第一篇：供应链案例分析和答案
采购与供应链案例分析 参考答案
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案例分析 参考答案 第一章
采购与货源决策
案例1 WW公司零售商品货源采购（全球化采购）
1、WW公司全球采购特点
1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。
2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。
零售业采购与制造业采购的区别：
1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。
2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。 3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。
2、WW公司采购人员在采购中存在的问题： 1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；
2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。
3、略
4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。因为WW公司采用的是C&F报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合
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适。最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。
案例2 PX集团公司集中采购管理
1、PX集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。PX集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。
2、PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集中采购。
3、建材企业物流管理特点：
建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，
4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。
案例3 W公司全球采购案例
1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题
1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程 对策：
1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格
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认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；
2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。
3、根据案例，WW公司采购流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采购策略的实施，有利于达到其全球采购的目的，降低企业的采购成本，从而取得了竞争优势。
第二章 采购谈判 案例1 S厂采购谈判案例
1、谈判的主体：S制冷设备厂和日本株式会社； 谈判的客体是生产制造技术与设备及其测试仪器；
谈判的目的：双方达成最后的成交，引进制冷设备和技术。对于S制冷设备厂以较低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器；而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备。 双方谈判属于小组谈判而非一对一谈判；也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判。
2、略
3、谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模；但是对于谈判应做而未做的准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。
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4、新旧设备采购相同点：
无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题；而且都能满足企业对设备的技术需求；
新旧设备采购不同点：
旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。 注意事项：
①出口许可证问题；②设备翻新问题； 案例2 W公司采购谈判案例
1、德方展现的谈判技巧有陈述技巧、答复技巧等；
2、接待的时候可以礼貌点，谈判的时候则要有自己的立场，谈判必须双方公平
3、在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，可以让外贸人员为商务主谈，而工厂人员可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。
4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在谈判中变被动为主动。
5、略
6、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最后通牒，让对方感觉到压力，进而会妥协。
7、作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；不偏袒任何一方，让双方都能接受；
8、有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集。
9、略
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案例3 HT公司采购谈判与采购管理
1、采购谈判环节：
⑴确定谈判目标；⑵分析谈判各方优势与劣势；⑶收集相关信息；⑷识别实际问题；⑸设定问题达成限度；⑹开发谈判战略与策略；⑺介绍谈判内容；⑻谈判预演；⑼彼此熟悉阶段⑽实质性谈判阶段；⑾就是结束阶段；
2、略
3、谈判的语言技巧
4、略
第三章 采购流程分析
案例1 QW公司的建设项目采购
1、应该调整。进行调整如下：在采购部门下增加需求分析、市场分析与供应商管理、采购计划、进货管理等职能部门。
2、好，一年一次对供应商进行选择与评估，实行动态管理，既可以把以往绩效不高的供应商剔除出去，又可以选择到更有潜力的供应商。
3、QW公司采购的战略目标：低成本采购，保证项目实施。
4、QW公司采购管理个人化突出，即采购决策都是个人决定的。解决措施就是将采购管理制度化。
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5、采购绩效指标的设定对采购管理目标的意义在于指标反映目标。 采购绩效指标有采购计划任务完成情况如完成率和及时完成率、采购成本降低率、质量合格率等；
6、低价多采购些，高价就不采购；利用期货市场进行套期保值；
