商业银行预算管理论文范文第1篇
我国相关财政机关在2000年初就积极提倡我国企业实行全面预算管理制度, 在我国一步步施行、一步步建立全面预算管理体系之后获得了很多企业家的重视。随着我国经济发展的迅猛脚步, 使得社会上的银行业竞争的日益复杂, 全面预算管理对于商业银行来说起到了不容小觑的作用, 在进一步提升企业的综合竞争力的同时, 还会大大的推动商业银行实现运营理念与运营手段的有机融合。本文就如何加强商业银行的全面预算管理进行分析。
一、全面预算管理对于商业银行的意义
全面预算管理可以通过对将来某一时间段内的运营策略和相应的财务报表进行全面预测和筹划, 科学、合理配置企业各项财务和非财务资源, 并对执行过程进行一定的检查以及研究, 并对对一段时间短后所产生的结果进行总结以及自我反省, 对此次执行过程中出现的问题进行调整, 从而促进商业银行未来规划目标的一系列活动。
全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理体系。全面预算管理作为管理会计的重要组成内容之一, 我国企业通过采用全面预算管理的手段, 来达到使企业的未来规划、策略和一年的运营目标进行很好地调控, 将能够进一步的调动调配企业内部各个部门以及业务条线的未来规划, 通过对预算的设定、操作和订正, 促使企业更好的发展, 为企业理想化目标的实现打下良好的基础。
全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算调整、考核和评价等几个方面。全面预算管理是一项综合管理流程, 是一家银行管理精细化水平的直接体现。
对于商业银行而言, 全面预算管理的重要性体现在以下几个方面:
一是全面预算管理需要“全面、全程、全员”参与, 具备统一性和整体性的特点。目前就商业银行而言, 全面预算管理包括了所有整个体系中所有的业务环节和管理流程, 人员和业务覆盖面广。
二是提前规划和预测业务规模和损益结构等, 促进战略目标的实现。
三是促进总分行和部门之间的沟通协调, 最终形成全行“一盘棋”。通过编制全面预算, 能促使总行和分行、部门之间的充分沟通和协调, 推动各个部门之间的配合。
四是通过预算执行情况的分析和监控达到控制和监督作用。全面预算编制时设定了商业银行年度的经营目标和关键财务指标, 管理者根据预算完成率和偏离度等指标对预算执行情况进行监控和分析, 能及时发现业务发展和经营管理中存在的问题, 进一步推动企业的未来发展。
五是全面预算的考核和评价能科学地对商业银行各经营单位和员工的经营业绩进行评价, 同时, 在考核评价过程中运用多种考核方法对机构和员工进行综合评价, 能激发各经营机构和员工的工作热情和主动性。
俗语说:凡事预则立, 不预则废。
商业银行实施全面预算管理是提高经营管理水平的必然要求。对于其他国家中较为成功的案例证明, 在经营商业银行中, 要想科学合理地为银行提供决策依据, 就应该加强商业银行自身的经营管理水平。而就在我国统一法人领导下的分层管理和经营的商业银行管理体系下, 要想全面提高银行的管理能力, 全面预算管理就显得更加重要。商业银行的所有经营管理活动都是依据发展战略与目标而进行的管理, 通过全面预算管理来实现战略目标的重要基础。再次, 实现全面预算管理是当前商业银行发展的必然趋势, 也是商业银行完善其管理体系、全面提升市场竞争力的重要措施。而从另一个角度来说, 实现全面预算管理有利于商业银行对每一个经济活动、每一个环节进行有目标和规划的管理, 进行资源的优化配置, 进而提高成本投入的有效性。在国际竞争与经济市场的双重压力下, 实施全面预算管理还能够加强对市场变化趋势的分析, 并提高市场的应对能力, 及时有效地调整经营模式, 从根本上提高商业银行的核心竞争力。
二、提高商业银行实施全面预算管理的措施
商业银行的全面预算管理是在严谨分析我国经济大环境、金融风险和企业的管理水平程度的基础上, 调整企业的未来规划方向, 之后再将运营目标分为预算期内的未来发展运营规划, 设定企业的目前规划, 企业预算成本, 进行完以上步骤之后再具体到银行的管理预算、成本预算和投资预算。在预算的整个进程中需要将责任分配给每个单位甚至每个员工, 这一方式能明确分工和有效地落实责任, 最终实现企业投资人利益最大化的运营趋势。
(一) 全面预算管理与银行的战略规划相融合
如果战略规划目标是商业银行的中长期目标的话, 每年的年度经营计划目标就是银行的短期目标, 通过一个个短期目标的实现, 最终实现中长期目标。全面预算管理必须紧扣银行的战略规划目标, 通过把战略规划目标与目前的外部经济金融形势、银行当前的经营情况和增长预期相结合, 制定年度经营计划, 再通过多种措施平衡银行的流动性、安全性和营利性, 促进经营计划的实现。
同时, 商业银行是一个经营风险的企业, 因此, 在制定战略规划目标和年度经营目标时, 必须把风险管理和资产质量管控放在首位。在进行预算编制时, 企业应该对市场的金融环境进行一定的分析, 确定市场环境变化给银行带来的机遇与困难, 并进行分析企业自身的整体情况, 研究自身所具有的长处和短处, 设计出适合企业运营的合理目标, 进而通过对银行各机构和部门的存量业务结构和盈利水平进行全面分析, 制定出分机构和部门的细化预算目标。
(二) 提高全面预算管理的准确性和先进性
在我国大部分企业在进行预算统计时, 仅仅是使用了传统较为单一的增量预算的手段, 在预算期情况发生较大变化时, 会导致企业全面成本预算的偏差极其大。除此之外, 部分商业银行的预算管理职能主要集中在财务部门, 缺乏及时的业务信息来编制预算, 进而造成了银行预算管理的精确性较差。为了解决以上问题, 商业银行应该改变原有的管理体制, 创新性地进行管理控制, 可以借助资产负债管理、内部资金转移定价、成本分摊等管理工具, 运用零基预算、滚动预算和增量预算相结合的方法进行预算的编制和管理, 通过建立完善的全面预算管理制度、搭建预算管理系统等多种方式, 配合银行内部资金转移定价系统、管理会计系统等, 共同构成银行强大的财务管理支撑体系, 不断提高银行的财务精细化管理水平, 为银行经营管理和经营决策提供支持。
(三) 强化全面预算管理的执行和控制
预算目标下达后, 最关键的一步就是如何确保预算目标的执行和实施到位。商业银行可通过强化全面预算管理的执行和控制, 定期对全面预算执行情况进行分析和监控, 及时了解预算完成进度, 并对预算偏离的原因进行分析, 找出存在问题并及时调整经营策略。
(四) 构建完善的绩效考核体系
