提高企业成本管理论文范文第1篇
摘 要：本文探析当下企业财务管理状况，提出现存有问题。提出用正确的科学财务管制理念，建设企业管理以财务管理为核心的理念，提升财务人员品质等整体方面，增强企业财务管理水准，使其在企业管理中发扬重大作用。本文就如何提高企业财管管理水平展开分析，仅供参考。
关键词：企业财务;管理水平
中小型单位对产业的投资范畴、资金构造、建立时长和资金由来等多方面因素缺失科学策划和安排，对产业建设中会产生的资金流失缺失可信的预见性，急忙营业。国家一旦扩大宏观调动力量，抓紧银行借款，导致建设资金未能及时到达，单位则会面对进与退的艰难地步，乃至对经济亏损酿成严重影响。
一、中小型企业财务管理中的问题
1、融资艰难并且资金周转不开，缺乏精确的物业进展目的，在我国中小型企业从小变大，从弱变强，逐渐占领我国民众体制的一大半部分，变成我国经济范畴最活跃的经济力度。中小型单位具备船小好转头的特性和好处，本钱少、效果好，届时也会有管理不统一，工作人员缺少技能知识等问题。我国当下的金融次序中，中小型单位借款依然是限制中小型单位进步的最重要的问题，借款艰难和单位本身有一定的关系，如信任缺乏等。
1.1 最主要原因依然是中小型单位缺失有完整体系的财务管理和一定的财务常识，以及过分看重近期收益而忽略财务管制。热爱单方面谋求一些“热点”物业，不管客观要求自己自身实力，甚至忽视国家宏观经济调动对中小型企业进展作用。盲从跟随“热点”行业，认为任何产业都可以办好，只要有收益可以制造金钱都可以做，个别中小型单位认为国家调动的产业就都可以做。中小型单位只要一旦忽视财务管制，单位财务账单则会杂乱，因而管理者就不能立即获取最新财务数据，单位的财务风险抑制不能进行有效的掌控，则会很难获得银行的喜爱，也会直接影响对单位管理人员决定的实时性。
2、财务风险认知缺乏的中小型单位如要进步，则无法规避要欠债建设，充足运用财务杠杆效应。个别中小型单位不管本钱不管后果，甚至不顾本身的欠债实力，费尽心思想要从银行借取资金。在有资金流入的情况下如果不能完全发挥其效用，中小型单位则会步入依靠借款赖以存活的死循环，最后导致负债累累财务危险很大。国家进行宏观调动力度的要求下，中小型单位要想获取固定的资金则会难上加难了。因而个别中小型单位就采纳灵活的方法，私自更改借款路径，将近期贷款用以投资回笼时间长的长久产业投资。致使单位滾动欠债远远超出流动资产，导致单位面对更大的潜伏支付风险。不但增大了银行对单位财务情况判别的难度，也对财务管理造成严重影响，导致整个体系欠债率持续提升。
3、财务监管形式僵硬，财务人员专业素养较低，中小型单位典范的管理形式为所有权和经营权的高度一致，单位的投资人亦是经营人，此种形式不仅无利于单位，甚至还会造成严重的不良影响。中小型单位很多都隶属于私营，单位领导掌权、家族化直接管理情况较多，且对财务管制的基本常识缺失，没有较多基础，会导致各自职务不清，越级办事，导致财务管制杂乱，财务把控松懈，会计资料丢失等。财务人员专业素养较低，导致很多中小型单位会计账单模糊，资料丢失，财务基本单薄，财务管制杂乱。个别财务人员重视记账然而忽略财务管制，而有些财务人员没有通过财务解析看见企业进展中的情况并且及时提出解决方案，当问题出现严重影响时才意识到问题重大性质，导致经济问题很难挽救。
二、改观中小型单位中的财务管制
（1）改善中小型企业里外情况，拓展中小型单位融资途径，我国当下处于经济转变时刻、金融构造理应建设完全，中小型单位的诚信规章以及担保体系。在建设诚信保证体系的时候要将诚信保证与其它方式相联合，理应对各种融资方法增加认识、了解多种融资方法。内部融资可运用暂时搁置用于周转。外部融资可以用单位产业融资方法寻找保证来取得银行借款。融资租赁、票据套现等都给中小型单位提供融资可能性。给中小型单位融资保证供给多样性的选择，有更多融资渠道，能够暂时解决中小型单位融资困难的情况。
（2）加强中小型单位风险管制，增强财务抑制加强资产风险报警机制则是对多样风险实行科学的预见性探析，方便风险资料传送的一项风险防预体系。它能够让其风险来源、风险资料传送体系以及风险管制人员变成一个完整个体。建设一个方便风险资料传送的风险资料体系，对风险有绝对的预见性，使风险最大可能消失在潜在期。
（3）完善中小型单位管制形式，提升财务人员素养，有很多中小型单位会计账单模糊，资料丢失，财务管制杂乱，然而单位领导徇私舞弊的情况时常发生。单位做假帐、制作两个账本等不良现象。要想改观单位管制情况，并提升财务管制，以及提升单位的角逐能力，那必须由单位财务管理人员与单位领导干部一起全力奋进实现目标。
综上所述，经济越来越进步，财务管制也更重要。着重财务管制，有助于改善中小型单位的内部管制体系，有助于减少本钱，降低支出，能更好有助于集资，便于投资，提升投资受益最大化。因而，中小型单位理应在国家要推行的计策上，好好把控财务管制，然而在猛烈得竞争中合法、稳扎实打的进步，给国家以及社会做奉献。
参考文献：
[1]邓文博.中小企业财务管理存在的问题及解决对策[J].农家参谋，2020（16）：295.
[2]李文婷.浅谈中小企业会计工作问题及对策[J].知识经济，2020（15）：50+52.
[3]王莉.中小型企业财务管理存在的问题及对策[J].纳税，2019，13（36）：72-74.
[4]张瑜.中小企业会计信息化建设存在的问题及对策分析[J].中国商论，2019（15）：155-156.