7、项目采购具有时间性、阶段性等；
案例2 某烟草公司采购流程
1、采购流程问题：
存在代签；分公司向省公司要购进香烟，却没有正是的采购合同；从平级公司购进；单据不统一；地区烟厂对其限区销售执行不严等；
2、采购流程改进：
实行Erp软件，实现烟厂、烟草公司等信息共享；
3、烟草采购的特殊性体现在其货源市场的不完全开放性，半市场半计划；
案例3 M公司采购流程
1、M公司采购流程的主要问题分散化的采购组织，人员浪费，成本过高；手段落后，缺乏沟通； 实行集中采购优化采购流程；
2、略
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第四章
采购管理
案例1 幻影空客公司采购管理案例
1、受911恐怖事件影响，空运市场严重萎缩；航空客运企业业绩下滑，内部竞争尤为激烈。不仅如此，作为客户的旅行社的讨价还价能力日趋增强，顾客也不是提前预定，而是通过网上订票，使传统的定期航班乘客数量递减。同时，航空客运业员工薪酬没有发生变化，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐观。 （提示：也可以根据波特的五力模型来分析航空客运行业环境）
2、比较认可。因为公司要提高市场营销水平，就必须依赖网络的在线预定服务，这就必然面临着购买网络设备、技术和网络预订系统。由此可见市场营销运作管理离不开采购管理。
3、目前H公司的信息系统有，但是都是部门孤立运作，不能共享信息，没有真正发挥信息系统的功效。
4、公司在使用餐饮服务供应商方面有所创新但没有控制好成本，成本增加过快。解决的方法就是在提供素食餐饮的时候考虑成本导向，即适当提供素食餐饮，不要片面追求创新而忘记成本控制。
5、H公司对合同管理较为混乱。要么合同内容缺乏保险条款，要么完全采用供应商主导的采购合同文本，可见H公司没有有效进行合同管理。
6、工程部门的采购工作存在的问题就是对采购成本不能进行有效管理，如在采购成本核算中，不能对零件购买价格的有效控制。同时，在招标采购中过于看重采购成本，虽然获得最低的采购价格，但是供
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应商往往不能实现当初的交付承诺。再就是对采购质量双方之间也存在理解上的偏差，导致采购的失利。
7、关于防止采购过程中的受贿，我认为应该将采购的全过程制度化和透明化，而避免个人暗箱操作的可能。
案例2 XA飞机制造有限公司采购管理案例
1、认同张宏东的看法，即采购不仅是作为一个职能运行，还应当被作为一个战略，并成为公司决策过程的一部分。 采购职能是为战略而进行的采购。
2、对于XA公司，CDG属于关键产品，发动机属于瓶颈产品。
3、对CDG，
4、对发动机，
5、略
案例3
1、TQRDCE是B公司的采购流程，即对供应商选择和评价的五个标准：技术、品质、责任、交货、成本、环保。
2、首先与供应商建立良好关系，让供应商感觉到公平；其次，与供应商建立平衡关系，保证双方的双赢。
3、略
4、略
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案例4 WS石化采购管理分析
1、WS石化采购流程包括物资需求计划、物资采购计划、物资采购方案、供应商选择及合同签订、供应商交货等。
2、WS石化物资采购中的问题：采购成本高；采购效率低下；采购物资质量不稳定；采购部门响应生产单位需求慢；
3、略
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第五章 采购绩效管理
1、销售量增加，利润率降低的原因：
市场竞争激烈，产品价格下降；客户更高要求，运作成本增加；过期和缺货成本增加。
2、产品特性：饮料属于冲动购买品；客户服务政策：提高24小时的送货服务；延迟制造：各地营销策略有所差异；存货水平：各分公司、营业所、配送中心的仓库保持一定的库存；物流成本：运输成本较低；
3、D&OP部门的工作内容：销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划等。
4、产品的调拨量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比；而产品生产量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比。
5、销售数据的标准偏差为144.34；安全库存为
———提前期内的需求量的标准差；
dszdLL———提前期的时间；
Z———定客户服务水平下需求量变化的安全系数；
6、W公司的主要原材料如主剂、糖、空瓶、瓶盖、包装材料等可以下放到装瓶厂，而辅助材料、促销活动的市场用品、办公用品等物质则采用集中采购；集中采购可以获得采购的规模经济，分散采购则满
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足各装瓶厂的各自需求等；集中采购物资供应商评估的重点在于价格，分散采购物资供应商评估的重点在于质量。对于集中采购的物质采用招标策略。
7、W集团与ZJ公司建立战略合作伙伴关系；M7装瓶厂与供应商之间冲突的本质是合作协调沟通问题。M7装瓶厂处理不妥当，应该主动跟供应商沟通协调，为了真正解决问题而展开协商，成立联合小组。
8、提示：根据P125的表5-4计算运输成本。
9、供应链关键绩效指标体系包括库存、采购、生产和销售等方面。
案例2 HB公司采购绩效管理
1、采购绩效评价的标准有原材料降价达标情况、原材料质量达标情况、原材料交货达标情况、原材料交货周期达标情况、原材料供应商数量减少情况、ISO9000认可供应商比例情况等， 指标不全面，还缺乏库存周转等。
2、采购绩效努力方向不全面，指标注重的是财务指标，而缺乏非财务指标。
3、参照P140-P141
4、略
案例3 AI公司采购优化与采购绩效案例
1、供应链流程决定了企业的业务流程，企业的业务流程决定了企业的采购流程。
2、采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前
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期指标等15项指标。财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标则侧重现在和未来的不可量化的指标。两者之间是相互关联的。
3、略
第六章 供应链管理
案例1 SHV公司的供应链管理
1、略
2、略
3、企业与供应商更多、更深合作，例如为确保质量和控制成本，SHV公司会为其供应商直接指定几家长期合作的提供关键零部件的二级、三级供应商，共同承担高昂的研究开发费用，可见其有利于降低总采购成本。
4、略
5、提示：合理设置存货缓冲点，降低汽车产成品、在制品和原材料的库存。
6、略
7、略
8、略
9、略
案例2 天籁音乐公司供应链管理案例
1、用五力模型进行分析
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潜在进入者很难进入：如天籁公司是国际应约行业的四巨头之一；对流行音乐的需求加剧了行业的高投入；
替代品很多：如通过互联网合法和非法地下载音乐的数量增加；从欧洲廉价进口唱片；在线音乐网站；CD刻录机；盗版等；
行业内竞争激烈：世界范围CD产品销售速度放缓；行业许多企业加入更大的多媒体组织；
供应商和客户的讨价还价能力案例没有提及。
2、天籁公司成本最低的发展战略
3、天籁公司的生产运作问题：未按季节性生产；生产过程是人工加机械化；生产的柔性问题；生产的节奏问题；
