外环境中的业务拓展空间。其次，在我国采油行业领域实施全面预算的管理制度系统，在一定程度上来看还有一些困难，因此，可以在实施的过程中通过聘请一些专业的组织机构或者成立专门的组织机构对采油过程中的环节进行相对应的实施、培训工作。这样，就可以在最大限度中实现节约时间成本、提高企业效率的目标，最终达到采油生产以及经营过程中的事半功倍。当然，一些管理基础较好的企业还可以通过相关部门进行优秀人员的选拔，进而成立起专门的组织机构对采油企业生产以及经营等工作过程中的全面预算管理工作进行相应的实施、贯彻以及执行。
2.在企业的内部建立全面的预算以及成本控制管理机构
采油等生产经营领域中的生产单位在进行全面预算以及成本控制管理工作过程中，首先要针对企业自身的情况建立起相对应的预算组织机构。例如，预算管理委员会、预算管理审批机构等，这样不仅能够在制度上对采油生产以及经营过程进行合理的约束，还可以对采油生产以及经营过程中的管理制度、管理方法以及相应的工作流程进行研究，并根据出现的一些问题采取相应的措施、手段，督促采油生产以及经营行业领域的预算管理工作的实施和实现。
3.在采油生产以及经营行业建立起全面的预算以及成本控制管理体系
全面的预算以及成本控制管理体系，在定义上来说指的是对经营、财务工作、投资以及相应的战略进行全方位的计划。一般针对企业来看，全面预算大体可以分为三个方面：第一，业务预算。业务预算以及成本控制主要包括对采油生产以及经营行业领域中的业务收入进行的预算、工作量的预算、人工费用的预算以及其他各个方面的预算费用。业务预算可以涉及到采油生产以及经营行业领域中的收入、成本以及业务等各个方面。第二，财务预算。一般采油生产以及经营行业的财务预算包括相关资金的筹措以及相关的资金使用等两个方面。第三，采油生产以及经营行业的资本支出预算通常指得是固定的资产购置所需的预算以及资本在投资时候的预算等。
4.积极对待采油生产以及经营行业中全面预算以及成本控制所出现的问题
长久以来，实施在任何一个行业中的全面预算管理都不同程度的存在着一个误区——预算工作属于财务部门。实际上，采油生产以及经营行业中的全面预算管理工作是一项综合性的、整合性的管理系统，但是其中最为重要的是资金方面的控制及应用。不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在进行全面预算管理工作的过程中，我们不仅要体现出一定的制度严肃性，还要根据实际情况，灵活运用，紧密结合各单位的实际，避免割裂。
三、结束语
随着我国社会科技的不断发展与进步，我国的采油企业在经营环境以及地质生产条件等各个方面都发生了翻天覆地的重大变化。采油成本的投入量以及产量等各方面的要求之间的矛盾日益暴露出来，致使整个采油生产业在生产以及经营管理等方面的压力逐渐变大，只有进一步的完善企业全面预算与企业成本控制，才能够进一步加强采油企业在生产经营决策以及预算评价机制等方面的全面控制性，保证企业在市场经济竞争中的有利地位和优势。
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一、引言
江苏新金兰纺织制衣有限责任公司（以下简称公司）在原国有企业基础上改制演变而来，注册资本5000万元，公司拥有资产3亿元、年实现销售收入4.5亿元、职工1210人，年生产各种色纺纱线能力达15000吨，散纤染色年加工能力10000吨。产品主要销往华东、华北、华南等十多个省市。近几年，纺织行业普遍不景气，公司在连续数年亏损，面临生死存亡的关头，通过外拓产品市场、内抓成本控制等举措，逆势发展，2011、2012年度不仅扭亏为盈，而且创纪录地年实现利税突破3000万元大关，2013年上半年仍保持良好发展势头。本文主要介绍了该公司在成本控制方面的一些主要做法，供同行交流。
二、公司成本控制实践
（一）经营决策 公司高管认真分析行业现状和公司具体实际，得出较为统一的决策意见，一致认为：
