供应商关系管理论文范文第1篇
规章制度编号：国网(物资/2)128-2013 国家电网公司供应商关系管理办法
第一章 总则
第一条 为深化国家电网公司(以下简称“公司”)物资集约化管理，规范公司供应商关系管理工作，完善和优化供应商关系管理体系，根据国家有关法律、法规、规章和公司规定，制定本办法。
第二条 供应商关系管理主要包括供应商资质能力核实、供应商绩效评价、供应商不良行为处理、供应商分类分级管理、供应商服务等内容。
第三条 供应商关系管理遵循“集中管控、分级实施、信息共享”及“公平、公正”的原则。
第四条 本办法适用于公司总部、各省(自治区、直辖市)电力公司供应商关系管理工作。公司直属单位及控股、参股单位供应商关系管理工作参照本办法执行。
第二章 职责分工
第五条 国网物资部(国网招投标中心)是供应商关系管理的归口部门，其主要职责是：
(一) 制定公司供应商关系管理工作相关规章制度、标准和规范;
(二) 指导、监督、检查和考核省公司供应商关系管理工作;
- 1 (一) 配合国网物资部(国网招投标中心)开展“总部直接组织实施”招标采购物资供应商的资质能力核实工作;
(二) 负责组织开展“总部统一组织监控，省公司具体实施”招标采购物资供应商的资质能力核实工作;
(三) 负责开展供应商绩效评价工作，并将“总部直接组织实施”招标采购供应商的绩效评价结果上报国网物资部(国网招投标中心);
(四) 负责收集、上报“总部直接组织实施”招标采购供应商的不良行为信息，监督供应商进行整改，配合公司总部对供应商的整改情况进行验收;负责对“总部统一组织监控，省公司具体实施”招标采购供应商不良行为进行处理。
第九条 省公司安质部、运检部、营销部(农电部)、基建部、科信部、调度等部门配合省公司物资部开展供应商关系管理工作，提供在安装调试、交接验收、生产运行等环节供应商产品质量、服务、交货等信息。
第十条 省公司监察部门负责对省公司供应商关系管理相关工作进行监督。
第十一条 省公司法律部门负责对省公司供应商关系管理相关工作提供法律保障。
第十二条 省公司物资供应公司配合省公司物资部(招投标管理中心)开展供应商关系管理相关工作。
第三章 供应商资质能力核实
第十三条 供应商资质能力核实是指对参与公司招标采
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第四章 供应商绩效评价
第二十一条 供应商绩效评价是指对供应商的产品质量、合同履约、售后服务等综合情况进行全面、客观、准确评价的活动，评价结果作为招标采购工作的重要参考依据。
第二十二条 国网物资部(国网招投标中心)负责制定“总部直接组织实施”范围主要设备材料供应商绩效评价标准，根据实际情况组织开展供应商绩效评价工作。供应商绩效评价一般按照评价、动态刷新的原则开展。
第二十三条 各单位物资管理部门应建立供应商绩效评价信息收集常态机制，及时掌握供应商在合同签订、生产制造、运输交付、安装调试，以及设备运行等各环节信息，作为评价依据。
第二十四条 供应商绩效评价结果应与招标采购工作联动。评价结果在招投标领导小组办公室或物资管理部门审定后应用于招标采购中。
第二十五条 供应商绩效评价结果应遵守公司相关保密规定。
第二十六条 结合供应商绩效评价情况，物资管理部门应定期与供应商进行沟通，告知其存在的问题，督促和引导供应商改进提高。
第五章 供应商不良行为处理
第二十七条 供应商不良行为是指在公司物资管理活动中，供应商供应的物资在全寿命周期内发生重大质量问题，
- 5 第三十五条 按照国家法律、法规和公司有关规定，物资管理部门根据供应商分类分级结果，制定相应的采购和管理策略。
第七章 供应商服务
第三十六条 供应商服务工作主要包括为供应商提供与招投标、合同订立等业务相关的咨询与办理，接收供应商的建议与投诉，以及物资管理工作有关的信息发布工作。
第三十七条 公司设立总部和省公司两级供应商服务中心，分别由国网物资部(国网招投标中心)和省公司物资部归口管理。
第三十八条 省公司供应商服务中心根据业务需要和功能设置配备相关的硬件设施及相应的业务办理窗口，为供应商提供一站式服务。
第三十九条 省公司供应商服务中心应开展供应商满意度调查等工作，改进和提高工作质量和工作效率。
第四十条 公司总部对各省公司开展的供应商服务工作进行监督检查，接受供应商投诉，对各省公司供应商服务情况进行考核评比。
第八章
附则
第四十一条 本办法由国网物资部(国网招投标中心)负责解释并监督执行。
第四十二条 本办法自发布之日起施行。原《国家电网
供应商关系管理论文范文第2篇
【摘要】 成本管理是企业永恒的话题。现代企业需要大成本管理，也是提升竞争力的必由之路。文章从供应商关系管理、产品成本组成结构、供应链目标成本传导机制和核心能力协同等方面阐述了供应商成本管理的机理。从投产前目标成本确定、制造过程的成本实时控制、流通环节的成本协同等基本环节论证了供应商成本管理的实现问题。
【关键词】 供应商成本管理； 交易物品； 成本协同
一、引言
当今社会已经发展到大协作大联盟的时代，企业竞争的形式发生了巨大变化，正如英国学者克里斯多夫所说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”供应链管理通过合作伙伴间的通力协作，实现供应链资源的优化，提升供应链整体的核心竞争力。供应链成本管理是站在成本的角度对供应链进行的管理，本身就是跨组织的成本管理，其超越了企业的时空边界，意义就在于优化、控制整个供应链上的总成本。这个成本如何管，管什么，是个很有意义的话题。
从供应链成本的构成看，其产品的制造成本无疑是基础。从目前已有的研究来看，供应商交易物品的成本在企业产品成本中占有很大比例，这个比例甚至能超过70%。从这个意义上讲，要实现本单位产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业内部，而且要协调好供应链合作伙伴的产品成本。从供应链的角度看，核心的制造企业与关键供应商的制造成本是供应链成本管理的核心，实现对这部分成本的有效管控，才能解决供应链成本管理的关键问题。这也正是本文讨论的意义所在。
二、理论背景与文献回顾
（一）供应链成本管理
供应链的概念最早源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后由迈克尔·波特将其发展为“价值链”，最终逐渐演变为“供应链”。Evans（1991）将供应链管理定义为：“通过物料流及信息流的流转，将供应商—制造企业—分销商—零售商—用户连成整体的一种模式。”Cooper & Ellram（1993）认为，成本优化潜力只能通过管理整个供应链成本来实现。
（二）跨组织成本管理
跨组织成本管理（Inter-Organizational Cost Management，IOCM）的实践首先在20世纪60年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM实践应用已经达到了比较高的水平。Dutch Fayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。