提高企业成本管理论文范文第2篇
1湖东社工委 2南开大学
摘 要：在企业管理工作中，行政管理为非常重要的组成部分，其在确保企业顺利开展各项生产经营活动，促进企业整体管理水平及核心竞争力等方面，均发挥出了举足轻重的作用。近些年来，市场竞争日益激烈，企业为在市场中占据重要地位，就需要采取科学有效的方法，充分促进自身行政管理效率的提高。本文从企业开展行政管理工作的意义、行政管理工作内容、管理效率不高的影响因素等方面出发，就企业如何采取有效方法提高行政管理效率展开探究。
关键词：企业；行政管理效率；方法
作為企业的中枢神经系统，行政管理主要是负责企业日常各项事务的管理，起着促进各个部门及各工作人员沟通，确保顺利开展财务及生产经营等活动。其中，行政管理效率指的是企业在将既定目标完成的前提条件下，工作获得的成果与投入工作量的比。对于一个企业而言，如果其行政管理效率不高，那么其内部各部门就会出现工作僵化的情况；只有具备高水平的行政管理效率，企业才能得以科学有序运转，获得理想的行业竞争优势。
一、企业开展行政管理工作的重要意义
企业开展行政管理工作，具有以下重要意义：（1）可促进企业经济效益的提升。通过加强行政管理，企业可借助相关规章制度来合理配置内部人力财力及物力，进而为实现战略目标提供充分的资源支持。另外，借助行政管理，企业还可逐渐形成富有特色的企业文化，这同样有利于提升企业的经济效益。（2）促进企业规范化管理。在一个企业中，其管理机构一般分为两部分：管理决策层与执行层，其中，管理决策层的工作便是从企业发展角度出发，制定出相应的政策方针及战略发展目标等。而作为处于企业执行层与管理决策层之间的一个部门，行政管理部门则扮演者中介者的角色，起着向执行层传递决策层的工作决策、监管执行部门具体工作情况、向管理决策层反馈执行层执行情况及其意见的作用。（3）可促进企业整体管理效率的提高。只有企业的行政管理部门及时向管理层反馈相关数据，管理层才能以市场实际变化情况为依据，才能及时、合理调整企业的营销战略及未来发展方向。由此可见，行政管理工作的开展，对确保企业内部信息畅通，促进企业整体管理效率及运行有效性发挥出重要作用。
二、企业行政管理的主要工作内容
企业行政管理工作主要包括计划、组织、指挥及控制等内容。具体情况如下所示。
（一）计划工作：企业会从自身具体情况出发，确定管理目标及实现目标的方法。对于现代企业而言，其在开展行政管理工作过程中，应当严格遵循计划性原则，将预测工作做好，只有这样，才能有效指导行政工作，实现行政管理效率及效果的提高。
（二）组织工作：组织机构为企业运行最基本的框架，其需要对各级行政管理人员的职责、任务的分配以及决策的制定等问题有一个明确的了解。企业为确保充分落实行政管理工作，促进管理渠道的通畅，就需要加快责权制度的建立，将组织框架进行完善。
（三）指挥工作：指的是企业的行政管理部门通过采取一定的措施，明确各工作人员的职责，并对其进行合理分工。在开展指挥工作时，还应注意将行政管理人员的工作热情充分调动起来，并协调好他们之间的关系。
（四）控制工作：企业行政管理中的控制工作，指的是通过建立激励机制及奖惩制度，从而有效控制、检测各员工的工作情况，并做出相应的调整。在开展控制工作时，可对行政管理工作的效果进行准确判断，并提出改进的地方。
三、企业行政管理效率不高的主要影响因素
（一）未能合理设置行政机构
国内一些企业由于认识不足，未能合理设置行政管理机构，出现机构设置臃肿且过于庞大等问题，引起“政出多门”的情况，导致无法有效传递上级部门下达的一些指令及命令，使得下级部门无法准确且快速执行上级做出的决策，最终降低了企业的行政管理效率。
（二）缺乏完善的行政规章制度，且执行力度不强
企业为有效提升每部行政管理效率，一项基础工作便是制定出科学合理的行政规章制度。然而实际上，我国不少企业的行政规章制度还存在不少问题，主要体现在以下两个方面：其一，不具备健全的行政规章制度：在一些企业中，其现行的行政规章制度要么是沿袭几年前的，要么完全照抄其他企业的制度，与自身的发展需求不符。其二，行政规章制度的执行力度不强：不少企业的行政规章制度并无多少实质，目的仅仅是为了应付领导或上级部门的检查，在实际工作时也很少会依据规章制度行事，导致制度流于形式。
（三）企业行政管理人员的综合素质普遍不高
在企业发展过程中，行政管理工作起着非常重要的影响作用。但是现阶段，我国不少企业的行政管理人员的综合素质不高，大大降低了行政管理的效率。究其原因，主要是企业管理阶层对行政管理工作不够重视，使得行政管理人员缺乏强有力的服务意识及工作热情，业务水平及知识能力也不高，这就给企业行政管理效率的提高造成了不利的影响。
四、促进企业行政管理效率提高的有效方法
（一）加大合理行政管理模式的建立力度
为确保能够迅速观察相关决策，实现行政管理的目的，企业就应当加大合理行政管理模式的建立力度。其一，必须以企业实际情况为依据来建立合理的行政管理模式。这是因为不同企业的情况有所不同，只有从企业自身实际情况出发，才能确保建立的行政管理模式科学合理，并满足企业今后的发展需求。其二，严格按照规范化的标准及要求，对行政管理部门进行合理调整，并严格遵循科学性、实用性的原则，确保在企业中建立科学合理的行政管理系统。
（二）采取科学有效的企业管理方法
科学合理的企业管理方法包括绩效考核以及目标管理等。现阶段，我国大部门企业依旧采取比较陈旧落后的行政管理方法，仅仅对相关行政命令及行政规章较为重视，无法充分激发出员工的工作热情。而通过在企业的行政管理工作中引入企业管理注重投入产出的这种精神，可有效增强行政管理人员的责任意识。除此之外，企业还应从实际情况出发，建立科学的绩效考核体制，进一步促进绩效评价标准的完善，进而为员工创设公平、开放、竞争、激励的平台，使运功的工作方式更为灵活和自由，在科学考核员工工作业绩的同时，从本质上提高企业的行政管理效率。
（三）促进行政管理规章制度的完善，并加大执行力度
建立完善的行政管理规章制度，对提高企业的行政管理效率有着重要的意义。因此，企业应当对自身情况有一个全面的了解，并以此为依据，加快科学完善、且适合企业发展的行政规章制度的建立。另外，倘若这些行政管理规章制度未能得到严格的执行，而是流于形式，那么就无法发挥出应有的价值与作用。因此，企业的领导阶层应要求各部门需严格按照制定的规章制度行事，如果出现不严格执行的情况，就进行严肃处理。只有加大行政管理规章制度的执行力度，充分维护其权威性，才能真正促进企业行政管理效率的有效提高。
（四）全面提升行政管理人员的综合素质
企業行政管理工作的开展离不开员工的支持，为实现行政管理效率的提高，企业就应当采取科学有效的方法，全面促进行政管理人员综合素质的提升。首先，企业领导应予以高度重视。在市场竞争日益激烈的大背景下，企业领导应当具有战略眼光，充分意识到行政管理工作在促进企业长远发展中的重要价值，明晰为实现行政管理效率的提高，需提升行政管理人员的综合素质。总的来说，企业领到阶层需对行政管理人才的培养予以高度重视，并为人才队伍的建设提供良好的条件及氛围。其次，加大培训行政管理人员的力度。通过对员工展开良好的培训，可为企业的运营及长远发展提供高水平、高素质的人才支持。因此，企业应当加大对行政管理人员的培训力度，通过组织进修、邀请专家举办讲座等方式，来促进行政管理人员专业知识水平及综合素养的提高。
五、结语
综上所述，企业的生产经营及今后的发展均离不开行政管理工作的支持，其各项工作能够顺利开展，以及开展的效果，均受到行政管理效率的直接影响。在此种形势下，企业应当加大合理行政管理模式的建立力度，采取科学有效的企业管理方法，加大行政管理规章制度完善及执行力度，全面提升行政管理人员的综合素质，充分挖掘出管理人员的潜能，在充分促进企业行政管理效率提高的基础上，获得理想的管理效果。
参考文献：
[1]庄浴阳.关于提高行政管理效率的方法探讨[J].企业研究，2012，15（20）：85.
[2]董欣欣.关于现代企业提高行政管理效率的思考[J].江苏商论，2011，8（30）：106.
[3]杨秋雪.浅析如何提高企业行政管理效率[J].江苏商论，2015，23（08）：191-192.
[4]谢娟.提高企业行政管理效率的措施研究[J].财经界，2013，11（35）：68，70.
[5]孙国斌.论对现代企业提高行政管理效率的思考[J].中国外资月刊，2013，17（04）：134.
