如何考察经销商范文第1篇
身处营销江湖的销售人员经常叫苦不迭 –
“我负责的一个大经销商想做W产品，可是W是我们最大的竞争对手!”“经销商天天向公司要资源，可是销量总是徘徊不前!”
“公司的促销资源被经销商截流，产品铺货率不高!”
“平时喝酒吃饭，亲的跟兄弟似的，可关键时刻说翻脸就翻脸了!”……
厂家与经销商被利益关系绑在了一起，两者本该互惠共赢，可是，在现实世界中，并不是每首“厂”“商”恋曲都能留下美好的回忆，两者关系总是布满荆棘，充满坎坷，甚至反目，最终导致两败俱伤。而经销商管理不善所导致的后果也令厂家苦不堪言-销量不断下滑、销售费用持续增加、经销商“背信弃义”转做竞品……“厂”“商”关系为何难以处理?经销商管理何以成为很多销售人员心头永远的痛?这其中的原因纷繁复杂，但是不能选择合适的经销商确是首当其冲。厂家选择经销商就好比选择恋人，有些女生只看到男生高大帅气，别墅宝马，加上会说甜言蜜语便招架不住了，但是却不知道对方是花花公子，看上自己只是图一时之欢。不理智的选择让这样的爱情再苦心经营也注定走向失败的结局。厂家在选择经销商时通常存在如下误区-
误区一：“有钱、有网络的大经销商就是好经销商!”
某世界500强粮油巨头的销售人员抱怨，一家合作近半年的大经销商因为每吨20几块的差价而选择了经营竞争对手的豆粕。为什么区区蝇头小利便让经销商忘记你所有的好而背信弃义呢?选择经销商的不慎是主要原因。在选择经销商时，资金实力和网络覆盖能力固然相当重要，但却不应该是唯一的标准。“厂”“商”关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系上，这就需要深入了解经销商的经营理念和战略目标，也需要考察经销商的声誉，清楚老板的为人，对其方方面面都要了解透彻，只选择信誉良好、与厂家志同道合的经销商，而对于那些目光短浅，看重眼前利益的经销商，即便资金实力再雄厚，网络再强大也沾染不得。经销商是以逐利为目的的，目光短浅的经销商便可能因为小小的眼前利益而对厂家配合度、忠诚度下降，从而导致彼此合作出现裂痕，甚至分手。某休闲食品企业选择了一家代理白酒起家的大经销商做区域总代理，对方拥有强大的资金实力和网络覆盖能力，但却在合作3个月之后因为竞争激烈和利润微薄而放弃了代理权。为什么有钱又有网络的经销商与自己连短暂的蜜月期都没有度完就离你而去呢?每家经销商都会选择自己的发展方向，也会对自己的发展方向进行重新定位，转变投资方向的情况也不鲜见，如有做卫浴洁具代理的转向做涂料业代理，做音响代理的转向化妆品发展等等。当然，这里面有些经销商是经过深思熟虑后才做出投资方向转变的，而有些是对市场本身并不了然，处于某种短期利益驱使甚至一时冲动贸然进入一个陌生行业，做了一段时间觉得难做，就会轻易选择放弃。这样的经销商，不要也好。
有很多经销商依仗自己的实力 “店大欺客”，不仅条件苛刻，而且时有“违规”行为，“挟市场以令厂家”，“军令有所不受”，经常找一些借口不兑现承诺、不履
行协议、不接受企业管理控制，使企业遭受通路困扰。我们也经常听说某些大经销商依仗自己的网络成为市场窜货、价格紊乱的根源。有的经销商虽然实力雄厚，但是却同时经营多个品牌，甚至经营直接竞争对手的品牌，那他对你的品牌未必能投入足够的人力、物力、精力，也不会有太高的忠诚度。当市场稍有风吹草动，或终端难做，或利润下滑时，便可能将资金倾斜到别的品牌，甚至弃你而去!哪个品牌利润高做哪个，哪个厂家给的资源多做哪个，哪个产品好做做哪个，与这样的经销商合作，很难贯彻品牌策略，只能消弱厂家产品在该地区的影响力。某些企业的做法就很值得借鉴：几年前，河南一彩电经销大户到青岛某著名家电企业寻求总经销权。该家电企业通过考察发现，此经销商在当地采取的是直销模式，这与企业经营理念相悖，于是拒绝了该经销商的要求。
误区二：“选就选做过多年的老资格经销商!”