构建完善的绩效考核体系是促使预算目标顺利实现的关键举措。商业银行可运用经济增加值 (EVA) 、平衡计分卡 (BSC) 、目标管理法 (MBO) 、关键绩效指标法 (KPI) 、360评估法等多种考核方式进行绩效考核, 考核的范围需涵盖银行内部的所有机构和员工, 通过经营计划的层层分解和落实到位, 才能确保银行经营目标的顺利实现。建议商业银行对经营机构和员工采用按季、按年定期进行考核, 每季度末及时评价上季度的业绩完成情况并提出下季度的工作目标, 同时, 对季度绩效考核结果进行分析和运用, 若发现考核结果与经营实际不相符的, 需要及时调整绩效考核方案, 这样, 才能保证全行经营目标顺利执行。
三、结语
实践证明, 商业银行提高内部经营管理能力是取得良好经营效益的基础。其他国家的发展经验也表明全面预算管理体系能有效地落实战略规划目标, 为经营管理者提供经营决策支持, 不断提高商业银行的经营效率和管理水平。全面预算管理是提高商业银行财务管理精细化水平的重要一环。
摘要：商业银行作为市场竞争中的微观主体, 在金融深化改革浪潮中, 将会面对前所未有的巨大竞争压力。在管理会计中最重要的就是全面预算管理, 对进一步加强商业银行预算管理的体系、提高商业银行财务管理能力和经营管理水平具有积极的推动作用。
关键词：商业银行,预算管理,全面预算
参考文献
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商业银行预算管理论文范文第2篇
经济新常态下, 各行业产业领域均面临着新的挑战, 但也带来了新的发展机遇。简言之, 在全新的国内经济环境和国际经济形势下, 如何趋利避害、审时度势, 成了每一个企业所需要坚持的方向, 即顺应时代的要求。在这一时期, 互联网经济全面兴起, 再次给实体经济带来一定程度的冲击。但是, 就目前来看, 各行业领域的发展建设仍是置于金融与资本框架体系之内。通俗点来理解, 即市场投融资仍是各企业对外联动的主要方向。其中, 在整个十二五期间以及十三五期间, 不动产投资成了实体经济增长的焦点内容之一。譬如, 房地产行业作为当下国民经济支柱产业, 更需要随着经济领域改革力度的加强, 适时提高自己的发展速度。
预算对于每一个公司来说都是需要关注的重点工作, 尤其是对于商业管理公司而言, 更不例外。关于商业管理公司的预算管理, 应当结合本行业领域的实际发展规律和经济特点来解读。做好全面预算管理工作本身就是商业管理企业的主要业务与管理项目。与此同时, 作为新型市场经济业态形式, 商业管理公司在市场价经济与资本运作过程中也具有一定的特殊性。以地产商业管理公司为例, 当前经济新常态环境下, 房地产企业具有典型发展规律, 故此, 地产商业管理公司也间接受到影响。包括整个投融资风险、信贷风险、现金与资本管理等。
总之, 商业管理公司作为与地产公司关系最紧密的合作组织, 在投资管理、财务管理和项目成本控制等各个环节, 具有较强的管控和协助效力。换言之, 在与地产公司合作中, 商业管理公司的财务管理压力和资金风险等也随之而来。故此, 商业管理公司在业务运营期间, 做好全面预算管理控制很有必要。
二、商业管理公司全面预算管理中的主要问题
结合本公司实际, 重点围绕着上述背景介绍和行业发展现状, 基于企业财务会计实务操作与项目管理视角来做进一步归纳。关于现阶段存留的主要问题现象, 可简单概括为三方面。
(一) 全面预算管理体系建构的滞后性
就目前来看, 对于地产商业管理公司而言, 自身所开展的各项商业服务与业务产品, 本身就受到整个市场环境和金融形势、资本市场的影响。通俗点来理解, 即地产商业管理企业业务管理和预算管理本身就离不开确立合作关系的地产公司。正因如此, 商业管理公司近几年加快转变意识, 紧随时代步伐, 但是企业各职能部门以及各岗位员工、公司高层, 对于企业的全面预算管理工作认知仍不够, 造成很多新举措、方案无法执行和落实。
如上, 不可否认, 商业管理企业重视全面预算管理, 其本身就是现代企业制度逐步形成和确立的必由之路, 并且有助于企业财务管理水平和公司业务运营操作水平的提升。所以, 通常情况下企业都会拥有自身的发展规划目标, 并围绕此目标尽可能将各方资源最大利用。然而, 地产商业管理具有行业特殊性, 并直接受到整个地产行业领域经济增长方式的影响。总体来看, 越来越多的公司危机意识越来越强烈, 且绝大部分已经开展了预算管理工作, 并将预算管理发展成全面管理, 当成公司的重点工作来抓。正如上述所言, 观念意识的转变仍很滞后, 先进的运营理念与实际管理工作相脱节。
(二) 全面预算管理考核的不足性
在整个行业领域, 企业预算管理工作的科学编制已经成了共识, 并且属于企业做好全面预算工作的基础性内容。但是, 在预算考核一环仍存在较大问题。
对此, 商业管理企业在开展全面预算管理工作时, 将科学编制预算作为关键一环来抓。具体来看, 地产商业管理公司在为地产企业提供商业服务过程中, 整个过程包括公司预算目标的确立、预算制度的完善、预算具体管理办法的设计、预算监管的落实等。以本公司近两年项目开展实际来看, 自从公司落实了全面预算管理制度, 不仅编制了科学预算方法, 还加快了企业现代化的建设, 使得企业的整体经济效益和效率显著提升。但是, 在实际管理运营中, 对于存在的问题及改进建设, 仍不到位。
(三) 全面预算形式化, 造成对非财务性指标过多忽视
通常情况下, 商业管理公司在全面预算过程中, 主要就是结合公司的业务和项目实际, 通过财务指标的实现来发挥其自身作用和价值。换言之, 公司的各项财务指标在全面预算的过程中均扮演着重要的角色。故此, 在实际操作中, 一般都是选取具体化的财务指标来切入, 通过多项指标来综合反映出企业的生产效率和市场效益。
如上, 财务指标的确可以直观反映出企业生产运营中存留的问题和不足, 但也存在较大的制约性。具体来看, 企业在推行全面预算管理的过程中, 过于形式化, 即为了全面预算而全面预算。在此情形下, 管理人员很容易将财务指标提高到一个无谓的高度, 使得企业的一切工作仿佛都是围绕着如何改善财务指标而进行的, 而不是围绕着财务管理工作与预算工作本身, 即将过程目的化、将目标策略化。所以在全面预算管理工作中可以看到, 对于一些非财务性指标、不能量化的指标, 忽视较多。
三、商业管理公司全面预算问题的改进对策
结合近两年本公司改革实际来看, 笔者以为, 在当前新常态、新制度下, 作为商业管理企业, 核心原则始终不变, 即一切立足市场实际, 紧随市场前沿, 依据国家政策和会计核算制度来适时改进优化。
(一) 进一步明确全面预算的目标
