供应商业务流程图范文

供应商业务流程图范文第1篇

价格：￥2500/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等) 地点：上海 课程背景：

开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争!供应商管理水平决定了企业的竞争力!供应商管理的挑战有哪些?在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理?新供应商开发时，为什么经常选不准?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误，我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?

课程收益：

供应商采购管理的挑战有哪些? 如何优化采购运作流程? 如何做好供应商的分类管理? 如何做好供应市场的调查? 如何选对我们的采购对象? 如何评估新供应商? 如何防范合同的纠纷?

如何做好供应商的日常管理? 如何评估现行供应商?

课程内容：

 如何做好采购岗位的设置? 第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些?

 采购管理的KPI指标有哪些?  岗位设置的依据  采购管理的目标顺序应该如何?  组织结构的类型  沃尔码采购与宝洁采购有何区别?  职能、项目与矩阵型  各种采购管理的目标差异  各种组织架构的比较  如何做好一次性的采购?  按照采购流程定岗位  如何做好商贸型采购?  老板式采购模式  为什么采购部门‘老受气’?  按照采购分类定岗位  外资与民企相互学习些什么?  采购岗位地图  如何提升我们的采购职业能力?  如何确定采购人员定额?  如何建立采购绩效考核制度?  管理岗位如何设置

 如何使采购人员具有良好的操守?

 如何做好采购岗位的设置? 第二讲：如何优化采购运作流程?

 采购管理的基本流程是什么?  岗位说明书应包括哪些内容  各种采购的关键难点在哪里  如何设置考核指标?  先有组织架构还是先有流程?  采购人员的职责  如何做好流程分析?

 如何表述流程 第三讲：如何做好供应商的分类管理?  如何发现职能流程中的不合理性  采购物品的分类  有没有必要n个部门都介入  案例分析：饼干公司的原材料分类  流程示意图的三种方式  本人所负责的采购物品分类  部门流程式-上下式和左右式  采购物品分类的相对性  不同采购的流程差异?  采购分类的作用是什么?  分散采购好还是集中采购好?  同一物品的单一与多家战略  经销商是多好还是少好?

 集团的集中采购与分厂采购?  多家分支单位共需物品

 如何处理瓶颈物品和日常物品?  联合采购

 买卖关系的类别?

 两类关系的采购战略区别?  如何分析采购供应风险?

 可口可乐与富士康的供应链区别在哪里?  四种供应链类型对采购的挑战?  不同供应市场的采购风险分析  Pareto (帕累托)分类法  ABC的分类

第四讲：如何做好供应市场的调查?

 供应产品的分类  市场规模

 生产供应厂家的数量及部分名录  供应市场主要角色是谁?  供应市场进出的难易程度?  行业政策与法规的影响  市场竞争的特点?

 产品供应的区域性和性质性特点  营销模式  供应链特性

 原材料供应的特点  行业的生命周期阶段  行业利润水平

 供应价格变化的影响因素  CPI、PPI、PMI  行业性报价网站

 如何获取供应市场的信息?  如何撰写供应市场的调研报告

第五讲：如何选对我们的采购对象?

 卖饮料与卖钢材的营销区别是什么?  供应商(重复性)的客户分类  供应商为何会报不同的价?

 供应商的能力与积极性-应首选哪个?  我们应该如何选择供应商?  供应商选择的三步曲

第六讲：如何评估新供应商?

 供应商评估的四大内容?  不同类型供应商的评价侧重点  经销商的选择  产品的现状及能力  供应商的愿望和实力

 如何评估供应商的保障能力? 

1、总则 

2、采购 

3、设备



4、监测与改进

 调查问卷设计的注意事项  问题设计的形式

 如何权衡调研结果?  评估指标的权重分析  新供应商评估表范例 

第七讲：如何防范合同的纠纷?

 口头协议有效吗?  不同合同类型的纠纷  合同法的四项基本原则  要约与要约邀请

 签了字的合同有效吗?

 供应商要求涨价怎么办?  不可抗力的合理性确定



国际合同与国内合同的区别

第八讲：如何做好供应商的日常管理? QA与QC的区别在哪里?  不同采购类型的管理差异  什么是供应商的风险管理?  如何做好供应商的风险管理?  导致“问题”的诱因预见  实战演练

 各种诱因的风险分析

 如何预防各种诱因的发生?  如何避免“不得不收”?