4、天籁公司的采购问题：一是未对商品进行分类；二是未对供应商进行管理；
5、价格贵，废品率高，原因在于是特制的机器。其他方案：采用融资租赁方式；
6、天籁公司与艺术家进行有效沟通，并且换位思维，最终实现双赢。 案例3 戴尔供应链管理
1、供应链管理从如下方面增强企业的核心竞争力：严格的供应商选择制度；基于JIT的集中采购；低成本的库存管理；信息化的流程管理等；
2、与供应链上的各成员企业进行有效沟通，相互协调；并对各成员企业进行严格考核、选择和合作；进而建立良好的关系。
3、电子化采购需要注意： 选对供应商很重要，要对供应商进行严格
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考核；对供应商要求就近建设仓库；零部件生产模块化。
4、企业通过业务外包，实现合作的协同效应。
5、略
第七章 采购与供应链管理 案例1 H公司的采购管理分析
1、H公司的采购管理存在的诸多问题具有普遍性，最根本症结在于信息畅通问题，因为目前H公司存在多个系统同时运行，且系统之间信息不能有效沟通，导致采购与供应效率低下。
2、H公司的采购管理优化措施不够全面，比如说对于员工的加班和高辞职问题，虽然出的是信息管理问题，但是没有这块的解决方案，可以采取给采购人员进行信息系统的培训，提高采购人员的信息处理能力，进而优化H公司的采购管理。
3、供应商参与生产企业的研发和设计有利于提高生产企业的研发速度，缩短研发时间，进而降低研发成本，同时有利于降低研发的风险，进而实现供应商与生产企业的双赢的局面。
4、略
案例2 LeapFrog公司的采购与供应链管理
1、略
2、销售数据；来自于沃尔玛等零售商的销售数据；几天时间；
3、生产流程中的模具限制了产出水平。解决办法就是制造和改进模具，进而提高产出水平。
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4、玩具厂在原材料获得方面找不到供应商，解决办法就是通过第三方供应商来解决。
5、利用空运保证玩具的及时供货；优势：运送快，解决短缺；劣势：价格贵，无利润可赚；
如果是8月的话，可以采用一般海运方式，降低运输费用。 案例3 沃尔玛采购与供应链管理分析
1、沃尔玛采购与供应商管理特征：最低采购价格进货，通过直接进货和全球采购来实现。
沃尔玛的企业战略（天天低价）决定了沃尔玛的采购与供应战略，而沃尔玛的采购与供应战略又有效的支撑了沃尔玛的企业战略。
2、沃尔玛的配送中心给我们的启示：配送中心的集中管理、配送中心的自动化等
3、沃尔玛的信息技术建设和投资给我们的启示：一要舍得投入，就是要有大量资金的投入；二是在信息技术上追求当前最先进的信息技术，如沃尔玛利用商用通信卫星来传递信息。
4、沃尔玛的库存管理利用计算机系统来跟踪商店、送货及配送中心的库存；使用复杂的运算系统，根据销售数据和库存水平进行有效预测；利用计算机系统与供货商实现联网，进而实现供应商管理库存。
5、略
案例4 国美采购与供应链管理的信息化建设
1、国美的采购与供应管理在国内同行业领先的地方体现在：低价策略；企业信息化集成；销售环节；
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2、与沃尔玛相比，国美的信息系统建设不足之处在于没有与供应商建立信息共享系统。弥补方法就是与供应商建立一个完善的信息共享系统；
3、国美的物流配送系统改进和完善方向：学习沃尔玛基于商用卫星通信的全球定位系统的建立，实现物流配送的实时监控。
4、国美与供应商关系紧张；与供应商建立信息共享系统，实现供应链的协同效应。
5、国美应提高服务水平，加强客户的信任，最终使顾客满意。
6、以沃尔玛为标杆，建立强大的信息共享系统，推进国美的信息化战略。
第八章 供应链环境下的供应商选择与管理 案例1 YSK公司的采购与供应商管理
1、YSK公司改进后的供应商综合评价指标体系包括三个层次，第一层为供应商的综合绩效，第二层为依据企业竞争优势的来源划分的准则层，如产品、企业内部、企业外部、合作性竞争优势等4个方面，第三则是具体的绩效指标。
这些部分具有共性，可以应用于其他企业。
2、YSK公司在选择供应商时遵循的原则是ABC分类法，其供应商管理遵循的流程为：①选择候选供应商②审核候选供应商③产品确认④生产认证⑤确定合格供应商名录⑥月度考评⑦考评
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3、YSK公司采购与供应链管理中还需改进的地方有： ①与供应商信息共享②与供应商构建战略合作伙伴关系
4、考虑供应商的合作时，考虑的指标有战略、文化和信息平台的兼容；这些指标较为全面，因为他把合作涉及的多方面均考虑到啦。
案例2 长城公司供应商评价与管理
1、分散采购是由指长城公司各事业部自行组织采购。优点：采购响应较快，直接与供应商联系；二能满足各事业部的个性化需求。缺点：由于采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差；各事业部各自为政，容易出现重复交叉采购；对供应商的评价体系最有也不统一。
集中采购是指长城公司采用高效、规模的采购平台进行统一采购，其优点是能够把数量集中起来，在和供应商谈判时，提高谈判地位，降低成本，能够集中管理。缺点是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门的参与，采购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反应特别慢。
如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了获得采购上的规模经济，分散则是为了快速满足个性需求，因此，如果单纯追求采购成本，可以优先考虑集中采购；如果看重采购质量和采购交货期则可以考虑分散采购，具体情况具体分析。
2、长城公司的供应商评估与选择特征体现在：构建供应商阶段性评
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价体系；网络化管理；关键点控制；动态学习过程等；
3、长城公司的供应商选择原则比较全面，可以运用到其他企业。
第九章 供应链环境下的分销商选择与管理 案例1 上海通用汽车有限公司分销商选择与管理
1、上海通用汽车的竞争状况：
汽车行业竞争比较激烈；市场发展较好的中国，吸引了越来越多行业的投资，潜在竞争者纷纷加入，使竞争加剧；在中国大城市，汽车替代品的地铁也越来越普遍；由于汽车厂家越来越多，供应商的讨价还价能力增强；国内市场不成熟，对价格比较敏感，对提货时间要求较高，其讨价还价能力比较强。
总的来说，上海通用汽车市场竞争比较激烈；虽然上海通用是最早进入中国的汽车制造商，有其一定的先发优势，但由于众多国外品牌厂商的纷纷进入，使其竞争更趋白热化。
2、其优势在于：相对于传统的批发零售多层次、多架构的垂直销售，上海通用汽车采用扁平化的渠道策略，建立单层次拉动式分销网络。这种渠道策略不仅有利于提高渠道的效率，加速产品到达消费者手中的时间，而且快速获知终端消费者的真实信息，减低营销成本。其劣势在于：其将销售风险转移给分销商，分销商的销售服务和质量直接关系到上海通用的自身形象。
建设性意见：加强对分销商的选择、培训和监控，确保分销商的服务
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水平和服务理念。
3、上海通用为经销商培训时，重点培训其顾客服务的理念，因为上海通用在挑选供应商时，强调“先天基因”，以顾客为中心经营理念。