某著名饮料企业签了一家老经销商，对方在饮料行业摸爬滚打多年，市场经验相当丰富，可在短暂的甜蜜之后，痛苦接踵而至。饮料行业由于近几年的激烈竞争越来越难做，依仗以往的粗放终端管理打法已经远远跟不上市场需求，在这种形势下企业制订了种种对终端精耕细作的策略，而经销商却对此非常不屑，因为他们以往的经营模式都是从厂家拿货，卖给二批商，或直接批发给大超市，结账收钱万事大吉，既简单又赚钱。“当初某某品牌我就是这样做的，你的品牌这么做也一定没有问题。”，可是市场变了，现在需要让他们去做客情、做陈列、做促销、管终端库存，既费心劳神又费力不讨好。过去的成功经验让他们对厂家的政策阴奉阳违，甚至克扣厂家的促销费用，导致促销政策得不到真正落实，最终双方不欢而散。
经销商有一定的营销经验固然好，尤其是同行业经验尤其宝贵，但是一定要清楚的是，任何经验都是在特定环境下形成的，当营销环境发生变化，经销商若老固执地抱着已经不合时宜的经验不放，这时候资历和经验不仅没有实际价值，还很有可能成为包袱。老资格的经销商如果能够审时度势，接受来自厂家的先进经营理念，辅以自己的实战经验，才能真正成为对厂家有价值的合作伙伴。
误区三：“经销商和分销商越多，我的产品卖的越好!”
某品牌白酒山东区域经理非常苦恼，虽然去年在A市又签了5家分销商，但是公司产品销量停滞不前，更为恼人的是，市场价格也变得非常混乱，与周边城市的窜货现象也开始露出苗头。原来由于A市属于地级市，市场狭小但分销商数量却多达20几家，区域重叠导致了分销商之间的恶性竞争。
经营产品的多了，销量自然就上去了，这是许多企业的营销逻辑。如果企业按照这种多多益善的逻辑构建经销商和分销商体系，可能会面临如下难题：
1、市场秩序混乱，价格紊乱，窜货严重
2、销售政策不统
一、服务标准难以规范
3、管理难度加大，销售人手不够用
4、销售费用持续增加，可销量停滞不前
……
选择恋人未必选择万人迷，适合自己的才是最好的;选择经销商也是一样，未必要选择钱最多的、网络最大的、经验最丰富的，适合企业的才是最好的。那什么才是适合企业的经销商呢?在选择经销商的时候应该把握哪些基本的原则呢?对于经销商个体的选择，应该就五大要素进行考核：营运资金、客户网络、代理品牌、业务资源和合作关系。前四个要素属于客观要素，最后一个要素即合作关系属于主观要素，大多数企业都能通过客观条件对经销商资质进行认证，却往往忽略主观要素的重要性。合作关系是什么?就是经销商的经营理念是否与企业吻合，对方的合作意愿是否强烈，是否愿意执行公司的政策，能否给予企业足够的支持等等，这些主观要素关系着“厂”“商”恋情的幸福指数与和谐指数，往往对合作成功与否起着决定性作用。
而铺设经营网络除了要从以上五方面对经销商个体进行考核之外，还需要充分考虑到市场的容量和企业的经营管理能力，在一定的市场范围内配置合理数量的经销商和分销商，才能充分发挥市场、经销商和企业三者的效率，实现经营利益最大化!
