制度是长期的、规范的、有效的，是企业根据自身情况探索而来的。而落实责任的关键，就是以制度建设为重点，优化举措解决问题，确保各项工作有章可循、有序开展。那么如何制定相关制度呢？以下是小编为您收集的《采购物料交期管理制度》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。
第一篇：采购物料交期管理制度
《PMC-生产计划物料控制及交期全面管理》
(2天/12小时)
一、本课程培训的目的：
“计划又要改!你们计划怎么搞的”车间主管怨声载道。 要么忙得要死：制造部门天天救火!!产能不够!人力不够!材料告急!!客户催货!!要么闲得要死：设备闲置，工人放假!生产停线!
随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。
如何做好需求管理，获得较为准确的预测?如何做好主生产计划?以应对不准确的预测和不断变化的客户需求?当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整?如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定?如何制订生产计划和物料部门的目标，并进行有效管理，提高工作人员的执行力?
通过培训，进行有效改善，最终达到提高PMC及相关人员整体管理水平的要求。
二、培训后的收益：
通过本项目的培训，可以帮助贵公司解决以下问题：
1、使PMC有关人员明确自己岗位要求和必备的工作能力;
2、明确企业生产计划与物料运作管理的全过程;
3、了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织;
4、优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力;
5、平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源(人、机、物)利用效率;
6、有效缩短生产周期，提高交期达成率;
7、物料的账务管理能力，达到物账一致，库存管理的目标和库存量的计算;
8、企业如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本;
9、从供应链管理目标出发，掌握建立现代物料管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平;
10、整体提升现场和PMC管理人员目标管理能力，计划能力和执行能力。
三、培训对象：
计划/跟单/业务跟单/客服/生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员
四、培训方式及特色：
(一)培训方式：
1、讲师激情、精彩演讲占45%
2、案例分析(从正面和反面两方面进行实例分析)占20%
3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%
4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%
5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%
6、视频教学：展示课程相关的视频欣赏占5%。
(二)课程特色
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定生产计划和物料管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：制造型企业实际生产计划/物料/仓库/采购案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程
五、课程大纲：
主题导入---在您的企业是否经常出现这样的问题?
1、产能是凭经验估出来的;
2、生产计划达成率低;
3、紧急订单特别多;
4、排生产计划无依据，排程技巧不佳;
5、没有做物料计划;
6、欠料、断料频繁发生;
7、交期达成率很低;
8、管理员不明白如何进行员工目标管理和评估;
9、管理和员工执行力差，工作效率低„„ 第一部分：组织规划篇——PMC工作定位与跨部门协作
1、PMC工作定位与规划
2、PMC工作必备五条件
3、[案例分析]心?
4、优秀PMC成功的关键：(1)生存理念;(2)工作的条理性
5、PMC是公司与客户之间联系的纽带和桥梁
6、PMC如何站在客户的角度把事做好?
7、PMC如何跨部门开展工作?
8、跨部门协作不良的原因
9、跨部门协作不良带来的后果
10、视频教学：沟通协调的技巧
11、[学员谈学习感想和体会]随机抽查或由员工自己举手发言：
(1)谈谈您对本部分内容学习的体会和感想;
(2)今后在工作和生活中您将如何把学到东西运用于实践?并简说其思路。 第二部分：生产策略篇——现代生产管理创新思维 此案例您以为什么是您关注的重点?或者说您把什么做为您工作的重引言——竞争环境给企业带来的挑战： (1)多种少量——计划、执行难度加大 (2)货期短——跟单的压力越来越大 (3)质量高——既要保证货期又要保证质量 (4)价格低——要求降低成本
思考：是什么原因导致环境形势这么严骏?
1、生产运作对客户满意度和财务成果的影响 (1)影响客户满意度的主要方面;
(2)企业的最终目的是什么?影响企业利润有哪些因素?
2、MTS(按库存生产) 的生产管理特点
3、MTO(按订单生产)的生产管理特点
4、精益生产管理理念及其指导作用
5、案例分析：现代订单型生产企业，生产计划人员怎样从跟单角度出发，进行管理，如何掌握技巧?如何面对跨行业的订单变更?
6、故事分享：所长和博士的故事。
7、现场讨论：小学毕业、初中未毕业——怎么做老板? 博士为什么老是为老板打工?从中你得到什么启示?
