浅析epc工程管理模式范文第1篇
EPC (设计采购施工) 总承包是指工程总承包企业受业主委托, 按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包, 通常采用总价合同条件, 总承包企业对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责, 最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
在国家大力发展光伏发电等清洁能源的政策背景下, 越来越多的光伏发电项目业主采用EPC总承包模式进行光伏发电项目发包。
二、EPC总承包的发展现状
2003年, 我国《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》发布, 2006年, 《关于开展公路工程项目设计施工总承包试点工作的通知》发布;2011年12月20日国家发改委等九部委发文开始实施《标准设计施工总承包招标文件 (2012版) 》, 10多年来, 为大力推进EPC总承包的发展, 国家出台了一系列工程总承包的政策法规, 一批具有较强的设计、采购和施工能力的总承包企业逐步成长起来, 逐渐具备了市场竞争力。总承包企业的成长和发展, 也加快了工程总承包模式在我国的发展和进步。
2010年以来, 国家支持政策的出台及光伏、风电等新能源项目的大力开发, EPC总承包模式作为一种新兴的项目管理模式, 由于其能较好的适应新能源项目政策变化快, 建设周期短等特点, 且能够有效降低业主的工程管理压力, 较好的控制项目造价, 越来越多的新能源建设项目采用EPC总承包模式来开发建设。
三、并网光伏发电项目采用EPC总承包模式建设的利弊分析
(一) 弊端
1. 承包商承担的风险大
EPC总承包模式下, 承包商承担了项目建设的设计、采购、施工、试运行等工作, 对项目建设全过程安全、质量、工期、造价进行控制, 承担各个环节的风险, EPC承包商责任大, 需协调的相关方较多, 风险高, 稍有不慎就会造成工程成本、工期增加, 进而造成工程亏损。因此承包商在承接总包工程时需非常重视项目成本的管理, 认真考虑风险和利润、回报等因素, 以高标准、严要求的项目管理模式或管理系统, 才能实现预期的目标。
2. 业主对项目管控难度大
光伏项目建设周期短, 政策及市场调整频率高, 业主必须加强项目管理, 通过较低的价格建成并享受高电价政策才能获得效益。但随着EPC合同的签订, 业主对工程整体控制力度也随之降低, 只能通过总承包合同对承包商进行监管, 而往往总承包合同的约定不如单价合同精细, 这就给了承包商较大的自主发挥空间, 降低了业主项目管理的参与程度, 一定程度上业主只能寄希望于总承包商能提供优质、高效的项目管理, 无行中增加了业主对项目的管控难度。
3. 甲乙双方结算差距大
光伏项目EPC固定总价合同签订后, 总包方在效益驱动下, 会充分发挥自身优势, 调动一切可以利用的资源, 从设计、采购和施工组织等方面进行优化, 以创造最大效益。但项目竣工结算时, 绝大多数国有资金投资的项目要根据有关规定进行审计, 且采用工程量清单计价方法, 依据竣工图来计算工程量, 总承包商在合同中承担的巨大风险无法体现出来, 若按审计结果结算的话, 承包商将无法获得预期利润, 甚至出现亏损的情况。甲乙双方在国家现行法律、政策框架下难以达成一致, 造成结算差距大、矛盾纠纷多。
(二) 优势
(1) 单一合同, 减小业主组织协调工作量
在传统的承包方式中, 业主承担了协调不同参与者和工作界面的责任, 承包商往往会就设计工作、场地提供、外部协调以及其他承包商原因等提出索赔, 业主需要花很大的精力去协调工作界面、解决合同争议等。而在EPC总承包模式下, 承包商承担了设计、采购和施工的全部责任, 即称单一责任。业主只需签一个合同即解决了项目设计、采购和施工的所有问题, 合同责任界面清晰、明确, 大大简化了合同关系, 同时有效转移了设计、采购、施工各单位之间的界面及组织协调责任, 大大减少了组织协调工作量。由于只有一家承包商, 也省去了业主日后确定工程缺陷责任主体的烦恼。
(2) 总价合同, 减小业主成本控制和融资难度
EPC合同价格在开工前即已确定, 有效避免了人工、材料、设备涨价的风险, 在固定总价的情况下, 承包商必定会加强施工组织管理, 以最小的投入完成合同工作, 如此一来, 业主也大大降低了因工期延误而带来的贷款利息、管理成本增加的可能。业主还可以根据总承包合同的付款节点, 合理安排资金, 有效降低资金占用成本。另一方面, 设计、采购和施工均由承包商独自完成, 可以大大减少项目的变更数量, 减少承包商的索赔机会, 有效降低了业主成本控制的难度。
再者, 总价合同模式更利于业主融资, 许多贷款机构认为, EPC固定总价承包合同签订后, 承包商在合同约束和利益驱动下, 会想尽一切办法去克服困难, 加强项目管理, 以获得最大利润, 故项目成本超支和工程延期的风险会大大降低, 贷款机构的放贷风险也随之降低, 且贷款机构可提前预知项目的最终成本及借款人的提款时间, 贷款机构更愿意为此类项目提供融资。在BOT等类似项目中, 贷款银行会坚持使用总承包模式。
(3) 管理专业、高效, 减小业主安全、质量管控压力