提高企业成本管理论文范文第3篇
【摘要】 本文通过分析日本丰田公司开创的“成本企画”的核心特征，详细阐释成本企画是如何在成本管理中导入收益动因，实现成本管理与企业收益动因分析的紧密结合，并在降低成本的同时提升企业收益性和市场竞争力的。
【关键词】 成本企画；成本动因；收益动因；顾客价值；价值工程
一、引言
成本产生的动因被称为成本动因（cost driver）；使企业的收益性发生变化的要因被称为收益动因（revenue driver）（Horngren，Foster and Datar，1996）。在成本管理中引入对收益动因的分析，将二者紧密挂钩，将大幅度提高企业收益。然而，如何做到在成本管理中导入收益动因来降低成本、提高企业收益性和市场竞争力却鲜见论及。由日本丰田汽车公司开创、至今在近90％的日本制造业中应用的成本管理法“成本企画”（Target Costing），为我们提供了成本管理中导入收益动因提高企业收益性的成功典范。
二、成本企画
成本企画是指在新产品的策划、开发和设计阶段，以产品的整个生命周期为管理对象，以既定的目标利润为前提，制定为了实现目标利润所需要的单位产品成本的目标（目标成本），并在新产品的策划、开发和设计等阶段实施为了达成目标成本的各项活动。
资料来源：参考手岛直明（1993，5页），但笔者作了较大的调整和补充
成本企画的主题内容是在目标成本规定的范围内，将顾客所期待的对产品性能的要求注入到新产品中而进行的各种降低成本的活动。为了实现这一主题内容，最重要的是创造并提出各种降低、改善成本的方法。价值工程（Value Engineering，以下简称VE）是对降低和改善成本活动的有力支持手段。VE是以顾客的所思所想为根本出发点，为了尽可能客观地、定量地向顾客提供最大限度的有利价值，即顾客价值，把站在顾客的立场上分析得出的产品必要性能和企业所能接受的目标成本相结合，在新产品的策划设计阶段将满足于这两方面要求的活动注入到产品中，进行达成目标成本、提升企业利润的一种手段。其改善顾客价值、提升顾客价值的具体方法如图1所示。
三、成本企画的核心特征
（一）成本管理中顾客价值视点的导入
成本企画诞生前，在日本被广泛应用的成本管理法有标准成本管理和成本改善法。它们都是立足于数量视点的成本管理法。即，运用大量的数据，通过对“材料价格、材料消耗量、加工时间”等的数量管理，运用自然科学的方法将对作业的动作研究和时间研究相结合来测定单位成本标准，以期除去低效率作业的管理方法。
在成本企画中也存在着数量管理视点的方法。例如，在产品策划、设计和开发阶段，当市场上可提供的现有材料满足于产品策划、设计和开发的要求而无需做设计更改时，降低直接材料费的中心任务则是寻求并购买市场可提供的最便宜的材料。同样，在对产品加工工程的策划、设计和开发中，当现行的加工方法满足要求时，其降低直接人工费的中心任务就成了寻找更加廉价的劳动力，并加强对操作人员的标准化作业管理的考察，以期缩短加工时间，降低直接人工费。
但是，立足于数量视点的成本管理超过了某一限度后将很难有大幅度的成本降低。鉴于这一限制，成本企画侧重于立足顾客价值视点，运用VE等工学手法，以对顾客可获得性能的研究为中心来实现目标成本。例如，在直接材料费的实现方面，其主要努力方向不是像标准成本管理那样在市场上寻找最便宜的材料来降低成本，而是当现有的材料不能达到或不能满足直接材料费的既定目标时，以是否还有别的替代方案可以达到同样的功效，即以“顾客可获得性能”为研究出发点，通过对材料自身的设计改变（如通过设计改变材料等级、改变材料种类、减少材料部件数等），在设计开发阶段来谋求直接材料费的降低；在降低直接加工费方面，其主要努力方向也不是像标准成本管理制度那样简单地依赖于严格的标准作业的设定、或是通过雇佣熟练工来达到作业时间的短缩等方法，而是在产品的策划、设计和开发阶段，像丰田公司那样通过对“部件形状的设计变化以及对喷漆方法、组装方法”等设计方面的变化使加工方法简单化，由此来降低加工工时，从而和直接人工费的降低直接挂钩。并且，由于“从设计上使得加工方法简单化”，在产品的设计开发阶段，便对在制造阶段由于操作失误等造成的生产能力的下降以及次品维修费的产生等问题提前进行了有效防范，实际上达到了提高生产能力的效果。
（二）成本企画中顾客价值视点的具体含义
成本企画活动中的“顾客价值视点”具体可以分为以下3种类型，即，
类型①是根据固定维持F不变的同时通过降低C来实现顾客价值。这一类型是成本企画在丰田诞生之初的原型，也是成本企画的基本模式。即，企业先行对顾客所期待的具体价值内容进行分析，并固定所判断的顾客价值，并且在不削减顾客可获得性能F的基本要求下，通过降低顾客所支付代价C，来实现企业判断并固定了的顾客价值。在这种情况下，因为顾客可获得性能F没有发生变化，并且企业一方是通过自身的努力来降低成本一般不会有产品价格上升的变化。因此，类型①实际上是用较低的成本实现了顾客价值的改善和提升。
类型②是将顾客所支付代价C固定，通过如“改变气缸的形状来提高马力”等提高顾客可获得性能F，来达到改善和提升顾客价值。
类型③则是通过如“车身内部设备升级”等大幅度提高顾客可获得性能F的同时，相对小幅度地提高顾客所支付代价的C，来达到改善和提升顾客价值的方法。但需要特别注意的是，类型②和类型③因为顾客可获得性能F发生了变化和提高，因此一般来说企业会通过提高产品价格来达到增加利润的目的。但是，这种价格的上升也是在产品能够满足顾客期待和需求的价值范围内的上升，而不是随意的提升价格。关于这一点，对丰田公司创造的成本企画进行实地调查的第一人田中隆雄教授的文章中有如下具体描述，即，“丰田公司决定销售价格的基本原则是：顾客可获得性能＝产品使用价值时，因没有价值的变化，所以价格也不发生变化；而如果产品使用价值发生了变化，随之也会有价格的变化”；并且，“例如，在像上世纪90年代塞利卡（Celica）的车型中，配备有4WS以及主动式悬挂装置，但是像这样的产品功能的追加，以及像提升马力和改善耗油量的功能、性能的追加，要根据市场、顾客可能认可的价值来决定产品价格的上升幅度”（田中隆雄，1990，16页）。从这个实地调查的描述中可以看到，成本企画中所追求的改善和提升价值，并不是说可以无限制地提高产品性能，而是在根本上必须提供一种满足顾客需求的、与顾客价值相符的产品，并不是说只要将产品的性能提高就能达到提升价值的功效。事实上，无限制地提高产品的性能，表面上来看产品价值是提高了，但是事实上会发生产品性能过剩的危险，并且其所提供的产品也不具有真正的“顾客价值”，反而离“顾客价值”越来越远，最终导致“顾客价值”无法实现。
顾客价值视点是立足于数量视点的标准成本管理制度和成本改善法本身所不具有的特点，它是因VE工学手法被运用到成本管理中而带给成本管理的全新视点。它具有与传统的数量视点思路完全断绝的、非连续性的性格。并且，顾客价值视点是以成本企画为媒介导入到成本管理理论的概念，给成本管理理论带来了质的飞跃，是对成本管理理论的历史性贡献。
四、成本管理中收益动因的导入及意义
企业为什么一定要立足于顾客价值视点呢？又为什么要想方设法努力靠近顾客价值呢？这又会给企业经营带来什么样的好处呢？
顾客在选择产品时将会考虑哪个产品可以带给自己最大的价值，并且判断眼前的这个产品是否满足于自己的价值期待。也就是说，对于顾客来说，最重要的是购买此产品所获得的顾客分配价值（customer delivered value），即顾客价值。顾客价值可以用以下算式来表示，即：