第三部分：生产计划篇——生产的本质、生产计划制定与变更
1、生产的本质-运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动
2、销售预测方法
3、生产计划的内涵
4、生产计划的任务
5、生产计划的用途
6、生产计划的种类
7、制定生产计划的依据
8、生产计划的内容
9、生产计划看板管理
10、制定生产计划的基本原则
11、生产计划编制程序
12、月生产计划的拟定
13、实例分析：月生产计划的排定
14、日程计划追求的目标
15、日程计划拟定的技巧
16、实例分析：日生产计划的排定
17、现场讨论：生产例会的组织技巧--谁组织?谁参加?解决什么问题?相关部门如何配合?需准备什么会议资料?形成什么执行事项?前期确定的问题有无解决? 第四部分：生产分析篇——生产能力分析、人力和机器负荷分析
1、什么是生产能力?
2、决定生产能力的步骤?
3、案例分析: (1)根据产能分析制定生产计划--某五金厂产能分析实例 (2)根据人力负荷分析制定生产计划—某电器厂人力负荷分析实例 (3)根据机器负荷分析制定生产计划--设备综合效率OEE的计算
4、现场练习：
(1)某配件厂机器负荷分析练习。 (2)优先率的计算实例
第五部分：生产进度篇——生产异常分析、生产进度与交期管理
1、何谓生产异常?
2、如何掌握生产异常?
3、当出现生产异常时我们如何作出反应?
4、生产进度异常因应对策表
5、生产进度落后的措施
6、进度控制的类型
7、交期延误的原因探讨
8、交期延误的改善原则
9、交期延误的改善对策
10、生产进度的跟进技巧
11、生产进度异常的原因分析及解决的工具—特性要因图
12、现场讨论：(1)生产进度异常分析与工作改进?(2)插单生产如何应对?(多品种小批量订单的生产计划如何编制?
13、分析：产销失调原因及对策?
14、专题展开：PMC强势心理建设——只有主导才能打造成功 第六部分﹕现场控制篇——生产线平衡技巧与生产绩效管理
1、生产线平衡技巧与改善
2、企业平衡生产线范例
3、生产线改善前后平衡率的计算
4、生产统计与生产报表分析
5、生产系统关键绩效(KPI)
3)
6、目标管理与落实及绩效的评估
7、小组讨论：每个人写出自己做计划工作中最大的二到三个困扰问题。 第七部分﹕物料控制篇——从供应采购、仓储、物控、品管的管理要点
(一)供应和品质层面的系统管理
专题讨论1：如何保证采购物料进度(质量)不会出问题?
1、培养供应商质量意识
(1)培养
2、培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”： (2)供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策;
2、公司采购要明确采购标准;
3、供应商早期参与设计;
4、供应商资格认证
5、检验与测试
6、关口前移实施免检
7、供方商质量的持续改进
专题讨论2：如何保证采购物料进度(交期)不会出问题?(如何缩短采购周期(从采购处理订单到送货结束)，提供采购交期达成率?)
(二)物控层面的管理：
1、正确认识物料管理的5R
2、制定物料计划的目的
3、物料计划制定的依据
4、物料计划的核心内容
5、物料管理的工具-ABC法
6、常备性物料的需求计划
7、某公司：[月份物料需求计划表]范例
8、某公司：[周物料需求计划表]范例
9、专用性物料需求计划
10、
11、
12、
13、
14、
15、 某公司：[专用性物料需求计划表] 存量的设置与控制 物料交期跟催的方法技巧
课堂练习：(1)分析企业物料短缺及原因?(2)如何解决? 物料延误后应采取什么措施
现场讨论：(1)如何控制物料的消耗?(2)物料管理中经常遇到的问题及改善对策?(3)老师点评。
(三)从库存控制层面进行管理：
1、库存的周转
(1)衡量一个企业运营好不好的四个指标 (2)库存的周转的两个指标及其计算 (3)加速库存周转的意义
2、库存管理
(1)库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点 (2)库存成本的构成——由两部分构成
(3)提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。
3、如何加速仓库物料周转
4、如何降低原材料库存 (1)供应商管理库存
(2)与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系 (3)共享的信息平台——用信息代替库存。
5、案例分享——西门子公司的VMI 第八部分：客户应对篇——客户服务和客诉处理的技巧
1、售前、售中、售后服务的技巧
2、思考三个问题：(1)如何确认客户所需样品?(2)何制定合理的报价?(3)如何接收客户正式订单?
3、补充说明：(1)如何进行订单评审?(2)如何处理口头订单?(3)如何签单(签约)，应注意哪里细节问题，规避风险?(4)当客户订单有变更时如何处理?