（1）不断提升企业的竞争能力尤为重要，而要提高竞争力则必须走技术创新和降低成本之路。在全球经济一体化的今天，价格趋同将成为一种必然。在这种趋势下，价格竞争就是成本竞争。谁能领先使用低于社会平均成本的产品占领市场，谁就能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。虽然质量竞争必不可少，但企业产品的价格优势则更加关系到企业的竞争能力，同等质量比价格成为筛选供货单位的不二法则。公司想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就得产出“物美价廉”的产品，“物美”即优良的产品品质保证，“价廉”就是价格和市场同类产品相比较低，而要在保证企业利润的前提下做到这一点，就必须不断降低产品生产成本，就得节约一切人力、物力，也就是要进行成本控制，即企业以较低的成本生产出优良的产品来参与市场竞争，以价格取胜。
（2）要在公司内部进行影响成本的因素排查，找出影响大、比重高的点或面，来分析剖解；要进行量本利分析，固定成本、变动成本分析；要通过提升产量、销量来降低单位平均成本；要尝试委托加工业务，降低物流成本，分摊消化本部固定成本。
（3）要分析公司多年来形成和积累下来的管理优势，两条腿走路：一方面从严收紧各项成本管理目标值，实行精细化管理模式，围绕达产达标降成本，严格控制降费用，多方协同增效等方面做文章，即内抓成本控制；另一方面，认真分析公司成本与生产量之间的比值关系及影响因素，切实提高产量，降低单位成本，公司生产能力虽仍有提升空间，但已十分有限，可通过外租工厂的办法来解决，即大力拓展外部生产规模，走低成本扩张之路，增加企业效益收入。
（二）方法措施 具体如下：
（1）指标分解严控制。公司经过反复论证研究，决定在公司生产线推行吨纱成本目标管理。
第一步，公司将吨纱成本的构成予以分解，归纳成七大项，即：生产原料的耗用标准（原料成本主要考核消耗指标）、基本生产及辅助照明用电耗用标准（剔除空调用电，因考虑到季节因素，不利于考核）、机配件、辅物料的耗用标准、工资成本标准（不包括科室、后勤人员工资）、班产水平标准（根据细纱开班数计算出的产量指标）、包装物耗用标准、染色成本标准（如图1）。
在对七大项确立后，再对每一大项的构成进行诸多小项的罗列，经过反复推敲构建出吨纱成本的分列项。比如染色成本的构成由染料、助剂、污水处理、水、电、汽、机物料、包装物、工人工资等分项构成（如图2）。
第二步，对各项数据指标进行确立。指标确立得是否准确可行，关系到该项管理能否成功推行，指标松，易达标，则该项管理就失去了推行意义；指标紧，难达标，则使单位管理者失去信心，进而产生破罐子破摔的心态，听之任之，放而纵之，管理措施就会在毫无抵抗中流产。因此，公司在明确各项数据指标前，一是走访了大量兄弟单位，进行充分的调研；二是根据以前年度各生产单位的实际情况进行反复测算；三是根据公司色纺纱品种生产的实际难易程度，进行适当的参数微调。在上述三方面工作基础上确立各生产单位成本项目指标后，再与各生产单位负责人进行沟通确认，取得双方认同后以文本的形式下发各生产单位，以及职能考核部门、财务部门予以执行。比如生产原料的耗用标准这一项，它的分解构成如表1所示。
表2仅以单品种工艺的不同，举例说明了各原料耗用系数标准。
其计算方法为：
单品种中单原料耗用标准=单原料所占比例额×所对应的耗用系数
单品种中单原料的实际耗用量=本期领用+期初余量-期末余量
各单品种单原料耗用标准相加后与各品种单原料的实际耗用量相加后，前者>后者，则节约，反之则超耗（其它五项的考核结算办法略不同于该项，但总体考核模式不变）。上述七个大项的实绩，其结果与各生产单位的负责人的薪酬进行挂钩，节约给予奖励，超标予以赔罚。
在现代企业管理中，以人为本的理念已成为其核心理念，任何一项管理的执行取决于人。因此，公司在推行该项成本目标管理中，结果与薪酬的挂钩奖罚以激励为主，体现在奖多罚少，以引导生产管理者不断在工作中找原因，排差距，上水平，不断想方设法、采取措施降低成本。
（2）借鸡生蛋降成本。采用委托外加工的方式降低物流成本、分摊固定费用。一是外寻生产加工厂，在对工厂规模、生产设备状况、组织生产能力、管理手段、员工结构等方面进行寻质比较，确定加工单位；二是签定加工协议，就加工量指标、制成率标准、产品质量标准、交货周期、加工费率、结算周期及方式、入库管理、运输方法等方面进行明晰的确立；三是派员蹲点。在管理上，公司成立了外协管理部，专门负责外部各加工厂的管理、联络、协调、统筹、沟通、考核等项工作，严格控制好进（原料进点数量）、出（成品制成率）两个关；各外加工点均派专人蹲守，负责生产过程中工序质量的检查、生产进度的督查、原料及产成品、下脚等出入库的统计、跟踪的监管工作。