顾客价值＝顾客总价值-顾客总成本
其中，顾客总价值是指顾客对产品或服务所期待的所有利益的总集合，它包含了产品价值、服务价值、工作人员价值、品牌价值等；顾客总成本是指顾客为了购买此产品而消耗的购买价格、时间和精力等（Kotler，1994）。从这一算式中可以看出，所谓的顾客价值对顾客来说实际上是顾客所获得的“利益”。顾客价值的达成将实现顾客对产品的期待、满足顾客的需求。而顾客需求的满足，将给企业带来诸如“增加再购买、牢牢抓住现有顾客使其远离企业竞争对手的诱惑、降低为吸引新顾客而花费的成本”等正面影响，最终提升企业的收益性（田中隆雄，1996，11～18页）。也就是说，顾客价值的创造是实现企业高收益的重要要因。
成本管理活动中，无论在学界还是实业界，对成本产生的动因即成本动因（cost drivers）都有着较为普遍的认识和分析研究。然而，相对于成本动因而言，对“使企业的收益性发生变化的要因”收益动因（revenue driver）却没有引起足够的重视。但是很明显，对引起企业收益性变化的收益动因的彻底研究将会给企业收益带来积极的影响。因此，在成本管理理论中纳入对企业收益动因的分析，将这二者紧密挂钩来提高企业的收益性则显得尤为重要。成本企画这一成本管理模式实际上就是在成本管理中导入收益动因分析的良好典范。顾客价值实际上代表着顾客利益，是影响顾客行动的要素之一，属于“顾客收益动因”。同时，由于顾客价值也是影响企业收益的重要因素之一，它又属于“企业收益动因”。通过上述成本企画中顾客价值含义的分析不难看出，立足于顾客价值视点的成本企画活动，始终把对顾客价值的分析放在首要位置，它是影响企业成本定位的根本因素。这样，通过“顾客价值”将企业外部的“顾客收益动因”与企业内部的“企业收益动因”紧密结合，并通过成本企画的实施在成本管理中导入收益动因的分析，使得影响企业收益的顾客价值这一收益动因和成本管理紧密挂钩，为降低成本提高企业的收益性做出了积极的贡献。
运用立足于顾客价值视点的成本管理法大幅度降低并提高企业收益性和市场竞争力的例子有很多。例如，松下电器“花王”的研制开发，因成本企画的实施，实现了中期经营计划中所规定的销售目标5000亿日元、年销售目标100万台并降低成本高达20％以上的辉煌成就（田中隆雄，小林启孝.1995，65～96页）。此外，如图2所示，据笔者2006年8月到11月对丰田公司总部的多次调研表明，由于在成本管理中导入了顾客价值这一收益动因的分析，一方面大幅度地降低了成本；另一方面由于总成本降低额的1％被利用于提高产品竞争力、产品价格的再制定以及科研开发等方面，企业收益性和企业的各项综合竞争力得到了显著提升。
五、结论与展望
立足于顾客价值视点的成本企画活动，通过“顾客价值”这一收益动因，将顾客收益与企业收益紧密挂钩，在降低成本的同时，因为满足了顾客收益和企业收益的要求，大大提升了企业收益性和市场竞争力，是在成本管理体系中导入收益动因分析的成功典范。因此可以说，成本企画的这一从数量视点到顾客价值视点的转换正是成本企画带给成本管理理论的质的飞跃，是成本企画带给成本管理理论的历史性贡献。
然而，在成本企画中，严格地来说，站在顾客价值立场上设计出的产品，属于企业一方判断的“满足顾客价值的产品”。而产品投入市场后，这个产品是否真正满足顾客自身需求的“真正意义上的顾客价值的产品”？同样是顾客价值，通过立足于顾客价值视点的成本活动所提供的“企业一方判断的满足顾客价值的产品”到底在多大程度上满足了“顾客自身要求的顾客价值呢”？显然对于这些问题的研究也是非常必要和急需的，而对于这些方面的研究还几乎为零。目前笔者正在对成本企画诞生地丰田公司进行跟踪调研，以期能够解决这些问题。同时，类似研究也应该在其他产业进行，以便从实证的角度来更全面地诠释成本管理中导入收益动因后给企业收益性带来的积极效应。
【主要参考文献】
[日文]
[1] 丰田汽车公司.丰田汽车公司30年发展史[M].1967.
[2] 丰田汽车公司.丰田的进程[M].1978.
[3] 丰田汽车公司.创造无限——丰田汽车公司50年发展史[M].1987.
[4] 田中隆雄.汽车制造业的新产品开发与目标成本的设计：丰田公司的成本企画[J].企业会计10月号.1990.
[5] 手岛直明.实践价值工程学（VE）：提高顾客满足度的技术[M].日科技连出版社，1993.
[6] 小林哲夫.现代成本计算论：战略的成本管理的研讨[M].中央经济社，1993.
[7] 田中隆雄，小林启孝编著.成本企画战略：立足于竞争优位的成本管理法[M]. 中央经济社，1995.
[8] 田中雅康.1995.成本企画的理论与实践[M]. 中央经济社.
[9] 田中隆雄.顾客收益性分析[J].会计11月号.1995.
[10] 日本会计研究学会.成本企画研究的各项课题[M].森山书店，1996.
[11] 尾 裕.收益动因的理论分析及其在收益计算和成本计算中的应用[J].一桥论严Vol.115，2.1996.
[12] 田中隆雄.市场导向的管理会计：制品、市场和顾客的会计测度[M]. 中央经济社，1998.
[13] 田中隆雄.2002.管理会计的知见[M].森山书店.
[14] 丰田汽车公司.工作报告[M].2005.
[15] 杨霞.日本成本理论的发展：标准成本、成本改善与成本企画的非连续性[J].青山社会科学学报，2006.
[英文]
[16] Naumann， Earl and Kathleen Giel（1995）.Customer Satisfaction measurement and Management. Cincinnati， Ohio: Thomson Executive Press.
[17] Horngren，Charles T.， George Foster and Srikant M. Datar（1996）， Cost Accounting， Ninth Edition（Upper Saddle River， NJ， Prentice-Hall）.
提高企业成本管理论文范文第4篇
摘要：伴随我国整体经济前进步伐的暂时放缓，建筑安装企业作为我国国民经济的支柱产业，其健康稳定的发展也越来越显得尤为重要。为了提高企业的整体竞争力，建筑安装企业的成本控制已经成为企业可持续发展的重中之重。本文从企业成本控制的现状、存在的问题以及相应的对策方面进行了浅要的分析，最终的目的在于加强企业的核心竞争力，真正的达到可持续发展。
建筑安装企业主要从事土木类工程，房屋建设、设备安装以及管道安装等工程。一直以来建筑安装行业的竞争较为激烈，而近两年随着我国整体经济发展节奏的放缓，据统计，业内2013年的行业新签合同同比增长为19.12%，比2012年回落5.15%，而2014年的全年新签合同则在17%左右。这些数据直接表明，建筑安装企业的竞争愈加惨烈。这种情况下，开源节流变成了行业里绝大部分企业所采取的措施，而这其中被采用最多的措施便是成本控制。成本控制是企业根据自身情况建立的一个具体的、可实施的管理目标，其直接影响着建筑安装企业的整体经济效益，甚至影响到整个行业的发展方向。
一、建筑安装企业成本控制概述
（一）建筑安装企业的成本费用
1.直接费用的核算：
（1）人工费包括内部生产人员工资、辅助工资、福利费、奖金补贴等。