4、程序服务与个性化服务的特点及应用
5、客户投诉的价值
6、处理客户投诉的步骤：(1)让客户发泄，充分道歉(2)受理客户投诉(3)寻求解决问题的方案(4)答复客户(5)跟踪服务 7.处理客户投诉的沟通方法和技巧：(1)“移情法”解法”(4)“引导征询法”
(2)“三明治法”(3)：“谅
8、与客户沟通禁止法则
9、与客户沟通九句禁语
10、获取客户好感的六大法则
11、客户永远是对的
12、PMC要具备的基本礼仪：(1)坐车(2)接待(3)乘电梯(4)拜访(5)用餐(7)握手(8)穿着等
13、PMC的压力与情绪调控
14、视频教学：什么是真正的幸福和成就感
第二篇：采购交期管理
何谓交期(Delivery Time)和前置时间(Lead Time)：
何谓供应商交期?供应商的交期时间是如何计算的?假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天， 其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。
从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。 换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。 基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。
构成交期的基本要件：
交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：
*行政作业前置时间
*原料采购前置时间
*生产制造前置时间
*运送前置时间
*验收检验前置时间
*其它零星前置时间
1. 行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商;准备采购订单;取得采购授权;签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程;确认库存;客户信用调查;生产能力分析等等。
2. 原料采购前置时间： 供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料， 如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。
3. 生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间;准备时间;加工时间;不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。
4. 运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离;交货频率;以及运输方式有直接关系。
5. 验收与检验前置时间：该时间包括：* 卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货;数量是否有误;有否明显的包装损坏。*拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致;同时检查数量与外观瑕疵。*完成验收文件*将物品搬运到适当地点。
6. 其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。
期量标准
期量标准为科学地组织企业的生产活动而对生产过程中有关加工对象(毛坯、零件、部件等)的生产期限和数量等方面所规定的标准数据。它是编制生产作业计划和组织日常生产活动的依据。正确编制期量标准对于提高计划和管理水平、组织均衡生产、建立日常生产秩序和提高经济效果，具有重要的作用。不同生产类型和生产组织形式的企业，采用不同的期量标准。 作用
有利于保证各个生产环节之间的衔接，从而保证按期出产和交货：有利于建立企业正常的生产秩序和工作秩序，克服前松后紧现象：有利于合理利用人力、物力、财力资源，提高生产效率和经济效益。 分类
不同生产类型的企业有不同的期量标准。大量流水生产的期量标准有：节拍、标准计划、在制品占用量定额等;成批生产的期量标准有：批量、生产间隔期、生产周期、投入产出提前期、在制品定额等;单件小批生产的期量标准有：产品生产周期、提前期等。 大量生产的期量标准
对于产品数量大、品种变化小、专业化程度高的大量生产，期量标准包括生产节拍、标准指示图表和在制品定额等。
节拍 每一产品或零部件在各道工序上投入或产出所规定的时间间隔。按节拍要求组织各工作地、流水生产线和车间的生产，就可保持各工序和产品生产的节奏性，为实现均衡生产创造条件。节拍的大小取决于计划期内生产的数量和有效工作时间。
标准指示图表 为便于组织大量生产，应对流水线的工作制度、设备数量、工人人数和工序间在制品流动情况进行统筹安排，并把它们之间的相互关系用坐标指示图表的形式固定下来，作为组织生产的依据。