4、上海通用对供应商管理的重点有供应商选择和供应商培训和管理。 选择经销商，有一整套平谷体系，强调“先天基因”，以顾客为中心；严格供应商培训和管理：严格的价格管理、严格的区域市场政策、严格的促销审批制度、系统的培训课程、建立客户服务中心以及塑造售后品牌等。
5、略
案例2 联想基于供应链的分销商选择与管理
1、联想的渠道策略：
1988-1992年，联想传统的直销模式；1992-1994，联想直销和代理相结合的模式；1994-1998，联想分销模式；1999--- 基于供应链的分销渠道；
调整的依据在于：用户需要和IT行业的变化，企业战略目标要进行相应调整；同时供应链思想的传播，实现供应链协同效应。
2、略
3、渠道集成分销，对渠道进行严格规范，保证渠道的利益。 联想渠道调整的核心在于管理，包括制造商对代理商的管理和代理商的自我管理，其调整方向是采用多种渠道模式的复合策略，向“偏平化”短渠道模式发展。
4、略
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案例3 广州本田汽车有限公司分销商选择分析
1、广本的渠道策略是建立以售后服务为中心的集整车销售、售后服务、零部件供应和信息反馈四位一体的特约销售服务网络；而上海通用采用的是单层次拉动式分销网络。
2、广州本田实施分销商选择与管理时，最为看重的标准是资本结构合理，因为如果资本结构不合理，说明该经销商没有资金和能力开展汽车购销业务；
3、广州本田分销店的盈利模式：通过大量销售收回投资；一方面通过对本田车的保养、维修和服务等相互获益，另一方面通过整车销售获取利润。
4、略
第十章 供应链环境下的库存管理与物流管理 案例1 BSD公司库存管理
1、BSD公司面临的库存问题：库存管理手段落后；库存过多导致库存成本上升；缺货问题；信息沟通不畅；需求预测不准确等；最主要的问题是信息沟通问题。
2、BSD库存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的库存管理信息系统支持。
3、BSD公司实施的VMI系统特点：
案例2 摩托罗拉公司物流管理分析
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1、摩托罗拉作为全球通信领域的领导者，它的全球战略决定了它的全球采购和供应战略。
2、摩托罗拉的物流系统平台，有利于实现物流资源整合、信息和服务共享，使其物流成本更具竞争力，进而确保其通信市场的领导者。
3、摩托罗拉物流管理成功的关键在于全球统一招标选择物流服务商，同时建立数字化物流系统。
4、摩托罗拉采用供应商管理库存（VMI）方式
案例3 青岛啤酒公司物流管理
1、新鲜度管理的基础在于提高企业的物流管理水平，可见物流管理是青岛啤酒新鲜度管理的基础。
2、业务流程再造的意义
案例4 SG超市农产品采购、库存与物流分析
1、SG农产品超市配送的优势：
发展“农”加“超”模式；参与农业产业化；进军农村；建立现代化物流配送中心等；
2、高效的物流战略，特征体现在高效的物流手段和统一配送；
3、见教材P269
4、见教材P271
5、略
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第十一章 采购与供应链管理对企业的影响 案例1 海尔采购与供应链管理
1、钱德勒在《战略与结构》一书中指出企业的组织结构是根据企业所制定的战略发展而来的，而这些战略又是受到环境的变化所驱动。这就是我们说的“战略决定结构，结构跟随战略”。由此可见，海尔不同发展时期的企业战略也就决定了海尔不同时期的企业组织形式；如名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段，其组织形式也在发展变迁。
2、海尔采购与供应链管理的优势体现在：
与供应商建立了公平、互动和双赢的战略合作伙伴关系、资源管理、实施统一的JIT采购。
3、采集，信息采集；移动，无线通信；管理，物流管理；
4、海尔物流系统特征：海尔物流系统采用了SAP公司的ERP和BBP系统；海尔物流系统信息网络化；
其物流效率提高的关键是信息流的快速流动带动了物流的快速流动。
5、海尔信息化建设已初见成效，海尔ERP使海尔内部信息通畅，对于其供应商和分销商的信息化问题就是未来须解决的当务之急。
6、略
案例2 ZF公司采购与供应链管理
1、企业的组织结构必须以供应链为中心，供应链管理部门则成为了整个生产运营的核心部门，由其来协调生产、质保、市场营销和设计
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组织生产。因此，ZF公司的供应链管理要求企业组织结构的重构和部门职能划分，原有的采购部和物流部外加销售部的销售物流、生产部的生产计划和质量保证部的来料检验，成立了采购物流部，由其成为企业上下游供应链企业间传递信息的接口。
2、ZF基于供应链业务流程重构，集中精力对核心业务进行管理，对部分非核心生产流程进行外包。
3、略
第十二章 采购与供应链管理发展趋势 案例1 宜家全球采购与供应链管理
1、宜家研发与设计特殊性体现在其 “模块”式研发与设计方法，一方面可以降低研发与设计成本，而且也可以提高其研发设计的高效率，进而降低产品的成本。
2、宜家在选择供应商时的评估标准在于价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供应商管理方式等；
宜家选择供应商基本标准是全球统一的；在达成供货协议前，宜家对供应商非常严格选择，在达成协议后就会采取相互谅解的态度；针对同一产品，宜家倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多时，宜家会考虑选择第二家供应商等；
3、宜家的竞争优势体现在：全球采购模式、独特的研发和设计体系、严格的供应商选择和管理、精心设计的物流体系、全球连锁分销模式
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以及绿色环保理念；
4、宜家绿色环保体现在：第一，原材料使用、能源消耗和其他资源利用上厉行节约、减少浪费和降低损耗。第二，尽量使用天然及可循环使用的原料，生产出来的产品在使用后能够被回收利用；第三，宜家还将环保意识贯彻到供应商的选择上，要求供应商也必须符合相应的环保标准等
5、宜家公司在家居设计、生产和销售已经形成一套严密的流程，分别由不同公司加以管理。可见宜家各分公司分工清晰明确。 宜家产品设计在总部完成，也会邀请供应商进行协商。设计完成后，交由宜家集团下属公司---宜家采购公司负责原材料的全球采购，采购完成后，销售则有宜家零售公司负责。这就是宜家家居的分工协作。
案例2 YQDZ公司全球采购分析
1、略
2、从企业发展阶段来看，企业国际化是一个由被动到主动的过程企业国际化分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。企业发展都是遵循上述五个阶段由国内走向国际进行演变。而全球采购策略正体现了企业国际化的发展阶段，也是企业国际化的必然选择。由于采购越趋国际化，企业的产品生产和销售也更加国际化。
3、除了SAP的R/3系统的监控和采购过程管理监控之外，企业还可以进行采购绩效考核，构建一套供应商综合评估体系，进行制度上的
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采购监控。
4、企业全球采购策略符合国际分工这一原则。现代社会，专业化水平越高，国际分工水平越高。因此，企业在国际竞争中，要不断加入国际分工体系，通过国际采购，增强企业的核心竞争力，而不得不将非核心业务进行外包，通过全球采购获得。
案例3 RFID技术在FT汽车产业供应链管理中的应用