如何考察经销商范文第2篇
在实际运作中，—般把对经销商的激励分为四种：
1、时间奖励
时间奖励是企业为均衡产品淡旺季利益，使经销商形成持续利益追求而采用的一种方式。一般分月、季、年或者为特殊目标市场而设定时段奖励、时间扣，与功能奖励配合起来运用；在市场特殊时期，为合理运用经销商时间和资金资源也可以单独使用。时间奖励—般分常规性持续激励与目标性暂时激励。要把握好目标性暂时激励的时段，特别是对二批商的激励，—般在二个月以内为宜，时间过长易造成心理惯性，上去了拿不下来。
2、功能奖励
1）数量品种奖：
在设计各种奖励之初，必须考虑市场状况和阶段性操作目标，明确在通路上要保护何种形态、何种销量地位、何种层次的经销商利益和各层次空间，使其与长期战略相一致。每个商家有其特殊的市场设计，以配合各阶段的市场策略。例如，前期的入市需求，中期狙击某竞争品、增加新品种和强化占有率，后期的利润中心主义，必然会对不同阶段的经营数量和品种做有计划的调整。因厂家各个产品的设计目的不一样，所以就需要在不同阶段的目的下，巧用持续性和批次性的数量奖励和特殊的品种操作奖励，使商家与厂家在市场各个阶段，达成占有率与利润的一致性，同时也适合市场的变化。
2）铺市陈列奖： 在产品入市阶段，必须评估市场容量、网络容量和管理容量，协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂方根据情况应给予人力、运力的适当补贴、特殊的铺货奖励和经销商将产品陈列于合适位置的奖励。
3）网络维护奖：
为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，除了派员跟踪等措施外，也可以奖励形式刺激经销商，维护一个适合产品的有效、有适应规模的网络。
4）价格信誉奖：
现在诸多畅销产品都出现了倒货、乱价等情况，导致各经销商最终丧失获利空间，所以除了打货码、合同约束、合理的价格设计和严密的市场督察外，还应在价格设计时设定价格信誉奖，作为对经销商的调控。本奖设制应考虑价格差异、地域运费、人力和销量等因素。
5）合理库存奖：
经销商的库存一定要适合当地市场容量，考虑运货周期、货物周转率和意外安全储量，保持合适数量与品种。另外，合理库存也起着调控经销商资金、精力和华夏酒报:邮发代号23-189 当地邮局可订阅为我所用的作用。
6）现金奖：
提高企业资金周转率，对越接近交易期付款的客户越要优惠；反之，超过临界点的客户，给予利息处罚。
7）协作奖：
为商家的政策执行、广告促销配合、信息反馈等设立协作奖，强化厂商关系，是淡化利益的一种有效手段。
3、模糊奖励
此奖励主要是指在一些销量较大的民用消费品行业，为防止经销商知晓折扣底价，进行非正当价格折让，低价竞争，扰乱市场价格空间而实施的一种奖励方式。其优点在于，可有效控制经销商的低价倾销；缺点在于，经销商对奖励不明确，削弱了目的性与操作性。这种方式在进行规模生产的企业运用较多。
4、文化奖励 观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下。文化一词的来源，本身就说明人类还有更深的心理需求。
