第一篇：供应链管理的案例分析
夏普公司的供应链管理案例分析
夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。
但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。
我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。
供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。
案例2 物流模型的建立
化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。
三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程;同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行;还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。
整个项目包括以下五方面的内容：1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。
供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高;通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。
三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、降低生产成本;整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求等，帮助三菱公司提高了客户满意度。
案例3 库存管理和库存控制
许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即：
*削减库存
*库存风险的明细化
*降低生产销售计划的周期
公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的;通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化;同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。
在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能;在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。
有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素(需求变动要素)等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。
销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。
案例4 供应链的评估与企业价值创造(EVC)
国内某特钢集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平接轨，但企业内部经营水平的提升需要更加高效的业务流程和体制的支持，同时，激烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。为此，该集团公司启动了“企业价值创造”项目，开始对公司进行整个供应链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法(EVC)为客户服务。
EVC是一套进行企业价值链分析的方法框架。它可以帮助企业确定应该优化的关键业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC一般采用通过与客户的讨论及研究竞争对手来达到了解和验证企业业务与管理改进需求的目的。我们运用EVC为该特钢集团的主要业务部门进行了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、关键流程和管理模式分析、价值实现途径分析以及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能影响进行了指标量化。
公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公司业务流程改革目标，设计了流程改革的目标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的要求，确认对ERP和其他IT.EVC解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继而从战略层面开始评估流程改革对组织架构调整的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，根据以往的经验和对于流程工业的理解，提出了职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，并相应分析了组织架构调整的理由及带来的收益。
整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较佳管理模式，发掘适合客户的管理方法，寻找有效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程层面的管理远景和管理模式，评估该改革对企业效益的总体效益;研讨流程目前存在的问题;根据所定的管理模式，以ERP的主体功能作为参照和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设计，推荐实施步骤;评估改革对于组织架构调整和变革管理的需求;推荐相关目标流程的绩效评估体系;根据BPR改革的规划，定义对所需ERP平台和其他IT解决方案的需求;协助ERP平台的确认，推荐首选平台和选型标准。
该公司通过实施的EVC/BPR项目，通过参考世界水平的管理模式，紧密结合客户业务流程，设计了最有效的提高管理水平、增长利润和控制成本的管理模式。同时，项目在流程层面规划的相关改革愿景、途径和顺序，帮助客户评估了对组织建设的要求。
第二篇：Zara公司的全程供应链管理-案例分析
关于Zara ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店(自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店)。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。