（三）企业核心能力
Prahalad，C. K. and Gary Hamel（1990）首次提出“企业核心能力（Core Capability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。
（四）战略联盟
Gill & Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。
以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。
三、供应商成本管理机理解析
供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1所示。
（一）供应商成本管理——供应商关系管理的一个具体化方向
从供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。
（二）供应商成本管理——产品成本组成的必然要求
随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。
（三）供应商成本管理——供应链目标成本传导机制的结果
在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。
（四）供应商成本管理——核心能力协同的需要
核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。
（五）供应商成本管理——概念辨析
供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。
可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。
四、供应商成本管理的路径选择
本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同 控制。
（一）供应商交易物品投产前的成本协同——源头控制
供应商交易物品投产前的成本协同如图2所示。
1.联盟体内外调研
一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。
另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（open book）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。
2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本
根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi与成本评价系数ci进行平衡，使ci等于fi，根据产品目标成本c和ci确定各模块的目标成本。
根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM的一个重要特征之一。
3.协同设计中目标成本控制的落实
产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS协同设计等等。
设计阶段的协同式成本管理（Concurrent Cost Management，CCM）需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。
（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同——实时控制
借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3所示。
1.事前：作业标准确定
将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。
2.事中：ERP系统实时控制
ERP系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。
3.事后：责任分析
差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。
（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具——IOIS
ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。
1.跨组织信息系统
通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-Organizational Information System，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。
2.跨组织信息系统对物品流通的支持
IOIS为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP供应链管理（SAP Supply Chain Management，SAP SCM）就能够有效地满足上述的协调要求。
此外，IOIS还可以通过关键绩效指标（key performance index，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。
五、结语
供应商成本管理是供应链成本管理的重要领域，是典型的既跨组织又跨专业的成本管理，它涉及的领域很宽。所以，供应商成本管理需要树立大成本管理观念，既需要跨组织的协调，也需要跨专业的合作，以提升供应链整体竞争能力。本文旨在抛砖引玉，期待业界有更进一步的更宽泛的研究，使供应商成本管理能更好地服务于经济建设。●
【参考文献】
［1］ Evans JS. Strategic Flexibility for High Technology Maneuvers: A Conceptual Framework ［J］. J Mgmt Stud,1991,8:69-89.
［2］ Cooper, M. C., Ellram, L. M. Characteristics of Supply Chain Management and the Implications for Purchasing and Logistics Strategy ［J］. The International Journal of Logistics Management,1993,4（2）:13-24.
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［5］ 方统法.论企业核心能力的识别［J］.外国经济与管理，2001，23（7）：9-14.