传统的项目管理模式中, 由于参建项目的设计、供货和施工单位都仅从合同角度承担“部分责任”, 参建各方除业主外, 没有人能承担整个工程的质量、安全责任, 而且参与项目管理的人员构成、管理水平、方法及理念、人员素质参差不齐, 项目管理效果难以保证, 业主的安全和质量管控压力较大。而在EPC模式中, 项目管理人员都是专业化配备, 管理理念、工作方法较为先进, 管理更专业、高效。且可通过专业分包与分包单位之间建立责、权、利关系, 这样工程质量和安全既有分包单位的自控, 又有总包单位的监督管理, 增加了安全和质量的“总承包商”这个监控环节, 无异于给业主筑起了一道安全和质量的防火墙, 无形中减轻了业主对工程质量、安全问题的管理压力。
(4) 项目实施效率高, 缩短建设周期
总承包单位大多具有丰富的项目管理经验, 项目管理团队均为专业人员, 能提供高效的组织、协调和管理。在EPC总价合同模式下, 总承包单位具有项目控制的积极性, 其下属的分包单位之间也有相互制约作用, 能有效推进项目施工进度。此外, 在EPC总承包模式下, 由于工程设计、采购与施工由一个单位统筹安排, 对项目的工期设计可以更为合理, 企业内部协调沟通效率更高, 承包商无需花费时间去理解设计单位的设计意图, 设计和采购工作也能有效衔接, 避免了因设备到货晚而影响项目进度, 使各个阶段能够有机融合, 一般均能做到工程设计阶段与施工阶段的相互搭接, 有效缩短建设工期, 为建设项目增值。
(5) 符合行业发展方向, 国家政策支持
早在2005年我国就颁发了《建设项目工程总承包管理规范》。在习近平新时代中国特色社会主义思想引领下, 国家正在建筑行业进一步推进工程总承包模式, 以适应经济发展“新常态”, 寻求改革新突破。2016年5月, 住房城乡建设部在《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中明确“大力推进工程总承包, 有利于提高项目可行性研究和初步设计深度, 实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合, 提高工程建设水平”。2017年2月, 新年第一次国务院常务会议就提出了“改进工程建设组织方式, 加快推行工程总承包”的目标。在国家政策支持下, 各省市也相继出台了支持建筑领域采用EPC总承包模式的规章、意见等。特别是上海市住房和城乡建设管理委员会发布的《上海市工程总承包试点项目管理办法》 (沪建建管[2016]1151号) 对工程总承包领域的有关共性问题给出了明确的说法, 引起了业界的轰动。有关政策的大力支持, 更进一步坚定了建筑领域EPC合同参与者的信心。
四、意见和建议
综上所述, 当前能源发展进入“新常态”, 光伏、风电等清洁能源是今后能源发展的方向。而EPC承包模式的优势恰好能满足光伏项目“短、平、快”的建设特点, 受到了越来越多的光伏项目建设者的青睐。特别是在日益激烈的市场竞争环境下, 各企业为站稳脚跟, 纷纷抱团取暖, 组成联合体, 取长补短来获取更多项目机会。而EPC总承包通过设计与施工的组织集成, 促进设计与施工的紧密结合, 有效的实现了为项目增值的目的, 理应值得在光伏项目工程建设领域推广应用。
为使EPC模式更广泛应用于建筑工程领域, 加快我国同国际竞争的速度, 笔者建议:
(一) 行业主管部门需进一步推动和建立更适合EPC总承包发展的政策环境, 为EPC总承包的运行创造健康的市场氛围和环境条件。
(二) 加快BIM技术的推广应用, 提升项目管理水平, 加快建筑业的工业化、信息化发展速度。
摘要：文章首先对EPC总承包模式及其在中国的发展现状进行了阐述, 然后对光伏电站采用EPC总承包模式建设的利弊进行了分析, 最后总结形成了光伏项目采用EPC模式建设的意见和建议。
关键词：光伏发电,EPC总承包,利弊分析
参考文献
浅析epc工程管理模式范文第2篇
一、“EPC”工程项目管理模式概述
工程项目管理模式在长期的实践应用中经历了不同的阶段:由业主管理向专业机构管理转变, 最终形成了新形势下的“EPC”工程管理模式。该模式作为国际市场上一种重要的项目管理模式, 为工程项目管理工作落实及作业计划实施提供了科学指导。在该项目管理模式支持下, 逐渐实现了工程项目设计与施工一体化, 并将项目管理风险向承包商转移, 具有良好的市场应用前景。与此同时, 加强EPC项目建设, 能够实现项目设计、采购及施工阶段的相互搭接, 促使项目管理工作计划能够在规定的时间内顺利完成, 并对项目设计阶段投资、质量及进度进行科学控制, 优化项目管理方式的同时确保项目管理工作质量可靠性。因此, 不同规模打下的工程项目管理中应注重“EPC”工程项目模式的合理运用。
二、基于“EPC”工程项目管理模式应用的研究
(一) 设计阶段管理方面的应用
在工程项目设计阶段管理工作落实的过程中, 需要对项目投资、质量及进度进行科学管理, 全面提升项目设计阶段的整体管理工作水平, 促使项目建设能够达到预期效果, 为后期项目作业计划的顺利实施奠定基础。基于设计阶段的“EPC”工程管理模式应用具体表现在以下方面:
(1) 投资控制方面的应用。由于工程项目设计阶段与工程建设中的技术水平、工程造价密切相关, 对工程造价影响较大, 客观地决定了加强设计阶段的投资控制必要性。实践过程中通过对该阶段投资的科学控制, 将会提升工程造价水平;项目设计基准定位方面的应用。为了提高项目设计工作质量, 需要在设计基准定位举措的支持下, 对设计工作中所涉及的基础标准进行严格审查, 为项目建设打下基础。同时, 项目设计基准定位能够为项目设计、采购及施工提供科学指导, 实现项目成本的有效控制, 最大限度地满足业主的实践需求, 促使后期的项目作业计划得以顺利实施;限额设计方面的应用。项目设计阶段进行初步设计总概算, 并对施工图设计进行控制时, 应加强价值原理利用, 并满足限额设计的实际要求。
(2) 设计阶段质量控制方面的应用。设计进度和设计质量本身对项目开展时的采购、施工、开车投产有重要影响, 是工程能否按期、高质量建成投产的关键因素。施工是完全依据设计和图纸进行, 设计质量不好, 工程质量当然得不到保证。同样, 设计进度不能满足计划要求, 则会影响设备、材料的采购, 进货进度和现场施工进度, 引起连锁反应, 给工程质量带来不利影响。因此, 需要加强基于“EPC”工程管理模式在设计阶段质量管理方面的应用, 确保项目设计质量管理有效性。
(3) 设计阶段进度控制方面的应用.项目设计阶段进度控制管理中引入EPC工程项目管理模式, 将会提高项目承包商的工作效率, 促使项目设计工作计划得以快速推进, 保持项目设计工作高效性, 最终实现项目进度控制。
(二) 采购阶段管理方面的应用
工程项目采购环节中引入“EPC”工程项目管理模式, 将会实现整个采购过程的科学管理, 实现对项目建设所需材料、设备的有效采购, 加强各采购环节实时控制的同时有利于提高工程项目质量。在对采购过程进行管理与控制时, 应从这些方面入手: (1) 充分发挥项目经理及采购控制工程师的职能作用, 实现对各项采购工作的协调、管理及控制, 并对材料、设备数量、质量进行严格把控; (2) 在适时、适量、适质、适地基适价一体化原则的指导下, 把好设备及材料采购关, 全面提升项目采购环节综合管理水平; (3) 优化物资管理流程, 并在物资流的作用下加强物资管理及控制系统软件开发及应用, 在EPC全过程中实现设备、材料的管理及控制。
(三) 施工阶段管理方面的应用
施工企业在落实项目施工作业的过程中, 通过对“EPC”工程管理模式的引入, 能够将施工任务进行合理分包, 并对分包商进行科学管理, 保持项目施工阶段良好的管理效果。具体表现在: (1) 对施工分包进行科学策划, 确保EPC工程分包合理性;落实施工分包招标工作, 并对分包工程进行标底编制, 实现分包合同签订; (2) 加强施工分包合同管理及进度控制, 对其中存在问题进行及时处理; (3) 结合项目施工阶段的实际概况及管理要求, 加强施工成本及质量控制, 确保项目施工成本经济性的同时优化工程项目实践应用中的安全性能。
结束语:
综上所述, “EPC”管理模式在工程项目管理中占据着重要的地位:有利于优化工程项目设计, 提高工程项目管理中存在问题处理效率。因此, 未来EPC项目建设中应注重与之相关的管理模式使用, 给予“EPC”工程管理模式更多的重视, 避免项目承包中存在弊端, 将我国工程项目管理水平保持在更高的层面上。同时, 应注重基于“EPC”工程项目管理模式应用效果分析, 以便增强其实际的应用效果。
摘要：面对当前良好的经济发展形势, 工程项目管理水平的日益提升, 对于可靠的工程管理模式依赖性强。实践过程中应加强“EPC”工程管理模式使用, 扩大其实际的应用范围, 降低工程造成成本的同时提升项目管理水平, 为我国大型工程项目管理效率提高提供保障。因此, 本文将对就基于“EPC”工程管理模式应用进行研究, 促使其管理模式得以广泛的推广使用。
关键词：“EPC”工程管理模式,应用范围,管理水平,工程造价
参考文献
[1] 刘建伟.“E P C”工程管理模式的探究[J].科技与企业, 2012, (01) .
[2] 张悦.基于价值工程原理的EPC管理模式应用研究[J].科技信息, 2012, (28) .
浅析epc工程管理模式范文第3篇
专业论文
浅谈海外工程总承包(EPC)管理
浅谈海外工程总承包(EPC)管理
【摘要】随着经济的飞速发展和国际地位的不断提高，我国的综合国力不断加强，逐渐与世界发达国家接轨。我国采取EPC模式加强自身的经济实力，不断“走出去”，最终成为世界一流强国。
【关键词】EPC项目 管理 工程总承包
EPC管理模式中的E是指Engineering――设计，P是指Procurement――采购，C是指Construction――施工，主要是指工程的总承包商根据与业主之间的合同规定，为业主提供工程的前期设计和最终设计方案，并采购相关的设备器械和建筑材料等，在工程施工中进行施工管理，以及最终进行验收交给业主的全套服务，并对这个工程的质量、施工安全、按时交工等事项进行负责。当代EPC管理在海外工程中占据了越来越重要的地位，成为越来越多企业的选择。
一、EPC管理模式相关理论
(一)EPC管理。
1.设计，是指工程总承包上按照业主对安全质量以及操作性和维护性的要求，对工程进行初步设计，并按照合同规定提供相关的计算方法、设计文件和图纸、数据表、材料请购单等文件，当业主提出自己的要求的时候，需要根据业主要求进行修改并提供详细设计方案，任何不偏离合同的都需要与业主进行商议，业主批准之后才能执行。对于一些专利装置，需要参考专理商的标准和规定，除非业主的标准更加严格，如果业主的要求更加严格的话，需要得到专利商的批准。