ZARA-品牌特色
ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。
除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
销售管理
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%-60%，而Zara公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上
Zara未来的发展趋势
目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90%的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。
当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。
专家对该案例的评论
这个案例提供了Zara公司的具体运营方面非常有价值的材料。同时也对该公司的战略定位、跨国经营中的物流实践，供应链的管理、控制方面进行了详细的分析。在所有的这些相关的内容都被论述清楚之后，我们清晰的看到了Zara公司的商业模式。
为了更好的理解，我们有必要再次对Zara公司的整个供应链管理的过程做一个回顾，并把它与传统的模式进行比较：该公司通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值得我们注意的。
在服装业中，主要的时间是原材料的准备时间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。其整个供应链分为两个部分：大量的一般性的产品由长期供应商提供(主要分布在亚洲和墨西哥)，目标市场为价格敏感而对时尚要求的客户;另一部分为产量较少的时装由中短期的供应商提供。由于不断的更换供应商，用户常常认为Zara公司时装比其竞争对手的时装更接近时尚的前沿。
对于长期供应商来说，预测生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们都生产的是一般的服装产品，而非时装。
而对于中短期供应商来说，他们有能力在规定的时间内完成生产任务，但这也依赖于Zara公司通过其集团内部的企业很好的解决供应商原材料来源的问题。同时，这样它也就有足够的力量去控制时间进度。这也可以说明为什么Zara公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，但是可以把缝制工作完全交给别人去做。
在这个案例中，我们可以看到，由于时装的季节性很强，中短期的供应商自然就会存在产量瓶颈的问题。此外，原材料供应上的瓶颈，自然造成了供应链环节上、下游厂家的矛盾。而对销售量的估计完全依赖于供应链上的成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，Zara公司的分散采购政策会在一定程度上削弱自身的竞争优势。从这点上来说，Zara的供应链管理并不存在什么基准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。
从上面的分析可以看出，Zara实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，不过通过有效的全程供应链管理，它能迅速的实现敏捷制造来满足新的需求，但不会造成成本的大幅上升。
但即使是专家，他们对Zara的整个供应链的管理过程：从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解的很清楚。特别是整个供应链上的各个环节企业间的协作管理。当然，对于其连锁店来说，这个过程就相对简单多了，它的物流完全受总部的控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其它信息就可以了。
Zara公司实行统
一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀，管理难度的上升，尤其是在时装业这样对速度要求特别快的行业中。但是，Zara公司中央集权的配送管理产生的 “巨人症”并没有降低该公司的绩效水平，这也是让人困惑的地方。
对Zara成功的反思
ZARA的经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群;公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。
Zara公司为什么能够对其供应链实行非常有效的“全程供应链管理”?从上面的文章中我们可以发现，它满足了供应链进行有效合作的5个关键因素。由Gartner Group和波士顿大学的分析表明，这五个关键因素是：1)一个不确定的市场环境(例如，较短的产品生命周期，变化的消费者需求和快速的技术革新)，这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带来的适应性和灵敏性将给公司带来回报;2)组员间经常的互动，这种互动将使得有效知识得以传递，减少起负作用的机会主义行为的可能性，并且使得交流基础设施的成本更有效;3)有机会让参加者提供独特设备、流程或知识给组员的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且促进成本的降低以及革新。4)一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语言、程序和结构、相互激发的兴趣以及在合作成果中的联合报酬，以及对机会主义行为的禁止;5)参与者的范围有限的组织(例如，微观网络)中足够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动，但又不能大到成为成员间协调的障碍以及增加机会主义或者取代标准化的敏捷性。
但是，对于其它公司来说，也不可以盲目迷信别人的做法，企业不应该寻求一种万灵药式的合作战略。企业将需要针对不同的分销渠道和供应渠道采取不同的策略。即使对于Zara公司来说，它可能也在时刻关注市场变化的同时，也在关注技术的变化，如第三方物流的兴起。一切都要从自己的实际出发，这是我们最后的建议。
第三篇：三福供应链管理的分析
一、定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、三福简介 1992年11月19日，三福百货的前身 “融新百货”成立，1994年3月三福百货有限公司正式成立。公司成立伊始即以“顾客、员工、社会”为经营宗旨，为顾客创造价值，为员工创造成长机会，为社会创造财富，始终奉行“顾客第一”的理念，使公司在十余年的时间里稳健、持续发展。 经过十八多年的发展，至2011年12月已拥有了5个终端大区，下属共计三百余家连锁商店，一个培训中心，三个商品配送中心。