1、汽车产业供应链是以汽车制造企业为核心，由各级供应商、物流服务提供商、制造商、销售商与汽修厂和终端顾客等构成的供应网络，涵盖从原材料供应到消费者获取最终产品的整个过程，包括原材料采购、存货管理、装配、订单处理、销售、成品运输和入库等。 应用RFID技术在汽车供应链上，具体体现在物料和产品跟踪、车体识别与跟踪管理、零部件与固定资产的跟踪管理、整车的物流管理等；
2、RFID技术在FT汽车产业供应链中的应用表现在：
FT公司整车生产中的车体跟踪识别；FT公司的基于RFID的零部件跟踪管理；FT公司的基于RFID的整车物流管理等；
3、RFID技术不适用于所有汽车制造商，而仅仅适用于处于核心企业地位的汽车制造商，如本案例的德国大众汽车公司。
4、略
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案例分析报告
采购与供应链案例分析步骤解析（分析思路）
步骤一：历史与现状分析；四大部分：商业环境分析、采购职能与地位分析、供应链结构分析、采购与供应链绩效分析； 步骤二：问题识别； 步骤三：提出备选方案；
步骤四：评估备选方案并加以选择； 步骤五：方案实施； 步骤六：方案实施总结。
案例分析报告（写作体例） （1）前言 （2）现状描述
（3）识别问题并进行要点分析 （4）结论 （5）建议
26
第二篇：案例1销售和供应链计划的预测
夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。
我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。
供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。
第三篇：1327403039_于易凡_ERP发展历程及分析比较ERP供应链和物流概念
ERP发展历程及分析比较ERP供应链和物流概念
关键词：ERP、发展、供应链、物流
摘要：ERP的发展的过程可以分为下面五个阶段MIS 系统阶段、MRP阶段、MRP II 阶段、ERP 阶段、电子商务时代的 ERP。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销售，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。企业受国家整体物流落后现状的制约导致企业ERP系统运行、运用不成功，成效达不到，这就要求企业策划尽量避免这种社会制约，这就要求企业在建造好设施管理基础上的重点增强ERP系统的功能，尽量改造自身的和利用内部的资源，如：企业建造仓储、运输系统，以期减少与国外的企业的差距。这是当前ERP下的主要物流管理问题，即跟上时代、世界先进技术的步伐，发展世界标准的现代化物流。
目录
1.论述ERP发展历程........................................3 2.试分析比较ERP供应链和物流概念...........................5 2.1什么是供应链........................................5 2.2供应链的分类........................................6 2.3物流管理模块系列....................................8 2.4基于ERP的企业物流管理的意义........................9 2.5国内物流的现状、问题................................10
3.总结...................................................12 参考文献.................................................1
3 正文：
1.论述ERP发展历程
ERP的发展的过程可以分为下面五个阶段：
第一阶段： MIS 系统阶段 (Management Information System) 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
第二阶段： MRP阶段 (Material Require Planning) 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
第三阶段：MRP II 阶段 (Manufacture Resource Planning) 在 MRP 管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 第四阶段：ERP 阶段 (Enterprise Resource Planning) 随着现代管理思想和方法的提出和发展，如JIT(Just In Time准时制生产方式)，TQC(Total Quality Control全面质量管理)，OPT(Optimized Production Technology 优化生成技术)，DRP(Distribution Resource Planning 分销资源计划)等，又相继出现了MES(Manufacturing Execute System 制造执行系统)，AMS(Agile Manufacturing System 敏捷制造系统)等现代管理思想。MRP II 逐步吸收和融合了其他先进思想来完善和发展自身理论。20世纪90年代，出现了ERP。
简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。【1】
进入 ERP 阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 第五阶段：电子商务时代的 ERP Internet 技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管理思想。ERP 系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
目前大部分的企业ERP还是停留在第四阶段，少部分企业在往第五阶段转变。
2.试分析比较ERP供应链和物流概念 1.什么是供应链
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销售，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根;独家代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是最终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。 在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中(为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这四种生物)，如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。
同样道理，在供应链“企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。【2】
注：“价值链”，它与供应链是同一个观念。还有提到的所谓全球运筹管理，实际上也跟供应链是相通的，所讲的范畴都是一样。 国家标准《物流术语》将其定义为生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构!