2.采购，采购的工作内容有很多，首先要核对所需的设备材料的数量和种类，向供货商进行资讯和报价等，货比三家选择合适的供货商，并监督供货商进行制造与交货，严格控制材料和设备的质量，确保购进合格产品;其次要将材料和设备从交货地点运送到施工现场，在设备材料出现问题的时候，及时进行沟通和协调进行处理，同时做好档案的建立和管理工作。
3.管理，工程承包商要根据项目的特点制定专门的施工计划，对
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施工的各个方面进行纲领性的规划，并按照规划对工程的设计、质量、进度和费用材料方面进行控制，同时协调各环节的关系，按照业主以及合同的要求，在保证质量的前提下，保证进度的达成以及费用控制在要求范围之内。
(二)国际EPC管理特点。
1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公开透明，经济上兼顾效益，坚决杜绝违反法律法规以及不公正现象的发生，保证国际工程市场的合理竞争环境。
2.合约完整严肃，EPC管理涉及到工程的整个过程，所以EPC的合同包括的内容包括了几乎工程中所有的主要环节，所以EPC管理的合约必须要完整、严肃，帮助业主和承包商完成项目。
3.人才国际化，对于实现EPC管理，人才是非常重要的，只有培养出高素质的人才，才能够在EPC管理中胜任，才能进一步完善企业的项目以及帮助企业自身更好的发展。
二、海外EPC管理现状和问题
(一)没有进一步提升企业品牌。
品牌是提升企业形象的主要标志，对于市场而言，一个企业的品牌就意味着在向消费者提供有价值的服务。如今，随着市场经济竞争愈加激烈，在产品和服务方面都对企业提出了新的要求。一般在企业的经营管理中，在质量、价格方面不能依靠制造差异来获得优势时，品牌就能够为企业带来新的优势，因此，从宣传的方面来说，品牌的形成也有助于推动企业在经济市场中蓬勃发展。但是，目前很多企业没有认识到品牌对于企业发展的重要性，只是一味的强调降低成本，把握质量，长此以往，若是企业在质量与价格方面没有竞争优势时，那么企业将面临很大的危机。一个优秀的品牌建立需要漫长的时间，因此，只有企业尽早认识到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能树立起优秀的企业品牌。
(二)未能完善国际化EPC管理模式。
如今，若想要在激烈的国际经济市场中站稳脚步，将公司有效率的运转起来，那么不仅需要企业对市场经济变化的准确分析和判断，还需要企业内部实行合理化、科学化的管理模式。目前有一部分企业
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逐渐扩大了海外业务，跨国经营的活动也逐渐丰富起来，与此同时，面临的机遇和挑战也越来越多。在这一阶段中，如果不对企业内部管理模式进行适时调整和完善，而是继续保持着传统的管理体制和落后的经营观念，那么将会在一定程度上阻碍了企业的深化发展。只有不断学习和引入先进的管理理念，完善国际化EPC的管理模式，才能使企业在经济市场竞争中脱颖而出。
(三)未能形成技术创新管理体系。
企业的竞争核心关键在于技术创新方面的竞争，只有在管理技术方面不断进步和提升，才能有效的占领国际市场。只有不断创新才能实现长久的进步，才能在激烈的竞争中脱颖而出。目前，有些企业还没有充分认识到提高创新技术管理体系的重要性，因此没有对创新技术制定出有效的实施方案，导致企业没有条件引进当今建设领域的世界先进核心技术，无法提升公司对外工程承包的核心竞争能力，也不能将先进技术经过研究钻研形成自有技术，在一定程度上将会降低企业的竞争优势。
(四)未能确立国际化人才培养体系。
与大多数国外企业管理人员相比，一些企业技术人员的跨国经营管理能力和水平还需要进一步提升。目前针对一些不同的跨国业务，如果不培养相应的人才体系，那么将会直接影响到企业的经济效益。例如应针对性培养一些国际工程项目经理、国际工程咨询专家、合同管理专家、费用估算专家等，把这些人才充分利用到企业跨国项目中，将会在一定程度上提高企业在跨国经济市场中的竞争优势，同时也是公司在国际上树立企业品牌的战略基础。
三、海外EPC管理模式的选择
由于市场经济中存在或多或少的风险和问题，在选择海外EPC管理模式的过程中会遇到不可避免的阻碍。我们需要观察和采取相应的措施来控制盒减少风险等造成的损失。就要从以下几个方面对EPC模式进行分析和探究。
(一)企业成本管理。
EPC模式主要是充分发挥市场机制的作用，在设计、采购和施工等方面采取最经济有效的措施，提高自身的市场竞争力。企业在EPC
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模式下，要想获得成功病超越其他企业，首先要从企业内部管理下手。对成本进行分析和评估，尽量减少企业的损失。根据专业人士的评估和计量对成本进行较为精确的估算，从基本做起。俗话说，不能输在起跑线上，就能取得超越他人的非凡成绩。