三福百货各连锁店主营男女休闲服饰、家居等，长期以来一直遵循“时尚、流行、价值”的经营原则，以商品的款式新、变化快、品种多、质优和价格适中为特色，深受广大消费者欢迎。 企业文化
公司使命：让年轻人轻松享受时尚生活——easy life easy fashion 年轻人：在城市生活的15-35岁的青年。
轻 松：休闲、放松、便捷、快速。
享 受：乐趣、被注意、被认可、受尊重、无负担。
时 尚：新颖有个性、符合流行潮流、快速变化。
公司核心价值观
顾客——顾客导向、快速反应顾客需求。 顾客为导向：顾客为导向是一种意识，根植于每个三福员工的心中，形成处处为顾客着想的服务氛围。
快速反应顾客需求：三福要做得比顾客所期望的更好，依据顾客需求做出更为灵活、更为快速的反应，更好地满足顾客的需求。
亲切、适时的标准化服务：为顾客提供亲切、适时的标准化服务，是三福的服务承诺。 员工——以人为本、诚信求实、共同发展
三福以人为本，尊重每位员工。
第四篇：面向大规模定制的供应链管理：基于“戴尔”的案例分析
[摘 要] 戴尔公司的迅速成长一向为业界所称道，但是人们往往只看到了戴尔表面的直销模式，而忽视了其背后大规模定制的生产方式以及高效先进的供应链管理所起的巨大作用。对戴尔基于大规模定制的供应链管理的实施基础、总体模型、基本特点及弊端的分析表明，实行企业内部资源的有效整合，建立战略合作的外部协作关系，把握客户需求，才能使企业在竞争中得到先机并实现可持续发展。
[关键词] 大规模定制;供应链管理;戴尔
一、引言
20世纪在全球制造业和服务业领域占据统治地位的大规模生产模式，曾极大地促进了全球经济的飞速发展，使整个社会进入到一个全新阶段。但随着世界经济的日益发展，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显，大规模生产方式已无法适应这种日益动荡的市场环境。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，大规模定制模式正是在这样的背景下产生并成为21世纪企业竞争的利器。国外越来越多的公司开始采用各种措施实施大规模定制，以提高国际竞争力，而为了适应大规模定制的需要，就需要改善现有的供应链管理模式或者选择一种更为合适的供应链管理模式从而能够有效地进行协同产品设计，进行标准化零部件的生产，在供应链的合适位置采用延迟策略，快速地将定制的产品送达顾客的手中。正是基于这种思想，面向大规模定制的供应链管理模式就成为了一个研究热点。戴尔公司的成功就得益于这一模式，笔者拟在对相关理论进行阐释的基础上，结合对戴尔案例的分析，探究大规模定制下供应链管理的成功之道。
二、大规模定制下供应链管理的理论阐释
(一)大规模定制的理念与分类
大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品(Pine and Boynton，1993)。祁国宁等(2000)曾提出客户订单分离点(Customer Order De-coupling Point，简称CODP)的概念，它是指企业在生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点，按照客户需求对企业生产活动影响程度的不同，即CODP在生产过程中的位置不同，把大规模定制分为按订单销售(Sale-To-Order)、按订单装配(Assemble-to-Order)、按订单制造(Make-to-Order)和按订单设计(Engineer-to-Order)四种类型(见图1)，这种分类方法已经被学术界和企业界普遍接受采用。按订单销售又可称为按库存生产(Make-to-Stock)，这是一种大批量生产方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点(CODP)位置往后移动而减少现有产品的成品库存。按订单装配是指企业接到客户定单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的汽车、个人计算机等，在这种生产方式中，装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点(CODP)位置往后移动而减少现有产品零部件和模块库存。按订单制造是指接到客户定单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式。在这种生产方式中，客户订单分离点(CODP)位于产品的生产阶段，变型设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。按订单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品。客户订单分离点(CODP)位于产品的开发设计阶段。较少的通用原材料和零部件不受客户订单的影响，产品的开发设计及原材料供应、生产、运输都由客户订单驱动。企业在接到客户订单后，按照订单的具体要求，设计能够满足客户特殊要求的定制化产品，从供应商的选择、原材料的要求、设计过程、制造过程以及成品交付等等都由客户订单决定。
(二)供应链与大规模定制的耦合性
大规模定制的这种思想和经济效益仅仅依靠传统战略竞争观念下的单个企业显然是无法实现的，它必须依赖于企业外部资源与企业自身资源的合作性运用。要在企业传统有限的资源基础上快速低成本地实现大规模定制所要求的个性化产品，企业必须迅速完成定制产品的设计、试制、生产以及市场营销等工作，但极度的个性化将使整个实现过程异常复杂。而市场需求的时效性将迫使整个设计、生产周期不断缩短，这进一步加剧了大规模定制理念实现的难度。企业必须突破自身在可利用资源上的约束，变革传统的战略竞争观念。供应链管理为大规模定制的实现提供了战略上和实际运作上的出路，供应链从原材料供应商开始，经过主体企业、分销商、零售商等一系列环节到最终用户，形成了一种逻辑上的链式结构，是由物料获取并加工成中间产品或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络，是通过计划、获得、存储、分销、服务等一系列活动，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能够满足内部和外部顾客的需求(夏德，2005)。供应链管理对于改善企业的经营状况、降低生产成本、提高资源利用率有着重要的作用，在市场竞争愈发激烈的背景下，越来越多的企业认识到竞争的实质是价值链之间的竞争，而供应链则成为企业提高效率、降低成本、实现大规模定制的有效切入点(马士华，林勇，2005)。企业通过加强供应链管理，提高物流、信息流的畅通性，通过畅通的物流、信息流来减少库存、降低成本，从而可以使整个定制生产系统高效率、低成本，这是实现大规模定制的一种有效的管理模式。具体来看，供应链管理对大规模定制的作用可以表现在以下方面：一是可以为大规模定制解决快速准时交货问题、低成本准时的物资采购供应策略问题、物流配送的敏捷性与灵活性问题等，从而可以保障大规模定制产品的快速生产与快速交货;二是供应链管理环境下供应商管理库存(VMI)、联合管理库存(JMI)。多级库存优化与控制等先进的库存管理策略的运用，可以使供应链合作企业大大降低大规模定制中通用零部件和模块的库存水平;三是通过供应链管理中的信息共享和信息集成，可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，加强各合作企业之间的相互协作，提高大规模定制企业的市场反应速度和竞争力(闫芬，陈国权，2002)。