关于上述介绍的几点常见问题现象, 归根结底在于部分企业对于全面预算工作认知的不足性。对此, 明确全面预算目标, 深入加强公司上下对全面预算的认识很有必要。包括除公司财务部门之外的其他各职能部门在内, 只有进一步明确全面预算的目标与意义, 以及对公司整体战略发展和价值追求的契合点, 才能让各职能部门、管理人员真正意义上清楚公司开展全面预算工作的目的, 即到底想做什么, 而不是漫无目的地开展工作。
与传统预算管理模式相比, 全面预算管理更加目标性和服务属性, 即为实现企业的短期目标服务, 这一点与地产商业管理公司所处行业特点基本吻合。通过全面预算, 对公司的各项业务的开展做出指导性引导。更重要的是, 在实际工作中, 有助于企业预算管理工作与长期性的战略目标相结合, 短期目标的实现依附着长期目标而存在, 而企业长期战略目标则始终坚持以预算管理作为核心。当预算管理有了方向, 更有助于全面预算管理目标的实现。
(二) 从内而外强化财务监督机制
对于商业管理企业而言, 在全新的市场经济形势下, 监督部门的设立及其职能的确立不可缺少。严格意义讲, 商业管理企业的监督部门, 直接关系着企业资金的来源和使用, 尤其是在财务核算与项目成本控制领域。
如上, 首先从内部抓起, 即强化内控机制。内部审计机构是商业管理企业实现财务有效监督的重要部门, 它的主要职责就是通过审计制度来对公司的各项目、业务管理活动予以细化。对于发现的不足和问题, 予以优化。总之, 就是督促着企业内部财务审计置于一个可控范围内, 确保公司在不动产投资等业务服务、项目管理领域始终处在一个有章可循的界限之内, 最大限度消除潜在风险的危害。其次, 充分发挥出外部监督效力。通俗讲, 即从外部来对商业管理企业的财务信息予以监督, 旨在保障各项财务支出及核算的准确性、真实性。借助此, 实现公司内部资金的充分利用, 最终实现企业价值和市场利润的最大化。
(三) 做好外部市场调研工作
以2018年的第四季度为例, 对于公司财务部管理人员而言, 需要对公司的前三季度的经营情况、预算执行情况、利润指标完成情况等进行摸底。简言之, 就是通过外部市场调研与公司内部资源整合, 优化成本控制流程, 将全过程风险管理控制的思想贯彻落实到每一个环节。与此同时, 结合第四季度公司的经营项目和市场运营情况, 包括商业综合体建筑面积、商业建筑所处地段、区域市场环节等, 纵横对比, 从而确保新预算规划制定的前沿性和可参考性。
摘要：新时期, 随着市场经济的进一步发展, 商业贸易与服务形式也发生了较大改变, 并催生了系列新兴商业企业形式。商业管理公司作为新兴产业之一, 旨在为客户提供商业项目定位、商业布局规划、品牌管理和调研运营等, 即提供全方位高效优质的全程服务。时代在进步, 政策也在改变, 作为新兴企业, 商业管理企业内部管理体制和财务管理模式也需要做出相应调整。对此, 我国于2016年新修订了《企业会计准则》。文章结合当前商业管理公司发展实际, 以地产商业管理作为探究点, 针对商业管理企业财务核算存在的问题予以分析, 对全面预算管理现状及不足简要归纳梳理, 提出相关解决对策。
关键词：全面预算,商业管理,地产投资,企业会计
参考文献
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商业银行预算管理论文范文第3篇
俗话说“凡事预则立，不预则废”。全面预算管理作为重要的企业管控工具，对商业地产企业的健康可持续发展具有重要作用。当前，商业地产企业大多都实行了全面预算管理，全面预算管理可以使企业目标具体化，并从企业经营活动的各个环节进行控制，保证企业战略目标的实现。但是，由于制度、管理水平及人员等因素的限制，当前商业地产企业全面预算管理过程中仍存在很多问题，致使全面预算管理难以充分发挥其应有的效用。因此，商业地产企业应结合行业特点及企业自身状况，从全面预算管理出现的问题入手，优化全面预算管理工作，将全面预算管理工作的作用落到实处，以提升企业管理水平，对保证企业战略目标的实现，具有重要的现实意义。
二、商业地产（城市综合体）运营期全面预算管理的特点及现状
商业地产(城市综合体)项目分为建设期和运营期，这是两个截然不同的阶段。在运营期，商业地产(城市综合体)企业的全面预算管理除具备一般企业全员、全方位、全过程的特点外，还有其行业的特殊性。运营期全面预算工作一般包括业务预算和资金预算，其现状如下：
（一）业务预算中，收入预算是基础
在城市综合体的运营期内，业务预算主要分为收入预算和成本费用预算两大类。其中，收入预算是整个业务预算的基础，也是成本费用预算开支的重要依据，包括销售收入、租赁收入、物业管理收入等。收入状况决定了公司赢利能力及资金回笼速度，在制定收入预算时，要结合企业内外部环境，不能脱离实际。在当前的实际工作中，由于影响因素过多，收入预算的制定也是最难把握的，过于激进或过于保守的情况都时有发生。
（二）资金预算是重点
商业地产属于资金密集型企业，虽然运营期相比之前建设期的巨额资金投入，资金需求量已大幅度降低。但由于其行业特殊性，大额资金的支出项还是很多，如：为保持项目的竞争力，定期翻新及二次装修;整体及单元内部的改造;宣传推广费用;维持日常运营的费用支出等。尤其在运营初期，入不敷出的情况时有发生。而进入成熟期后，又会出现资金闲置的情况。商业地产企业要想持续发展，就要不断开发新项目，而开发新项目所需的大量资金，又需要现有项目资金积累的支持。因此，对于商业地产企业来说，制定合理的投、融资计划、周密的资金预算管理至关重要。
三、当前商业地产（城市综合体）运营期全面预算管理中存在的问题
（一）对全面预算管理的认识不全面，缺乏大局观
在实际工作中，有些商业地产(城市综合体)企业对全面预算管理的认识不够全面，缺乏大局观。没有将全面预算与企业未来发展战略有机结合起来，更多的是把全面预算当作下一年工作计划或业绩目标。因此，在为突出业绩的情况下，追求短期效益，急功近利的情况时有发生，导致企业实际情况与企业发展战略出现偏差。
（二）各部门对全面预算管理参与度不高
长久以来，很多企业的管理人员对全面预算的重视程度不够，并且经常有这样一种错觉，认为预算就是财务部门的工作，其他部门的参与是在协助财务部门完成工作。在这种思想的驱使下，预算编制的积极性和准确性都不高，预算编制结果不理想;在预算执行中，由于其约束性较强，还会经常遇到一些抵触情绪。这些问题，都造成全面预算管理工作参与度不高，工作进展缓慢且经常出现误差，导致全面预算流于形式，难以达到预期效果。
（三）预算目标的制定脱离实际