［6］ Gill J,Butler R J. Managing Instability in Cross-Cultural Alliances［R］.Long Range Planning, 2003,36：543-563.
［7］ 徐二明，徐凯.资源互补对机会主义和战略联盟绩效的影响研究［J］.管理世界，2012（1）：93-103.
供应商关系管理论文范文第3篇
关键词：物资供应;库存管理;企业;物资管理;物资采购
所谓物资供应管理，其含义是为了保证企业有效的物资供应，因而对企业的仓储及采购等活动进行合理有效的管理，是控制、协调、组织、计划有关企业的仓储、采购等活动。它的工作目标是为企业提供最低成本的最优物资服务。其工作的职能为服务、管理、供应及经营。
1 企业现代化的物资供应管理方式
1.1 传统的企业物资供应管理方式
过去传统的物资供应管理方式中，存在很多缺陷：(1)订货方法过于单一。供求双方为了谋取各自利益的最大化，在交易的过程中，会出现不假思索地盲目追求最低交易价格的现象。从而导致物流与信息流的失真扭曲，进而导致生产、供应、销售不能很好地形成有机链条，这就必然会增加交易风险和交易成本。(2)采购方式过于分散。部门组织之间通常都是自给自足的分散采购形式，如此便会造成供需关系难以稳定合作，彼此之间反而易形成合作少竞争多的不利局面。(3)库存的管理不到位，必将会导致资源的浪费与成本的增加，当然这其中也有库存结构不尽合理所带来的不利因素。(4)信息技术不完善。信息系统不够健全加之信息技术手段的落后，导致供需链条的不定性变化跟踪管理不到位，进而使供需关系不能很好的协调。因此，为进一步提高企业的市场竞争力，加快企业的发展速度，就必须对传统的企业物资管理方式进行改进和完善，开拓出一条创新型的现代企业物资供应管理方式。
1.2 创新型的采购管理方式
所谓创新型的采购管理方式，分为JIT采购方式与集中式战略采购方式两种类型。经常提到的准时化采购即JIT采购，它是一种库存最小化，甚至是无库存状态下的采购管理方式，也叫做需采购。这种管理方式优点在于：可达到“彻底无浪费”，只在有需要的时候，按照所需要的数量，生产相应数量的产品。”此种采购也就无需设库存。JIT采购方式的实施，可以最大限度地减少库存量，降低资金的不必要浪费和占用，能够有效降低库存成本以及物资采购的价格，加快资金流通的速度，节省更多的企业流动资金。以上这些，可以有效地解决企业经常面临的流动资金短缺、采购周期长、采购成本过高等诸多难题。JIT采购的另一个重点就是与货品供应商的供货合作。供应商及时供货能够在很大程度上减少采购库存量，采购者增加的采购量，正好能够减低供应商的库存所需费用，从而使双方都能实现各自利益的最大化，实现双赢。集中式战略采购方式，其特点是：企业内部进行垮组织的相关采购流程的重组及结构的变革。所谓集中式战略采购方式，顾名思义，其的管理方式重在“集中”管理的理念，不必设定固定的采购中心，也不必固定在相关组织的形式当中。这种分权与集权共存的采购管理结构，目前已被广泛地接受并应用到现代企业的物资供应管理当中。这种管理方式之所以广受欢迎，主要是因为它结合了两者的规模与灵活性的全部优点，此外，在企业实行了此种采购方式之后，不会影响到各部门独立的采购方式。对于创立跨部门的虚拟采购核心小组，负责重要物资的采购，这不仅对取得价格规模效应十分有利，而且对于加强与供应商之间的战略合作友好伙伴关系的建立，有着十分重要且长远的意义。集中战略采购方式具有两点主要优势：即战略优势與成本优势。(1)其成本优势主要在于：这样集中式的采购方式，便于让企业的内外部优势得到较为充分的发挥，以达到有效降低供应链总成本的目的。在采购成本的供应链上参与的人员人数愈多，各个环节共同的合作就愈发和谐，如此则更有利于增加降低成本的机会。(2)其战略优势主要在于：此种集中式的模式采购，能够最大限度地激发企业的竞争欲望，有利于提高其整体的竞争力。此种模式能够让企业从全局的长远角度考虑，懂得整体的战略布局把握，能够快速判断市场的变化趋势，并根据此趋势合理制定各部门需要采购的资源计划，再根据此项计划有目标地进行合理的采购。此种战略模式下，不但有利于消除供需市场上诸多不利于企业发展的因素，确保企业的正常顺利的运作经营，而且，还加强了企业与供应商之间的合作伙伴关系，无论是从近期还是长远来讲，对企业的发展都十分有利。
2 现代企业物资供应管理的相关环节
物资供应管理在日益激烈的市场竞争下越来越受企业重视。其重要环节主要包括(计划、采购及储备)三方面的管理环节。只有把握好这三个重要环节才能有效地节约和控制成本，以达到确保生产物资及时供应的目的：(1)计划管理环节是基础。在此项环节中物资的需求、供应、采购量的确定十分重要，此项环节是物资成本的初始，同时也是物资供应的起点。(2)采购环节中的重点则在于如何有效地降低进价控制成本。其方法通常采用：批量采购获得价格的最优、及时付款、准确把握价值规律、招标采购大宗物资、与信誉好实力强的厂家建立长期合作关系，互利双赢。(3)储备环节的最终目标旨在让企业的库存数量在满足需求的前提下实现库存的最小化，也就是零库存。如此有利于控制和降低成本，大大减少浪费。
3 进一步完善现代企业的物资供应和管理制度
目前，企业物资供应中存在在以下问题：(1)依然采用传统的物资供应管理的落后方式，使采购的成本超高。(2)对市场和有关价值规律的信息捕捉把握不准确，不能及时获取有利信息以节省成本。(3)对于采购过程缺乏必要的监控监管力度，企业整体监管不善。面对这诸多方面的问题，应引起企业的高度重视，要勇于抛弃传统落后的、有碍于企业发展的物资管理方式。原因在于传统的管理模式弊端太多，极易形成由于缺乏监督而造成的徇私舞弊与中饱私囊的现象，使本来就很高的采购成本再度增加;经常由于对市场动态、价值规律、供求关系等不能准确及时的把握而增加采购成本与采购的风险。这归根结底都是因为企业的相关管理制度不够完善，监督监控的力度不够所造成的。因此，要实现企业的利益最大化就必须从以下四个方面改善企业物资供应的管理制度。(1)做好物资的规划工作。加速采购资金的运转周期，减少企业的采购风险，采取集中采购的方法，以获取价格的最大优惠，降低成本，加快企业的营运速度。(2)与供应商建立长期的合作关系，是最有效的节省成本的方法，且有利于实现双方利益的最大化。(3)注意企业员工素质。这有利于避免员工之间相互包庇、弄虚作假、中饱私囊等的现象发生，企业员工素质的提高，将会十分有利于企业经济效益的增加和长远的发展。(4)企业必须要完善物资供应管理的相关监督、监控机制和力度，对物资采购实施全程跟踪监控，避免工作人员徇私舞弊，提高经济效益和市场竞争力。
参考文献
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[2] 周群立.对我国企业进入全球采购系统的探究[J].改革与战略，2009，(2)：175-176.
[3] 向美英.企业零库存管理浅析[J].中国市场，2009，(45)：27-28.