 如何提高采购订单的计划性?  建立滚动计划制度  冻结计划与滚动计划

 如何借助库存策略消化风险  如何防范供应商的大意  最难搞的供应商是哪些?

 买卖关系生命周期的六阶段?

 怎么避免“价格便宜就可以质量差”? 如何建立良性的冲突?

 如何帮助供应商避免“缺料”?  如何避免‘收货时不能发现问题’  抽样的三类方法

 服装检验的抽样方法  一次正常抽验表

 如何减少物流运输不畅?  如何才能发现? 

发现后怎么办?

第九讲：如何评估现行供应商?

 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些?

 绩效评估的原则

 供应商表现的考评指标  质量指标  供应指标  经济指标

 支持、配合与服务指标  绩效评估的频率和方法

讲师介绍 张仲豪

1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用;案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

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如何进行年度性综合评估

供应商业务流程图范文第2篇

1一般物资采购供应业务监督总体描述

1.1一般物资采购供应业务重点监督环节主要包括物资供应管理体制、业务运行机制、计划管理、供应商管理、采购模式及方式、采购价格管理、合同管理、过程控制和储备管理等9个环节。

1.2中国石化(中国石油化工集团公司、中国石油化工股份有限公司的统称，下同)一般物资采购供应业务监督工作示意图见附件。

2重点监督环节的监督内容

2.1物资供应管理体制监督环节重点监督内容 2.1.1归口管理。通过查询物资供应管理体制情况，检查是否由一位领导主管物资供应工作，是否由一个部门负责对物资计划、供应商、价格、过程控制和储备实施物资供应专业化管理。

2.1.2集中采购。通过查阅物资采购相关资料，检查是否由一个部门统一负责生产建设所需物资(除原油、原料油、成品油)的对外采购，是否实行供应与管理相结合，对集团化采购物资品种有无擅自采购的行为。工程项目是否另设采购机构，除中国石化直属工程建设单位总承包的工程项目外，其他工程项目是否存在以工程总承包形式将物资采购外包的问题。

2.1.3统一储备。通过查阅储备管理相关资料，检查是

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否实行了统一储备，是否实现了储备信息共享、储备资源的统一管理和统一调度。

2.2业务运行机制监督环节重点监督内容

2.2.1专业化分工流程化操作运行机制。通过了解物资供应管理岗位设置和人员配备情况，检查是否实现了权力分置，即是否将价格确定和供应商选择的权力与申请货款支付的权力相互分离;是否实行采购合同签订与签订后过程控制相互分离、相互监督制衡的管理模式。

2.2.2业务公开机制。通过查阅网上采购资料，检查是否存在网下采购、网上补录采购过程的现象，网上采购率是否符合要求;是否按照中国石化业务公开的要求，对物资采购的过程信息、结果信息(包括需求计划提报、供应商选择、供应商考核、价格确定以及指定采购等主要信息)进行公开。

2.3计划管理监督环节重点监督内容

2.3.1需求计划。通过查阅需求计划台账和相关报表，检查需求计划是否按规定提报和审批;是否存在违规指定或变相指定采购的现象;独家采购是否经企业分管领导审批，是否按要求公开，备查资料是否齐全;需求计划提报是否及时准确，计划变更是否按规定流程审批;是否对需求计划的准确性和及时性进行考核。

2.3.2采购计划。通过查阅计划管理台账和相关报表，检查采购计划的编制是否有依据;采购计划编制前是否经过平衡利库;采购计划是否按规定程序进行审批。

2.4供应商管理监督环节重点监督内容

2.4.1供应商准入。通过查阅相关文件和供应商档案，

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检查是否制定了供应商准入标准，对申请进入中国石化供应商网络的供应商是否按照准入标准进行资格审查;是否对供应商的许可供应产品目录进行了限定;对准入供应商是否按规定程序进行审批，对供应物资用于生产装置、涉及生产建设安全的供应商是否进行了现场考察。

2.4.2供应商选用。通过查阅供应商使用情况资料，检查是否存在从中国石化供应商网络外进行采购或先采购后入网的现象;是否存在超供应商许可供应产品目录的采购现象;在框架协议和重要采购合同签订前，是否对供应商进行了风险评估，对评估风险高的供应商是否进行了现场考察;是否对供应商实施业绩引导订货，是否把供应商动态量化考核结果应用于询比价、招投标等采购过程。