人总是社会的人，除了对经销商进行上述利益激励外，更应该关注对经销商的文化激励。小到一张贺卡、一块金匾，激励其自尊、自主，能满足其更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在今天，其自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为文化激励的要点。舍弃商业的利益关系，淡化主客体，在利益一致上，产生文化、人格的一致性追求，这应该是所有激励的极致吧。现在企业对短期、浅层面的操作极为关注，而对长期的深层的共振关系较为漠视，这不能不说是一大遗憾。
5、奖励的方式与送达
奖励—般由现金、货物或配赠物构成，大经销商对于较长时段的持续折扣较有兴趣，而铺货数量较少的二批商更喜欢直接的返扣，他们有句口头禅“宁要一块现的，不要十块欠的”，就很能表明其心态。对经销商奖励兑现的形态，有时直接影响到市场的价格管控，所以在产品的入市设计与通路操作上，切忌一让到底，一定要预留价格空间与促进手段，作为市场调节的预备队。对经销商的阶段性促销，最好能用促销品的方式搭赠，而不是现金和货物搭赠，以免变相降价；另外操作时间、线路一定要短，要有针对性。
针对二批商无忠诚度、投机性强和一批商短视、挤占对二批的促销和奖励的情况，一是要将奖励及时、准确送达促销层级的经销商，加强市场管理与人员监控；二是要巧用仓装物为载体直达二批商，例如包装箱载体和胶带下直接贴奖卡等方式。企业应运用多种方式，防止奖励流失。
如何考察经销商范文第3篇
54常常听说，业务员在具体跟进品牌产品区域经销商的过程中，稍不留神，就容易被经销商架空，成为一尊木偶，所谓的区域销售业绩、个人工作考核指标完全受到经销商的控制和摆布，也就是说，业务员在这种情况下就成为厂家在该区域的牺牲品，品牌厂家与经销商的博弈中，中间沟通环节失败了。
那么，究竟哪些企业什么类型的企业的业务员会容易出现这种问题呢?出现这种问题的情况下，业务员应该怎么办?厂家对于经销商以及业务员的管理该如何控制和进行?我们从以下四点现象分别探讨，从中寻求问题的对策。
应该说，业务员被经销商架空是件很不光彩的事情，无论对于企业本身来讲，还是对业务员自身出发，都意味着厂家对经销商管理的失败，管理失败往往意味着厂家对经销商的控制力减弱，意味着厂家品牌建设的不力，意味着业务员自身能力的欠缺。
过客式业务员管理体制
国内有一些大品牌家电企业，他们的业务员常常被经销商戏称为“过客”，就是说企业派驻业务员，只是一个皇帝的新装，上传下达而已，可有可无，有则体现大公司形象，无则多少有点缺憾。尤其是现今科技带来的通讯发达，厂家的指令由总部的销售督办直接发往经销商，业务员只是顺带知会一下，因为业务员根本没有改变指令的权利和空间。同时企业对这些业务员的管理采取更为强制性的打一枪换一个地方的流动式管理，业务员没有固定的根据地，没有固定服务的经销商对象，从而经销商已经形成习惯，对业务员不理不问，很明显，即使送点好处给业务员，也是没有回报的。
业务员在这种管理体制下，没有主观能动的发挥空间，对企业对经销商的厌倦是必然的，打一枪换一个地方看似对业务员有一种不断锻炼的机会，但是同时也造就了业务员不安分的心理状态，一有风吹草动，就会产生“换山头”的想法。从另一个角度看，厂家采取这种管理方式的目的也许就是想通过这种频繁的流动式管理控制业务员的腐败行为，但物极必反，腐败行为是控制了，但是“人心散了，队伍就不好带了”，厂家在管理过程中所消耗的人力控制成本是极大的，很明显，厂家对业务员不信任，业务员凭什么要给厂家卖命，一旦时机成熟，
业务员三十六计走为上，一旦形成循环，厂家与经销商之间的环节越来越成为空城状态，成为中空的信息对流，那么厂家与经销商之间的某种距离人为的缩小，这是不利于管理和控制的。