（2）材料费指的是在施工的过程中消耗掉的构成了工程实体的包括了原材料及主要材料、辅助材料和外购半成品以及修理用备品备件。
（3）机械使用费则包括了在施工的过程中所使用的机械的产生的费用或者租赁机械所产生的租赁费以及其他和机械有关的费用。
（4）其他直接费用囊括了施工过程中产生的搬运费、临设摊销费、工具使用费、检验费等费用。
2.间接费用核算：
间接费用是指项目管理人员因为管理和组织施工而发生的所有费用支出，这其中包括：人员工资、福利费用、奖金；劳动保护费、管理中产生的办公费、折旧费、修理费、水电费、差旅费、工程保修费、排污费等。
（二）建筑安装企业的成本控制三个原则
1.全面控制成本原则
全面控制成本是对于所有过程、所有工期以及所有人员的管理，最终将所有成本都能进行很有效的控制。这是一个总概括式的原则，作为指导其他原则而存在。
2.管理目标原则
一个总的项目是由很多具体的单个的项目组成的，要为每个具体的项目设定一个可以控制的具体的目标。通俗的来说就是将一个整体的目标分解为数个具体的小目标，然后通过对子项目的成本进行控制以达到小的目标的实现，最终达到整体的成本管理目标。
3.控制动态原则
整个成本控制要贯穿全过程，分三个层次，先计划再操作，边操作边计划，操作完再总结。在整个过程中进行动态控制，每一个周期的末期及时的进行成本分析，找出具体的超支的原因。
二、建筑安装企业成本控制的现有问题
（一）材料以及采购方面的成本控制问题
第一，在材料以及采购方面，很多公司的领导都存在着相似的问题，比如过于重视生产，片面的认为生产比一切重要，而把原材料的采购价格放在一边，并没有将原材料的采购价格提到正式的议程上。第二，在原材料的控制制度上存在着很大的漏洞，对于某些相同的职能并没有做到很好的分离，也没有相关的内部制度来确定相关的岗位。第三，企业在原材料的需求与采购上缺乏预见性，一方面对于相关部门的材料的需求没办法做到提前的预置，另一方面也无法把握材料市场的动态。第四，建筑安装企业内部缺乏建立健全的信息系统，因此无法及时准确的掌握市场上材料价格的波动，尤其是作为买方市场，不了解国内，国际上的材料价格和信息，更是让建筑安装企业陷入了很大的被动中。
（二）建筑安装企业内部存在库存多余与材料浪费的问题
很多的建筑安装企业内部的一些项目里，并没有安排具体的周密的采购计划，也没制定好严格周密的领料计划，所以无法从源头上控制好原材料的消耗。尤其在一些低于行业平均水平的建筑安装企业内部，效率很低，无法做到库存的及时办理和变更，无法及时调整库存的采购，经常会出现原材料的挤压和材料的浪费现象。另外，对于库存的一些边角料，企业内部也无法做到物尽其用，并没有进行充分的回收和利用，导致了大量不必要的浪费。
（三）建筑安装企业内部的管理人员管理方法不合理
对于很多企业尤其是建筑安装类企业来说，企业的核心要素都是管理人员。而控制成本这个项目更需要素质过硬的管理人员去掌控，一个高素质的管理人员可以总结出一个合理的管理方法。一个企业的成本控制主要是为了降低企业的工程成本，其中控制好人工费、机械费、材料费和其他的直接或者间接费用都能够对企业的成本进行很好的控制。这些具体的要求都要求素质过硬的管理人员去进行很好的预测、计算以及实施和评估，比如某工程的人工费控制，在第一期工程中由于管理不善，导致了工程中出现了很多的漏洞，在二期工程中，管理人员分析了原有的不足，将人工费采取了劳务分包的方法，预算并分包到人，然后严格控制管理人员的数量，最终相比较初期的预算，人工亏损费达到了历史最好的5.6‰。现有的建筑安装企业内部的很多管理人员的素质并不高，使用的管理方法不能与时俱进，这就导致了一些核心的管理制度计划的制定并不周全，实施的也并不到位。
（四）建筑安装企业内的施工计划具有随意性，不科学
很多的建筑安装企业内，具体的施工单位施工时没有制定好科学的、可行的施工计划，而是只重视一段时间内的短期效益，忽略了项目整体的计划，以及各个分项目之间的协调和连贯性，进而造成施工过程中不断的产生纷争。
三、建筑安装企业加强成本管理的对策
（一）从上到下转变观念，从思想上树立成本领先的原则
思想是行动的开始，只有先在思想上转变过来，才能更好的行动。在建筑安装企业行业内，如果想要加强成本的管理与控制，首先要将传统的成本次要的观念转变过来，要重视成本的问题，还要从根本上树立成本领先的意识。同时应注重提升各层级员工的素质，树立并普及全面的成本控制意识。成本控制意识不应仅局限于建筑和安装的环节，而应将其扩展到所有环节，包括设计、安排、人员配置与管理、机器设备的使用和存储等方面。
（二）从各环节加强企业内部成本计划和控制
在整个建筑安装企业的施工过程中，影响到企业成本的因素有很多，包括了原材料的采购，消耗；劳动力的成本以及机器的保养与维护；现场管理过程中的人员的费用支出等等。总的来说，为实现对成本的有效控制，需要从各个环节入手制定完善的成本管控计划，并严格落实。如以某项给水管道工程为例，其管道总长度为3545m，工程招标的价格是2415万元。由于公司要求总的盈利在120万元以上，根据现有的情况，公司决策层决定从成本层面进行控制，达到盈利的目标。首先从人工费方面入手，通过分组包干，精简人员以及外包部分项目降低成本，总计节约2.35万元。其次是控制材料费，通过对材料订购和价格的分析以及控制，最终实现了72.24万元的成本节约。第三点是控制机械费，通过提高使用率、减少消耗和维修成本以及加强管理最终节约了36.73万元的成本。通过节约成本，公司大大的减少了开销并实现了利润的增长，最终实现了144.60万元的盈利。
（三）建立并健全成本考核制度
对于建筑安装企业来讲，除了要从思想上转变成本控制观念，制定与完善成本管控制度，同时应制定相应的考核制度，果断执行，进而形成一个良好的成本控制循环。首先，成本考核制度应详细到每一个小的项目，对其完成情况进行周期性的检查。其次，对考核制度的执行，不仅需要员工层面的严格执行，而企业管理层方面也更应以身作则，以参与者的身份引导并发挥作用。第三，将成本考核制度与升职、奖金等挂钩，进而充分的调动员工的工作积极性。成本考核制度应做到赏罚分明，多奖少罚，小奖大罚。另外，要安排专人负责成本考核，公正严明，相互监督，进而推动考核制度的完整执行。
四、结束语
现阶段建筑安装企业行业竞争越发激烈，在收益没有太多增长情况下，利润的扩大方向已经转移到了成本的控制上。开源节流，控制好成本，能够为企业节省大笔费用。所以，加强企业内部的成本管控对于建筑安装企业来说是非常有必要的。而一个好的成本控制，不仅要做好前期的大纲和预算，还要制定合理可行的计划与制度，并坚定的执行。企业的核心竞争力表现在很多方面，从成本上着手，应加强成本管控，降低企业总体成本，提高管理人员的素质，最终形成一个良性的循环。
参考文献：
[1]谭明辉.建筑安装企业成本控制模式的研究[D].沈阳建筑大学，2012.
[2]查菊珍.如何健全建筑安装项目成本管理[J].现代经济信息，2014（5）.
[3]蔡民长.浅议建筑企业成本控制[J].经济视角（中旬刊），2011（10）.
（作者单位：西安水务建设工程有限公司）
提高企业成本管理论文范文第5篇
看清自己是成功迈出“自我管理”的第一步(彼得·德鲁克)
知识工作者“自己管理自己”的第一步，就是对自身进行准确的定位，回答好这样3个问题：“我是谁?我的优势是什么?我如何工作?”