考虑到外加工厂的管理难度，在品种结构的安排上尽量安排批量大的常规生产品种，以减少因品种批量小、工艺翻改频繁等不利因素，这样，不仅能保证外加工厂的生产稳定，确保产能足产达标，也能保证双方协作单位的共同利益，避免因市场销售的波动给双方带来不应有的影响。管理流程如图3所示。
（三）注意事项 首先，要领导挂帅，全员参与，精心组织，持之以恒。主要领导要直接参与，坚持严、细、实、恒的工作要求，全面增强成本意识；工程技术人员，专业工作人员以及直接掌握基础定额的一线责任人员，更应倍加重视，只有把定额（目标）成本管理的内容、做法和要求，真正贯穿渗透于生产经营的全过程，切实落实到企业员工的行动中，定额（目标）成本管理，才可能得到不断完善和发展，它的效能和作用也才能充分发挥出来。其次，要以划清责任为前提，以落实责任为目的，结合实际需要，将企业的每项可控成本指标从开始就纳入管理者的责任管理范畴，做到及时发现问题，及时解决问题，不断总结经验，不断改进工作。再次，要强化检查与考核，并建立、健全相应的激励分配制度。充分有效地发挥定额（目标）成本管理作用的关键，除要求严密组织和及时准确制定各项成本控制目标外，还必须持续抓好目标成本分配下达后的事中控制检查和事后的考核分析，以及适当建立配套的奖罚制度等实务工作，确保成本管理工作有效开展，要注重强化团队协作意识，严格理顺权责关系，充分体现功过分明。第四，要建立较为实用的核算表式，以利于简化工作和计算、考核、分析的结合。从推行吨纱成本目标管理的效果来看，公司的体会是：一是管理制度的创新不在于有多深的理论，而在于贴近生产工作之中；二是目标的制订要切合实际，直观易懂，便于操作，以人为本，以激励为导向，才能使创新的管理被人所接受，才能取得成效。第五，在外拓生产能力上，要考虑到风险损失的控制，工厂在外地，如何有效管理，防范损失风险，要制定出切实可行的措施来。当市场环境发生落势变化时，如何有效解决合同的遵守及销售难的状况，需要提前预测市场的变化风险，准确判断市场的正确走向，有效避免产品积压造成的资金周围不畅的局面情况。
两年来，公司完成委托外加工生产量8600吨，吨纱成本较前几年度实绩相比取得明显降幅。仅2013年上半年，原料耗用同比下降5.4公斤/吨，用电同比下降105.2度/吨，机物料耗用同比下降37.35元/吨，包装物耗用同比下降8.7元/吨，用工成本同比下降153.20元/吨，实现委托外加工生产量2980吨，为公司固定成本的有效分摊起到了关键性的作用。成本的有效降低，极大地提升了企业的市场竞争能力。2013年1～7月份公司实现销售收入2.59亿元，税收1128万元，利润580万元，分别比去年增长25.36%、8.1%各11.36%。
参考文献：
[1]邓彦、唐瑞：《现代企业成本控制探析》，《财会通讯》2012年第5期。
（编辑 向玉章）
印刷企业成本控制论文范文第6篇
摘要：在保障企业内部生产质量的前提之下，落实好成本管控工作，是企业实现行业竞争力提升的重点工作内容。混凝土企业成本控制主要针对生产过程，从生产初期的原材料选择与配置，到生产计划以及成本预算的制定，再到生产过程的全面成本控制，最后到生产完成后的成本核算工作。良好的成本控制及管理能够帮助混凝土企业降低经营成本、提升生产经营质量，维持企业稳定健康的发展。然而就目前部分混凝土企业成本控制及管理工作落实状况来看，部分企业内部管理思维较为传统，缺乏现代化知识理论支撑，对于成本控制及管理重视程度不足，并未实现全面成本控制，发挥成本管理工具的应有价值。基于此，本文首先从理论综述入手，然后深入探究混凝土企业开展成本控制与管理的困境，并提出相应的改进策略，以期帮助混凝土企业实现长远发展。
关键词：混凝土企业;成本控制与管理;问题探究
市场经济全球化进程不断加快，为各行各业创新经营管理模式奠定了坚实的基础。与此同时，混凝土企业为更好地适应当前市场发展趋势，于竞争激烈的行业环境之中拔得头筹，也将自身工作重点逐渐放在成本控制与管理机制完善之上，结合自身经营管理状况，建立健全各项管理机制，保障生产经营工作的有序推进，推动混凝土企业实现又快又好发展。