厂家员工孵化经销商体制
这种情况从目前许多企业来看，是最为成功的经销商生成方式，尤其是前几年，比如家电企业的金正，手机行业的金立，保健行业的天年都是很好的例子，这种方式对于产品单一化的创业型企业来说是很有效的，经销商启动资金少，但对企业的忠诚度相当高，企业甚至持股与经销商共同经营，短期内目标一致，达成销售。很明显，位于这种体制状态之下的业务员，天然成为被架空的对象。但这种状态与上面那种形式不一样，这种状态下业务员是可以通过自身的努力获得“一席之地”。
经销商本身来自企业内部，很多更是从企业的中高层直接孵化，因此经销商对企业内部的情况非常了解，有些和老板的关系也非常密切，出什么事情，有什么事情解决不乐，打个电话回去就可以了，反而快捷方便，要业务员何用?这种情况下，经销商往往把业务员当作自己的“打工仔”，呼来喝去，为自己做事就留，不听话就打电话给总部投诉。业务员面对一个区域，通常要面对很多经销商，如果每天的工作就是打杂，相信这样的状态不会持续太久。
业务员自身能力的欠缺
这一点最为直白，相信大家都能够理解，当今营销环境，最贵的就是“人才”!企业发展到一定的规模，创业期间老板事必躬亲已经变得很不实际了，必然需求大批的经理人帮助完成企业的扩张和强大，业务员作为企业和经销之间的桥梁是非常重要的一个环节。一方面，企业需要通过业务员控制经销商，了解经销商动态，帮助经销商完成销售业绩，另一方面，经销商需要通过业务员获得企业信息和资源，来完成销售过程中的种种行为，从而达到业绩完成的目的。这样的环境下，业务员它必须能够同时从两个层面考虑问题，一方面完成企业交给的任务，一方面要满足经销商的要求，而往往企业和经销商之间是难以调和的，差价就那么多，谁都想多争取一点，于是，摆在业务员面前的选择就是力保企业利益，尽量协调和满足经销商的要求，这是很难的。而一旦业务员处理这两种层面的能力欠缺，那么对于工作任务的完成自然会打折扣，久而久之，业务员达不到经销商所要求的目的需求，“这样的业务员对协助完成区域销售指标是不称职的”，经销商就会面临用之则不达，弃之则烦恼的境地，很自然，这样的业务员被经销商架空是难免的。
业务员生硬贯彻厂家指令 与第三点形成鲜明差异的是，业务员处处过分维护厂家利益，置经销商的需求于不
顾，处处为难经销商，是经销商错过一次又一次的提升机会。业务员是厂家派出的一个棋子，是用来监督和协调控制经销商的工具，厂家的一个指令通过业务员传达，可能会出现几种情况，如果这个指令对某些区域适用，对某些区域不适用，那么，适用的区域经销商执行会很迅速，不适用的经销商就会很犹豫，就会找业务员商量对策，请求业务员和厂家协调，能否有第三种方案，这时，业务员就必须有效地担负起这个重任，如果业务员毫不犹豫坚决要求经销商执行厂家的指令，对经销商的损失可能是很大，那么经销商也许会执行，但经销商对厂家的怨恨很可能会来的比对业务员的怨恨要少。当经销商发展壮大之后，这个业务员被经销商利用合理的理由架空是迟早的事。
如何考察经销商范文第4篇
和经销商打交道，既要把经销商当钱看，也要把经销商当人看。也就是说要让他帮你挣钱，也要让他成为你的合作伙伴。
所谓伙伴，很简单就是有一定志趣，能够说得上话，拍得了肩，帮得上忙等等。业务员要做到这一点，一定要有一个系统计划和方式。
第一、了解经销商的市场