2.供应链的分类
1、内部供应链
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
2、外部供应链
外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。
供应链的基本结构一般来说，构成供应链的基本要素包括：
1、供应商供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。
2、厂家厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
3、分销供应链的基本结构 一般来说，构成供应链的基本要素包括：
1、供应商
供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。
2、厂家
厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
3、分销企业
分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。
4、零售企业
零售企业将产品销售给消费者的企业。
5、物流企业
物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。 供应链的四个流程
供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1、物资流通
这个流程主要是物资(商品)的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。
2、商业流通
这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。
3、信息流通
这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。
4、资金流通
这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。 3.物流管理模块系列 ①供应物流。将采购的原材料、零部件由供应商处运入厂内，包括由销售点回收〔采购〕容器，以重复使用的回收物流。②生产物流。将所采购的原材料和零部件入库、保管、出库。将其生产的产品(商品)运到物流中心、厂内或其他工厂的仓库。物流中心、工厂仓库的这种将产品进行人库、保管、出库等一系列的产品流动称为厂内物流，厂内物流还包括在物流中心和工厂仓库进行运输包装、流通加工等。③销售物流。将商品从工厂、物流中心或外单位的仓库送到批发商、零售商或消费者手中的运输、配送称为销售物流。销售物流还包括将商品送到外单位仓库的运输和配送。④退货物流。与己售出商品的退货有关的运输、验收和保管。⑤废弃物回收物流。有关废弃的包装容器、包装材料等废弃物的运输、验收、保管和出库。由此上文可见，ERP下的物流涉及原材料采购、生产、销售、退货甚至废弃物回收整个过程。结合管理理论即可推导出所谓企业的物流管理是企业为满足用户需求而进行的原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起点到消费的终点间的有效流动，以及为实现这一流动而进行的计划、管理、控制过程。包括了生产过程中的物料转化过程。本文谈到的ERP下的物流管理属于企业物流管理。
2、财务管理模块系列企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是三条干线之一。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，一般的
【3】ERP软件的财务部分分为财务会计与成本会计两大块。
4.基于ERP的企业物流管理的意义 通常所说，供应链上的各种形式的物流过程能否顺畅，取决与供应链上的信息流管理，也就是说，是信息流决定着物流的效率。而事实上ERP与供应链管理、电子商务与现代物流已是相辅相成、互为保证的了。由此可见物流管理的范围涵盖了企业内部、企业外部以及企业之间的整个链。正因为企业物流贯穿企业生产和经营的全过程，所以企业物流的改善可以带来预想不到的利益。所以现在物流合理化被称为是“企业脚下的金矿”，“第三利润源泉”。当整个供应链合理优化后，物流就成为了供应链的首要问题。目前物流业的发展迅速，企业的物流能力将是一种决定企业生存和发展的战略能力或核心竞争力。
制造企业物流的合理化不仅是流通的需要、企业本身发展的需要，更是整个社会经济发展的需要，现代企业物流的改善不仅是降低物流成本，更重要的意义在于提高企业整体的生产效率。 现代企业要强大生存，不仅是企业产品的品牌创造和优化，如：高质量保障，优惠的销售策略，称心售后服务。当品牌成为定态时，满足客户的价格定位，个性化服务，及时供应又成为企业的显著要求。改善物流及时响应性又是企业品牌发展的重要要求。如：海尔新的增加物流系统功能，较好满足客户的个性化服务，及时响应的要求。 现代物流发展到未来，将是信息占有或说知识发现并立即付诸应用的比赛。当未来市场上所有企业的物流优化达到同质化，即物流不能再是企业用来改造或创造与别的企业的差距时，就是说物流不再是企业核心竞争力时。在这里企业要应用最新信息搜索学，或与别的提供解决方案的企业创造，发现企业知识，问题。信息搜索学的发展促使当前企业客户或消费者详细理解企业产品的品质，也促使企业寻找最优的产品的构件，技术，材料。从而促使不断提高企业产品质量。【4】 众所周知，物流的流程和管理的优化可以有效减少企业物流流程中的损失。提高企业竞争力。
5国内物流的现状、问题
根据我国加入世界贸易组织的承诺，2004年12月11日以后，涉及物流的大部分领域要全面开放，中国物流业的发展环境将更加宽松。市场竞争的激烈程度日益加剧，企业内部、企业与企业之间的物质流通速度、频率、数量超过了以往的任何时候，企业面前所未有的挑战。【5】
由于国内整体落后物流体系的影响，加重国内企业物流问题严峻性。中国企业ERP面临众多问题。
1、物流意识差物流意识差表现在：由于企业管理高层对物流管理不重视缺乏ERP整合物流管理理念知识，而缺乏招募相对专业的物流人才协助企业管理层物流管理。这些是造成国内企业物流成本普遍居高不下的原因，这也是决定企业其他物流问题能否解决的首要因素。
2、物流技术落后物流技术落后，很多企业的ERP系统成熟的物流技术也未能采用，如GIS/GPS技术、无线仓储管理系统技术，在企业物流领域的使用并不多见。信息化程度低，也制约了物流技术的采用。