2.4.3供应商考核。通过查阅供应商动态考核台账、考核记录，检查是否按规定对供应商的每笔业务从价格、质量、交货和服务四个方面进行量化考核，考核过程是否公开客观;是否从供应商的整体实力和日常考核业绩两个方面对供应商进行审核，对年审不合格的供应商是否及时解除服务关系;是否建立供应商分级管理办法，对交易供应商是否定期实施升降级管理;是否执行供应商不良表现的月度零报告制度。

2.5采购模式及方式监督环节重点监督内容

2.5.1采购模式。通过查阅采购合同台账，检查是否按照集团化采购物资目录分工实施采购，是否存在越权采购现象。

2.5.2框架协议采购。通过了解协议形成和执行情况，

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检查框架协议采购的供应商和价格是否通过招标或联合谈判确定，框架采购协议是否由分管领导或物资供应部门组织集中会审;框架协议采购供应商是否不少于2家，是否存在变相独家采购和指定采购;是否对总部组织集中采购、总部授权集中采购和企业自行采购中已经签订框架协议的物资，另行以招投标、询比价等方式进行采购。

2.5.3招标采购。通过查阅招标文件、招标方案等相关资料，检查招标程序和评委组成是否符合招标管理规定;招投标采购的评标过程是否规范，中标结果是否公平、公正，备查资料是否齐全。

2.5.4询比价及其他采购方式。通过查阅询价记录、询价书等相关资料，检查询比价程序是否规范，询比价资料是否齐全，询价书内容是否正规、完整，供应商的报价书内容和密封是否符合要求，有无相应的技术协议，询比价结果是否客观公正，技术和商务谈判过程、评审过程是否有详细记录;是否按网上采购要求实施采购。

2.6采购价格管理监督环节重点监督内容

通过查询价格的确定过程和相关资料，检查是否定期开展供应市场分析研究及物资采购价格分析比对工作;是否按总部发布的执行价实施采购，超执行价采购是否按规定履行了审批程序;是否存在忽视性价比最优和总成本最低、片面追求采购价格最低等不理性采购行为。

2.7合同管理监督环节重点监督内容

2.7.1审批与签订。通过查阅物资采购合同、招标(询比价)结果等，检查是否按规定审批和签订合同，有无越级、

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越权审批、签订的现象，合同中标人与实际签约人是否一致;合同签署、变更是否符合总部有关规定。

2.7.2合同履行。通过查阅采购合同、到货验收记录、合同履行跟踪报告等相关资料，检查是否跟踪监督合同履行过程，异常情况有无书面报告和解决方案;是否认真分析、检查合同进度情况，发现问题是否及时采取应对措施;是否按合同约定追究违约供应商的责任，变更合同的审批手续是否规范，有无签订合同变更协议。

2.8过程控制监督环节重点监督内容

2.8.1质量管理。通过查阅相关材料，检查是否按照《中国石化物资供应质量管理办法》分解落实采购质量目标及责任，是否制定有关物资供应质量管理的规章制度，质量控制运行情况是否有效;是否设立质量管理部门或岗位;是否按照监造物资目录组织实施重要设备和材料的监造工作，对监造中发现的问题是否采取有效处理措施;是否制定物资检验办法、必检物资目录和入库检验程序，检验记录是否完整;是否严格执行月度质量零报告制度。

2.8.2进度控制。通过查阅物资采购计划和合同等相关资料，检查是否对重要设备和关键材料制定采购进度控制计划;是否建立重要合同执行过程中的巡视、点检和催交催运制度，过程控制的备查资料是否齐全。

2.8.3货款结算。通过查阅合同、付款计划、付款凭据等相关资料，检查是否依据合同约定支付预付款和货款，审批手续是否符合规定，供应商质量保证金的支付是否符合规定。

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2.9储备管理监督环节重点监督内容

通过查阅ERP管理系统和相关报表，核对在库物资数量、金额，检查是否将库存资金占用责任主体调整为物资需求计划提报和审核部门，对计划提报和审核部门是否有考核;是否建立积压物资责任追究制度并执行;是否制定改代利库具体措施，并付诸实施;是否按规定开展库存动态分析，对积压物资形成的原因和责任是否分析清楚，是否追究相关人员的责任。