在制定预算目标时，对环境分析不够，没有很好地结合企业实际情况。目标制定缺乏科学性，数据填写过于随意。在编制预算时，经常出于自身利益着想，首先考虑的不是企业整体目标，而是更有利于实现自己的业绩。例如：招商租赁部门在编制收入预算时，有意将收入目标降低;而推广部门为了下一年度有足够的费用预算，降低推广活动的谈判难度，有意多做费用等。导致预算编制完成后，预算指标与实际情况偏离较大，需经过多次反复修改才能达到预期效果。
（四）预算编制不符合行业特点，导致执行不力
商业地产(城市综合体)企业有很强的行业特殊性，一般通用型全面预算管理体系很难适用于商业地产企业。即使同行业企业由于管理方式不同，关键性预算指标选择也不尽相同，生搬硬套舶来之物，会导致指标脱离业务，使预算无法正常执行。
（五）预算分析、控制不到位，缺乏必要的考核机制
有些商业地产(城市综合体)企业的管理人员，认为预算编制完成，就完成了一项大工程，预算审批通过即万事大吉。没有真正在思想上形成足够的预算分析和控制意识，在实际工作中，也没有真正将预算指标当成自己必须实现的工作目标。企业缺乏相应的预算执行考核标准，部门及员工的绩效考核不与预算的达成效果挂钩，全面预算工作非但起不到激励作用，也无法引起员工的重视及参与积极性。殊不知，完成预算编制仅仅是开始，而接下来的日常执行、监督、控制、分析，才是全面预算管理中最重要的一环，它直接导致企业是否能走向实现战略目标之路。因此，没有相应的考核机制，做不到的事中监督控制和事后分析，全面预算管理就变成了一纸空文。
（六）预算调整过于随意，影响企业战略达成
不可否认商业地产(城市综合体)企业内外部环境影响因素众多，预算实现起来确有一定难度。但有些企业没有相应的预算调整制度和标准，预算调整过于随意和频繁。更有甚者，一旦感觉预算目标不好实现，就要求调整预算。有的企业虽然不经常大张旗鼓地调整预算，但在实际执行阶段，却经常会有费用超预算或收入低于预算的特殊审批。如果没有客观全面的分析及严格的预算调整审批制度，为了实现短期目标，完不成预算就去调整或特批，不但发现不了工作中存在的真正问题，预算工作也就失去了意义。
（七）参与预算编制的人员综合素质参差不齐
由于预算的编制需要各部门员工的共同参与，参与预算编制人员的责任心、工作能力和专业素质的高低直接影响到预算的编制结果。各部门提供的原始数据是预算编制的基础，如果此时的数据出现较大偏差，那以此为基础编制出来的预算一定会出现问题。
四、加强商业地产（城市综合体）运营期全面预算管理的对策措施
（一）正确认识全面预算，以企业战略目标为全面预算管理导向
首先，企业领导者要从思想上对全面预算工作有足够的认识，高度重视并直接领导这项工作。把企业战略目标作为全面预算管理工作的导向，紧密结合战略规划，制定全面预算管理的方案及指标体系，落实具体的工作任务及目标。
（二）成立预算小组，提高全面预算参与度
在年度预算编制工作开始前，组织全面预算会议，企业中高层领导，各部门负责人及参与预算编制的人员必须参加。要让管理层及全体员工意识到，全面预算是保障企业达成战略目标的管理工具，应该是全公司所有部门全员参与，并非只是财务部门的工作。
为了保证全面预算工作的顺利推进，需成立预算小组，由公司负责人担任组长，以提高预算管理的权威性。预算小组由财务部门牵头，其他部门抽调对本部门业务熟悉的骨干人员加入。
（三）结合企业发展战略规划，制定三到五年科学可行的预算目标
全面预算应在考虑政策因素及市场环境变化，结合企业内、外部环境的基础上，根据企业战略及长短期发展规划，制定科学合理，切实可行的预算目标。以滚动三到五年为期，后期结合环境变化定期调整。杜绝在制定预算目标时，以个人业绩达成为预算目标的情况。
（四）根据行业特点，制定适合企业自身的预算编制方法
运营期的商业地产(城市综合体)企业，应结合运营期的特点及企业具体情况，制定预算指标，同时根据本公司的业务管理模式制定适合企业自身的预算编制方法。
与预算目标的制定相一致，采用三至五年滚动预算编制方式。根据全面预算目标制定详细可行的预算指标，并将预算指标层层分解，横向到边，纵向到底，使全面预算工作落实到各部门、各环节和各岗位。在预算编制阶段，财务部下发预算模版，各部门预算小组成员负责本部门预算组织工作。对本部门基础数据进行整理、填写及初步审核，财务部门负责汇总、整理分析数据。
（五）做好预算分析与控制工作，建立健全的预算考核机制
在预算执行阶段，业务部门需以预算数为基准推进各项业务开展，各部门预算小组成员需及时对本部门的预算执行情况进行差异对比分析，对于差异较大的，需由具体业务执行人做出详细说明，并作为预算调整的依据。财务部门负责监督各部门预算执行情况，对于与预算指标偏离较大的情况，及时进行预警，并定期提供预算执行情况报告。
为促进预算目标的实现，激发员工参与预算的积极性，应将各部门预算执行情况纳入考核范围。选择合理的关键考核指标，明确指标标准，建立相应的奖惩机制。将预算执行部门及员工预算执行情况与绩效考核挂钩，并作为年度考核、薪资调整及晋升的标准之一。
（六）规范预算调整制度
国家政策、市场环境不断变化，预算也不是一成不变的。在全面预算管理的过程中，需定期根据实际情况，对预算进行调整。但预算调整必须在规范的流程下进行，不可随意、盲目的调整。企业可根据自身情况，按季度或半年度进行预算调整。企业应在充分考虑国家政策、市场环境及企业发展战略，综合分析内、外部影响因素，结合企业实际情况及当前预算执行结果，在规定的时间点进行全面调整。除此之外，对个别特殊超预算的情况，应严格按规定流程进行特批。
（七）组织相关培训，提升参与预算编制人员综合素质
为保证预算编制质量，在年度预算工作开始前，要对公司员工认真做一次全面预算管理培训，原则上要求全体员工参加，使全面预算工作深入人心。
为提高基础数据的准确性，首先，要求参与预算编制的各部门预算小组成员必须非常熟悉本部门工作，对本部门的工作职责及各个工作环节了如指掌。部门负责人在指定人选时，一定要做好相关培训工作。另外，在预算工作开始之前，财务部要负责做好各部门预算数据报送的相关培训工作，如预算模版的使用及填写说明、注意事项等。
五、结论
在商业地产(城市综合体)企业运营期，完善的内部管理是商业地产项目能否运作成功的关键。而全面预算管理能够把控企业管理的各个环节，是保证企业顺利实现战略目标的重要工具。因此，重视和加强全面预算管理，不但可以提升企业管理水平，还可以使企业各项资源实现合理配置，提升资源使用效率，为企业创造更高的效益，最大限度地保障企业战略目标的实现。