在制品定额 为保证生产正常进行而根据先进可行的原则和生产资金限额对各种形式在制品所规定的数量标准。在制品定额分为车间内(或流水线内)和车间之间的在制品定额两种。车间内的在制品定额包括工艺占用量、运输占用量、周转占用量和保险占用量。工艺占用量是指处于加工、装配和检验中的在制品数量。运输占用量是指处于工序之间或流水线之间运输状态中的在制品数量。周转占用量是指因间断流水线各工序生产效率不一，为保持工序间的工作衔接而形成的在制品数量，这个数量呈现周期性有规律的变化。保险占用量是为在发生意外事故时能保证流水线生产正常进行而规定的在制品数量。车间之间的在制品定额通常保存在中间仓库内，因此又称为库存在制品定额。库存在制品定额包括流动占用量和保险占用量两部分。流动占用量是因相邻两车间的供求在数量和时间上的差异而形成。保险占用量是为应付突然需要，如发生废品、脱期交货、暂时追加生产任务等，以防影响正常生产而储备的在制品数量。 成批生产的期量标准
包括批量和生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额等。
批量和生产间隔期
批量是一次投入或产出同种产品或零部件的数量。生产间隔期是相邻两批产品或零部件投入或产出的时间间隔。批量与生产间隔期有密切的联系。两者的关系可用下式表示：批量=生产间隔期×平均日产量。影响批量的因素主要有 3个方面。①设备调整时间的长短和工人熟练程度：批量越大，单位零件所分摊的设备调整费用越少，越易于提高工人的熟练程度。②零件、部件和产品价值的高低：批量越小，在制品占用量越少，有利于加速资金周转。③组织管理因素：如刀具寿命、作业制度、生产面积等都影响批量的确定。机械工业企业在成批生产中一般的做法是在零部件分类的基础上，为不同零部件规定几种生产间隔，如年、季、月、旬、周等。先确定生产间隔期，后求批量，称为定期法。一般贵重零部件的生产间隔期应短些。另一种是定量法，即经济批量法和最小批量法。
生产周期从原材料或半成品投入生产开始至制品完工入库为止所经历的日历时间。生产周期有产品生产周期、零件或毛坯生产周期之分。产品生产周期是从毛坯制造开始,经零件加工、部件装配、总装配和试验、喷漆和包装直至最后出产为止的全部日历时间的总和。零件或毛坯生产周期是指制品从投入某一生产工艺阶段至工艺阶段结束的日历时间。
生产提前期
产品的装配、零件的加工、毛坯的制造等在各工艺阶段的投入和产出时间比成品出产应提前的时间。生产提前期是以成品出产为起点，按反工艺顺序的方向加以确定。
成批生产的在制品定额 分为车间内和车间之间的在制品定额两种。车间之间的在制品也包括周转占用量和保险占用量。 单件生产的期量标准
单件生产因品种多、产量少、专业化程度低，它的期量规定直接表示在产品生产周期图表和劳动量日历分配图表上。
生产周期图表
对产品装配、零件加工、毛坯制造等的作业次序和作业日历时间进行总体安排的图表，是编制各工艺阶段作业计划的主要依据。对于结构复杂和零件种类繁多的产品，通常采用简化方法，即以关键件或成套件作为编制生产周期图表的单位。
劳动量日历分配图表 把产品的总劳动量按工种和生产日历进度分配到生产周期的各个阶段而编制的图表，用以平衡各车间的生产能力。
期量标准就是经过科学分析和计算，对加工对象在生产过程中的运动所规定的一组时间和数量标准。期量标准是有关生产期限和生产数量的标准，因而企业的生产类型和生产组织形式不同时，采用的期量标准也就不同，具体而言：
1、大量流水线生产的期量标准有节拍、节奏、流水线工作指示图表、在制品定额等。
2、成批生产得期量标准有批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额、交货期等。
3、单间生产的期量标准有生产周期、生产提前期等。
期量标准随产品品种、生产类型、生产组织形式而有所差别，但制定期量标准时都应遵循科学性、合理性和先进性的原则。 补充
期量标准又称作业计划标准。
是对生产作业计划中的生产期限和生产数量，经过科学分析和计算而规定的一套标准数据。期量标准是编制生产作业计划的依据。
合理的期量标准，有助于建立正常的生产秩序和工作秩序，组织均衡生产，充分利用生产能力，缩短产品生产周期，加速流动资金周转，提高企业经济效益。 值得注意的是，不同类型的企业，由于生产过程的组织形式不同，应采用不同的期量标准。
第三篇：巧妙询价比价议价及采购交期管理学习心得
询价、比价和议价体现了一个采购员的基础素质，有效的交期管理是采购工作的重点之一。中小公司的物资采购种类众多，牵涉范围较大，所有物品都以招标与投标的形式进行购置是不现实的。而这时，采购时的询价、比价与议价就显得尤为关键了。如何巧妙的利用好这些技能，怎样提升询价、比价和议价的质量和效率，为企业获取合理的价格，力图用最小的成本换取最大的效益，如何有效的跟踪采购交期以保障生产并达成合理生产成本之目标，通过本次培训学习和对工作中的实践经验分析思考，我有了一定的收获和心得体会。