业务员上任伊始，不仅是简单的交接材料，更重要的是要了解经销商的市场，比方说经销商实力情况是怎样？有多少个分销商？有多少个区域？有多少辆车？有多少个品牌？有几号人？经营的模式是什么？主要的走量品类和盈利品类是怎样的？重点的终端在哪里？第
二、帮助经销商进行目标分解
公司的目标下来以后，业务员不是简单将目标告诉经销商，而是要提前帮助经销商进行目标分解，按照几个维度，比如说人、路线、区域和终端，然后告诉经销商怎样去操作。只有这样经销商才能接受，否则经销商接到任务第一个反映就是任务太重了，公司的支持力度不够啊。而不是一接到任务思考怎样去完成任务，从哪个角度去完成。
第三、帮助经销商进行品类分析及推广
一般经销商代理的产品都很多，各品牌的产品在经销商处也是一个竞争环境，对谁重视一点可能带来的销售结果就不一样。所以业务员一定要帮助经销商对自家产品进行品类管理和规划，根据公司的要求，结合市场特点，协助经销商进行产品管理，铺货、陈列、以及进行终端促销。
而对于有些优质经销商，业务员可以根据实际情况，提出样板区域和样板门店的建设，以此来提升自己品牌在经销商处的地位，同时也能对周边经销商有一个良好的示范效应。第
四、帮助经销商进行费用的合理应用
厂家费用对经销商来说非常敏感，有些经销行甚至把厂家的费用当作利润，而不是将这些费用投入到市场上去；也有些经销商将厂家的费用用到其他经销的产品上（比如，有些小厂家的产品，这些产品往往没有费用支持而是裸价操作）。厂家首先要对经销商费用进行合理分解，并细水长流不能一下子全给了，另外就是建立费用监督机制。而业务员则应该告诉经销商费用怎样使用，改变经销商对费用观念，让他们树立一个挣钱靠市场，而不是吃费用的观念，同时将费用的分配方式落实到主要产品上，只有这样才能确保公司的费用落实到政策上、落实到产品上去，不至于在经销商处就被截留。
第五、则是高阶的，帮助经销商做生意
我们曾在雅客的时候提出过生意代表的概念，这个概念就是业务员不单单是做业务，而是要把经销商作为合作伙伴，协助经销商做生意，把生意做好，帮助经销商能够赚到钱，那么这个眼界就开了，就上共产党南下干部一样，到一个村就能够点燃一村，一个生意代表就能撬动一个经销商。将经销商的生意作为自己的事来做，经销商也乐意配合。
做生意不仅仅是帮忙做，而是要授人与鱼不如授人以渔，业务员还要当经销商的企业运营管理顾问，培训经销商员工，帮助经销商提高业务水平。
如何考察经销商范文第5篇
二、提升自我谈吐魅力，增强说话技巧。现在工厂的业务员，不光是工厂指派的监督员，更应是真诚的合作伙伴，应具备站在不同角度分析事情的能力。任何单方面强硬的要求不光达不到预期的目的，甚至会引发经销商的严重反感。我曾经与一位工厂业务经理合作,其对工作非常认真负责,但就是一根筋,只会站在工厂单一角度考虑问题,从不过问经销商的投入产出比,于是,过多的投入要求引起经销商抵制,最后形成对峙,这是非常忌讳的做法,合作是要达到双赢不是单赢,因此,说服经销商投入不能强迫,也不能措词过于生硬,应晓之以情,动之以理!
三、提高专业水平，打造强势业务形象。一个业务员是否拥有很强的专业知识、对经营环境是否非常熟悉，是否拥有良好的市场分析及洞悉能力，是构成大经销商认可业务合作伙伴的重要因素。我们知道，大经销商太多是名门正派，如果一名业务人员在大经销商面前显得碌碌无为，那么合作必定出现大问题。因此，工厂在选定业务员与大经销商合作时，一定要选择有能力的人去管理，因为里面不光有互相认可的成份，更有强者之间的博弈!