作者简介：张珊(1984-)，女，中国空空导弹研究院助理经济师，研究方向：物资管理。
供应商关系管理论文范文第4篇
水利工程施工往往具有规模大的特征，故而其物资管理水平将直接影响相关的施工质量及整体经济效益。针对此，采取有效的物资供应管理方法，可一定程度地促进水利工程的发展。笔者以水利工程为背景，围绕物资供应管理的重要性、主要方法及提高经济效益等方面的措施进行探讨，从而更好地提高水利工程的安全质量与经济效益。
一、水利工程中物资供应管理的重要性
落实物资供应管理工作，可以给水利工程的施工创设良好条件，以推动工程项目的高效发展。对于水利工程建设全流程来说，物资供应管理不仅不可或缺，而且是施工作业得以顺利开展的必要前提，而完成物资供应管理工作，既能达到提质增效的效果，又能提高工程项目的集约化水平。概言之，相關工作人员必须高度重视物资的供应管理，且需将其落实到实践之中。
二、水利工程物资供应管理的主要内容
1.计划管理。为在指定工期内完成建设任务，施工单位需在项目开展初期做好规划，以施工现场对于各类物资的需求量为主要依据，编制出科学可行的物资供应管理计划，从而为后续工作提供指导。计划管理的方式可以有效提高物资供应的精准性，避免不必要的成本投入。一般来说，其关键要点在于三个“量”的确定：①物资需用量，指顺利完成水利工程建设工作所需的物资数量，其具有重要参考意义，是编制物资计划的基本前提。②物资供应量，在确定物资需用量后，减去清点后所得的物资库存量，所得结果则指定的是待供应的物资量。③采购量，该指标的确定应兼顾回收利用、修旧利废、自制加工及挤压代用量的具体情况，经综合分析后确定。从物资使用流程来看，库存物资为优先使用对象，在库存供应不满足实际建设需求后再转向外部市场，经采购后获得。在物资供应计划管理中，应在减少计划期物资的采购量的同时，有效降低采购和仓储两项工作的成本投入，以便将建设成本控制在低位水平。物资供应计划管理集多环节于一体，应按特定的流程有序开展。
2.采购管理。采购是物资从供应场地向施工现场转移的重要途径，可满足工程建设对于物资所提出的数量和质量要求。采购管理环节的成本投入较高，因此必须切实降低采购价格为重点工作内容，具体进而采取的措施有：①提高信息管理水平。通过实地考察、互联网查询等方式掌握市场最新行情，从物资品质、供应能力、成本等角度展开对比分析，选择具有资质的供货商，摸清其优惠政策，采取合适的物资采购方法，减少成本投入。②降低采购价格。及时付款，通过此方式争取获得最大的价格折扣，此方法在优惠政策鼓励的供应商中具有可行性。采取集中批量化采购的方法，以提高采购方的议价能力，以较低的价格购入材料和设备。精准把控物资价格走势，确定价格最低点，抓住时机组织采购工作，例如可在淡季购买不易损坏的材料。适时引入招标方法，其在大宗材料中更具有适用性，有利于选择优质的供应商。
3.储备管理。水利工程普遍建设于偏远地区，地理区位优势偏弱，交通通达程度不足，而工程建设规模较大，为满足物资需求，需做好物资储备工作。对此，施工单位要以保质量、保进度为基本前提，尽可能减少物资储备量，从而避免因物资损耗而引发的成本投入增多问题，且在物资储备量较少的条件下也可减少仓储管理等方面的成本投入。
三、提高水利工程物资供应管理水平及施工经济效益的对策
1.践行现代化管理理念。在水利工程日新月异的背景下，参建方的物资管理理念应与时俱进，以决策层为代表的领导人员需要正视物资供应管理工作，以前瞻性的眼光形成物资供应管理工作计划，协调好与下属的工作关系，提高物资供应管理的工作水平。
2.科学配置物资。水利工程各阶段的物资需求存在差异，为保证实际建设工作可以有条不紊地推进，则需要科学规划物资供应关系，以免出现某类物资供应不足、品质偏低的问题。
3.强化内部管理。明确负责人的工作职责，创建一套完善的管理制度并将其落实到位，全程监管，以免从中“捞油水”等现象的出现。确定物资消耗定额，减少物资的非合理消耗。
4.加强信息管理。纵观现状，我国水利工程虽然取得较显著的发展成果，但信息管理尚处于初级阶段。这主要是因为：①参建方内部的信息沟通不及时，导致工作衔接缺乏紧密性。②因信息沟通受阻而影响施工质量。③参建方对外沟通机制缺乏可行性，例如未与供应商高效沟通，易出现物资供应状况与实际建设需求相矛盾的情况，而此时的成本也将随之增多。④因信息化建设水平偏低，从而影响到物资供应的时效性，期间存在诸多不可预见的因素，物资供应的成本投入明显偏多。鉴于此，施工单位需创建行业信息平台，及时发布信息，打通信息的流通渠道，为物资供应管理提供信息支持。
5.加强仓储管理。水利工程建设区域的交通条件欠佳，合理的仓储管理方式对于维持工程项目的正常发展而言具有积极意义，应重点做好如下几项工作：①物资入库时应组织检验，明确其在规格、数量及质量方面的实际情况，若满足要求则入库，否则退场。②以物资的特点（物理、化学等层面的性能表现）为立足点，采取合适的物资养护方法，减少外界环境因素对物资质量所带来的不良影响。③以用料单位的工作需求为准，及时发放适量质量达标的物资，遵循限额发料的原则，提高物资发料的精确性。④定期清点仓库，明确库存物资数量，通过实际清点结果与账目的比对，对物资管理情况作出判断，若发现质量问题或是存在物资数量不符的情况，需及时分析成因，采取解决措施。⑤动态化调整储备物资的数量，具体应考虑到建设周期、物资的存储时效、物资采购价格等，既要保证现场施工可获得充足的物资，又要避免库存物资过多的情况。⑥合理控制物资存储时间。物资的存储需要得到资金的支持，随存储时间的延长，对应的成本投入随之增多，因此需要控制好存储数量，减少在存储方面的成本。