3业务监督职责分工

3.1物资装备部(国际事业公司)作为日常工作监督主体，负责一般物资采购供应业务的日常监督检查，及时向纪检组监察局、股份公司监察部通报重要情况和提供相关资料。

3.2各企事业单位、各分(子)公司根据“谁主管、谁负责”的原则，按照职责分工对相关业务环节实施日常监督。

3.3纪检组监察局、股份公司监察部负责对一般物资采购供应业务重点环节实施监督。

4监督检查与考核

4.1对监督检查中发现的问题，要分析原因，分清责任，提出整改意见。一般问题责成自行整改，严重违纪的由纪检监察部门立案查处。

4.2发现有下列问题之一的，按照国家有关法律法规和中国石化相关制度规定严肃处理：

4.2.1违反中国石化物资供应系统治理商业贿赂六条禁令的。

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4.2.2在物资采购过程中泄露商业秘密，给企业造成经济损失的。

4.2.3物资需求计划编报不准、审核不严，造成物资大量积压的。

4.2.4在供应商准入、选择等方面弄虚作假，严重违规的。

4.2.5疏于采购过程控制，造成质量安全事故或重大经济损失的。

4.2.6违规办理货款支付手续造成重大经济损失的。 4.2.7继续与列入“黑名单”的供应商发生业务往来的。 4.2.8违反规定，擅自超越权限签订合同或擅自改变合同内容的;未进行资信调查，盲目与对方签订合同以及因疏忽导致合同存在重大缺陷，造成重大经济损失的。

4.2.9在合同签订和履行中，与对方或第三人恶意串通，损害本单位利益的。

供应商业务流程图范文第3篇

二、药库由专人管理，应设置药品保管及药品采购人员负责药品的采购、验收、保管工作。库房保管采购人员应具备良好的政治思想素质和专业技术知识，严格执行相关的法律法规。

三、采购药品必须向证照齐全的生产、经营批发企业采购，选择药品质量可靠、服务周到、价格合理的供货单位，采购办必须将供货单位的证照复印件存档备查。

四、采购药品要根据临床所需，结合医院基本用药目录、用药量制定采购计划。采购计划交药剂科主任初审，然后报分管院长审核同意后方能进行采购。新品种必须由所用临床科室提出书面申请报告报到采购办，经药事会讨论、分管院长签字审批后方可采购。

五、采购进口药品时，必须向供货单位索取《进口药品检验报告书》，并加盖供货单位的印章，采购特殊管理的药品必须严格执行有关规定。

六、在采购活动中，应坚持优质、价廉的原则，不得采购“食”、“妆”、“消”、“械”等非药保健品及无批准文号、无厂牌、无注册商标的药品进入医院。

七、采购药品必须执行质量验收制度。如发现采购药品有质量问题要拒绝入库，对于药品质量不稳定的供货单位要停止从该单位采购。

八、库房购进调出药品必须建立真实、完整的出入库记录，如实反映药品进出情况，严禁弄虚作假。

九、强化药品采购中的制约机制，严格实行采购、质量验收药品付款三分离制度。采购办必须每年向院领导、院药事委员会汇报本采购药品的品种、渠道、金额等情况。院领导、院药事管理委员会定期对药品采购渠道、药品质量、药品管理制度执行情况进行检查。

供应商业务流程图范文第4篇

摘 要：托盘管理是现代造船模式对舾装流程管理最重要的手段之一，本文围绕托盘配置物资的来源、管理方法、生产组织等业务流程，引进供应链概念进行分析论述。将造船舾装各版块业务有机结合，为造船舾装相关工程管理提供借鉴参考。

关键词：托盘；供应链；生产组织

1 托盘管理与供应链涵义

1.1 托盘管理

托盘管理是以托盘为单位进行生产设计、组织生产、进行物资采购以及工程进度安排，以致生产成本的核算也可以托盘为单位进行的一种科学生产管理方法。

1.2 供应链管理

供应链管理以同步化、集成化的生产计划为指导，以先进信息技术的管理技术为支持，围绕供应、生产作业、物流、需求四个环节，通过计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息，实现提高服务水平和降低总变动成本的目标，并寻求两个目标的动态平衡。