编者按：
像拿破仑、达·芬奇、莫扎特这样的伟人都是自己管理自己的。这在很大程度上也是他们功成名就的源泉。今天，越来越多的劳动者和大多数知识工作者面临着“自我管理”的挑战，需要学会如何发展自己，学会选择适当的方法和时机改变他们所做的工作以及工作方法、工作时间。首先，他们需要对自身进行准确的定位。
现代管理学之父彼得·德鲁克以90岁高龄献给读者的这本著作———《21世纪的管理挑战》，高瞻远瞩地分析了社会的进步、企业的发展以及管理者在21世纪所面临的挑战。机械工业出版社引进该书中文版之际，授权本刊选编其精华部分，先睹为快，以飧读者。
一、实施“反馈分析法”分析自身优势
大多数人都认为他们了解自己的长处。但他们通常都错了，更多的时候他们更了解自己的短处。可是，人们只能在工作中发挥自己的长处，而不能靠短处创造绩效。
我们只有一种办法了解我们的长处：即反馈分析法。无论我们做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，9～12个月后，我们可以对比实际结果与预期结果。在实施了反馈分析法后，我们总结出以下结论和措施。
第一个和最重要的结论是：集中精力发挥你的优势。你在哪里能发挥优势，创造出优异成绩和成果，你就属于哪里。
第二个结论：努力增强你的优势。反馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能或必须学习哪些新知识。它可以指出哪些方面的知识和技能已经不够用，需要更新，知识面上存在哪些差距。
第三个结论特别重要：反馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。人们在工作中创造不出成绩的主要原因是他们没有掌握足够的知识，或对自己专业领域外的知识不屑一顾。被调往国外工作的优秀管理人员经常认为他们已经掌握了足够的经营能力，而忽视了解当地的历史、艺术、文化和传统。不料，他们发现他们高超的经营能力根本派不上用场。
我们还需要改正坏习惯———我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。它们很快就能在反馈分析法中原形毕露。
我们通过这种方法可以发现，由于缺乏礼节，也无法取得理想的结果。两个人在相互接触时总是会产生摩擦。这时，礼节就是使这两个移动的物体融洽合作的润滑剂，无论他们是否喜欢对方。简单的方法如说一声“请”和“谢谢”，知道对方的生日或姓名，记得问好对方家人。
通过对比结果与预期，我们很快就能发现我们根本不能做的事情。它告诉我们在哪些方面缺乏最起码的能力。任何人都有许多最不擅长的领域。
最后一个措施和结论是，在改进弱项上，我们要尽可能少浪费精力。精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。从根本不具有能力提高到中等偏下水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。我们应该集中所有的能量、资源和时间帮助一个能
干的人成为最优秀的人。
二、认清个性品质选择适合的做事方式
与我们的优势一样，如何做事是个人的特性，是个性。无论个性是“自然形成的”，还是“后天培养的”，它必定是在我们走向工作岗位前早已成形的东西。我们做事的方式是“既定的事实”，就像我们擅长或不擅长的领域也是“既定事实”一样。我们可以修正它，但不可能扭转它。
我们的工作成效取决于我们能否做我们擅长的事情和能否按照适合我们的工作方式工作。决定我们取得成效的，通常是几个极其普通的个性品质(personality trait)。善于阅读，还是善于倾听
我们首先要知道自己善于阅读，还是善于倾听。
当艾森豪威尔将军成为盟军在欧洲总司令时，他成为媒体追逐的对象。在新闻发布会上，他回答记者提出的每一个问题时都显得游刃有余，他善于用经过润色的、华丽的词藻在两三句内介绍情况或阐述政策。10年后，艾森豪威尔总统昔日的崇拜者公开抱怨说，艾森豪威尔从不专心听他们提出的问题，经常顾左右而言它。
艾森豪威尔自己显然不知道他善于阅读，而不善于倾听。当他在欧洲担任总司令时，他的副官需要在发布会开始前至少提前半个小时以书面形式将记者提出的每一个问题收集起来。只有这样，艾森豪威尔才能从容应对记者提出的问题。后来，他当选美国总统。在他之前的两任总统分别是富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门，他们都善于倾听。艾森豪威尔显然觉得他应该效仿他的两位闻名遐迩的前任。结果，他从来不注意倾听记者的提问，总是旁若无人地喋喋不休。
我如何学习
要了解我们做事的方式，第二件事是要知道我们的学习方式。
许多一流的作家在学校都不是好学生，在他们的记忆中，上学纯粹是折磨。这是因为，一流的作家通常不是靠倾听和阅读进行学习的，他们学习的方式是写作。由于这种学习方式不能被学校所接受，因此他们的成绩很差。被迫接受学校规定的学习方式对于他们来说犹如地狱般的痛苦和煎熬。
实际上，学习的方式是最容易认识到的。在我问别人“你如何学习?”时，大多数人都知道他们怎样学习。但是当我问“你按你认识到的学习方式学习吗?”应者寥寥无几。然而，按我们认识到的学习方式学习是创造绩效的关键。
有些人最适合当下属
最好的例子是美国在第二次世界大战期间伟大的作战英雄乔治·巴顿将军。他是美国最优秀的部队指挥官。然而，当别人提议他独立指挥军事行动时，美国总参谋长乔治·马歇尔将军(在美国历史上，他可能是最成功的伯乐)说：“巴顿是美国陆军有史以来最优秀的下属，但他可能是最糟糕的指挥官。”
有些人只有作为团队的一员才能发挥最大的作用。有些人可以在教练和导师的岗位上做出非常出色的成绩，而有些人完全不胜任导师的工作。
要了解我们的做事方式，另一个重要的问题是，我们在压力下是否能做得好，或者我们是否需要一个组织性强和有明确发展方向的环境。从另一方面说，就是：我们最适合在大企业中做小虾米，还是最适合在小企业中当大鱼?许多人不能游刃有余地应对这两种情况。另一个关键性问题：我是作为决策者，还是作为顾问，才能发挥我的作用呢?许多人最适合当顾问，但不能承担决策的责任和压力。许多人反而需要顾问迫使他们思考，只有这样，他们才能做出决策和根据决策迅速、自信和勇敢地采取行动。
不要试图改变自己，不要采用你做不到的或做得不好的方法做任何类型的工作。我的价值观是什么
要能够自己管理自己，我们最后需要知道“我的价值观是什么?”
在道德标准方面，每个人都要遵守相同的准则。道德标准只是价值体系的一个组成部分，尤其只是组织的价值体系的一个组成部分。如果我们无法接受组织的价值体系，或我们的价值体系与组织的价值体系水火不相容，在这种组织中工作，我们注定要遭受挫折和一无所成。一位才华横溢的主管经理在她原来的公司被一家更大的公司收购后发现自己的情绪非常低落。实际上，她晋升到一个更高的职位，而且所做的工作是她最善长的工作。她的一项工作是挑选担任重要职位的人选。她坚信，在聘用担任重要职位的人选时，企业应先从内部竞选人才，然后再从外部选择适当的人选。然而，选择她担任人力资源总监的公司认为，在某个重要职位出现空缺时，企业应首先考虑外部人才，目的是“补充新鲜血液”。在这种情况下，公说公有理，婆说婆有理(虽然根据我的经验，双管齐下是比较恰当的方法)。但是，她与公司之间的基本矛盾不是政策上的矛盾，而是价值观上的矛盾。在组织与员工的关系上，在组织对员工及其发展所承担的责任上，在员工对企业的最重要的贡献上以及其他方面，他们的观点截然不同。她的这种低落情绪一直持续了好几年，最后，这位人力资源总监递交了辞呈。
在价值观发生冲突时如何应对
我们的优势与做事方式很少会发生冲突，两者是互补的。但是，我们的价值观与优势有时会出现不可调和的矛盾。我们做得非常成功的事情可能不符合我们的价值体系。
许多年以前，我也面临两难的境地：上个世纪30年代中期，我是伦敦的一名年轻的投资银行家，在事业上一帆风顺;这份工作显然适合发挥我的优势。然而，我不认为担任任何类型的资产管理人有多么了不起的成就。我认识到，我的价值观体现在对人的研究上。我认为钱是身外之物，生不带来，死不带去。在最萧条的时期，我没有钱，没有工作，没有前景。但是，我选择了放弃，这是正确的选择。
换句话说，价值观是最终的检验标准，而且也应当是最终的检验标准。
提高企业成本管理论文范文第6篇
王维兴
(中国金属学会北京100711)
一、管理节能的重要性
节约能源是国家发展经济的一项长远战略方针,也是钢铁工业实现可持续发展的基本原则. 节约能源和环境保护是钢铁企业应尽的社会则任,是钢铁企业管理的核心内容. 钢铁企业应当按照国家标准进行管理节能,不断加大对节约能源和环境保护的投入,全面推行清洁生产,坚持绿色制造.关键是能耗和环境保护及资源综合利用率要达到国家标准的要求,以及追求达到国内外先进水平. 企业的生存和发展是依靠现代化管理和科技进步两个轮子的支撑和前进。两个轮子同步运转，企业行走会是直线。那一个轮子运转慢，均会不同程度地影响企业的生存和发展。当前，大多数钢铁企业依靠科学技术进步发展企业的动力较足，认识水平也较高，促进了企业进步。一部份企业对现代化企业管理工作重视不够，或措施不足，已影响到企业的发展。通过对千家企业能源审计报告点评中，可以看出存在着一些管理方面的缺失和不足。其主要表现是，企业能源管理部门不健全,不完善，人员的素质有待进一步提高;企业实际购入、外销、使用能源数量和质量等方面情况有些不准确，表现出企业用能和节能现状表达不科学;用科学技术观点进行分析,可以看出部分企业用能现状和节能潜力描述上尚有欠缺和不足等。
管理节能是钢铁企业开展节能工作的基础。这个基础的内容包括:企业的节能工作要有专人来管，要建立企业的能源管理系列规章制度,企业的节能工作要实行标准化、规范化地作业，企业的主要领导要掌握本企业购能和用能的真实家底，同时要了解国内外同类型企业先进节能指标等情况，进而才能科学地制订出本企业的节能发展规划。
管理节能效果是,可以实现节约企业总用能的5%.二、能源管理控制体系的基本内容
钢铁企业的管理节能应当包括在企业现代化管理范畴之内。钢铁企业现代化管理是指人们为实现企业生存和发展目标而采取对企业生产经营活动进行规划，组织指挥、协调和控制的一系列管理活动的总称。钢铁企业管理的基本内容包括：各类资源优化配置、生产组织、技术措施(包括技术升级、技术改造和技术创新等)、结构优化、营销服务、人员培训、人材培养、思想教育工作(包括企业文化、经营理念)、环境治理、实现清洁生产、促进企业走可持续发展道路等。 钢铁企业要建立能源管理控制体系.其体系是以能源计量为基础,科学统计和专业审核为手段,以减量用能和提高能源利用效率为方向,运用企业生产能源平衡和生产过程优化的理念,辨识钢铁生产过程中的用能情况,科学和优化控制物质流,能源流,低成本运行,工艺技术装备的匹配等,力争实现用最少的能耗,产生最大的效益.能源管理控制体系要不断完善,要有较高的技术含量,体现出钢铁企业追求经济效益的最大化和承担社会责任的和谐统一.