摘要：随着我国商业地产的高速发展和国民物质生活水平的提高, 城市综合体以其多元化消费业态, 吸引着大中城市主流消费群体, 而其丰厚的利润空间也吸引了众多地产商加入。然而, 随着行业竞争的加剧, 城市综合体也面临着严峻的市场考验, 越来越多的商业地产企业开始思考如何向管理要效益, 提升竞争实力。而全面预算管理作为重要的企业内部管控工具, 能够将企业收入、成本费用、资金、业务、绩效等内容融合到一个体系中, 提升企业管理效率, 并有助于企业战略目标的实现。本文在分析城市综合体运营期全面预算管理的重要性基础上, 结合城市综合体全面预算的特点, 分析了商业地产运营中全面预算管理存在的问题, 并针对性地提出了相应的对策措施。
关键词：商业地产,全面预算,预算管理
参考文献
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商业银行预算管理论文范文第4篇
全面预算的执行是预算管理的关键环节，它关系到预算编制能否得到实现，也是预算评价的客观依据。
预算是用货币单位表示的财务计划，全面预算管理是根据预算的目标对未来资金流动所做的科学，合理的规划，预计和预算，从而使目标得以具体化，货币数量化的一种综合管理工具，同时，也通过预算对单位内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配，考核控制以便有效地组织和协调单位的经济活动。它不同于单纯的预算编制，而是将单位的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的单位内部管理活动过程的总称。
这里所说的“全面”有二层含义：其一，必须包括单位经营活动的各个方面，不仅包括预算收入，预算外收入，还应包括支出和费用等；其二，预算活动强调全面参与，不只是财务部门的工作。
一、转变思想，创新观念
在市场经济的作用下，吃“皇粮”的事业单位也面临着市场竞争的冲击，沿用计划经济时的管理模式是行不通的。以往单位在实施预算管理过程中存在多个方面的问题。
1 为预算而预算。每次都是上级财政部门在每年年初给各单位下达预算任务，然后由各单位的财务部门编制预算报表完成上级财政部门的任务，而不是将预算管理作为单位发展的具体手段。导致这种局面的原因，主要是对预算的概念理解不深，仅仅把预算作为一种工具，没有作为一种管理方法来运用。
2 认为编制预算纯属财务行为，很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责制定，误认为是财务部门控制资金的一种措施，与业务部门和其他职能部门关系不大，这种看法缺乏整合思想。全面预算管理是与单位的每一个人息息相关的，贯穿于业务的方方面面，虽然从形式上看，预算表现为一系列财务数据，但这些财务数据来源于每个科室、每个人。因此。全面预算管理需要全员参与，是一种全员理财的模式。
3 重编制轻执行。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场，即使对预算执行相对重视的单位，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制，由于财务部门工作的局限性，无法对所有单位支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等怪现象，也增加财务部门和其他部门的“扯皮”情况，大大影响了管理效率。
而全面预算管理不仅是一种管理工具，更是一种管理模式。
二、全面预算编制的原则和组织设置
为了保证预算编制的质量，加强对单位预算的管理，预算编制必须认真贯彻党和国家的方针、政策，必须坚持以收定支、收支平衡的原则；必须统筹兼顾，保证重点、合理安排各项资金，将有限的资金用于事业发展的关键方面：运用科学的方法进行编制。预算内容作为筹集、分配，运用、控制资金的依据，事业单位收入预算由财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位上缴收入和其他收入组成；支出预算由事业支出、经营支出，自筹基本建设支出、对附属单位补助支出和上缴上级支出组成。收入预算和支出预算共同构成事业单位的预算整体，单位预算就是根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。
全面预算管理的组织设置模式通常为：
1 预算的决策层——预算管理委员会。预算管理委员会在预算的组织体系中居于领导核心地位，应以单位行政领导班子为主，吸纳各相关业务如人事，财务、办公室、主要创收科室等部门的主管人员组成。
其主要职责是：确定有关预算管理的政策，规章、制度；审议确定事业单位年度发展目标及事业计划，提出预算编制的方针和程序；审查并批准各部门编制的内部预算及单位总体预算方案；接受预算与实际执行情况比较的定期预算报告，根据需要就预算调整加以审议并做出相关决定，
2 预算管理职能部门——预算管理办公室。作为预算管理委员会的办事机构，预算管理办公室具体承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调，预算管理办公室一般设在财务部门，由具有预算管理职能的行政办公室、财务部门、人事劳资部门等组成，由财务预算员负责处理与预算相关的日常管理事务，直接对预算管理委员会报告工作。
其主要职责是：负责拟定单位预算编制总目标及预算管理规章制度；根据年度任务与改革要求，提出年度预算目标和预算编制纲要；组织和指导单位的预算编制工作，负责审核、汇总单位年度预算等工作；负责单位预算执行调整的受理，汇总工作；负责单位预算执行结果的考核与分析工作：负责单位预算执行的监督管理工作，确保单位年度预算总目标实现；负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。
3 预算的责任部门——单位内各业务部门。单位内各业务部门作为预算的具体实施部门，设部门预算员负责本部门的预算编审和监督。
其主要职能是：将预算指标具体落实到实际工作中，实现预算管理和其他基础管理的有机结合，并提供预算管理所需要的实际信息反馈，为预算管理委员会对预算的编制，考核等提供基础。
三、预算的编制方法和程序
现在事业单位的预算基本是按受人类别和支出功能分类编制的，这种预算编制比较粗放，不利于对资金分配和使用的审查监督；执行中存在一定的随意性，弱化了预算约束等弊端。随着事业单位各种经济成分复杂程度的增加，预算所涉及的内容呈多样性，预算编制所采用的方法也必然是多样化的。如调整法、零基法、定期预算和滚动预算等。
1 调整法是在上年度预算及执行情况的基础上，分析各种原因，对影响预算的某些因素进行扣减或增加，以确定计划年度的预算，用这种方法编制的预算是增量预算，这种方法较为简单，可以用来编制收入预算。