一、混凝土企业及成本控制与管理机制概述
（一）混凝土企业的特征分析
混凝土企业在发展进程中，相较其他企业而言，具有一定的专业性，同时其生产经营及研究活动，也完全基于当地市场对于混凝土的實际需求，在实际的生产过程中利用专业设备，对原材料进行合理加工，并将其运输至施工现场。由此可见，混凝土企业生产工作的开展具有一定的合约性质，生产周期与建筑施工领域项目建设周期紧密相关。
（二）混凝土企业成本控制与管理机制完善的重要性
就目前混凝土企业生产经营状况来看，成本控制与管理工作的充分落实与企业经济效益的提升有着直接的关联。传统混凝土企业成本管理与控制工作落实过程中，主要目标在于实现实际生产过程成本的有效降低，以提升企业短期经济效益，此种管理机制并未充分考量混凝土市场的长远发展，严重影响混凝土企业的稳定可持续发展。由于社会经济形势不断变化，混凝土市场也日趋复杂，因此，现阶段成本控制与管理工作的落实，需要企业对传统成本管理与控制模式实现进一步的优化与完善，结合经营管理进程中资金流转以及各项经济活动的具体交易状况，明确成本投入与产出过程的实际参数，制定科学合理的成本控制措施，实现企业生产成本的有效降低，帮助混凝土企业更好地适应当前行业环境需求，维持稳定经营。
二、混凝土企业成本控制与管理存在问题
（一）生产质量与成本管理存在矛盾
混凝土企业在生产经营过程中，缺乏行之有效的市场管理机制，在原材料价格出现较大波动时，采购环节往往难以实现货比三家，选择最为优质的材料供应商，无法在保障质量的同时节约成本[1]。加之部分混凝土企业将自身关注重点放在业务水平提升之上，对于员工综合素质提升缺乏应有的重视程度，部分员工虽具备专业成本管理技能，却对混凝土生产过程了解程度不足，质量能够得到有效保障却增加了企业的成本压力，商品质量与成本之间始终存在无法消磨的矛盾。
（二）成本控制与管理意识淡薄
在混凝土企业生产经营过程中，生产人员作为生产过程的直接实施者，技术人员则为其提供技术并强化管理，二者对于混凝土企业的发展而言都至关重要。然而部分企业内部却存在生产人员对于成本控制与管理认知存在偏差，浅显地认为混凝土生产单纯为付出劳动力的岗位，缺乏应有的成本节约意识，在实际的生产过程中成本损耗也在不经意之间产生。而技术人员缺乏技术素养，仅浅显的了解机械运作，对于混凝土生产与管理实质明确程度不足。更有甚者，部分混凝土企业内部缺乏技术人员，生产人员在实际的生产过程中缺乏科学的技术支撑，不仅无法保障成本控制与管理工作的充分落实，甚至影响混凝土产品的质量与安全。
（三）成本控制与管理体系完善程度不足，管理方式陈旧
部分混凝土企业依旧沿用传统模式下较为粗犷的成本控制与管理方式，存在较多工作上的漏洞，无论是涉及原材料采购环节还是生产制造环节，都有较多的不足之处尚待完善。有部分混凝土企业，其成本控制与管理工作的落实，依旧停留在书面形式之上，并未结合企业发展战略目标落到实处，未能充分发挥成本控制与管理真实价值。较多企业管理方式相对落后，甚至有部分企业依旧沿用传统手工计算模式，成本控制与管理时效性与准确性难以保障，对于企业内部资源流向与消耗未能实现全过程把控[2]。此外，部分企业虽引进信息化技术落实成本管控，但信息化技术并未紧跟时代发展步伐实现更新迭代，在实际的工作推进过程中，仅能进行简单的账目记录、数据存取以及生成大概成本估算等工作。与现代化信息技术管理依旧存在较大差距，难以充分利用信息技术优势，发挥成本控制与管理真实价值。
（四）员工综合素质尚待提升
混凝土企业数量随着我国建筑行业的稳定发展在不断增加，然而与之相匹配的专业技术人员却无法得到有效保障，现有技术人员综合素质参差不齐，导致成本控制与管理工作的推进受到阻碍。与此同时部分企业内部人员流动较大，难以形成稳定的管理团队、技术团队，成本控制与管理质量受到影响。混凝土生产经营领域，缺乏专业性成本管理人才，部分企业在实际的工作落实过程中将其交由财务部门负责，主观地认为成本管理与企业财务管理活动类似，对于成本控制与管理复杂程度认知不足，导致成本控制与管理工作混乱，就企业的长远发展而言无法产生助力作用[3]。较多企业在实际成本控制与管理工作推进过程中，缺乏应有重视程度，难以实现全员参与，在生产过程中易产生资源浪费现象，成本控制与管理流于表面。