(二)风险管理和收益。
在工程项目的进行过程当中，不可避免的会遇到人为或者自然造成的风险和损失。工程项目中会造成人员伤亡及财产损失，同时也可能会受日趋激烈的市场竞争的压力造成心理紧张，不能对市场做出应对措施，由此造成或大或小的损失。因此，建立一套属于自己企业的管理体系显得尤为重要。在员工的技术和效率以及项目管理上都要有条不紊，完善并进行更新维护，加强培养各个领域的人才，从而提高海外项目的管理投资和风险控制能力，增强对国际市场的免疫力，在国际占有一席之地。
(三)设计管理理念。
在EPC项目管理模式中，设计是精神骨髓，贯穿整个工程项目的实施，对项目的发展起着举足轻重的作用。进行一项工程项目之前，要经过一番探究和思考，对市场前景和当前的现状进行深度分析，设计符合实际发展的管理理念。比如，在与承包商订立合同时，实行符合双方利益的对策，利益双赢，对设计人员给予较大的奖励和鼓励。召集高深有经验的设计人员成立一个设计小组，各抒己见，不要墨守陈规，多提出一些有创新色彩的建议和意见，通过对比和融合，提炼精华，设计众望所归的管理理念。
(四)完善和健全项目体制和制度。
由于我国关于工程承包的法律法规不健全，工程一直没有走上正轨，使得工程管理无章可循，造成了市场准入的障碍和困难。因此，国家和政府应该尽快完善中国的合同和成文的法律法规，同时完善工程的投标机制，解决工程的市场准入问题。由此以来，我国边可以和国际公平合理地竞争，缩小和发达国家质检的差距，充分发挥我们的项目优势，取长补短，从而提高总承包的竞争力度。
四、海外EPC应采取的举措
(一)优化结构体系，重视计划管理。
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计划管理工作所具备的一个重要特性就行权威性，而如何使计划管理具有权威性呢，这就需要做到一下几点，首先，企业的高管必须重视计划实施，有必要亲力亲为，主抓计划落实。其次，企业的各部门的组织机构应该重视计划的实施和管理。企业的各项政策和计划的制定实施都要经过经理、部门经理、执行评价经理的共同签字同意，这其中的计划经理还要负责项目计划方案的设计、排版、编辑、项目计划实施的评价工作，并加强计划部门的协调、调度等工作的开展。最后，应将计划管理纳入到企业管理中，让这种管理模式成为一家公司的管理理念一直执行下去，需要经过很长一段时期，在企业、公司中这种理念一旦形成就会对公司所有人产生一种长期有效的影响，这种影响就能保证企业的可持续发展。
(二)加强人力资源建设，提升管理水平。
首先，管理人员必须对项目各方面建设管理内容了如执掌，管理部门负责计划管理方案制定实施的管理人员必须应该清楚地了解这是一个什么样的项目，需要什么样的施工方案，施工时需要什么样的条件，项目为公司带来的利弊。对待上述问题要求计划人员能够及时采取必要措施，调整变更计划来适应项目环境的变化，做到这些就要求计划人员具备加强、较为全面的知识体系，对海外工程总承包(EPC)管理的各项理论体系熟悉，有较强的思维能力，可以说优秀的计划工程师是站在项目经理者的角度对问题进行分析思考。其次，具备制定和修改整个项目计划的能力，掌握广泛信息。这些信息需要管理人员通过各种途径广泛搜集，对出现的问题进行互相协调，广泛沟通解决。因此可以说项目计划是海外工程总承包管理的信息管理中心，需要有较强沟通与协调能力的团队完成，因此加强计划管理人力资源建设很重要。
(三)加强商务管理，有效控制分项目承包商。
在海外工程总承包项目建设管理上，由于项目的工程量是十分庞大的，因此需要把项目分拆成一个个小的子项目分包给不同的承包商进行建设，例如电力项目的EPC项目建设，主要的建设方式就是将项目拆分成小项目分别承包给不同的承建商，因此对于这些承包商的管控就显得十分重要了。项目总部需要与承包商签订合同，从商务上有
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效的控制各个承包商，严格按照项目计划执行。首先，在签订合同时要将各种项目建设条例尽量的明晰，将责任划分清晰，明确违反相关规定的处罚力度。与承包商制定的合同要与总项目的计划相符合，另外影响施工的外部条件和责任也该明确，签订各种项目建设的合同，将项目风险进行层层分解，做到降低或减少项目建设出现的各种风险。其次，在合同执行时期，注意各种数据的收集整理，以免与承包商发生纠纷时能够有充足的证据，保护本公司的利益不受损害，特别在海外工程承包项目建设管理上，更应该加强合同控制，运用相关条款、工具对项目造成的损失进行索赔。
五、结语
随着我国经济的快速发展，综合国力也在不断的提高。企业要实施海外EPC项目，不但要具备资金实力和工程管理实力，同时也要具备金融、财务等方面的知识，还要有专业人才队伍，才能顺利的实现海外EPC项目。
参考文献：
[1]姜林奎，付存军，曹玉昆.基于BP方法的企业核心竞争力关键因素探析[J].哈尔滨工程大学学报，2009，(10).
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[3]陆涛.基于资源观与风险观的中外联盟企业策略差异[J].上海交通大学学报，2008，(09).
[4]郭婷.传统外包、战略联盟和纵向一体化中的企业决择[J].北方经贸，2008，(09).