一、询价比价与议价的重要性
询价议价是采购专员在作业流程上的一个必要阶段。在接到请购单、了解目前库存状况及采购预算后，采购专员对至少三家合格供应商进行询价、比价、议价，最终获得有竞争性的价格，最大程度的降低采购成本。
伴随着供应链的发展和竞争的日趋激烈，需要采购环节以更低的成本、更敏锐的速度响应内外部客户的要求，以提升企业在市场中的核心竞争力。中小型制造企业的物资材料成本很高，除主要的生产原料外还有辅助性的大宗物资原料和制造设备用的各类零备配件，有机械的、电器的种类繁多，采购数量多价值高，如某公司要生产产值2个亿的产品，除主要的生产原料外，其辅助性化工原料，包装材料等大宗物资和零配件年采购量要达4000万的采购量。若能降低2%的物资材料成本，就可获利80多万元，所以，物资材料成本的变化直接影响经济效益，成本的下降与增加销售收入一样有效于提高企业的经济效益。在这市场竞争激烈，市场供需价格频变的形势下，掌握好企业物资材料的采购价格至关重要，而充分利用询价比价议价的技能，做好询价比价与议价工作则是一个采购员的基础工作，也是企业控制好物资材料价格的核心。
二、询价比价与议价在企业中的实践与应用
为使询价比价以及议价在中小公司的物资采购中发挥应有的功效，控制物资采购价格，降低生产成本，取得更好的效益，获得核心竞争力，下文将从制作完善的询价单、有针对性地发放询价单、对回收的报价单进行甄选、掌握与供应商的谈判技巧等4个方面探讨如何进行询价比价以及议价及其实践应用。
(一) 制作完善的询价单
采购专员在进行询价前应制作完善的询价单，在询价时应向供应商提供足够的资料，来方便其报价作业，从而可以缩小询价范围、帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。询价单的内容需要包括采购说明、采购数量、交货要求及供应商要求等。
(二)有针对性地发放询价单(询价)
如何把关询价单的发放：首先我们需要做好产品定位，在接到物资需求请购单时，要对所采购的物资市场供应情况进行了解，从电视广告、网络信息以及平时收集的信息上获取所采购物资的市场供应情况。了解产品的市场价格，往往是通过生产厂家及代理商对产品自身的介绍，可以分析出产品本身的品质要求，可选择个别供应商进行试探性的咨询，从而进一步地认识该产品在市场上的价格及其衡量质量的主要指标或方法。做好产品的定位是明确所需采购产品的类型标准等等使得询价单有针对性的发放的前提。其次明确公司询价目的，做市场调查、有采购需求还是为迷惑竞争对手。进而广泛开展供应商的调查。新供应商调查内容主要是其服务价格产品质量信誉度和真实性。选择供应商时不宜过多，但是在调查了解是越广泛越好，选择的余地越大。最后对选定供应商以后要明确告知保密性以确保公司商业机密不被泄露。基于此，像我们公司对新供应商导入前都会做相应的供应商调查表，并签署合作协议、质量协议等等以确保公司的权益。
发放询价单可以采用新老供应商结合的方法：将询价单限定为一两家与产品类型对口的老供应商，和两三家产品对口的新供应商，老供应商常合作其服务和信誉都有所保障，新供应商价格便宜更具竞争力，做市场调查就是将询价后合格的供应商当资源储备方便以后利用，并且得来的信息更接近于实际市场。
(三)对回收的报价单进行甄选(比价)
比价采购是指企业根据供应商的报价，进行对比，从而选择采购供应商，有助于提高企业的市场竞争力，保证采购物资的质量，有助于防止采购工作中可能出现的腐败。报价单评议应遵循以下原则：
1、对供应商的选择不能存有私心，应本着公平、公正和公开的原则选择最合适的供应商。
2、不要以单价作为唯一标准，服务态度、产品质量、积极响应程度及其的成本控制等，都是左右供应商选择的因素。
3要对报价单进行正规评审分为商务评审包括价格时间交货期数量包装方式运输方式交货次序付款方式等技术评审是质量部包括原理配料质量规格等评审。
4可以选择多家供应商，主要供应商与次要供应商。从调查获取的信息中，根据价格、质量、信誉综合评估出首选的供应商和替补供应商，对企业的主要生产物资及部件必须要有二至三家的供应商，决不能单靠一家，一定要有替补的，采购员永远要做到手中有牌，不受供应商牵制。供应商数量太少会导致产品一损俱损，至少保持一主一辅两家供应商来保证正常的生产运行。
5.直接生产厂家与总代理、经销商。供应商的首选是直接生产厂家，其次是总代理，再次是经销商。对请购的物资首先要找到生产厂家，对于厂家设立代理商经销的他会告诉你片区经销商的联系方式。有的企业是以先入为主的，经销商有档案报过价的，生产厂家就不报价，因此，最好是先找生产厂家，更要注意那些自称的总代理，一定要经过生产厂家证实的才能确认其是否是真正的总代理，光靠一个证书说明不了真假。尽可能地与厂家直接采购，除非有时因时间或运输问题。经销商开始会用低价套你，一旦做上手了，有的厂方就不会直接给你报价，你也碍于面子，不好意思向厂家直接询价，到这种时候，供应商就会抬价。确实不方便向厂家直接进货的可以向地区总代理，只有那些零星低值易耗品材料向经销商采购。我们从市级地区总代理购得的轴承比当地县城的要低20%，因为县城进货的与我们是同一代理商，经他转手又要重新开票产生费用和加上适当的利润，还要投入人力精力联系发货提货等等，因此，价格自然会上升。正如我们采购油泥、钢材等转为从源产地采购后，采购单价下降显著，很大程度上降低了采购成本。所以说，供应商的选择是询价比价的前提工作。