供应链管理绝非简单的物流管理，它涉及到对内供应和物流需求全过程的八个关键业务流程的管理：①客户关系管理；②客户服务管理；③需求管理；④订单管理；⑤制造流程管理；⑥采购；⑦产品开发和商业化；⑧回收。供应链管理是以“零库存”、“零缺陷”、“准时生产（JIT）”为宗旨的物流、作业流一体化的管理模式。

1.3 托盘供应链管理流程

托盘供应链管理流程，主要包括以下三方面的内容：

（1） 托盘策划与设计。这部分工作的主责部门是生产管理部（策划建造方针与施工要领）与设计部（按施工要领设计编制托盘内容）；

（2） 托盘配置。是指依据需求计划对托盘物料的订货（制作）、入库、出库、集配与送托管理，其主责部门是集配中心和物资部；

（3）托盘安装与反馈。是指各施工单位依据日程计划，在托盘配置和送托满足的条件下，对托盘物品实施安装作业，并在安装过程中记录和反馈相关信息，促进信息改进与完善。

2 托盘配置

托盘配置是实施托盘管理的中心环节，其实施好坏对能否按托盘管理理念运作产生直接影响。

2.1 托盘物料来源

托盘物料来源主要有外购件、外协件、自制件、标准（通用）件等：

（1）外购件——由物资部门采购的舾装品，如设备；

（2）外协件——由集配中心（托盘课）委托外协单位制作的舾装品，如设备座架、箱柜等；

（3）自制件——由公司内部单位制作的舾装品，如管子；

（4）标准（通用）件——由物资部门外购或由托盘课委托外协单位制作的舾装品，通常留有适量的库存，如法兰、电缆托架等。

2.2 托盘供应链的组织管理

对安装托盘而言，虽然托盘内容来源不同，但最终要按计划完整配置到施工需求的工位，尽可能少占用总装厂场地或仓库。针对不同种类的物料来源不同，其供应链的组织管理方式也不尽相同。

计划管理是保障按需供应托盘的核心，其管理方式不同会带来不同的效果，并最终体现出船厂对舾装作业的管理水平。托盘计划管理应贯彻如下几个原则：

（1） 集配计划与外场需求计划要同步。跟踪物料进度信息，实施“信息预集配”，在送托计划的前1～2日，才要求物资回厂集配，配齐后即运送至需求工位；

（2）运用信息系统，建立完整的计划跟踪和考核体系。托盘计划管理也包含大日程、中日程和小日程计划体系，集配中心是计划管理和实施的中心单位，除提供需求计划信息对应托盘来源部门实施制作或采购，还应对施工课计划执行跟进并反馈考核，同时作为计划实施单位，也要受到公司其他计划管理部门的管理与考核；

（3） 外场施工课应杜绝“三级库存”。有些船厂外场施工单位，为方便自己跟踪物料，很早就把物资领回来，这对准时生产理念执行是极为不利的；

（4） 建立管理指标促进管理水平提升。如集配场周转率、中间库周转率、按计划配齐送托率、按计划领用安装率、托盘数及内容修改率等。

物资等部门也需要建立满足托盘需求的采购或制作的组织方式。物资部门要把传统的物资管理模式转变为产品导向型物资管理模式。传统物资管理模式的核心是对库存量进行控制，在保证按品种、数量及时供应的前提下，做到库存物资最少，以减少资金占用，使库存总费用最低；而产品导向型物资管理的主要特征之一就是变库存量控制为流通量控制，力争接近“零”库存。流通量控制是以每个循环期（一周）船厂所有在建船舶对材料、配件、设备和各类中间产品的需要量，来控制物资采办和中间产品的生产，使得物资供应和生产活动达到一体化。

2.3 物资管理与生产、设计的关系

按照现代造船模式理论，造船是以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，壳、舾、涂作业在空间上分道、时间上有序，实现设计、生产管理一体化，均衡、连续地总装造船。

生产实行产品导向，要求物资管理也要实行产品导向。有效的物资管理要求设计部门全力支持，采购过程所必需的一切技术数据和需要量要及时汇总，设计、物资管理、生产人员关系极为密切，为提高生产效率，必须经常互通信息。