2 零基法是指在编制年度预算时，以科学规范的定额为基础，同时考虑职能和任务的变化，一切从零开始编制预算，其优点是不受上年决算的影响，从而可以提前编制下年度的预算，以保证预算编制的及时陸。零基预算编制方法，是加强预算管理、提高资金使用效益的有效办法。
3 事业单位在编制预算时，可以采取定期预算与滚动预算相结合的方法，事业单位的收入预算和基本支出预算一般都是以一个年度为预算期间，可以编制定期预算，事业单位除保证单位正常运转所需的资金外，每年还需投入一定的资金用于设备购置，基本建设等支出，这部分支出应当编制滚动预算，这样可以在充分论证的基础上，考虑单位长远发展利益，避免因重复建设，重复购置而造成资金浪费，使单位有限的资金发挥更大的效用。
一般来说，预算的编制程序大致可以分为以下几个阶段：
第一，预算管理委员会根据事业单位年度工作计划确定的工作目标，提出预算年度内事业单位内部各部门的具体目标并确定预算编制原则。
第二，事业单位各部门基层管理人员根据预算编制原则和部门工作目标，提出详细的预算草案，经部门负责人审查、修订后上报给预算管理办公室，预算管理办公室对各部门的预算进行初审、汇总。
第三，事业单位预算管理办公室对汇总的预算进行细致的审查并反复协调平衡，然后在此基础上编制事业单位总预算，呈报事业单位预算管理委员会审批，最后将经批准的预算方案下发各部门执行。
每月的预算申报流程为 经办人—部门预算员—部门负责人—财务预算员—单位预算管理办公室—单位预算管理委员会。
预算自下达之日起，各科室都要严格执行并及时上报预算执行情况，预算管理办公室要对报上来的执行情况加以分析汇总，发现情况，解决问题并判断能否完成预算目标，与相应部门科室及时沟通，重大事项及时上报预算管理委员会。月终了，预算管理办公室编制上期预算完成情况进度表，并发送各部门核对。预算管理办公室编写执行情况分析报告，呈预算管理委员会，使预算管理委员会能实时控制预算执行情况。
四、预算的不确定性及其对策
预算作为财务计划，其本身便内含了不确定性与不可靠性，对不确定性的认知和判断贯穿了预算管理工作的全过程。产生这种不确定性主要有外因和内因两种因素，外因多为国家政策、社会环境和国家宏观调控的变化等，内因多为预算管理的目标、方法和原则及人员等引起的不确定性。
不论是外因还是内因引发的不确定性，都可从预算方法的完善上最大程度地减少对预算管理工作的影响。其一是在预算中不高估收入，不低估费用，但在实际工作中要注意“度”的问题；其二是树立零基预算思想，这在一定程度上可以避免上期实际数中不确定生因素的延续；其三是在各种明确具体的预算项目之外，增加一个归集不确定因素的项目做机动调整。
五、预算执行结果的考核
预算执行结果考核的主体是预算管理办公室，可以用指标法和趋势法两者相结合的方法。指标法是运用经济、财务、技术等指标对预算进行考核；趋势法是通过过去几年的数据判断未来的发展趋势，以考核部门的预算执行情况。两者结合在一起，对单位的现在和未来便能够产生比较清晰的判断。
全面预算管理是一项全员参与的管理模式，通过这个管理模式可以增加单位的凝聚力，提高工作效率，使事业单位向着良性和跳跃式发展迈进。
商业银行预算管理论文范文第5篇
摘要：随着预算管理在高校财务管理中的作用越来越突出，传统预算的弊端逐渐显现，高校滚动预算的理论研究与实践应用日益迫切。本文从高校滚动预算的概念出发，探讨了高校滚动预算的作用，着重研究了目前高校引进中期滚动预算管理模式的策略和困难，以及滚动预算具体编制的流程要点。
关键词：滚动预算；高校预算管理；预算改革
十八届三中全会提出改进预算管理制度，年度预算审核重点由收支平衡转到支出政策上，收入预算从任务改为预期，预算确定的收支平衡状态在执行中有可能被打破，为确保财政的可持续，就要建立跨年度预算平衡机制。中期滚动预算框架（Mid-Term Budget Framework，简称MTBF）是合理确定财政收支政策和重大项目资金安排，逐年滚动管理，实现规划期内跨年度平衡的预算收支框架。实行中期滚动预算管理，有利于提高财政政策的前瞻性、有效性和可持续性，保障重大改革政策实施，更好地发挥财政稳定器和“逆周期”调节器作用。修订后的《中华人民共和国预算法》于2015年1月1日起施行，随后国务院印发《关于实行中期财政规划管理的意见》，指出由财政部门会同各部门研究编制三年滚动财政规划，这标志着财政预算由年度管理向中期管理的改革正式提上日程，预算范围由平衡状态、赤字规模向支出预算和政策拓展方面发展。教育部也要求部属高校近快启动滚动预算的编制工作。本文就高等学校引进中期滚动预算框架（MTBF）做初步探讨。
一、目前高校预算管理存在的问题
目前高校预算已基本完成部门预算改革，从编制范围看，预算涵盖了部门或单位所有的收入和支出，不仅包括财政预算内资金收支，还包括各项预算外资金收支、经营收支以及其他收支，体现了“大收入、大支出”的原则，也就是通常讲的“一个部门一本预算”。近年来高校预算已逐渐接纳全面预算理念，摒弃了传统的财务部门自上而下的编制程序，采用“二上二下”的编制流程，这一反复沟通的过程，旨在使预算编制得更为科学，更有针对性。现阶段我国很多高校预算编制还存在一定的问题，这些问题为高校的发展带来了一定的限制，阻碍了高校前行的脚步。
1、预算管理意识总体淡薄
长期以来，高校管理层预算管理意识淡薄，缺乏预算全局观念，不重视预算编制，缺乏自主理财意识。首先，高校预算的编制主要由财务部门和有关个别人员参与，详细的各部门预算收支内容没有公布，预算的内容只有为数不多的人知晓，预算的透明度不高，缺乏公平性和公正性。其次，学校各职能部门及二级学院只是被动接受财务部门下达的预算指标。虽然多数高校都建立了二级财务预算管理体制，校级财务部门对各学院通过编制部门预算对经费使用进行总量控制，但二级学院在预算执行过程中，对预算缺乏管理意识，不明白自己的职责和权限，对于学校给定的经费预算缺乏统筹规划随意使用。
2、预算编制与学校事业发展规划脱节
目前我国高校基本都是按照五年一个周期编制本校事业发展规划，明确学校未来发展奋斗目标和重要战略举措。但规划制定者和决策者们往往忽视发展规划的财务可持续保障问题，忽视发展规划中的战略目标实现举措与高校预算管理之间的关系，也没有认识预算管理在学校资源配置与控制中的地位。同时，高校部门预算和校内预算编制往往只考虑年度平衡，没有以学校所确定的事业发展规划为起点，预算编制的战略性不够。
3、缺乏开展绩效评价的内在动力
高校作为非营利组织，资金财产的耗费主要通过财政拨款和学费收入得到补偿，没有核算教育成本的迫切要求。长期以来高校对投入责任和支出绩效不够重视，未将绩效评价纳入高校预算管理，更没有明确经济责任和绩效考核制度，对支出结构过程及结果不关注，从而造成资金使用效率不高。