如何考察经销商范文第6篇
二、 谈判进场
2.打造自身的“权力"
谈判中有一个概念叫“权力"，即某一方掌握了多少对方稀缺的资源，对比中小企业与KA“谁更缺不了谁?"的问题，我们可知中小企业与KA打交道处理被动地位是完全可以理解的。 KA系统是基于信息技术延生的新型业态，它的管理特点就在于规范与精细化，如品类管理、配送、结算、库存、陈列、价格、促销、退换货等管理制度和流程都较为复杂，这就对中小企业提出了很高的要求，要命的是国内大多数中小企业的管理多还处于粗放状态，或部门岗位职能不清，或产供销脱节现象严重，或销售管理体系不健全，或缺乏能与KA打交道的销售团队等等。如果说与KA系统打交道对中小企业的考验，可能不是品牌力、不是资金实力，但是管理不规范、不精细一定是问题。所以提升自身管理水平与运作KA系统相匹配是中小企业的当务之急。 中小企业要知道如何借力，即借经销商的资源来运作KA。这些经销商往往代理了一些知名品牌(如汇源果汁、长城葡萄酒、娃哈哈等)，或者已经进了KA系统、资金实力强，企业可以争取与他们合作来运作KA，他们可以为你承担商超的押款，减少你的资金压力，他们有与商超有不错的客情，有与大型KA打交道的经验，知道如何做陈列、理货，如何做促销，有比较好的配送能力等等。如何利用他们的资源来运作商超是值得中小企业花些心思的。
二、 中小企业与KA合作条件谈判 1. 首先明确有哪些合作条件要谈
不同的KA系统在合作条件的形式上可能有些区别，但是各系统对供应商支付的费用率水平是有固定期望的，与KA合作过程中，其实每一项活动都可称作是一次谈判，如新品进场谈判、陈列调整谈判决、促销活动谈判、导购人员进场谈判等等，这里面也都可能涉及到某项贸易条件，其中最有决定意义的谈判可能就是与KA的年度合同的谈判了。供货商在和超市买手年度合同谈判的贸易条件一般主要包括以下几个方面： 1.1 采购产品：质量、品种、规格和包装等;有时会涉及到产品“超市特供"，抑或是帮超市OEM。
1.2 采购数量：采购总量和采购批量(最高及最低订货量)等; 1.3 送货：交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收方式以及送货产品的保质期等;
1.4 陈列：陈列位置、陈列面积和陈列形式等;
1.5 促销：促销保证、促销组织配合、导购员的进场事宜及促销费用承担等;
1.6 价格及价格折扣优惠：新产品价格折扣、付款折扣、促销折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底返利、季节性折扣和提前付款折扣等;
1.7 付款条件：付款期限、付款方式等; 1.8 售后服务：包换、包退、包修和安装等;
1.9 各种费用：进场费、新品费、店庆费、陈列费、节日费、促销费和广告等;
1.10 退货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等;
1.11 保底销售量：每月产品的最低销售量、末位淘汰的约定和处理办法等
2. 谈判前先要做好充分的准备——凡事预则立，不预则废 2.1 分析自己
①. 借用SWOT分析工具分析自己的“权力"优势，如：产品利润空间大、包装视觉效果强、在另一家超市中有非常好的表现等;
机会，同类某一产品刚刚被清场、企业领导非常重视等; 威胁，竞争品牌在这里表现很好、超市生意红火谈判筹码增加、买手经验老道很难对付等等。 ②. 认清我们谈判的目标以及目标达成的最好或最坏情况的可能
我们想要什么，少收进场费，进更多的品项、占最好的陈列位置、争取短的结账期、明确最低订货量等等，以及每项目标可能达到的结果。当然我们期望的只是在行情下争取适当的优惠就可以了。
③. 我们可以用来交换的条件以及底线
根据企业的具体情况，如进场的迫切性、可能投入的费用率等明确我们可以提供的条件，如价格折扣优惠的底线、退换货的界定、人员配置数量等等
2.2 分析对手
①. 了解超市经营情况：在进入超市前一定要进行详细周密的调查，可以通过拜访超市、同业走访、竞品表现等等多种途径了解超市的经营情况;