三、“戴尔”面向大规模定制供应链管理的应用分析
(一)“戴尔”大规模定制供应链管理实施的背景
1. 戴尔公司简介。总部设在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商。戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。
2. “戴尔”实施大规模定制供应链管理的原因。戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，“戴尔”在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。
(二)“戴尔”面向大规模定制供应链管理的实施基础
1. 零部件标准化。产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在。对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合构成不同的产品。这样，模块化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标准化有效地结合了起来，这有助于将定制产品的生产转化为批量生产，也就是说，人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性，大规模定制并非100%定制。因此，实行大规模定制的关键在于真正从本质上弄清顾客的个性化需求和共性需求，然后，把顾客的个性化需求和共性需求分别进行总体规划，按不同的供应链来组织生产和供应，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。戴尔产品最大的特点是完全标准化，从“戴尔”近几年的发展来看，它虽然不断扩充自己的产品线，但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品PC、笔记本、服务器，包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等，都是兼容性、开放性极强的标准化产品。
2. 按订单装配。参照大规模定制的四种分类，戴尔公司属于采用按订单装配(Assemble-to-Order)的典型代表。基于以下几个原因，按订单装配的模式特别适合个人电脑：产品更新快和配件价格下降快使得售后库存成本很高;由于PC的模块化设计使得装配十分简单快捷，所以劳动力成本只占PC成本的很小部分;顾客关注的是产品价格和服务，却不太在意等待时间和独特设计。按订单装配的生产模式着眼于满足个性化需求，实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的及时、准确地获取、处理。戴尔依托其现代化的信息平台，通过信息资源的共享，增强了供应链中各方获得信息的能力，准确、及时地捕捉需求信息，实现了企业响应能力的提高，使供应链管理成为差别化竞争优势的重要来源。
3. 信息技术的发展。随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经部分地取代了分销商和零售商职能。客户通过电子商务平台向主体企业提出定制要求，主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的采集和整理，而后通过客户关系管理对客户的订单进行分解。分解后的订单信息成为企业进行采购的依据，而通过采购也使主体企业与其供应商和制造商联系在一起。信息技术和电子工具的广泛应用帮助“戴尔”实现以上要求，“戴尔”电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。“戴尔”有90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密沟通，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，“戴尔”还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程，成为戴尔面向大规模定制供应链管理的实施基础。
(三)“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型
为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通和互动，了解每一个顾客的个性化需求。可见，“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务(乔·吉拉德，2004)。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构，如图2所示。
从图2中可以看出，随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集和整理，而后通过客户关系管理(CRM)对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要依据，而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商和原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商和零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商和制造商，以使他们的库存尽可能地降低。最后，当“戴尔”将客户的定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通。
(四)“戴尔”面向大规模定制供应链管理的特点