6要有议价的能力和意愿，收集报价后可对服务质量好却价格稍高的供应商进行议价谈判。
(四)议价谈判技巧
询价、比价是议价的基础工作，议价是询价比价工作升华与结晶。采购员通过询价，比价对产品的质量价格基本掌握市场信息，根据公司的产品采购要求基本上掌握高价与低价的范围，再与供应商进一步洽商，讨价还价确定最后的成交价格。要取得议价的成功，我们的经验是应掌握三个要点，一是议价前的准备工作，二是议价过程中的技巧运用，三是议价结果的合同签约。
1.工欲善其事，必先利其器。做好议价前的充分准备，对询价比价中收集的信息做好认真的分析，确定谈判目标，明确公司的立场和坚持的原则，设定变量的目标，确定谈判的范围，并议定好谈判的策略与方案。“知己知彼，百战不殆”，知己：即对自己的优势及势时必须作好充分的分析，有人认为了解自己很容易，其实不然，并不比了解对方轻松。俗话说：“当局者迷”，人们常常会犯过高或过低地估计自己的错误，因此，在评估自己时一定要慎重仔细。比方说你的优势是进货数量较大，资金充足，但你的劣势则是急需交货，一定要分析清楚。知彼：不光要弄清供应方的情况还要对整个市场有所了解。你不了解市场，你的说话底气肯定不足，对方一旦知道你对市场并不是很了解，他就会蒙你，他也会显得有底气，而占据谈判的上峰。假如你在询价时已经获取该厂家的产品卖给同行的出售价格，那么你议价自然就成功了一半，你有了底数，当然，还要注意人家告诉你的价格一般还是有水份的，所以，还要进行还价、议价。
2.掌握好议价过程中的技巧运用。第一，迂回入题，泰然自若，开场自如。在面对议价谈判对手时要显示自己的气节，谈吐自然，胆大心细，在战略上要貌视别人，在战术上要重视敌人，言谈举此要稳重有礼，心情要轻松稳健，和对方套近乎，先别直接议价，而是迂回询问式的自然入题，从了解他们的公司入手，了解他们公司的现状，从对方的回答中揣摩他对今天这单生意的迫切度。也可从了解他的工作入手或了解他现在的生产及销售情况入手，比如可以问问对方在公司工作的年限，原来在哪做过，假如，他以前做过很多公司，到这家公司也是刚来，这说明此人的做事信誉度也是值得考虑的，假如，该同志在这家公司搞销售已经数十年了，那一般来说应该属于办事稳重型的。而通过了解他的生产情况知道供方的供货能力，了解他的销售状况也可从侧面了解他对这单生意的迫切度。第二，细听洞察、慎出王牌。议价谈判的目的是双方都想达到利益的最大化，而议价谈判的实质就是双方利益的交换，如何用好自己的优势而获取更好的利益是谈判的关键，因此，要掌握好你手中的王牌，而且要适时适度地出好你的王牌。这就要求你细心地聆听对方的陈述，特别是要细心地注视对方的眼神，有研究表明在谈判当中，语言只占8%的信息，副语言占38%，最重要的是眼睛占54%，适时地把握出牌的时机。比方说你有大的采购量，你可以向对方透露一些信号，但不能一股脑倒出，要在关键的讨价还的时候再出牌，多给数量，必须要对方多给折扣。你若资金充足，肯定要对方让出现金交货的折扣。第三，实现双赢。实现双赢是确保合同顺利执行和保持双方长期合作的良好基础。实现双赢并非让你无故地让出你的利益，其实有很多微妙之处，在于你去挖掘。比如，你是新建工业园区的首批进住企业又是当地规模最大的企业，向供应商签订了厂区大门的安装协议，你可明确告诉对方，你在我公司安装大门，就是不赚钱，也得到了很好的广告效益，我们是当地大型企业，又是首批进住的，以后来公司参观的各级领导和企业是很多的，无形中给你做了广告，这种无形的效应处处都有，关键是你要学会去点拨它，从而使双方都觉得从中获得利益，达到双赢目标。
3.议价结果的合同签约。书面的合同签约是议价谈判的结晶也是确保订单顺利执行的重要依据。合同的执行一般来说还是靠信誉，但是书面的合同也不能疏忽，对每一个条款都要认真审查，哪怕是一个字有误，都会不一样。比如，原本谈好钢材数量是以实际过磅计重，结果在写的时候又变成以理论数量计重，这就完全变质了。还有合同中经常出现的违约起诉地，双方都想在自己的所在地起诉，在签订合同时就务必明确清楚以确保公司的利益。
三、采购交期管理的重要性 面对日益激烈的市场竞争局面，供应链管理成为企业取得竞争优势的一把利刃，而采购交期在企业供应商管理中扮演重要的角色。交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是在必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。但由于中间环节众多，再加上诸多外界不确定因素的影响，采购周期往往很难控制，采购交期管理就显得至关重要了。那么如何进行供应商交期管理呢?