6.减少物资的不合理消耗。水利工程建设需得到大批量物资的支持，而施工期间的物资消耗现象普遍存在，导致工程的经济效益降低。对此，需提高生产管理水平，确定合适的物资消耗定额，从根本上减少物资消耗量，提高资源的利用效率。主要应做好如下几项工作：①综合应用技术计算法、经验估计法等现阶段较为主流的分析方法，确定合适的物资消耗定额。②确定物资储备定额，给物资储备动态化控制提供依据，以便更为合理地应用储备物资，避免物资应用水平偏低或是过度使用的情况，将物资管理稳定在合理的水平上。③编制完善的物资供应计划，具体覆盖指标包含计划期的物资需用量和物资采购量、计划期初的库存量、计划期末的储备量。④物资供应计划执行过程中，应定期检查，明确实际工作成效，对于建设期间消耗的主要物资，均实行核销。⑤在经过核销后，可以较全面地检查物资供应计划的落实情况，从中判断是否存在物资消耗超降现象，若确有存在则探明成因，采取调整措施，以便后续物资管理工作的顺利开展。
在水利工程建设领域，物资供应管理为核心工作内容，其对工程施工进度、施工质量及经济效益均会带来显著的影响，加强物资供应管理具有十分重要的作用。故而，施工单位必须在围绕展开具体的物资供应管理要点探讨的基础上，切实地采取对应的有效措施，以进一步推动水利工程建设事业的发展。
（作者单位：新疆额尔斯河流域开发工程建设管理局）
供应商关系管理论文范文第5篇
实施军事供应链管理，是未来信息化战争对后勤保障的要求，也是我军物资保障未来发展的方向。我们要在充分汲取发达国家军队经验教训的同时，结合我军实际，适时推行具有我军特色的军事供应链管理，建设精干高效的扁平化后勤，提高军用物资供应水平，最大限度地提升我军后勤保障力。
一、军事供应链管理要求大力推进一体化的联勤体制建设
未来信息化战争是诸军兵种整体作战能力和武器装备系统效能的较量，具有明显的整体性特征。这就决定了必须改革现行后勤体制，超越军兵种界限，加强军事供应链管理，不断提高后勤保障一体化程度。我军后勤保障体制经过联勤改革虽有所改善，但“小而全”的低效状况尚存，耦合机能较差，一体化程度偏低，军事供应链保障环节过多，与未来信息化战争的要求不相适应，现在的战区联勤仍属联勤的初级阶段。未来几年要把战区联勤推进到联勤高级阶段，彻底打破军兵种分勤、通专用分供的界限，跳出条块分割、自成体系、自我保障的原有模式，减少后勤保障层次，扩大联勤范围，增强联勤力度，建立完善三军一体、军民兼容、平战结合的联勤保障体制，实现真正意义上的高度一体化的联合保障。以军区为基础的联勤体制，不论实现何种形式、何种程度的三军一体化，其后勤资源最多只能做到在军区范围内的优化配置，要实现在全国、全军范围的最优配置，必须加强军事供应链的横向集成和纵向集成，实现三军一体、通专一体、统管共用、两线合一的“大联勤”保障体制。
在保障层次上，减少保障机构中间层次，缩减军事供应链的保障环节，改变单一军种为主导和局部区域为基础的格局，使三军部队在联勤机构下处于平等地位，在体制设置上体现联勤部门与三军部队“等距等同”，同等距离，同等对待，使其真正属于三军、面向三军、服务三军、保障三军。纵向上整合战术后勤、战役后勤、战略后勤等军事供应链上的各个环节，横向上综合物资供应(包括军用物资的设计与研制、采购、储存、配送、处置等)、装备维修、交通运输等各项保障职能，使整个军事供应链实现最大程度的协调一致和无缝运作，实现战略、战役、战术后勤力量由橄榄型结构向哑铃型结构的转变，促进军事供应链上的所有后勤资源实现合理配置和有效利用。
二、军事供应链管理要求切实加强模块化的联勤保障力量建设
现代信息化战争条件下，我军编制由数量规模型向质量效能型转变，军队整体规模压缩，后勤摊子越来越小，联勤保障力量相对不足的问题将日显突出。联勤保障力量是联勤保障的基础，也是军事供应链上的重要节点，直接为作战部队提供末端联勤保障。联勤保障力量未来将逐步向规模小型化、编制合成化、功能综合化方向发展，以模块化编组为基本思路，改革联勤保障力量的编成，使后勤基本保障力量成为由若干能够独立完成规定功能、又彼此紧密联系的联勤保障单元组成的有机整体。战时可根据作战需要，灵活运用，按需组合，发挥其专业化优势，对部队实施快速、高效的保障，实现“数量型”向“速度型”的转变，达到保障效益与保障效率的动态均衡。这种“模块式”编组方法，能分能合，分合自如，可使联勤保障力量的使用具有高度的灵活性，有助于实现整条军事供应链的流畅无阻。可根据被保障部队的实际规模、作战任务等因素，灵活地增减联勤保障部队，又可对联勤保障力量灵活“拆卸”，按需“组装”。这种抽组联勤保障力量的方法，既大大提高了联勤保障能力，又能在后勤总人数不增加的情况下，对作战部队实施机动灵活的联勤保障，最大限度地降低军事供应链总成本，提高军事供应链的总体保障效益。
三、军事供应链管理要求加快功能完备的军事物流基地建设
过去“山、散、洞”的仓库布局和三军自成体系的储备格局，使军用物资储备过于分散，反应速度慢，不适应军兵种联合作战和快速支援的需要。总体布局上，北多南少，在主要战略方向上，一线少，二线弱，三线远。分布点散，面大，重点不突出。陆、海、空三军自成体系，各兵种军事供应链之间杂乱无序。各类仓库重复建设，有些地域内相距不远却有多个同类仓库，而少数地域又出现了空白，造成平时远距离保障，战时没有牢固的后方依托，军用物资储备总体布局极不合理，更不符合军事供应链整体优化的要求。为满足部队多样化和个性化的物资需求，并考虑军用物资保障的规模效益，需要对现有军事供应链上的军用物资储备系统进行改造，以为部队提供“送货上门”式的配送服务为目标，将一些综合条件较好、对部队作战具有较大影响的联勤分部仓库和运输部队进行“组合”，改造为军事物流基地。主要包括两方面内容：一是将其改造为大型的军事物流中心，所集中的军用物资具有种类全、数量多和面向三军的特点；二是对原有保障范围进行延伸，使之不仅包括仓储、运输和物流信息交换功能，还可进行订单处理、自动补货、选择运载工具、库存物资管理、军用物资分拣、包装与贴标签、军用物资组配、出货输送等增值作业。军事物流基地是面向全军实施全方位后勤支援的战略拳头力量，是军事供应链上承前启后的中心环节，在现代信息化战争后勤保障中具有十分重要的作用。
建设布局合理、规模适当的军事物流基地不仅能充分体现规模经济效益，降低军事供应链总成本，而且有利于精简战役后勤力量，简化军事供应链流程。通过加强军事物流基地建设，才能建立总量充足、布局科学、结构合理的军用物资储备。推进军用物资保障实体由力量型向速度型、数量型向质量型、分散型向规模型的转变，从而提升军事供应链整体保障效益，提高综合保障能力。