②. 了解买手情况：通过业内朋友(此超市的其它供应商)或试探性接触买手了解超市谈判者的情况。包括他的个人背景、爱好、工作任务、买手的谈判策略、性格倾向以及目前上司和同事对他的评价等等，有时候一个很不起眼的内部消息也会影响整个谈判进程。
③. 了解超市的贸易条件：通过卖场与其它供应商的贸易合同，分析与卖场需要谈的主要内容以及通过他们与以前供应商签订的合同情况分析这些贸易条件的大致底线，你了解的越多，你就掌握越多的主动权
2.3 准备谈判材料
①. 供货商与超市买手谈判前，必须先把企业营业执照复印件、营业执照复印件、卫生防疫检测报告、条码证、一般纳税人资格证等相关资料准备齐全;
②. 准备好相关的谈判工具：比如企业简介、产品样品、价目表、特殊陈列和促销活动的照片、大众媒体广告投放等，这些书面资料可使买手能全面了解供货商及其产品，帮助买手树立产品畅销的印象。 3. 谈判过程是极具策略性的技巧性的工作
卖场的采购都是经过专业训练的，而且久经沙场克敌无数，他们在策略性和技巧性的把握上已经如火纯青，而中小企业在谈判人才储备上往往欠缺，更应有意识的加强这方面人才的引进或培养(如选拔后送出去培训)。
3.1 谈判策略
对每一项贸易条件都要设计相应的谈判策略。谈判的本质意在“交换"，所以谈判策略可以从“用什么来交换"上进行设计，如针对超市进场费可以有如下策略：
策略
1、用产品抵进场费
供货商在和超市谈判进场费时，要尽量采取用产品抵进场费的方法。对供货商来说，不仅变相降低了进场费用(产品有毛利)，而且也减少了现金的支出。
策略
2、用终端支持来减免进场费
供货商和超市谈判，可以提出用终端支持来减免进场费用。常见的供货商终端支持有：买断超市户外广告牌或场内广告位;遇年节给超市制作“联合广告"性质的宣传画，吊旗等。
策略
3、尽量支付能直接带来销量增长的费用
首先要区分清楚哪些是能直接带来销量增长的费用，哪些是不能直接带来销量增长的费用。 能直接带来销量增长的费用：堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费等;
不能直接带来销量增长的费用：进场费，节庆费、店庆费、开业赞助费、物损费和条码费等。 不能直接带来销量增长的费用，几乎不会产生什么效果。对供货商来说，买更多的堆头陈列、买更多售点广告位、安排进入更多促销导购员和开展特价促销，都能带来明显的销售增长。所以，供货商在谈判时，尽量支付能直接带来销量增长的费用，减少支付不能直接带来销量增长的费用。
3.2 谈判技巧 除了预先我们可以设计的策略外，谈判过程中与是极具技巧性的，这个可以通过训练获得，但很多时候还是要有些天赋的。技巧性举例如下：
①. 让步要让得有价值，没有回报的让步等于自杀。让步的本质不应该被看作是被迫的妥协，应当被看作是获利的一种手段。在某一方面做出让步就要求买手也要在另一方面做出让步，作为“交换"条件。对买手的让步要多评价，少回应性地让步，让买手觉得自己的让步是一种诚意，而不是一种软弱。
②. 谈判是一个讨价还价的过程。那么，供货商在提条件(或报价)时，就要为讨价还价留下一些空间，因为最后达成的不可能是你的“一口价"。我们要留有空间又不失诚意，把握好度。 下面引用一段雀巢公司对谈判人员培训的材料，提示在谈判过程中的一些技巧，那些是要做的，哪些是不应该做的，给大家一个感性认识，仅供参考：
要做的 不要做的
1. 谈判是为了达成双方都能接受的协议和目标而讨价还价的行为过程 2. 了解实力平衡
3. 与能谈判的人进行谈判 4. 提出大量问题 5. 耐心：时间能成为实力 6. 充满热情 7. 为改善关系和谈判目标保持沟通 8. 避免冲实
9. 知道何进沉默好(利用沉默) 10. 谈论共同的策略 11. 做记录
12. 总是期待意料之外的事情
13. 最大化你所退让的价值，最小化采购的价值
14. 积极结束谈判 1. 没有得到回报的退让 2. 创造先例，缺乏长远考虑
3. 对所在谈判的问题没有控制力或影响力 4. 单一的贸易点或贸易点遗漏 5. 匆促或惊慌