供应商交期管理首先要明确供应商交期不准的四方面问题：原材采购、生产安排、生产制造和时间预期，然后从四个方面问题出发，合理管控交期：
1、掌握供应商原材料采购情况---确认供应商原材料的采购渠道上游供应商的原材料品质，上游供应商的交期是否能满足要求，关键元器件的采购周期要特别关注等等。
2、掌握供应商的产能情况---供应商的产能是否已经满负荷手否需要等待订单合作处理生产计划安排是否合理。
3、掌握供应商的生产过程，包括物力方面机器运行是否稳定，人力一方面是生产技术工人操作水平，另一方面人员流失情况或生产效率等;
4、生产时间管理则是要求供应商提供顺产进度安排表，了解顺产制造时间，不同工序的等候时间等等。
其次要注意内部交期的管控，即：
1、维持内部稳定：不随意更改产品设计，不随意更改生产计划，不经常更换采购人员等。
2、严格控制物流运输时间。
3、及时做好验收和检验工作。
4、合理安排机动时间预留并计划出机动时间以作应急处理。同时注意不可抗拒力交期管控。
只有做好了外部供应商和内部管理，还提前预计了各种不可抗力因素。这样的采购周期管理才是全面有效的，才能保证物料满足生产需求，保证生产的持续稳定进行。
询价比价议价是中小企业采购人员的基本技能，也是企业控制物资采购成本的主要活动，有效的交期管理是确保生产正常运作的前提，如何做好这一工作还在于采购人员的综合素质与企业的综合管理水平。一个职业道德低下贪图私利的采购员再有本能也不会给公司创造效益的;一个管理制度不健全的企业，最忠诚厚道的员工也很难为公司出谋献策。因此，我们只有提升企业的管理水平，健全管理制度，提高采购员的基本技能和职业道德素质，才能是我们的物资采购工作做得更好，为企业创造更大的效益。
第四篇：物料采购管理制度
第1章 总则
第1条 为加强对工厂采购的管理，规范采购工作，保证生产的供应，控制采购的成本，特制定本制度。
第2条 本制度适用于采购部人员在进行采购作业时的相关工作。 第3条 采购工作的目标。
1. 根据工厂生产的需求做好物料采购工作，保证生产物料的供应。 2. 在保证物料供应的前提下，控制采购成本。 3. 处理好与供应商的关系，优化工厂的供应渠道。
第2章 物料请购管理
第4条 工厂的各物料请购部门应根据部门本身的职权向采购部提出请购申请，具体职权划分如下所示。
1. 生产部:请购计划期间的用料或常备用料。 2. 仓储部:请购预备物料或其他物料。 第5条 请购单的填写。
1. 用料部门的经办人员根据用料的预算及库存装款填写请购单，填写时要注明物料的名称、规格、数量、需求日期、请购部门及对物料的特殊要求等，经部门经理审批签字后，送采购部门。
2. 如果请购单不只一份，应按照需求日期的先后顺序装订成册后送采购部门。
3. 对于请购重要的物料或由特定供应商供应的物料，物料请购部门应在请购单上特别注明或单独进行请购。
4. 物料的紧急请购时，请购部门应在物料请购单的说明栏中注明原因，并使用紧急请购单填写，送采购部门。
5. 当有些物料需经过精密的设备或繁杂的工序检验后方可采用时，请购部门应在说明栏中注明物料检验所耗费的期限。
第6条 请购的审批权限。
1. 请购物料的总金额在10000元以下时，由部门经理审批。 2. 请购物料的总金额在10000～50000元时，由生产副总审批。 3. 请购物料的总金额在50000元以上时，由总经理审批。 第7条 请购单的撤销。 1. 请购部门因工作失误等原因出现请购单的填写错误且已送到采购部时，应立即通知采购部，并在已填写好的请购单上写明撤销原因，其中一联留采购部存档。
2. 如果采购部门已根据错误的采购单发出订货单，采购部门应积极同供应商进行协商并加以解决，如取消订货单或转为其他相近物料的采购。
3. 由于人为原因造成工作失误的，相关人员应承担相应的责任。
第3章 采购作业管理
第8条 采购部门在接到物料请购单据后的作业标准。 1. 进行审核，对于越权的请购单审批直接退回请购部门。 2. 收集所请购物料的仓储资料。
第9条 采购部门的人员根据物料请购单与仓储数量等资料计算最经济的物料采购数量，并根据各种物料的期限编制物料需求计划，报主管副总及总经理进行审批。
第10条 采购预算的编制。
1. 采购人员根据物料需求计划选用合适的方法编制采购预算。