1. 能源管理控制体系的架构
能源管理控制体系是由二个层面6个因素组成. 二个层面是公司层面和二级部门层面. 公司一级层面有5个因素:目标控制、能耗因子控制 、能源计量和
统计管控、能源专业审核、节能技术和技术改造管控. 二级部门层面有1个因素是:用能和能耗识别及管控.2. 设立企业专职能源管理部门，建立能源管理网络
2008年4月1日开始执行的《中华人民共和国节约能源法》第五十五条中指出“重点用能单位应当设立能源管理岗位，在具有节能专业知识，实际经验以及中级以上技术职称人员中聘任能源管理负责人，并报管理节能工作的部门和有关部门备案”。同时提出，“能源管理负责人负责组织对本单位用能状况进行分析、评价、组织编写本单位能源利用状况报告，提出本单位节能工作的改进措施并组织实施”。和“能源管理负责人应当接受节能培训”。
这说明，国家强调企业的节能工作要专人来管，大型钢铁企业应当设立公司、二级厂矿、生产车间三级能源管理网络。并且从事能源管理工作的人员要有一定的节能专业知识，主要负责人要从节能工作的明白人向能源专家过渡。这样，企业的节能工作不但要有人管，而且要向高水平管理方向发展。
目前，一些中小钢铁企业专职能源管人员缺失，或只是兼职，造成对企业能源管理工作不得力。建议钢铁公司一级要设专职能源管理岗位，二级厂矿要在技术科中设立能源专管员，生产车间可是兼职的能源管理员。
建立科学、合理的企业节能管理规章制度，是调动企业全员节能工作的积极性、主动性、创造性和约束性的好方法。特别是企业的节能奖惩制度，对职工们有约束作用，也有鼓励作用，可以充分反应出企业的节能工作，是全员行为，不只是领导的任务。奖惩条例要对兑，不能只停留在纸上。并且要表彰典型模范，要有促进职工节能知识普级和提高的作用。
节能减排工作是钢铁企业的一把手工程，企业的主管领导要经常过问企业的节能工作情况，并指派企业副总经理或总工程师来主抓本企业的节能工作。
公司一级的职责是:能源管控体系总体工作的策划、目标实施的推进者.负责管控体系的分工,制定各子系统的推进计划并促进实施,定期检查和分析体系运行状况.协调处理管控体系运行中的问题.二级部门的职责是:分解公司下达的节能目标,落实节能目标任务,制定节能具体措施,和实施计划,对各用能工序和设备的能源利用效率、节能指标、节能项目进展进行检查和监测管理.
3.建立健全企业能源管控体系的规章制度
根据国家颁布的有关节能政策和法规，各钢铁企业要根据本企业的自身特点，制定出相关的企业能源管控体系规章制度。这里包括钢铁公司和二级厂矿两个层面，有宏观管理和微观控制的相关内容，其具体内容有《企业能源管理工作手册》、《节能工作程序文件》、《企业节能作业指导本》三个方面。每个方面是均有不同的内容：
《企业能源管理工作手册》主要是企业节能工作方针，目标，实施方案，能源管控体系机构、职责、以及能源管控体系的描述等。这是企业能源管控工作的大纲，并且还要列出国家有关节能方面的政策文件，钢铁行业能源指标体系和指标体系解释，各能源介质折标准煤的标准等。
《手册》要反映出企业决策层对节能工作的要求，企业节能发展规划等;这是企业二级节能文件的基础。
《节能工作程序文件》指出企业能源管控体系中的职责和权限，并对关键岗位如何操作有明确的规定;同时要有“能源产生、供应管理”，“能源质量管理”、“能源计量、测量管理”、“能源统计管理”、“能源设施管理”、“节能技术管理”、
“能源管理审核”、“动力介质管理”等方面内容。
《企业节能作业指导书》是针对重点耗能岗位(工序)，节能潜力较大岗位的操作做出明确工作规定和记录;是支撑《手册》和《程序文件》，也是企业能源管理工作的细化。
钢铁企业的能源管控工作是要实现规范化、标准化运行。企业节能应依法进行，依制度来办事，而不因领导人的意志变更，也不因人事变动而动荡。
4.能源仪器仪表的配置
计量是钢铁企业实现科学管理的基础。只有完善企业的计量器具，完好率和周检率达到《用能单位计量器具和管理通则》标准，才能真实地反映出企业购能、用能、节能情况。同时，也为企业制订节能发展规划，节能管理操作提供出可靠的数据。这是评价企业能源管理水平的一个重要标志。
要认真贯彻国家有关法律法规，完善计量的法律法规的技术标准。钢铁企业要加强计量基础工作，把节能挖潜落实到实处，要不断提高能源计量检测能力，提高能源计量器具的配备率和对能源计量检测过程的控制水平，要对能源计量数据的采集、处理、使用全过程实施有效管理，充分发挥能源计量检测数据在生产经营、成本检算、能源利用分析，对标挖潜等项工作中的作用，促进企业经济效益的提高。钢铁企业还要加强对能源计量仪器仪表的监督管理，提高能源计量仪器仪表的质量，及时淘汰落后的仪器仪表。
能源计量是企业能源管理的一项非常重要的基础工作，是开展节能量化管理的前提，能够为企业科学地、合理地进行节能管理提供基本依据。一些钢铁企业仪器仪表配置到公司、二级厂矿比较齐全，但到生产车间、主要耗能设备等方面出现缺失和不足。如炼钢厂有铁水预处理、转炉冶炼、炉外精炼、连铸四个工位。每个工位应配有相应的能源计量仪器仪表。这样才能反映出四个工位的准确能耗数值。进而也能够分析出炼钢厂内四个工位的节能潜力有多少。但是，一些炼钢厂的仪表配置不齐全，只能计算出炼钢工序能耗，分解不出四个工位的能耗。如炼钢车间内有三座转炉,均应分别设置计量器具,才能分别考核出每座转炉的能源利用状况.能耗计量的范围包括一次能源(煤、电、油、气等)，二次能源(余压、余热、余能)回收利用和载能工质(焦炭、副产煤气等)等。各类能源的数量和质量均要有说明，同时也要反应出企业生产过程中产出能源、使用能源和能源转换等方面的数据。
钢铁企业能源计量是由三级系统购成：一级为外购的原燃料计量系统，由煤炭、电力、蒸汽、水、重油、柴油、焦炭、天然气等组成，形成公司购入能源统一对外计量，经济结账及内部用能差额(亏损)判定;二级为各生产分厂所消耗各种能源介质的计量，由煤、焦炭、电力、蒸汽、水、重油、柴油、煤气、鼓风、氧气、氮气、压缩空气、氩气等组成;三级为各生产车间，炉窑及重要电机所配计量组成。
5.企业能源统计管理
能源统计是企业能源管理的一项重要内容，是编制企业节能发展规划的主要依据，又是对企业进行能源利用分析、监督和控制能源消费的依据基础。只有对各部门能源消耗进行科学统计，建立企业能源消费平衡表，掌握能源的来龙去脉，才能发现问题，找出能源消费发生变化的原因，从而提出技术上和管理上的节能措施，不断提高企业能源管理水平。只有通过对能源消费的统计分析，才能制定出先进、合理的能耗定额指标，确定考核的严肃性、科学性和可操作性，否则难
以调动全员节能的积极性、创造性。
钢铁企业能源统计的描述应按照国家标准对企业购入、贮存、加工转换、输送分配和最终使用四个环节设置对各工序及车间主辅生产系统各种能源消耗建立分类统计报表，原始记录应备案保存。报表内容按工序细化到：主要生产、辅助生产、附属生产、其它，以利强化对各生产工序及产品的能耗。
5.1钢铁企业能源统计的工作原则：