2.4 外协件与制作件管理

托盘内容中，除去外购件，大部分物品属于外协配套或自制物品，对这部分物品能否及时、准确地进行外协、配托，是托盘完整性和按计划保障的前提。

首先，应该确认该部分物品管理的主责业务部门是集配中心，它必须准时、准确地收集外场施工单位提供的托盘需求计划，转换成制作计划，快速无误地分解到外协和制作单位。外协和制作单位按照成组技术原理，依据加工对象的相似性去组建生产线或班组。

其次，为了快速地将安装托盘中制作件转变为制作单位需要的分类制作图，必须建立安装托盘与制作托盘相对应的分解和组合关系，由于各自的作业特性，实际上也注定该对应关系是一种多对多的关系。在现阶段，大部分船厂采用如下两种方式对应：

（1） 将同一阶段需求的安装托盘（一般分预装与船装两个阶段），先按大区域组合，再把其中的所有制作对象按照类别整理成制作托盘（或加工清册），如货仓区风管制作图册、机舱区箱柜制作图册等。按大区域编制制作图册的基本要求除了图册物品需属于同类外，还要求该区域所属分段建造基本属于同一批次，否则，制作托盘物品完成后，需求时间间距太大，不利于现场管理；

（2）运用信息化管理手段，将同一需求批次的安装托盘汇总成一份托盘明细表，该批次可能包含不同的区域，也可以包含不同的产品，然后在该明细表中，运用同类物品物资编码相似的特点，由信息系统自动整理出不同类别的制作清单（或外购清单），再提交到相关部门制作或采购。运用信息化手段可以减少设计人员多次分拣物品的时间和人为差错，其实施的前提是安装托盘内容的制作信息要十分清晰，每项物品对应的制作图号要清楚表述，以便于打包后快速安排生产。另外，要求物资编码系统相对完善，有良好的信息平台支撑，而且计划管理体系要求严谨。

2.5 标准（通用）件管理

标准（通用）件也是托盘内容中的重要组成部分，例如法兰、电缆贯通件、腹板、电缆托架等。该部分物品都是采用批量采购或制作，由中间库储备合适数量并按需集配。需要注意的是必须对“库存量”进行合理的“预估”，既不能影响生产（缺料），又不能库存量太大造成积压，对每类物资都应设置库存的上下限，并结合总体建造计划和定期盘点对库存裕度进行修正。

按照物资ABC分类法，船厂设立中间库物资都属于C类，这部分物资种类数量较多，约占整船的70%左右，但其资金占用不到10%，因此，船厂对该类物资主要是考虑满足生产条件下留有适度余量的管理。

2.6 其他托盘物资

托盘物资除以上四大主要来源外，有时也免不了提供原材料或使用库存合格物资。原材料集配的原则是严格按照设计部门提供的物料长度或数量配给，不能以无法切割等理由将整条的材料发出，这样外场施工单位会形成“三级库存”，不利外场管理。另外，施工中不可避免会存在修改现象，或船舶完工后盘点时发现有未使用的物料，对这些物资技术部门和质量部门进行判别是否合格可用，若可以在以后的船舶建造中利用，则需由设计部门考虑库存，若判别不能使用，则由相关部门作为废品处理或变卖，以免占用库存。

2.7 非托物资领用管理

按照托盘管理理念，对大型设备、易损易碎物品和零星通用市购品不纳入托盘管理，其主要原因是：对大件重要物资，专运专管；对易碎易损物品，减少集配转运次数，避免多次交接造成丢损；对零星通用市购品，为减少清点工时，提高工作效率，小批量的由外场施工部门领出放置到现场工位，随用随取。当然，技术部门需提供出该类物品的总额数量，中间库按定额总控发料，若超出额度范围，需查找原因。对前两类不入托物品，设计部下发领用清单，作为施工单位直接领用的依据。

3 托盘物资订货与运送

3.1 物资分类与订货方式

目前，国内大部分船厂都是按照ABC分类法对物资进行分类管理。

（1）专用物资（A类）

订货周期长，如主机、舵机等。设计、采购、生产计划部门对此类物资应给予极大的关注，此类物资一般都列为第一批订货的物资。

（2）专用储备物资（B类）

订货周期较长，如泵、风机、电控箱等。专用储备物资可定期订货（专会）。此类物资一般都列为第二批订货的物资，且专会集中订货。

（3）储备物资（C类）

如紧固件、管子法兰等。当库存量降到预定的水平时就再行订购，自动补充。

对外协和自制件，一般由船厂决策层或职能部门选择合适的分包商制作。选择分包商主要考虑其生产能力、地理位置、可靠性、价格、交货期等因素，有些企业也会选择对分包商扶持与评定相结合的办法，最终满足船厂供给和成本条件。