浅析epc工程管理模式范文第4篇
张文奇
【摘要】 全面梳理工程总承包EPC项目安全管理存在的问题，并在遵循总承 包项目安全管理理念和准则的基础上，提出存在问题的解决措施，从而降低事故发生的概率。
【关键词】 总承包EPC 安全管理 控制措施
近年来，随着社会生产力的发展和国家建设规模的不断扩大，建筑企业经营在其高价值项目的内在驱动下，采用总承包模式对工程项目建设中的各种技术、经济、管理进行一系列的整合，使项目在进度、成本、质量、安全方面达到最佳组合。但是随着企业改制的深入，在工程总承包模式下，工程分包的出现已经不可避免，随着分包公司的增多，各分包公司对安全管理工作重视程度不同，导致人员安全意识的良莠不齐，同时加大了施工人员的流动性等问题，因此生产安全问题也越来越突出，如何缓解严峻的安全压力，成为各级政府部门、企业和各级安全管理人员必须面对的问题。
一、总承包EPC项目的安全管理
(一)总承包安全管理的分类。 目前，我国总承包EPC项目部多数是以设计为主体的工程公司，其中安全管理主要分为设计安全和项目现场安全两个方面。
工程总承包项目安全管理的两大方面：第一方面设计安全工作，即本质安全和健康安全方面;第二部分总承包项目现场安全管理工作，包括项目建设过程中的施工安全管理、设备试运行安全管理及必要的采购安全管理。工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。
工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。
(二)总承包安全管理模式。
设计安全工作主要是保证设计成品的本质安全设计，确保设计出的产品符合国家法律法规以及各类标准的要求，以确保产品的安全可靠运行，避免安全事故的发生，其安全性能必须在运行生产后方可体现。
现场安全管理即工程总承包项目现场施工和试运行过程中安全管理，基本上按照“要求-计划-实施-检查-处理”模式进行。
二、 总承包EPC项目安全管理存在的问题
(一)安全设计和现场安全管理脱节。 在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。
(二)项目各专业安全权责混乱。 工程总承包安全管理的职责是对项目各阶段的安全工作进行监督检查，确保其符合国家法律法规要求，满足安全管理制度要求。在监督检查期间发现的不符合项，提出整改要求，督促各专业完成，而并非是整改责任人，造成问题的各责任专业才是整改责任人。
当前存在的问题是项目上认为安全是安全管理人员的工作，并未认识到安全责任制“安全管理，人人有责”的精髓[1]，造成相关专业没有认真完成安全管理人员提出的隐患整改，而是安全管理人员被迫自行组织整改，导致“我查我改，他责不改”的权责混乱情况，以至于产生消极怠工的局面。企业应对这情况明确细化安全责任制，加强宣传教育，并完善安全问责制度，形成谁的问题谁整改，谁的问题谁负责的有效管理机制。
(三)总承包单位的资源缺乏。
资源的缺乏表现在人力资源和财物资源的缺乏俩方面。人力资源的缺乏表现在总承包单位的管理人员以监督的身份参与项目的施工管理，总承包单位的想法得不到有效及时的落实，发现的安全隐患，往往需要分包单位来处理，因此就导致处理时间和处理彻底性问题的出现，而事故往往就是因为这样的原因发生的。 财物资源的缺乏表现在工程款上总承包单位只起到传递的作用，并为形成绝对的控制权，这就造成安全管理的被动。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而现实的情况，分包单位往往不进行投入，总承包单位苦于资金和物力的缺乏，导致安全隐患整改的不全面，从而失去控制安全事故的最佳措施。
(四)分包单位安全管理不完善和安全意识的缺乏。 现阶段，大部分分包单位安全管理不完善的，不是没有专门的部门和专业的人员来管理，要么就是人员配置缺乏，甚至存在身兼数职的情况，根本上不能科学有效的制定符合自己单位的安全管理规定和制度，列出本单位的重大安全危险源并采取有效措施进行控制，因此直接造成为施工过程中安全管理失控或者形成安全隐患。
在安全管理的认识上，一是大多分包单位认为安全工作是总包单位的事情，因此导致其安全管理只做表面工作，从而忽视了安全管理的本质，这直接导致了其安全投入上的不足，包括人员和财物上的投入。二是分包单位的人员复杂，没有切实的专业施工队伍，大量的农民工构成了施工的劳动主体，多大数民工文化少，安全意识淡薄，生产技能低，无法保证施工过程中的安全操作，从而为安全生产埋下了可怕的隐患。
三、加强总承包EPC模式下的安全管理措施
(一)强化设计与施工安全管理的联系。 对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。这样不仅能快速的形成一批综合素质较强的安全管理人员，而且有助于安全设计人员熟悉项目执行阶段的安全管理模式及要点，同时吸收相应的设计需求，有利于提升个人能力和企业安全设计水平。
(二)明确细化安全管理责任制，加强安全责任宣传工作。
建立和落实安全生产责任制, 就要求明确规定项目部各级领导、管理干部、工程技术人员在安全工作上的具体任务、责任和权利, 以便把安全与生产在组织上统一起来，把“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则[2]在制度上固定下来，做到安全工作层层有分工，人人有专责, 事事有人管, 件件抓落实。同时加强安全责任制宣传，确保各级管理人员明确各自安全管理的职责，并对安全管理突出的个人进行经济上的奖励和处罚，保证全员参与的热情和责任。
(三)保证安全管理的物力人力的投入。
总承包单位在建立健全的安全管理部门的同时，统筹总承包单位和分包单位的人力资源，以保证现场安全管理的人员队伍的建立，确保现场安全检查不留死角，做到对安全管理的源头和事前控制。在充分保证人员队伍的同时也要加强物质资金的投入，没有投入就无法谈安全管理，为防止总承包单位的安全管理上资金投入的不足，应在工程总造价中提出一定比例的安全备用资金(区别于安全风险抵押金)，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，总包单位可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位;而对于重大危险源的保护设施设备应由总承包统一配备，如配电箱的使用，以防止分包私用劣质产品或者配备不到位而产生的安全隐患。
(四)提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。 作为工程总承包单位，对分包施工工程的安全承担连带责任，也就是说总包单位与分包施工单位是安全利益共同体，而在分包施工中，安全生产的真正主体是分包单位，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。首先，应保证分包单位在按照各自单位安全管理制度规定执行同时保证对总承包单位安全制度执行，确实保证安全管理落实。其次组织分包单位的人员开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高农工民的安全意识，把安全管理政策法规与安全行为准则化，为人们的自觉行为规范，从而降低事故发生率。
四、结论
工程总承包安全生产管理发展方向是创建本质安全型企业,它是安全生产管理中以预防为主的根本体现，也是工程总承包企业今后努力的目标，因此应从战略的高度重视安全管理工作，在总承包项目的安全管理中，只有做到安全无小事、时时做安全和人人管安全，才能确保工程总承包的安全目标真正实现。
EPC工程总承包项目安全管理难点
1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。
2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。
3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。
4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。
三、EPC工程总承包项目安全管理重点
图1 安全管控点
根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。
EPC工程总承包项目安全管理组织体系
项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。