4、滚动预算编制程序不规范，预算调整的权威性受到质疑
目前高校编制部门预算时主要采用定额法和基数法。定额法编制的费用预算基本按照国家规定标准编制，充分说明了我国高校预算的“依附型预算”特点。基数法主要是对一些没有标准，根据历史习惯编制支出预算的经费，如三公经费、水电经费、医疗经费等。编制测算依据很模糊，往往根据预算编制者的判断进行，没有从业务发展实际需要出发，从而导致预算执行效率低，经费执行与预算目标实现存在差异，预算执行者降低预算目标实现质量、内容和标准。同时，高校的预算编制方法存在的问题还有很多，例如高校的预算定额标准不科学，预算科目设置以及所使用的方法不够规范科学，预算科目不够细化全面，导致预算编制方法不科学等问题。这些财务的问题或多或少的影响着高校发展，为高校发展设置了障碍。
二、中期滚动预算框架的意义
在国外，中期滚动预算通常称为中期滚动预算框架（MTBF），指在中期的时间跨度内准备年度预算的制度安排。在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。滚动预算能够从动态的角度把握学校近期的规划目标和远期的战略布局，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于确保学校各项工作的连续性和完整性，充分发挥预算的指导和控制作用，有利于提高预算编制的准确性。从长远来看，高校引进中期滚动预算框架有以下几点意义。
第一，可更好地促进高等院校自身政策的连续性，形成有计划有弹性的动态预算，减弱学校领导层人事更替对预算和政策连续性造成的负面影响，避免年度预算（一年一定预算限额）刺激各支出机构将本预算年度的支出推迟到未来，使未来的预算任务更难实现，清楚地反映延续现行政策和实践新政策分别形成的跨年度成本（支出）。
第二，表明未来若干年度中学校的财政趋势或者学校打算前进的方向，从而增进了预算透明度，并有助于学校师生、相关监管部门及其他利害关系者对学校进行监督。
第三，为年度预算的准备提供导向，年度预算应尽可能体现中期滚动预算中所反映的学校中期政策意图，这将为编制年度预算提供方便，更好地确定年度预算的开支重点。
三、高校引进中期滚动预算管理模式的策略与要点
1、现阶段高校引进中期滚动预算需克服的难点
高校一些收入的不确定性，为财务部门编制收入预算上增加了难度。依据预算编制的要求，高校内应该纳入预算管理财务的收入，都要个数的纳入预算的管理当中。但是高等院校的资金有着多方面的来源，高校每年会通过很多的渠道获得大量科研经费，导致高校的科研经费存在着很大的不确定性，使得高校财务对高校的收入难以预测，一定程度上增加了高校财务部门的编制收入预算上的难度。另外，高校的收入还包括一些其他收入，如投资收入、捐赠收入及利息收入等，目前高校财务部门实行零余额账户，导致这些收入具有不确定性，为财务部门的预算编制工作带来了难度。
高校预算编制的方法不够科学。由于高校预算编制的方法不够科学全面，导致了预算与最后的决算出现了偏差。通常高校下达部门预算是由预算内资金、预算外资金、非税收入等组成。而部门的决算是按照高等院校会计制度规定而确定的，它包括高校的所有收支、例如财政拨款、上级补助收入等。很多高校都采用零基预算法，这种编制方法与高校决算编制方法存在着一定的差异，很容易造成预算与决算无法形成对比的局面，导致预算与决算的目标出现很大的差异。部门预算与校内预算的编制口径不一致导致核算监控错位，不利于真实反映预算执行情况。
2、高校引进中期滚动预算管理模式的策略
财政部财政科学研究所副所长刘尚希说，推动中期滚动预算，意味着决策方式要改变，特别是将中期预算与高校的五年规划结合，将是高校治理观念的改变，这就必然倒逼高校“从长计议”。财政部部长楼继伟在《建立现代财政制度》文章中指出“为实现跨年度预算平衡，还应抓紧研究实行中期财政规划管理，可先编制财政三年滚动规划，实现逐年更新滚动管理，逐步强化三年滚动规划对年度预算的约束性，增强财政政策的前瞻性和财政可持续性”。
高等学校应分两步走，首先，启动三年项目滚动规划，经过3-5年逐步过渡到包括基本项目口径和项目全口径的中长期滚动预算。其次，高等学校应构建高校发展规划信息化平台，借助于数字化校园平台，开发基于ERP（企业资源计划，Enterprise Resource Planning ）模式的高校资源计划系统（University Resource Planning ，简称URP），集成数字校园的所有信息化系统，提供信息共享，决策、计划、控制与绩效评价全方位的系统化管理平台。针对中期滚动预算管理具体包括学校基础信息数据系统、中长期发展规划信息系统、项目库建设管理系统、财务管理、预算管理、信息系统等，设计依托高校资源计划系统的预算子系统，将预算编制流程中的各个环节实现无纸化操作和自动快速核算汇总。
预算管理组织是各项预算管理职能的执行主体，预算组织建设与预算功能的有效发挥存在密切相关性。高校应当在预算编制、执行、控制、考核等环节设立或明确相应的预算管理组织机构，明确机构职权，保证预算管理决策和控制功能的有效发挥。完善预算编制组织建设就是明确学校财务部门和相关部门在预算编制过程中的沟通、协调职责，关键是要确定财务部门在预算编制中的核心地位，充分发挥财务部门的经济管理职责，强化与相关业务职能部门、院系的沟通和协调，控制因信息不对称和业绩考核困难导致的预算编制松弛和预算执行松弛。
3、滚动预算具体编制流程要点
项目库是对项目进行规范化和程序化管理的数据库，是编制项目支出预算的重要依据，原则上只有纳入财政项目库管理的项目才能安排预算。项目库管理应遵循统一规划的原则，将学校所有项目均纳入项目库，集中管理。项目库中的项目应当分类管理，并按照轻重缓急进行合理排序，实行滚动管理。高校滚动预算具体编制流程可以分成五个阶段，如图1所示。
四、结语
优化高校预算管理模式，实施中期滚动预算，是国家财政改革的需要，也是高校自身发展的需要。中期滚动预算不是对年度预算的否定，而是包含了年度预算，服务于年度预算，增强了年度预算的连续性。中期滚动预算不是时间上的简单延伸，而是一项革新性的系统管理工作。为构建科学高效的高校滚动预算管理体系，必须逐步树立以战略目标为导向的滚动预算管理理念，正确编制学校财务收入支出滚动预算计划，规范滚动预算编制流程，才能形成有效的预算管理循环，才能有效解决现行高校预算管理存在的问题，才能在高校的科学发展中的发挥重要作用。
参考文献
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[8] 孔祥忠：高校滚动预算管理应用研究[J].会计师，2015（14）.