3.2 物资运送

物资运送分托盘类和非托盘类两种方式：

（1）对非托盘类中大型设备，如主机、锅炉、发电机组等应由供货商按照规定时间送到安装现场，这样船厂的库存、运输、利息等可观的费用可节省；对易损易碎物资，由外场施工单位按照生产计划，直接从仓库领用后交船上安装，并同时做好防护措施；对零星市购品，前面已有描述，不再重复。

（2）托盘物资配送，绝大部分船厂是由集配中心完成的，也有的企业，依据物资管理或制作属性不同，采用不同的配套运送模式。例如管子，有些船厂由管子加工部门制作完成后，在该部门成立配送小组直接与外场各施工课联系按需求配送。

4 按托盘组织施工

托盘设计和生产准备完成后，接下来就是按托盘组织生产，这也是托盘管理非常重要的内容，就算前面策划和准备得再完美，如果施工部门不按照托盘组织生产，不及时反馈托盘存在的问题和信息，结局还是不完美的。

4.1 按托盘组织施工的前提条件

按托盘组织生产首先需要设计部门提供准确的物量信息，并依据物量信息和船厂生产水平预测施工计划工时（定额）。之后，施工部门按计划组织施工并反馈实动工时情况，理想情况下生产成本核算都可以依据托盘进行。

4.2 生产运营原则

企业生产运营管理的基本指导思想是杜绝浪费，伴随托盘生产实施过程，必然存在诸多的浪费，例如等待浪费、搬运浪费、不良浪费、库存浪费、制作过多（过早）浪费、缺货浪费等。为有效降低运营成本，提高管理效率，必须全流程地管控各浪费环节，从而创造最佳工作效益。

（1）推进 少人化作业。该方法是在日本船厂推进多年的有效的管理手段之一，中间产品建造要求时间有序、空间分道、均衡、连续、稳定地组织生产。船舶舾装作业包含众多的作业对象，有设备、铁舾、管子、电气等，若按照传统的按专业工种的生产组织方式，必然会出现繁琐的协调和低效率组织工作，因此，推进按工位进行技能复合，最大限度地减少协调管理和作业人数，是提高工作效率的关键。

（2）安定化生产组织。安定化生产的目标是减少工时浪费，实现有效产能。它可以通过数据统计分析，很快发现造成工时浪费的原因和相应改善办法，使生产线生产能力安定。安定化生产主要包括现场安定化，实施“五定”管理，即场地、设备、人员、物量和工艺技术相对固定，而且质量标准也相对统一。

（3）构建及时有效的信息沟通反馈机制，不断促进设计、生产和管理一体化。生产设计虽然经过前期严谨细致的策划，但在实际图纸信息传递下去后，仍然有可能出现错误，例如入托阶段不合适、安装与制作不对应等，也有的在之前策划是考虑在这个阶段安装，但后来施工者或现场管理者经过分析或工法改进，将某些物品挪到更前面或推后安装，这些信息都需要及时反馈到设计部门，以便在源头得到改善。

5 虚托盘

引进虚托盘概念是对托盘管理的延伸。它可以理解为没有物量，但需产生作业工时的工作量，例如设备或系统调试工作、系统交验等，这些工作可以依据或编制作业指导书，并最终促进船舶各系统完成。

6 结论

造船生产的效益来自于壳、舾、涂不同的生产流程的最佳协调，同时使工人能作出创造性的贡献。现代造船模式也明确阐释了各类型作业的相互关联：船体是基础，舾装是中心，涂装是重点。那么舾装如何成为管理运作高效的中心？办法就是通过运用托盘系统，把设计工作、物资工作和生产作业结合起来，要求在产品设计之前，就制定工作计划；设计部门按中间产品编制托盘表；物资部门按托盘表配套齐全，适时供给；生产者把信息和物资转换为中间产品。这种思路推进的本质意义，就是以突破性抓好供应链管理，最终促进壳、舾、涂一体化。

参考文献

[1] 高介枯.加快建立现代造船模式的思考 [C].推进现代造船模式文集， 2008.