五、安全设计要求
1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。
(1)设计应充分考虑不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。
(2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。
(3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。
2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。
3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。
4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。
5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。
六、招标安全管理
1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师(项目经理)、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件(包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书)。
2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品
3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。
4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。
5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施;对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。
6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。
7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。
七、合同签约安全管理
1、要重视合同文本分析。
(1)合法性分析。即当事人(发包人和承包人)是否具备相应资质;工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件;招标投标过程是否符合法定的程序;合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。
(2)完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全;合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨;合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处;对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。
2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。
3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。
4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全(包括消防、治安、交通)承担总责。
八、采购安全管理
1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。
2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。
3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂(地)的文件资料(如出厂证明、报关材料等)，在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。
4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。
5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。
九、施工安全管理
1、编制现场施工安全管理实施方案
建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下： (1)工程概况及特点 (2)编制依据 (3)安全管理目标
(4)安全管理组织体系(含联系方式) (5)安全保证体系要素及职能分配
(6)项目部各项安全管理制度和应急预案 (7)施工计划安排
(8)危险源与环境因素识别及重大危险源的管控 (9)环境及生产设施和安全管理 (10)安全考核评价
2、施工单位(包括分包单位)资质审查
建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。
3、施工人员资格审查
施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。
4、特种设备进场审核
制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市(或属地)建设机械编号牌、上海市(或属地)建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告(确认检验单位资质)、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。
5、危险性较大的分部分项工程安全管理
危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。
6、安全生产检查及监控要点 (1)安全教育 (2)安全技术交底 (3)危险源辨识及告知 (4)分包单位安全管理 (5)非常规作业 ， 包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。 (6)文明施工检查 ，包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。
十、试运行安全管理
1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。
2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。
3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。
4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。
5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。
浅析epc工程管理模式范文第5篇
变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。
EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。
加强变更技巧，善于转嫁变更
EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。
设计变更对控制工程成本的重要性
EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。
加强对设计的管理力度
EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
业主方引起的工程变更
通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。
EPC总承包商引起的工程变更
EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。
其他方引起的工程变更
其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。