1)遵守国家统计局和钢铁行业关于统计的规定
在企业能源统计工作中应当严格执行国家和钢铁行业已颁布的有关节能政策和法规，特别是各能源介质折标煤系数。只有这样，企业的用能情况分析，企业之间的节能对标挖潜，编制企业能源发展规划才有真实数据，有科学数据。
2)统一统计基准和范围，概念要明确，数据要可靠，不重计不漏计。
3)谁消费，谁统计
遵循能源消费在那个单位，那个单位进行统计，能真实反应出本单位实际消费能源的真实情况。
4)回收利用的二次能源不能作为能源消费统计
5)自产和外购的耗能工质(如水、氧气、压缩空气等)的消费，均不作为企业能源消费统计，计算单位产品能耗时要在计算范围之内。
6)能源进入第一道生产工序，改变了原来的形态或性能，或者已经实际投入使用的就算消费。已经拨给生产车间但在报告期尚未消费的能源，应办理“假退料”手续，计入库存量。
7)企业自产能源凡作为本企业另一种产品的原料，又分别计算产量的统计消费量，如煤气厂用焦炭制气等。但产品生产过程中消费的半成品和中间产品不计入消费量。
8)多次周转使用的能源，只统计第一次投入，以后重复使用不应该统计消费量。
9)能源的标准量单位采用标准煤。
5.2钢铁企业能源平衡统计
钢铁企业能源平衡工作是对企业生产体系的收入能量和支出能量在数量上的平衡关系进行考察，在各个用能环节进行严格的管理和测试，以提高能源利用率。
企业的能源平衡表是以表格的形式，将各种能源资源、加工、转换、损失及终端消费的数据集中在一张表格内，从而直观地、一目了然地反应出报告期内能源系统流程的全貌。
企业能源平衡表的作用是：
1)全面反映企业各类能源的生产、消费、转换或调入出之间的平衡关系，了解各种能源的自给程度及对生产的影响。
2)全面反映企业内部从能源投入到产出全过程的能源加工转换情况，包括转换的数量和质量，以及能源转换率。
3)全面反映出企业消费能源结构、能源供给结构、各生产工序能耗情况，为研究企业能源流向是否合理，生产结构是否优化，技术装备水平、产品结构等方面提供依据。
4)全面反映出企业经济运行情况，可分析出节能潜力和途径。
5)为促进企业生产技术进步，预测发展态势提供基础材料。
6)全面反映出企业生产过程中非能源物质流运行状况,及生产工序物耗和损失.6.能源消耗定额管理
企业能源消耗定额是反应企业能源利用经济效果大小的综合指标，其定义是：企业在一定的生产技术和生产组织条件下，为生产一定质量和数量产品或完成一定量的作业，所规定的能源消耗定额。能源消耗定额管理主要是定额的制定，贯彻执行和考核分析三个基本环节，其工作内容包括：
建立能源消耗定额体系和定额管理组织体系;
制定和修订能源消耗定额;
采取有效的技术和组织措施，保证定额的完成;
考核和分析定额完成的情况，总结经验，提出改进措施。
GB/T12723《产品单位能源消耗定额通则》国家标准中规定了产品单位产量能源消耗定额分三种实施管理，即单项能源消耗定额、综合能源消耗和可比能源消耗定额。
1)制定能耗定额的办法
根据企业实际情况，参照国家和行业主管部门的综合能耗考核定额和单项能耗定额，以及参考国内外同类型企业的能源消耗指标，确定适合于本企业的各种能源消耗定额指标。
所制定的定额必须是科学、先进、有可操作和促进节能。有些能源消耗定额是要通过技术进步和结构优化后才能够实现。这就要求企业要分阶段、有步骤地确定不同的定额指标。
要把企业综合能源消耗指标分解为若干工序能耗定额，甚至是一些重要岗位的定额指标。要学习邯钢的企业管理经验，把定额分解到二级厂矿、车间、班组、具体岗位，定额才能得到落实。
随着企业的技术进步和结构优化，能源消耗定额要及时进行修订和补充。同时，也要不断收集国内外同类型企业能耗定额的变化，进行技术分析，提出本企业改进的意见。
每项能源消耗定额指标的实现，均需要有一批技术条件来支撑。这就是钢铁冶金生产的条件论，也是用科学发展观来分析指标的内在因素。要完成定额，就是抓住对定额影响大的技术条件。努力创造出好的技术条件，来支撑定额的完成。所以说，能源管理人员要懂生产技术，要与企业的技术管理人员紧密结合，加强沟通和协商，促进定额的完成。
2)能源消耗定额的考核
对能源消耗定额进行考核可以验证定额是否合理，是否先进，找出本企业定额与国内外同类型企业的差距，还可以验证本企业过去在能源管理中的成绩与不足，也还可以为修正企业节能发展规划提供依据。
建立企业能源管理的奖惩机制，将定额考核落实到基层。采用节能定额承包的方式，进行考核有优点。承包责任制有以下几种方法：按生产任务、使用能源量和节能量承包;按定额承包实行分等计奖;按节能技术改造项目工期、资金和工程质量承包计奖;按用能总量承包计奖;按节能目标承包计奖等。
3)节能目标责任制
新的国家能源法中提出，要实行节能目标责任和节能考核评价制度，将节能目标完成情况作为对企业负责人的考核内容。要建立严格的能源统计和能源消耗指标公报制度，加强对能源消耗的监测预警。建全企业节能责任制。通过对降低能耗、减排污染物等约束性指标的考核，促进领导干部树立正确的政绩观，转变企业增长方式。
国家已颁布出《国务院批转节能减排统计监测及考核实施方案和办法的通
知》中有“单位GDP能耗考核体系实施办法”。上述文件中有总体思路，考核对象、内容和方法，考核程序，奖惩措施，对省政府和千家重点耗能企业节能目标评价考核统计表。
7.对企业节能效果的评价
对钢铁企业节能效果的评价主要是在节能量和经济效益两方面，同时要兼顾社会效应和环境效应。完成“十一五”期间单位生产总值能源消耗降低20%，污染物排级减少10%是硬性指标。
在评价过程中要把握住节能量的计算方法(明确计算范围、确认基准期，注意产品结构和产量变化的影响，能源利用效率的变化，重视能源亏损，与同类型企业进行比较等。)科学进行节能效果财务评估(原燃料价格被动，生产经营成本因素，销售价格因素，产品积压库存等因素)等重大因素。
8.建立企业能源管理中心可促进企业的节能
企业能源管理中心的工作内容是：监测、控制、调整、预测企业能源利用情况，对能源故障进行技术分析，绘制企业能源平衡表。对企业的能源管理要从只秋后收割、算账转变为生产在线管理，并且要开展预案制能源管控工作。所谓预案就是要有企业能源管控工作中要有,应急处理能源工作方案，要根据企业总体发展规划,做出能源发展规划。超前开展有关能源管控方面的工作，就可以减少损失和浪费。
企业的能源管理中心要参与企业发展规划的编制，要对企业重大项目的技术改造项目提出有关节能的意见的建议，并拥有节能项目的一票否决权。
企业能源管理中心要对企业重大技改项目投产后,进行能源利用状况的后评估。
钢铁企业建立能源管理中心，优化企业的能源管理，可实现节能量5%左右。宝钢建立企业能源管理中心，促进了企业的节能。马钢建立企业能源管理中心使企业节能量在7%左右。
9.编制企业能源发展规划
编制企业能源发展规划有总结企业工作经验，寻找存在的差距，制定今后发展方向的作用。对企业的生存和发展有着重要的指导意义。