四、军事供应链管理要求合理确立军用物资供应部门的核心业务
军队物资供应部门成为整个链条的核心，意即对军事供应链实施全过程的控制、监管和优化，实现供应流程规范化、保障效益最大化。将非核心业务合理外包，集中精力发展本部门的核心能力。实施业务外包可以弥补军用物资供应部门本身资源不足的劣势，有效降低军用物资供应成本、提高军用物资供应的服务质量，并降低军队物资供应的市场风险，增强军用物资供应部门的抗风险能力。
军用物资供应部门要着重加强两方面的核心能力：一方面是军用物资供应信息的收集及处理能力。即准确把握部队用户实际需求，加强军用物资供应商资料库、军用物资信息库、物流资源信息库、军队采购专家库建设，充分收集整条供应链中包括从军用物资供应商到部队用户的所有军用物资供应信息，并进行科学分析，确保军事供应链信息畅通。另一方面是军事供应链的协调管理能力。一要加强对军用物资供应部门所属官兵的管理，力
求保质保量、按时按需地完成各项军用物资供应任务；二要加强军队物流资源、后勤部队、第三方物流企业、供应商、运输资源、仓储资源等各种军地资源的整合调控能力，将军队小后勤与社会大后勤有机结合，形成综合保障能力。
五、军事供应链管理要求努力实施规范高效的战略采购管理
战略采购管理是军事供应链管理的重要内容之一。军用物资采购是军事供应链的初始环节，事关军事供应链管理全局。军队物资战略采购在政策制定上涉及到政府部门和军队司、政、后、装四大系统；在业务关系上涉及到财务、军需物油、营房、卫生等业务部门；在制度落实上，涉及总部机关、各大单位和部队用户，操作起来极为复杂。采购法规的制定、采购目录的拟制、采购活动的职能划分、采购关系的协调等工作，都需要军队内部供应链上各部门之间相互配合、密切协作。应努力借鉴地方或外军的先进经验，结合我军实际，从军事供应链管理的高度重新审视军用物资采购，不断改进军用物资采购的各项管理工作，实施军用物资战略采购，增强军事供应链的系统性和集成性。军用物资战略采购从战略的高度重新审视军用物资采购行为，在充分了解军用物资供应商资源、全面把握部队用户实际需求的基础上，充分运用电子采购手段，由需求单位编报物资采购预算和计划，财务部门审核预算计划，物资供应部门组织采购计划汇总下达，物资采购机构组织实施采购，物资采购机构和需求单位共同组织质量验收，财务部门最终实施资金集中支付，各部门相互协调。相互制约，形成一种和谐的军队内部供应链协作关系。
军用物资战略采购坚持集中采购与分散采购相结合，以集中采购为主，分散采购为辅，集中采购比例较高。军用物资战略采购针对传统采购模式下所采购的军用物资的质量、规格、品牌等不统一，良莠不齐，随意性大等问题，要求建立较为科学实用的军用物资战略采购目录，再由专业过硬的军队采购队伍，按照规范的军用物资战略采购程序，从全军统一的军用物资供应商数据库中选择备选供应商，实施以邀请招标为主的采购方式，最终实现提高军用物资采购整体效益、降低军用物资采购总成本的根本目标。
六、军事供应链管理要求加强规范化的军用物资供应商管理
加强军用物资供应商管理是军事供应链管理的重要内容。在确定军用物资供应商之前，要进行严格的资格认证与综合考核。军队物资供应部门可以根据自身需要，建立包括质量、价格、前置期、配送能力、合同完成率、售后服务等在内的评价指标体系对军用物资供应商进行综合评价，从而实现对军用物资供应商的动态监控，并根据军用物资供应的实际状况适时调整军用物资供应商。要加强军用物资供应商管理，必须与军用物资供应商建立和谐的长期合作伙伴关系，建立供需双方的信息共享机制。通过完善的军事供应链信息网络把部队用户的意见及时反馈给供应商，使军用物资在规格、数量、质量、配送以及售后服务上更能满足部队用户的需求。军用物资供应部门应及时将所需军用物资的质量变化、技术升级、设计改变、需求变更等新要求告知供应商，以利于军用物资供应商能够及时调整生产计划、满足部队用户要求。军用物资供应部门应经常与军用物资供应商保持密切联系、定期互访，强化协调，充分沟通，形成良好的合作氛围。在此基础上适时对军用物资供应商进行价格激励、订单激励及商誉激励等，从而充分调动他们的积极性。
七、军事供应链管理要求全面把握实时准确的部队用户需求
军事供应链上的物资供应活动本身具有不确定性。为了降低不确定性，应进行科学的需求预测，力求澄清军事供应链各保障环节及其相互之间的“需求迷雾”，实时、准确、透明地获取部队用户需求信息。但预测结果所包含的误差会直接影响军用物资供应各项决策。就军用物资供应需求而言，平时需求和战时需求截然不同。平时军用物资需求较为稳定，而且往往与训练任务和训练强度相关，因此可以根据部队用户需求的历史数据和训练计划比较准确地预测平时军用物资需求；而对于战时军用物资供应需求而言，不确定因素空前增多，对军用物资需求预测难度增大，预测精细程度降低。在战争或突发紧急情况的爆发初期，对物资的消耗往往成爆炸性增长。根据对敌我双方态势的分析，通过人机交互的作战模拟，是实现对战时部队用户需求预测的可行手段；基于作战模拟的结果，预置战略物资储备和物资生产能力，可以在一定程度上缓冲战争初期的物资消耗高峰。在军事供应链上后勤需求和后勤资源均不透明、信息难以共享的条件下，这种误差在军事供应链各保障环节所构成的链条不断传递、不断累积、不断扩增，最后反映到军用物资供应部门中的军用物资需求信息与作战部队实际需求相差很大，“牛鞭效应”凸显，严重影响了军用物资供应活动的有效程度。实行军事供应链管理后，军事供应链管理的核心除依赖于全资产可视性的后勤信息系统以外，主要就是对作战部队用户军用物资实时需求的准确预测，以代替战前的计划或战中的申请。海湾战争中，由于缺乏对作战需求的精确预测，不能及时掌握作战部队的需求变化，美陆军基本上沿用传统“以防万一”保障模式，为了100小时的地面进攻，储备了足够60至100天使用的弹药。结果跨洋运到战区的4万多个物资集装箱，有一半没有用上。战后运回国内的备用物资价值高达27亿美元，既浪费了资源，又没有提高保障效能。