分包商的变更索赔
在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。
分包商变更申请依据混乱
浅析epc工程管理模式范文第6篇
近年来, 在社会不断发展过程中, 我国企业走出去步伐也在不断地加快, 而海外EPC工程承包模式也受到了较为广泛的应用, 促使不同承包商在整个经济市场之中有着越发激烈的竞争。EPC是Engineer、Procure、Construct的简称, 主要指的是工程单位和业主签订合同, 然后由承包单位按照合同约定来对工程建设项目采购、设计以及施工等全过程进行承包, 而这一种承包项目的方式相比较于其他方式而言管理方面更加的困难, 为了能够更好地保障海外EPC工程项目实施效果, 本文也就海外EPC工程资金管理特点进行了分析, 同时提出了具体的风险控制措施:
2 海外EPC工程资金管理的特点
2.1 工程回款困难
海外EPC工程承包商也就是该工程项目第一负责人, 其会承担之前业主所承担的经济风险, 像是资金筹措风险、索赔风险以及履约风险等。虽然在EPC模式之下, 业主并没有公开要求承包商垫付资金建设项目, 可是在现实实施过程中, 工程回款本身就是按照整个工程进度计划以及合同价格之中的支付条款进行计算的, 而这种支付条件本身就和一般国际贸易付款有着较为显著的差异性, 最终也就会明显增加支付次数、延长支付时间, 在这种情况下, 承包商资金投入也就必然会优先于资金回收, 抑或者是因为某些客观因素也会促使业主出现暂时性的支付困难。此外, 海外EPC工程项目本身最为显著的特征就是施工周期较长、金额较大、收益不够稳定, 所以承包商资金风险也就会明显加大, 会出现垫付资金等现象, 整个工程回款十分的困难。
2.2 工程付款复杂
海外EPC工程总价主要是包含了工程成本、前期、勘察设计、检验试验、管理、财务等一系列费用, 所以在工程付款上也十分的复杂。首先, 相关合同费用模式本身就较多, 基本上会涵盖固定总价、单价、成本酬金等合同模式;再加上其费用支付主体数量较多、海外支付货币也存在差异, 这个时候支付环节也就会越发的多样、复杂化……这一系列因素都会促使海外EPC工程资金管理工作变得越发的困难。
3 海外EPC工程风险控制措施
3.1 做好项目资金策划工作
对于海外EPC工程承包商来说, 其本身就会涉及资金流动、税费缴纳等一系列内容, 而做好项目资金策划工作, 则能够将资金最大化利用, 即使是在预测项目资金可能会出现问题的时候, 也能尽早安排融资、弥补资金短缺, 进而也就能够让整个项目更加顺利的实施下去。而要想做好项目资金策划工作, 首先一定要提高工程总承包商项目财务资金策划管理水平, 在建设过程中, 对资金使用会涉及的方面进行合理的统筹, 像是原材料、设备等方面的采购资金计划, 就可以借助于科学的成本费用估算来制定出较为黑的年度设备材料采购资金使用计划, 之后再具体使用过程中再结合实际使用情况进行调整, 进而就能有效的保障资金使用的可靠性和安全性, 最大程度提升资金管理使用效率。
3.2 严格落实海外EPC项目资金管控制度
海外EPC工程资金管理工作在实施过程中, 管理工作具有一定的复杂性和特殊性, 所以在进行风险控制的过程中还需要构建出较为完善的资金管理制度, 对项目资金保障机制进行完善。首先, 在项目全周期资金管控的时候, 管理人员可以借助于合理的、系统的、透明的管控制度来对实际需求进行处理, 这样就能有效地避免出现资金使用需求夸大的现象, 按照相关操作流程来对资金使用情况进行合理的安排。另外, 在风险控制的过程中, 还需要严格落实海外EPC项目自己预算制度, 将融资预算、现金流预算、需求预算等多工作都做好审批, 在经过决策层通过之后再严格落实, 不能随意对其进行更改, 以此来从源头上确保工程项目资金使用安全。另外, 工程总承包商在进行资金管理的时候, 最好要坚持转款专用, 使用资金集中管理的方式来对工程款项以及费用进行完善和处理, 以此来进一步提高资金管理的有效性, 从而也就能够进一步提高风险控制效果。
3.3 对海外EPC资金进行合理筹划
在对海外EPC工程进行风险控制的时候, 总承包商还需要借助于多元化的资金筹集方式来对资金筹集渠道进行拓展, 以此来进一步降低资金筹集的风险。在实际发展过程中, 企业不仅可以借助于银行等金融机构进行借贷筹资, 还可以借助于企业拨付的方式, 抑或者是企业自身已经存在的资金筹集方式来进行资金筹集, 通过合理、科学的资金筹集方式来对筹资风险进行合理的评估, 这样也就能够在一定程度上转移或者是分散资金筹集风险, 确保企业具备较为良好的商业信誉, 最大程度维护出资人的合法权益, 最终也能起到较为良好的风险控制效果。
3.4 提高海外EPC工程回款速度
EPC工程回款速度较慢也是风险控制中较为重要的一点, 而项目建设回款本身就是按照工程进度计划以及合同价格之中的支付条款来进行计算的, 一般情况下合同之中只会对工程项目下的土建、设备、服务、安装等模块来进行整体费用划分, 可是对于具体的细项却没有明确。而在实际执行的时候, 一般情况下业主都会要求承包商提交一份较为详细的费用分解, 所以说, 在投标阶段就需要对整个项目回款进行考虑, 然后做好不平衡报价处理, 在具体执行过程中也可以积极使用不平衡请款方式来进行处理。此外, 还可以尽量提高前期业主支付项目费用比例, 这样就能有效地实现前期回款, 最大程度缓解项目现金流压力, 进而也就能够起到较为良好的风险控制效果。
3.5 合理使用外汇金融工具
为了能够有效地避免海外EPC工程汇率所带来的资金风险, 所以工程项目在建设过程中也大多会使用外币, 再加上整个工程周期较长, 很容易会因为国际贸易波动而产生波动, 所以说汇率也是目前海外EPC工程资金管理过程中资金风险。基于这一点, 在工程项目实施过程中, 一定要对货币走势进行合理的分析, 选择恰当的金融工具来掉期锁掉手指汇率, 像是货币期权、远期外汇等一系列金融手段, 同时还可以适当考虑汇率保险等手段来对海外EPC工程汇率风险进行规避, 从而也能起到较为良好的风险规避效果。
3.6 保障资金项目运行处于良性循环之中
项目资金管理水平在项目运行阶段可以说是较为重要的体现, 确保这一阶段整个资金项目能够处在良性循环之中就能进一步提高风险控制质量和效果, 而对于这一点则可以从以下几点着手:
(1) 做好精细化成本控制工作, 以此来从源头上节约资金。现如今海外EPC工程承包商本身就是全面负责项目, 而项目成本管理工作本身就是风险控制中较为重要的构成, 做好精细化成本控制能够真正从源头上实现节约资金的效果, 也是资金得以良性循环的保障。为此, 在进行风险控制的过程中, 首先一定要在设计阶段对成本费用进行控制, 结合项目实际情况对整个工程项目资金使用情况进行针对性的设计;其次, 在采购过程中也一定要确保成本费用控制的质量和效率, 在采购之前就需要做好市场环境调查、采购预案, 借助于外部环境与内部制度来构建出较为合理的成本控制方案, 进而也就能够起到较为良好的成本降低效果。
(2) 尽量降低EPC工程项目垫资风险, 节约利息支出以此来表面出现因为垫付而造成的资金恶性循环。海外EPC工程项目因其特殊性在实施过程中也较为困难, 而在风险控制的过程中还是需要尽量去减少海外EPC项目垫资行为, 对于那些需要垫付的项目、金额较大的数目, 一定要对其利息等多方面进行合理的计算, 以此来提高风险控制效果。
(3) 积极推行多种商业支付模式, 以此来进一步缓解企业资金支付压力。在风险控制过程中, 企业可以积极借助于自身商业信用来推行票据商信通业务, 借助于企业商业信用来对有息负债进行减少和控制, 这样也能起到一定节约财务费用的效果, 组大程度缓解项目资金支付压力, 最终也就能够起到较为良好的风险控制效果。
4 结语
综上所述, 海外EPC工程最为显著的特征就是回款困难、付款复杂, 而资金本身就是工程项目得以顺利实施的关键, 也是整个项目实施的核心。所以说, 在实施海外EPC工程的时候, 一定要做好风险控制工作, 结合实际情况制定出相应的风险控制措施, 以此来最大程度保障工程项目实施质量和效率。
摘要：EPC主要指的是企业受业主委托, 按照合同约定对工程建设项目等一系列过程进行全过程承包, 像是设计、试运行、施工等过程, 这一种承包项目的方式具有较为显著的特征就是在资金管理方面较为困难, 而本文也是就海外EPC工程资金管理及风险控制进行了具体的概述。
关键词：海外EPC工程,资金管理,风险控制
参考文献
[1] 高生辉.浅议EPC模式下国外总承包项目的财务风险管理[J].经济, 00258-00259.