（责任编辑：李晓）
商业银行预算管理论文范文第6篇
【摘要】在行政事业单位当中，资产管理与预算管理是财政管理当中两个重要的组成部分，二者之间具有十分紧密的联系。为了提高行政事业单位的财政管理水平，就要推动和促进资产管理与预算管理的有效结合。本文对行政事业单位资产管理与预算管理相结合过程中存在的问题进行了分析，进而提出了几点相应的处理措施和解决对策。
【关键词】行政事业单位 资产管理 预算管理 相结合
一、前言
随着社会经济的不断发展，我国行政事业单位的资产也得到了很大程度上的提升和发展。不过虽然行政事业单位目前的资产总量较大，但是相应的管理问题也存在着很大的缺陷，单位中的资产管理与预算管理没有进行良好的结合。资产管理与预算管理实际上就是对资产的存量和增量的管理。因此，在行政事业单位中，对资产管理与预算管理进行结合，能够有效的维护单位资产的完整和安全，同时也能够合理化的配置资产，提高资产利用率。
二、资产管理与预算管理结合过程中存在的问题
（一）思想认识和重视程度不足
在行政事业单位当中，对于资产管理与预算管理相结合的重视程度普遍不足。很多行政事业单位对于资产的配置缺乏合理性和科学性，甚至存在与职能不对称情况，使得在进行预算管理的时候，没有相应的框架和标准进行指导和约束，存在着很大的随意性，监管和指导等工作也没有发挥出应有的效果。虽然是由多方面的原因引起了这种问题，但最为重要的还是行政事业单位对于资产管理与预算管理的结合没有做出正确的认识，重视程度也远远不足。很多行政事业单位过于注重个人利益和自身的发展，而对于预算却缺乏公正和公平[1]。
（二）制度、机制和流程不健全
在当前很多行政事业单位当中对于资产管理的相关制度较为落后，使得资产管理与预算管理的结合受到了很大的阻碍。一些行政事业单位还没有一套科学、合理的资产管理标准体系，即使有一些相关的规定和要求，与实际情况之间也存在着一定的差距，在实际工作中难以有效的发挥作用。在资产管理与预算管理相结合的过程中，很多行政事业单位的资产部门和预算部门之间缺乏明确的分工，无法进行良好的合作，使得资产预算和审核工作存在着运转不顺、职责不清的情况。同时，相关的预算审核范围也缺乏完整性，对资产管理和资产预算的结合造成了十分不良的影响。
（三）资产收益管理和预算编报薄弱
长期以来，我国行政事业单位对于资产收益方面的管理都十分薄弱，缺乏相关的制度对其进行管理和规范，相应的监管部门也难以发挥出应有的作用。在资产的出借和出租问题上，行政事业单位缺乏足够的重视和规范的操作，操作流程不合理、操作手段不规范，造成了很多违规转让和低价出租的情况。这样不但影响了单位中资产管理的效率，也造成了单位资产的流失，很容易造成贪污腐败或违法违纪的现象。而在预算编报方面，缺乏应有的针对性，相关要素也缺乏全面性，有很多资产都没有被纳入到预算编报的范围当中。
三、资产管理与预算管理相结合的对策和措施
（一）加强思想认识、提高重视程度
目前，随着社会和经济的不断发展，行政事业单位中的资产也在不断的增长，在整个社会资产当中，也占有着十分重要的位置。对此，应当加大力度对相关的法律政策和理论知识进行宣传，扩大其影响力和普及面，提高思想认识和重视程度不断进行深化改革，加强资产管理和预算管理。同时，要提高相关人员对资产管理和预算管理的思想认识和重视程度，使其能够充分认识到资产管理和预算管理相结合的重要性。同时，应当对资产管理和预算管理进行全面、系统的规划和安排，为二者的结合提供良好的实施条件和客观环境[2]。
（二）规范资产配置预算编制流程
在促进和推动行政事业单位资产管理和预算管理相结合的过程中，要严格规范资产配置和预算编制的流程，为解决二者结合过程中存在的问题提供条件。对于行政事业单位中的资产配置和预算编制流程，应当及时的进行规范和理顺，注重二者的相互结合，使其能够进行有效的衔接，从而保证编制流程的高效性和完备性，使其逐渐趋于正规。同时，对于当前资产运行的费用定额体系，也要加强规范和完善。例如，对于大型办公设备、保供车辆、房屋等相关资产的运行及维护费用标准，应当提高针对性，不断的進行细化和扩宽[3]。
（三）提高资产收入管理水平
当前行政事业单位对于资产收入管理的水平十分有限，相关手段也十分薄弱，已经成为了当前行政事业单位资产管理与预算管理相结合过程中的一个亟须解决的问题。在具体的执行过程中，应当对行政事业单位的资产根据不同的性质和类别进行划分，实行分类管理和区别对待的策略，提高方法的时效性和制度的规范性。对于行政事业单位资产出租或出借所带来的收入，要在单位的预算体系中进行体现，并对其进行统一的管理与核算。
四、结论
在我国行政事业单位的财政管理工作当中，资产管理和预算管理发挥着不可替代的重要作用。提高资产管理与预算管理的水平，促进二者的相互结合，对于提高和加强行政事业单位财政管理工作具有十分重要的意义。而在当前我国大多数的行政事业单位当中，对于这方面的问题缺乏思想认识和重视程度，使得二者的结合难以有效进行。对此，应当采取相应的策略，解决和优化其中存在的问题，推动资产管理与预算管理的相结合。
参考文献
[1]张丽华.加强行政事业单位资产管理与预算管理相结合的探讨[J].行政事业资产与财务，2011，03：22-24-21.
[2]雷洪涛.推进事业单位资产管理与预算管理相结合的思考[J].现代商业，2011，30：135+134.
[3]吴思.基于内部控制的行政事业单位资产管理模式研究[D].东北财经大学，2012.