3、物流的设备差与国外物流企业相比，目前大多数企业ERP系统物流设施配备差，原始数据多数靠手工录入，检索困难;没有用自动采集设备，原始数据采集、传输手段有限，难以满足企业的需要;仓储运输，自动化设备缺乏，对包裹、邮件和货物的全过程监控及跟踪手段落后。
4、企业物流人才缺乏目前培养的物流人才不仅数量不够，而且结构单一，主要面向社会物流。企业物流领域需要复合型的物流人才，既懂企业管理、ERP管理、物
【6】流管理，也懂信息技术和电子商务的复合型人才。
3总结
综上所述，企业受国家整体物流落后现状的制约导致企业ERP系统运行、运用不成功，成效达不到，这就要求企业策划尽量避免这种社会制约，这就要求企业在建造好设施管理基础上的重点增强ERP系统的功能，尽量改造自身的和利用内部的资源，如：企业建造仓储、运输系统，以期减少与国外的企业的差距。这是当前ERP下的主要物流管理问题，即跟上时代、世界先进技术的步伐，发展世界标准的现代化物流。
参考文献： 【1】ERP原理计划实施(第三版)罗鸿
【2】http:// 【5】《2003年物流信息化现状及挑战》 中国计算机报 【6】《浅谈物流期
/供应链管理系统》 制造业自动化 2003年01
第四篇：供应链题目答案
单选题
1. 在采购管理子系统里，做进价管控有何意义？ A. 以上皆是
B. 防止市场材料价格上涨
C. 避免采购人员购买的材料数量大于实际需求
D. 避免采购人员以高价购买材料，控制材料成本在一定范围 2. 运行【月底存货结转】后，需到【设置进销存参数】中，将现行年月改为下个月 A对 B错
3. 以下关于【录入盘点料件】的说明，错误的是？
A在盘点结算之前，【录入盘点料件】的盘点数量为系统中当前的库存数量
B在盘点结算之后，【录入盘点料件】的盘点数量为系统中当前的库存数量
C盘点数量>账面数量，盘盈 D盘点数量<账面数量，盘亏 4. 允许供应商分批交货在哪设置 A录入采购单 B设置采购单据性质 C录入供应商信息 D设置共用参数 5. 在【销售管理子系统】中，什么时候会用到“总公司付款”的功能？
A对于任何客户都需使用“总公司付款”的功能
B主要针对一些有分公司的客户，他们采用分公司进货，总公司付款的机制
C对于一些多次进货然后总的来付款的客户 D以上皆是
6. 开票日期设置为进货后1个月逢30日开票验收日20080305，开票日期是哪几个日期？ A20080330 B20080430 C20080405 D20080530 7. 成功集团想将上海厂原材料仓库的商品移转至北京厂的原材料仓，可通过以下何种单据来实现？ A借出单 B借入单 C调拨单 D库存交易单
8. 关于调拨单，以下说法不正确的是 A调拨单上的转出库的库存数量减少 B调拨单对品号的库存没有影响 C调拨单只能是相同库性的仓库才能调拨 D调拨单的调拨对仓库库性没有要求
9. 需要新增采购单别，应到下列哪支作业中去新增？ A录入供应商信息 B设置库存交易单据性质 C设置采购单据性质 D录入采购单
10. 借入归还时对该产品的数量有何影响？ A总库存数量不变 B总库存数量变多 C总库存数量变少
11. 如果请购单的来源是“订单转请购”，则该张请购单是通过以下哪张单据生成？ A库存再补货建议表 B从订单自动转成请购单 C从订单自动转成采购单 D从BOM自动生成请购单
12. 运行【录入借出/入单】审核后，借出的数量会从公司的存货帐中扣除 A对 B错
13. 以下哪项不是批号管理的控制方式？ A不需要 B仅需警告
C不需要且不检查库存数量 D需要且检查库存数量
14.王小姐为成功集团公司助理，在经过一次仓库盘点之后，王小姐发现办公用品中的黑色签字笔的库存已经不多了，现在要采购一批作为备用，采购数量为300支，王小姐需要在ERP系统录入单据之后提供给采购人员小李去采购这些物品，请问：
1) 王小姐现在要在系统录入一张单据，以便提供给采购人员小李去确认是否采购，则需要录入哪些单据？ A. 询价单 B. 核价单 C. 请购单 D. 采购单
15. 王小姐为成功集团公司助理，在经过一次仓库盘点之后，王小姐发现办公用品中的黑色签字笔的库存已经不多了，现在要采购一批作为备用，采购数量为300支。王小姐需要在ERP系统录入单据之后提供给采购人员小李去采购这些物品。请问：
2）、小李用王小姐提供的请购单直接去做采购，该执行下列哪支作业？
A、录入采购单 B、录入进货单 C、录入核价单
D、从请购单自动生成采购单
16. 、王小姐为成功集团公司助理，在经过一次仓库盘点之后，王小姐发现办公用品中的黑色签字笔的库存已经不多了，现在要采购一批作为备用，采购数量为300支。王小姐需要在ERP系统录入单据之后提供给采购人员小李去采购这些物品。请问：
3）、如果小李去采购的时候发现要采购的商品，商店中只有100支了，需要第二天才有货，所以决定第一天先采购100支，剩下的200支第二天再去采购，系统中应如何操作？
A、在[维护请购单]中修改’请购数量’为100，并新增一笔单身信息，维护品号‘请购数量’为200，再自动生成采购单
B、修改生成的采购单的采购数量为100，再根据请购单重新录入一笔采购单，‘采购数量’为200 C、只能到请购单中修改‘请购数量’为100，再重新录入一张请购单，输入‘请购数量’为200 D、无法实现分批采购
17.在采购管理子系统里如何对进价进行管控？
A．在【设置采购单据性质】勾选对单据性质勾选“进价控制” B．在【录入品号信息】里勾选“进价控制”
C．要同时在【设置采购单据性质】和【录入品号信息】里勾选“进价控制”
D．在【设置共用参数】里设置“进价控制” 18．以下哪些单据不可以管控售价控制？ A．报价单 B．订单 C．销退单 D．出货通知单
19.易飞系统中，哪些仓应该划定为非存货仓？ A．成品仓 B．报废仓 C．半成品仓 D．五金仓
20．系统如何实现管控销货单上必须核对到订单单别单号？ A、无需做任何设置，系统本身就必须要核对订单 B、在订单的单据性质中设定”核对销货单” C、在销货单的单据性质中勾选”核对订单” D、系统无法管控
21．具有“更新核价”属性的订单审核后，会自动更新哪里的价格信息？
A．品号信息的标准售价 B．品号信息的最近进价 C．客户商品价格 D．以上皆是
22．【录入供应商信息】中有采购人员的设置，采购人员的职务分类需要设置为？ A．物管 B．仓管 C．采购 D．业务
23．以下关于【自动生成抽盘料件】的说明中，错误的是？ A．在【自动生成抽盘料件】中，可选择的是底稿排序方式有按品号和按仓库
B．可根据工厂盘点
C．可以盘点账面库存数量为零的品号 D．可按仓管人员进行盘点 24．客户的定价顺序在何处设置？ A．设置共用参数