1. 严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为“戴尔”的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力必须长期稳定，以防由于供应不稳定而影响“戴尔”对最终用户的承诺。在对供应商考核时，“戴尔”采取了“安全量产投放(SAFE LAUNCH)”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特征的关键性功能，按照比较优势理论和核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。因为顾客的需求时刻都会发生变化，所以产品零部件的生产也必需紧跟市场，如果“戴尔”自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场需求的同步，这将大幅度增加成本，况且“戴尔”也确实没有其他供应商更专业，于是“戴尔”采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，共同满足顾客需求。
2. 高效库存管理——物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面，“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与“戴尔”最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势。客户订单经“戴尔”的数据中心传到供应商公共仓库，再由“戴尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。而伯灵顿在接到“戴尔”的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，进而实现“动态库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理的最终目标(张世国，2004)。
3. 有效的客户关系管理(CRM)。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中,企业和客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户满意，为使客户忠诚而主动提供产品(服务)的一方;消费者也不是传统的商品被动接受方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动，相互融合。当顾客在“戴尔”的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品。产品售出后,对顾客的了解并没有结束，销售人员还会通过电话、互联网或者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，了解顾客与了解自己同等重要，要为顾客创造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新产品，为顾客来量身定做，实现“互动效应”。
(五)“戴尔”面向大规模定制供应链管理的弊端
再优秀的企业也有其不足之处。戴尔公司在经历了迅猛发展直至成为PC行业霸主以后，也开始遭遇到业绩下滑和产品质量投诉等一系列问题。这说明随着市场的激烈竞争和顾客需求的变化，固有的模式必须不断地创新和完善。“戴尔”追求标准化，满足最大多数人的最常用的需求，以致采购成本过低，难免出现产品质量问题。虽然大多是些小毛病，靠“戴尔”的售后服务可以弥补和解决，但毕竟影响了客户体验价值的实现。由于“戴尔”是采用按订单装配(ATO)的生产模式，这虽能保证标准化的零部件得以大规模生产，但在客户定制方面，却由于客户订单分离点(CODP)的靠后，使得只有装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的。在顾客需求越来越强调个性化的环境下，顾客也许不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定制，而是要求产品从外观到功能全方位的定制。
四、结论与启示
“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式，利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，实现了即时生产和零库存，并且与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。“戴尔”正在逐步转向全球范围的综合供应链管理，这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置更加高效合理。
面对竞争日益激烈的市场，企业要想在市场竞争中占得先机并持续发展，生产模式和管理思想的革新势在必行。“戴尔”公司面向大规模定制的供应链管理模式，对于国内企业来说是有一定借鉴意义的。企业实施面向大规模定制的供应链管理必须解决三个问题:一是实现企业内部资源的有效整合。企业必须认识到现有产品的合理化、零部件的标准化是面向大规模定制的供应链管理的基础，应注重延迟策略的应用与信息平台的搭建及信息技术的应用，并确保灵活的组织结构以发挥供应链优势。二是要建立战略合作的外部协作关系，快速整合企业外部资源，确保组织能够快速供应，并且应对所有供应厂商的制造资源进行统一调配与集成，有效地对供应商进行整体评价，与供应商建立战略合作同盟。三是要准确快速地把握客户需求，建立以顾客为中心客户关系管理。建立及管理客户数据库系统，开展“一对一”营销，建立网络营销平台，这样才能确保面向大规模定制的供应链管理获得成功。
第五篇：供应链管理课后习题——案例分析——管理体育用品网络公司的增长
1.如果所租用的仓库都在圣路易斯，那么体育用品网络公司承担的成本是多少? 答： 因为是在2000年12月为公司做计划，那么需要讨论的是2001年以及以后各年的情况。
2001年的需求已知，从2002年以及以后各年需求保持稳定。于是我们分别讨论两个时间段，一个是“2001年”，一个是“2002年及以后各年”，分这两种情况来为公司做决策。
由表一得，如果所有仓库都建在圣路易斯，那么在2001年的最优策略是取消圣路易斯原有的小仓库，建立一个大仓库。此时体育用品网络公司承担的成本是6468899美元。
由表二得，如果所有仓库都建在圣路易斯，那么2002年及以后各年的最优策略是圣路易斯的仓库两大一小，此时成本是11181232美元。
2.你对体育用品网络公司的供应链网络配置有什么建议?
答:建议在2001年取消圣路易斯的小仓库,在西雅图、亚特兰大和费城各建一个小仓库，分配表数据见表三，此时成本为5676878美元。
建议在2002年开始改为西雅图、丹佛和亚特兰大各一个小仓库，费城一个大仓库，分配表数据见表四，此时成本为9566210美元。