预见性是军事供应链管理获得成功的关键性因素。如果军用物资供应人员能把军队总需求分解成部队用户的具体需求，就可以利用军事供应链上的动态配送系统、全资产可视系统以及对各种后勤资源的实际控制来对大宗军用物资进行分拨与再配置，空运给特定作战部队。
21世纪依靠武器装备诊断系统和各种需求预测系统提供的实时信息，完全有能力快速查明作战部队的物资装备的补给状况，从而准确预测其后勤需求。此外，为了准确预测部队用户的实际需求，还特别强调军用物资供应人员需要积极地介入战斗人员的作战计划工作。实时在线的作战模拟能把预测的装备状况同这些装备所面临的任务要求加以严格的详细对照，从而使军用物资供应部门对部队用户军用物资需求的预测更加精确，实现军事供应链上需求透明的目标。
八、军事供应链管理要求有效管理动态有序的军事供应链条
实行军事供应链管理后，军用物资供应并非只是增加军事供应链中的物流量，也不仅仅是改善一下军事供应链的运行速度，而是代表一种全新的军用物资供应模式。传统的军用物资供应依靠的是部队战略、战役、战术三级储备，库存物资数量多、周期长、损耗大，机动
保障能力不强。而实行集成化军事供应链管理后，军用物资供应将以有效管理动态的有序物流取代静态的库存物资，以物流速度取代物资数量，即以配送“管线”代替实体仓库。军事供应链管理力求在整条军事供应链上更多地使用各种军地运输力量，全力缩减军用物资的在库时间，大幅提高军用物资的供应速度，它是新军事后勤革命的主要标志之一。军事供应链管理是加强军用物资供应保障能力的一个全新方法，它主要依赖物流速度而非物资数量，以动态的军事物流代替静态的物资储备。而缩减军用物资库存量的关键是军事供应链上库存物资的有序流动。
九、军事供应链管理要求加快建立透明可视的军事供应链信息系统
为适应信息化战争的需要，加强军事供应链管理，必须建立基于军事供应链的高度集成、充分透明的后勤信息系统。现代信息化战争物资消耗巨大，品种结构复杂，必须借助现代信息技术，建立准确、高效的军用物资供应信息系统，对作战部队实施不间断物资保障。美陆军后勤部门开发了一系列标准系统软件，如：供陆军总部一级各后勤业务部门使用的物资管理标准系统，供战区和军两级后勤业务部门使用的陆军标准中间级补给系统，供师级后勤部门使用的直接保障单位标准补给系统等，各级部门的标准系统软件间都有标准接口，上级部门可实时掌握下级部门物资供应的有关信息，从而便于实行军事供应链管理，进行物资补给、装备维修、交通运输和物资管理等后勤保障的综合管理工作。伊拉克战争中，美军的物资补给自动化系统、交通运输调度自动化系统、武器装备维修自动诊断系统等后勤信息系统已在实战保障中发挥了巨大作用，负责军用物资筹措、运输、储存、配送、供应整条军事供应链的后勤管理信息系统也经受了考验。这些系统储有各作战部队的所在位置、各种装备物资的供应商、所在地点、所需运力、运力位置和运输路线等信息数据，并可根据运输的优先顺序、时间、地点、数量、质量等要求，自动选择最佳运输路线及运载工具，由后勤指挥机构给有关后勤保障部队下达运输任务，通过空中预警机和卫星进行实时监控，对作战部队实施适时、适地、适量、质优的物资补给。
我军应借鉴美军建设信息化后勤的经验，加快基于军事供应链管理的后勤信息系统建设。在建立《军用物资数据库》、《军用物资供应商数据库》、《军事仓储资源数据库》、《军事运输资源数据库》等数据库的基础上，建立军用物资编码体系，充分利用射频技术、GPS技术、GIS技术、EDI技术以及电子商务，实现在库、在途、周转等全部军用物资的可视化，使后勤管理人员全程实时掌握补给物资的型号、数量、位置、承运工具和运输单位等，从而达到准确、快速、高效地配置、调动和利用现有的军用物资，对作战部队适时、适地、适量地进行保障。基于军事供应链的后勤信息系统的建立与完善，将大大减少物资库存和积压浪费，降低军事物流成本，提高后勤保障效益。(全文完)
(作者联系：gwf56@126．com)
供应商关系管理论文范文第6篇
【摘 要】目的：对PDCA循环管理办法在消毒供应中心护理管理中的应用效果进行分析，并得出结论。方法：在本研究中，选取了消毒中心在未应用PDCA循环管理办法前及运用PDCA循环管理办法后的工作质量进行分析和对比，并分析各项指标的变化情况。结果：在消毒供应中心实施PDCA循环管理办法后，消毒供应中心的感染率得到了有效控制，且器械质量合格率也更高。在包装、清洁、灭菌等方面的合格率均得到了有效提升，在运用PDCA管理办法前后存在的差异具有统计学价值（P<0.05）。结论：PDCA循环管理的使用有着较好的效果，能够有效提升其他科室对于消毒供应中心的满意度，值得进行推广和应用。
【关键词】PDCA循环管理；满意度调查；消毒供应中心；护理管理；应用研究
Research on application of PDCA cycle in nursing management of disinfection supply center
ZHENG Xinlian
Xindu District People’s Hospital， Chengdu， Sichuan 610500， China
【
【Key？Words】PDCA cycle management； Satisfaction survey； Disinfection supply centres； Nursing management； Application research
消毒供应中心在医院整体工作的开展过程中占着重要地位，其负责所有临床科室可重复使用器械及物品的消毒、灭菌和处理工作。而PDCA管理办法则是一种质量管理模式，近几年逐渐被应用于现代医学当中，这种循环模式可具体分为四个阶段，包括计划，实施，检查以及处理，PDCA管理办法的应用对于提高质量管理的水平有着积极意义[1]。本文便对该管理办法在我院消毒供应中心护理管理当中的应用效果进行了分析。
1 资料与方法
1.1 一般资料
在此次研究中选取的研究对象为2019年4月至2021年5月在我院就职的消毒供应中心护理人员，将接受PDCA循环管理前的护理人员作为一组，将接受PDCA循环管理后的护理人员作为另一组。其中，实验组30人，男3人，女27人，年龄27岁～38岁，平均年龄（31.56±5.39）岁；常规组30人，男2人，女28人，年龄27岁～35岁，平均年龄（29.25±5.39）岁。在两组人员的基线资料中，不存在明显差异，无统计学价值（P>0.05）。