三、混凝土企业成本控制与管理落实路径
（一）强化企业全员对于成本控制与管理的认知
为从根本上实现混凝土企业成本控制与管理有效性的提升，现阶段混凝土企业应当强化自身对于成本控制与管理的重视程度，树立正确成本管理理念，管理层充分发挥带头作用，在员工群体中强调降低生产成本，促进经济效益增长的重要意义，提升全体员工对于成本控制与管理工作重视程度，在企业内部为其落实营造良好的氛围。与此同时，混凝土企业在实现成本控制与管理工作落实过程中，也应当重视成本种类分类工作的开展，例如生产成本、非生产成本、安全成本等，明确各种类型成本的构成以及影响因素，分析可控成本与不可控成本，定期回顾不可控成本，将关注重点放在可控成本之上，实现混凝土企业成本控制与管理效率提升，以此推动混凝土企业实现更好发展。
（二）建立标准的成本核算体系
混凝土企业成本核算作为成本控制与管理的关键内容之一，需要一套完善且科学的成本核算制度，才能更好地推进成本核算工作的落实，实现成本控制与管理规范化程度提升。通常混凝土企业成本主要包含两部分，首先是原材料成本。抛开采购成本，原材料成本的控制也在一定程度上受混凝土生产配方优化的影响。如何在保障混凝土质量的前提之下，实现企业内部成本消耗的降低，需混凝土企业在长期的实践中不断摸索，结合市场材料价格等各项因素，得出最合适的原材料用料配比组合。其次为仓库成本，仓库成通常指原材料以外的所有成本，包含人工费用成本、水电费用成本以及生产过程中的设备维护成本等。此类费用成本单看虽不多，但综合起来却是一项数量庞大的成本，且伴随企业的不断发展而壮大。对于此部分成本无法实现减少，反而会更为复杂与细化。因此混凝土企业在实际的成本控制与管理过程中，需充分借助现代化信息技术手段，对各个环节实现全面把控，并根据企业实际经营状况做出合理的调控[4]。最后，企业还应当在实际的工作推进过程中，对成本计算、核算等方式进行不断的完善，确保成本核算与实际相符合。
（三）完善成本控制与管理体系
1.实行定额管理
完善的规章制度是保障企业内部各项管理工作的规范、有序的基础，能够最大程度实现混凝土企业运营成本的降低。在企业内部实行定额管理，能够对企业成本进行有效控制。定额管理虽然会在一定程度上限制企业的经济效益增长，但是能够帮助企业更为有效地应对风险，提升风险防控能力。在定额管理落实过程中，应充分结合企业实际经营管理状况，按照混凝土商品生产流程，制定各环节定额计划方案，并实现有效落实，遵循规范合理使用企业内部资金，保障各项生产经营活动的有序推进。
2.落实绩效工资管理模式
针对员工薪资待遇，实现绩效工作管理的充分落实，能够有效规范员工行为，提升员工职业道德，保障企业与员工双方利益。绩效工资管理模式的落实，能够有效激发员工工作积极性，推进成本管理与控制工作的充分落实。
（四）提升员工综合素质
混凝土企业应当对现有员工定期开展教育培训活动，提升员工综合素质，更新其知识体系。混凝土企业完善的成本控制与管理体系的构建，要求员工具备专业的成本管理素养与良好的信息化手段应用能力，能够应用最先进的成本控制方法，根据不同工作需求，将成本控制信息转化为企业决策所需信息。企业可引进其他机构优秀成本控制与管理方式，通过全面且合理的分析对比，帮助员工明确自身存在的不足，有针对性地进行改进优化，实现综合素质的提升，助力成本控制与管理工作在混凝土企业内部更好落实。
四、结束语
成本控制与管理作为混凝土企业管理过程的关键环节，是解决混凝土企业当前经营成本过高的根本途径。成本控制与管理贯穿于企业生产经营全过程，能够促进企业实现内部管理质量提升，维持稳定发展。
参考文献：
[1]王伟昌.混凝土企业生产成本控制问题及对策探讨[J].企业改革与管理，2020（23）：164-165.
[2]孟书凡.商品混凝土企业成本控制存在问题及对策研究[J].现代商业，2020（26）：33-34.
[3]朱大榮.商品混凝土生产成本控制难点及对策探讨[J].企业改革与管理，2020（14）：188-189.
[4]谭勇.商品混凝土企业成本控制与管理机制浅谈[J].财会学习，2018（24）：129+137.