2. 编制的采购预算必须在考虑到工厂的销售计划与资金支付能力的基础上对采购预算进行平衡。
3. 编制好的采购预算必须经财务部的审核通过。 第11条 供应商的选取。
1. 对于所需物料的采购对象应从工厂的供应商名单中选取合适的供应商。
2. 若供应商名单中无合适供应商，则由采购人员走访市场，进行询价，选择不少于三家的供应商。
3. 组织由质量管理部、财务部、工艺技术部等相关部门对供应商进行考察，经审查合格的供应商方可登记到工厂供应商名单中。
第12条 采购方式的选择。
1. 工厂所采购的物资总金额超过50000元时，必须采用竞标的方式进行采购。
2. 工厂的采购方式除选用规定的直接采购、间接采购等方法外，还应根据物料的特性与需求量，采用以下两种方式进行采购。
(1)集中采购。具有共同性的物料，使用集中采购可降低费用时，采购部门应根据请购单需求，定期进行采购。
(2)长期采购。凡经常使用且用量比较大的物料，采购部门应联合其他部门对供应商进行考核，考核通过后与供应商签订长期供货协议。 第13条 采购部根据确定的采购数量、采购对象、采购方式、采购时间等编制采购计划并报主管副总与总经理审批。
第14条 与供应商的谈判。 1. 与供应商谈判的原则。 (1)合作原则。 (2)认同原则。 (3)平等原则。 (4)互惠互利原则。 (5)坚持客观标准原则。 2. 与供应商谈判的流程。 (1)与供应商进行联系。 (2)与供应商进行谈判。 (3)与供应商进行价格磋商。 (4)与供应商达成协议。 (5)签订合同。
第15条 采购部所拟定的采购合同必须经过财务部、法律顾问与总经理的审批，三方就合同中的条款提出建议或意见，采购部人员据此修订合同并与供应商协商。
第4章 采购作业的控制
第16条 采购部人员根据采购合同的约定向供应商发出订货单后，必须对订货单进行跟踪。 第17条 采购人员按照采购的先后顺序将物料订货单编辑成册，并结合采购进度计划制订每日的跟催计划，防止因出现延期供货而影响生产的进度。
第18条 采购人员未能按采购进度采购时，填写《采购进度异常报告单》，注明异常的原因及预计完成日期，经采购部经理审核后转送请购部门，根据请购部门的意见拟定对策加以解决。
第19条 采购的货物到达工厂后，采购人员应办理相应的接收手续，并配合质量管理部门对采购的货物进行验收。
第20条 货款的给付。
1. 采购部门将质量管理部、仓储部签字盖章的《物料验收单》与《物料进库单》收集整理后，交财务部门进行核算、付款。
2. 若采购来的物料数量缺失，则按照实际数量进行付款。
第5章 附则 第21条 本制度由采购部制定，其解释权、修改权归采购部所有。 第22条 本制度经总经理办公会议审议后，自下发之日起执行。
第五篇：物料采购管理制度
江苏****企业文件
文件编号:
物料采购管理制度
一、目的
为了加强对物料采购的管理，规范工作程序，制定本制度
二、职责
1.负责物料采购计划的制定、审核流程。
2.负责采购物料的入库流程。
2.负责对供应商结账明细的核对及发票跟催工作
三、采购流程
1、物料采购员应根据业务部的生产计划单的要求去采购，严禁计划外采购，如有库存物料，必须同相关仓库员核实实际可用库存数量，在扣除实际库存数量后在进行组织采购。
2、物料采购员在确定需要采购物料后，必须在公司合格供应商名录中进行选择合适的供应商进行采购。
3.物料采购员在选择好供应商后，根据订单要求在金蝶软件里面做采购订单，订单编制打印后必须经过部门经理进行审核签字，方可让供应商签单生产。否则所签订单不予结账。
4.物料采购员按照采购订单交货期，定期跟踪供应商的生产进度，保证物料准时交付不影响生产工作正常运行。
5.物料到库后，仓管员根据采购订单填写产品报检单，让质检员先检验，检验合格后方可入库，同时仓管员要仔细核对所送货产品、规格、数量是否相符，并开具检验单、入库单，办理入库手续。如检验不合格或数量不相符时必须通知采购部门立即通知供应商进行退货或补数处理。
6.物料采购员要根据采购订单入库情况，通知供应商定期到公司进行订单结算工作，避免时间长出现订单遗失现象，供应商结账时先将整理好的采购订单、入库单、质检单对应好交给采购员处，由采购员先核对订单的手续齐全性，在交至财务部进行账务核算工作，财务核算好后，将需要开票金额告知采购员。由采购员将供应商增值税发票的跟催到位。