选择实施前后的我院100份消毒供应室器械作为研究样本，总共包含了手术器械以及诊疗器械，两者各50份样本，通过对比实施PDCA管理办法前后的工作质量。
1.2 方法
在未实施PDCA循环消毒管理工作办法时，消毒供应中心关于消毒管理的办法为常规的护理管理，即按照常规的护理管理方式来展开研究工作，遵循常规的消毒流程、运输流程，工作人员按照规范进行消毒管理工作。
在此研究中，实验组人员遵循PDCA管理办法实施护理管理，具体方法为：①计划阶段。找出在过去工作当中存在的问题并进行分析。例如在对器械进行消毒的各个环节是否存在不规范的行为，消毒设备是否正确使用，是否存在灭菌不彻底的问题。并且由专门的工作人员对消毒供应中心的各项制度进行评估，并分析其影响因素。在分析过程中发现消毒供应中心在过去的工作过程中确实存在着灭菌过程操作不规范，对于潜在危险重视程度不够，以及护理人员的执行力较低等问题。针对这些问题，重新制定了相应的管理方案，并设置质量管理小组，制定出对护理人员的培训方案和科学的工作流程[2]。②实施阶段。在制定好相应的规范和流程之后，明确各护理人员的工作职责，并对个科室的消毒工作进行排查，找出其中存在的问题。不断地对护理人员的专业知识及技能进行培养，让护理人员能够更好地了解器械的消毒滅菌知识，并增强护理人员的实际操作能力以及责任意识。做好培训记录，并对培训过程中存在的不足进行反馈。还通过定期开展讲座的形式，对护理人员在消毒过程中存在的缺陷进行培训，从而提高护理人员的专业水平。监察小组需要不定期地对护理人员的消毒工作进行抽查，检查护理人员对于器械清洗的合格率，对于其他科室工作过程中存在的问题进行解答，并发放调查问卷，收集各科室对于消毒供应中心的意见和评价，以做到及时改正[3]。具体内容有按工作人员的工作性质将具体的消毒供应管理分为了回收清洗、检查包装、灭菌发放三部分内容；而针对组内的成员管理，则需要设立一个组长，通过组长来展开具体的管理工作，包括对工作质量的检查，工作总结报告的汇报等等，对于具体工作的结果要进行质量检查工作。因而在计划的执行阶段，组长需要建立良好的执行计划，比如利用质量控制记录表格来开展相关工作，组员们在展开具体的工作之后，需要对其中各个环节的工作结果进行记录，并汇报在哪些方面发生了问题，针对这些发生的具体问题，应当如何来解决，组长就存在的问题做出分析，提出对应的解决建议，并将具体的建议工作落实下去。而在做好了这些基础工作之后，还可对负责区域内部的各类设备的质量做出调查工作，若发现这些机械的质量不合格，则需要进行维修工作，或者更新设备通过设备的维修以及更新来有效提升消毒工作的质量。可通过每周进行一次对机械的检查与维修工作，提升消毒杀菌的质量监管问题，一旦发现设备存在相应的问题，就需要立即向上级进行反应，及时解决此问题，需要每月对机械设备进行一次整体的检查工作，以保障设备的正常运行[4]。在具体的执行阶段，还需要建立每日15：00的交接班制度，保障相关工作人员的休息时间，只有保障了工作人员的休息时间，工作人员才能有时间进行学习提升，进一步提升自身的工作质量，改进存在的具体问题。③检查阶段。对消毒供应中心各项制度的落实情况进行检查，找出实际落实过程中与计划目标存在的差异，并对方案进行调整。④处理阶段。对于此环节培训过程中的问题进行评判，找出其中的不足之处。对于在培训和检查过程中反复出现的问题进行探讨并拟定解决方案，不断从工作中总结经验，并对落实方案进行优化，纠正其中存在的不足之处。在对方案进行优化后，又投入到下一个循环当中，如此往复。
1.3 统计学标准
采用SPSS 24.0统计学软件进行数据分析。计数资料采用（%）表示，进行χ2检验，计量资料采用（χ±s）表示，进行t检验，P<0.05为差异具有统计学意义。
2 结果
2.1 实施前后工作质量合格情况、满意率
在实施PDCA循环管理后，消毒供应中心的工作质量合格率以及护理管理的满意度都得到了有效提升（P<0.05），在实施PDCA循环管理前后存在的数据差异具有统计学价值，见表1、表2。
2.2 实施前后器械清洗、包装、灭菌质量对比
实施PDCA循环管理后，在器械包装、清洁、灭菌等方面的合格率均得到了有效提升，见表3。
3 讨论
消毒供应中心工作质量在一定程度上代表着医院医疗水平的发展，而在过去工作过程中依然存在着一些问题，而将PDCA循环管理办法应用到其中，就能够使这些问题都得到科学有效的解决，并且能够不断提高护理人员的工作积极性，对于抑制医院感染的发生有着极好的效果[5]。PDCA循环管理办法的使用对于消毒供应中心而言有着极好的促进作用，在使用过程中，消毒供应中心与其他科室之间的联系与沟通有所增加，在提升工作质量和效率的同时，其他科室對于消毒供应中心的满意度也更高，而在这一过程中，护理人员也感受到了较高的责任感和使命感，在日后的工作当中也将更加积极地投入工作。保证了器械的质量与安全，并且也进一步提升了管理的规范化和系统化，而在对护理人员展开培训的同时，也能够提高消毒供应中心的整体工作质量和水平。护理人员着手于自身专业水平及能力提高的基础之上，也能够更好地服务于其他科室，具有较好的应用价值，因此值得推广。
参考文献
[1] 邓侃怡.PDCA循环在消毒供应室护理管理中的应用效果探讨[J].基层医学论坛，2021，25（3）：420-421.
[2] 熊国珍，杜义.PDCA循环在消毒供应室护理管理中的应用效果研究[J].中国药物与临床，2020，20（23）：4032-4033.
[3] 张琦，王漫.PDCA循环模式在消毒供应中心护理管理中的应用价值分析[J].黑龙江中医药，2020，49（6）：378-379.
[4] 姚园园.PDCA循环法在消毒供应中心硬式腔镜管理中的应用[J].临床研究，2020，28（11）：184-185.
[5] 王莉.PDCA循环在消毒供应室护理管理中的应用分析[J].中国农村卫生，2020，12（19）：44-45.