[2] 罗广基.造船编码 [M].哈尔滨.哈尔滨工程大学出版社，1997.

[3] 王承文，罗洪路.现代造船托盘管理引入供应链理念的探讨 [J].中国造船，2005，16（1）.

供应商业务流程图范文第5篇

1.负责供应链项目建设管理。负责收集、整理、分析全国供应链管理需求;组织供应链管理系统的开发、测试、验收等相关工作。

2.负责协助业务部门规范供应链管理流程，推动、跟踪、监督供应链管理流程的执行,组织应用上线测试验收及应用推广。

供应商业务流程图范文第6篇

随着气候的变化，极端天气条件日益频繁地影响整个供应链;各国政府正在发布越来越多针对绿色环保与贸易保护的新法规，新的关税征收办法也在陆续增加;市场竞争加剧，某些公司由于缺乏创新，跟不上市场发展的脚步，而导致企业走向失败;高昂的燃油成本使得运输费用增加，继续影响着全球航运业;部分发展中国家的经济逐渐走向成熟，劳动力成本的持续上升开始对制造业的竞争力产生明显的负面影响。

而在供应链本身，为了缩短交货期和交货时间，已经迫使许多公司重新评估他们的制造策略，包括让生产制造基地和用户更接近;并且由于市场不断扩大，对原材料资源的需求同时强化，令到电子元器件的短缺情况仍将逐步增大;此外，20多年前普通消费者购买一部新手机的平均时间可能是两年左右，而现在只有短短的12个月，电子产品的生命周期已经大幅下降。

要应对上述各种风险隐患，就需要掌握供应链上各环节的实时动态信息，并能够以此来做出快速的反应及预测。尤其是对于一个成功的企业来说，必须要能够预测未来供应链中可能发生的任何事情!以某供应链管理平台A公司为例，为了帮助客户实现快速的市场响应，整个供应链控制中心被分为三层：实时信息层，以协助企业做出快速决策;端到端解决方案层，以提高客户的竞争力;物理基础设施层，具有全球范围内的扩展能力。

在第一层实时信息层中，系统的实现目标是能够在任何设备、任何地方、任何时间内为客户提供横跨其整个供应链的实时信息。近年来，A公司投资了上亿美元用于基于云计算技术实时信息解决方案的开发，客户不必通过电子表格或电子邮件的形式，而只要使用一个移动的、基于云端的App应用程序，就让可以利用智能手机等终端设备来监控和管理整个供应链。更重要的是，借助信息系统实时供应链解决方案，可以帮助客户快速识别供应链中断的原因，降低供应链的脆弱性，并增加可预测性和确保连续性。包括每一个零部件到最后成品在内，厂商均可以随时查看到从供应、生产到分销等环节的状态信息，迅速反映供应链的健康情况;同时，通过端到端的供应链远程监控，系统还可以在发生意外事件前提前发布预警信号，即时评估自动数据采集的效果，并对未来事件做出预测，协助厂商消除供应链管理上的“盲点”。

其次，在第二层端到端的供应链服务层方面，系统把更多的时间放在分析客户的供应链现状上，并向他们提供如何优化供应链的建议和解决方案。另外，建立全球密集的物流网络，以及逆向、散件物流网，也是非常重要的。

对于最后的物理基础设施层来说，通过强大的网络资源、分布在全球各地的生产制造基地，以及众多的专业技术人员，可以将供应链上的各个“点”连接在一起，协助客户扩大业务规模并获得成功。

用友供应链管理系统是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求，使操作流程和信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，形成物流、信息流、单证流、商流和资金流五流合一的领先模式。实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高总体水平。 用友供应链管理系统的主要功能：供应链综合管理系统能帮助您连接企业全程供应链的各个环节，建立标准化的操作流程;各个管理模块可供相关业务对象独立操作，同时又通过第四方物流供应链平台整合连通各个管理模块和供应链环节;缩短订单处理时间，提高订单处理效率和订单满足率，降低库存水平，提高库存周转率，减少资金积压;实现协同化、一体化的供应链管理。