B．录入客户信息 C．设置订单单据性质 D．录入公司信息
25．采购单中“已交数量”是由进货单和退货单来更新的？ A．是 B．否
26．以下关于库存单位、采购单位说法正确的是？ A．品号库存单位和采购单位可设置不相同 B．品号库存单位和采购单位必须是一样的 C．采购单位在设置公用参数中设置 D．以上都不对
27．企业月结的一般流程为？
A．设置财务冻结日期->重计现有库存->自动调整库存->月底成本计价->月底存货结转
B．设置财务冻结日期->重计现有库存->月底成本计价->自动调整库存->月底存货结转
C．设置财务冻结日期->自动调整库存->重计现有库存->月底成本计价->月底存货结转
D．设置财务冻结日期->自动调整库存->重计现有库存->月底存货结转->月底成本计价
28.销售预测中的“已受订量”，是由哪支程序进行更新的？ A报价单 B订单 C出货通知单 D销货单
29.关于【录入客户商品价格】，以下说法错误的是？
A【录入客户商品价格】中的“上次销货日”由客户最近一次购买品号的日期，由销货单审核后回写
B【录入客户商品价格】作业中的“生效日”不允许空白 C【录入客户商品价格】中的品名、规格、计价单位不可以修改 D【录入客户商品价格】作业中的“失效日”可以空白，空白表示输入的这个单价永远有效
30.在保存销退单的时候有弹出警告信息：以下单身的税率与单头不一致，请问与那里设置有关？ A跟录入品号信息的设置有关
B跟设置公用参数—设置进销存参数的相关设置有关 C跟销退单的单据性质设置有关 D以上皆否
31.以下说明中，错误的是？
A库存明细账：打印期间内品号详细的进出明细信息，并结算仓库品号的期末库存金额
B库存明细表：打印每一特定时间日各项品号存放在各仓库的库存数量，库存金额及单位成本等的统计信息 C库存明细账不可以打印成本金额
D库存明细表可打印数量不为0或金额不为0 32.以下哪个单据在设置单别的时候需要设置报废单的单别？ A订单 B出货通知单 C销货单 D销退单
33.客户信用检查范围中的“未开票销货金额”指的是以下哪项？ A已开立订单未开立销货单的金额 B已开立销货单未开销售发票的金额 C已开立销售发票未开立收款的金额 D已开立支票但未兑现的金额
34.通过何支作业可查看客户的信用额度情况？ A信用额度检查表 B录入客户信息 C销售分析报表 D客户销货明细表
35.一张订单单号最多可变更多少次？ A 99次 B 999次 C没有明确次数 D 9999次 复选题
36.以下哪些单据可以进行“更新核价”？ A退货单 B进货单 C核价单 D采购单
37.执行【从请购单生成采购单】无符合的信息，会由什么愿因造成？ A该请购单的来源是：其他 B该张请购单已经自动结束
C【维护请购信息】里的采购码已经勾选上了 D【维护请购信息】中的供应商信息没有填写 38.成本计价方式有？ A标准成本制度
B实际成本﹒月加权平均成本制 C实际成本﹒先进先出成本制 D实际成本﹒分批认定成本制
39.在销售管理子系统中，以下哪些单据可以直接开票的？ A销货单 B销退单 C报价单 D订单
40.请问下列哪些属于品号可以设定的补货政策？ A依补货点 B依历史销售 C不需 D依安全存量
41.新增“销货单”是选择复制前置单据，来源有： A订单 B借出单 C出货通知单 D报价单
42.以下关于采购变更单说明中，正确的是？ A采购变更单一天可变更无数次 B采购变更单一天只可变更一次
C前一个版本的变更未完成审核，不得不进行下一个版本的变更 D同一张采购单由较大版次变更时，不可撤销作废或撤销审核较小版次的变更单
43.某张采购单为全数进货，后续也不在进货了，该如何处理？ A将该张采购单撤销审核，在修改为制定结束 B不用处理
C通过【结束采购单】将该张采购单指定结束 D通过【录入采购变更单】将该张采购单指定结束 44.一般的信用额度控制方式有哪几种？ A按公司参数控制 B按客户信息控制 C按公用参数控制 D不控制
45.以下哪些单据属于存货管理子系统里的单据？ A出货通知单 B库存调拨单据 C报废单 D销货单 46.进货单审核能够更新哪些字段？ A供应商料件价格中的上次进货日 B供应商信息的最近交易日 C品号基本信息的标准进价 D品号基本信息的最近进价
47.下列有关库位管理说法错误的是？ A需要在设置进销存参数中启用 B需要在品号信息中启用
C一旦启用，只有出库单据入库时必须指定库位 D启用后若想取消可以在设置进销存参数中将勾去掉 48.【从订单自动转成采购单】时，供应商可以选择？ A品号的主供应商 B重新自己指定供应商 C可以先不选择供应商 D以上皆可
49.关于供应商分批交货的说法，正确的是？ A允许分批交货在【录入供应商信息】里设置
B勾选允许分批交货，表示同一批号在购序号，可分多次进货 C勾选允许分批交货，一张采购单只可对应一张进货单，当采购数量>验收数量，则采购单指定结束，当采购数量<=验收数量，则采购单自动结束
D未勾选允许分批交货，一张采购单只可对应一张进货单，当验收数量<采购数量，则采购单未结束（已交数量<采购数量） 50.系统提供了哪些借出入相关的报表？ A借出/入单明细表 B借出/入归还单明细表 C借出/入汇总表 D借出明细表
第五篇：供应链管理问题答案补充
（仅供参考，若答案不正确责任自负哈，O(∩_∩)O哈哈~） 延迟策略的基本思想：
版本一：延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。 版本二：延迟策略的基本思想——表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应．即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟．实现供应链的低生产成本、高反应速度和高满足率。
供应链中核心企业特征：
1有产业 2有再加工过程，可实现产业增值 3有技术有品牌 4有市场 5 行程垄断地位 6行业领导地位
企业资源计划发展存在问题：
软件问题：对于软件问题，一般很少有公司会承认这一点，但是，软件问题的确存在。软件问题主要存在以下几点：1程序的质量问题；2程序所蕴含的管理逻辑是否合理3功能是否足够4是否满足企业发展对采用新技术的需要。
实施问题：
无论是国内公司还是国外的公司，实施都是一个大问题。实施的问题主要是处在实施人员身上。实施人员的管理基础知识和理论知识不足，特别是缺乏企业背景和解决企业管理中的实际问题的能力，是其存在的根本性问题。而实施人员本身的素质同实际所需求的能力差异是导致erp项目屡遭败绩的主要原因。