第一篇：中小企业erp市场分析
题目：我国中小企业ERP可行性分析
摘要：随着信息时代的来临，全国经济一体化已成必然趋势。为了应对经济的快速发展和市场竞争的日益激烈,应用ERP来提升管理水平,提高企业的竞争力似乎成为中国中小企业的当务之急。不过ERP系统的实施一般都需要几百万元甚至上千万元以上的资金投入，这笔资金对于众多的中小企业来讲是一个不小的数字。那么中小企业能否实施 ERP呢?本文从人文，经济，技术三方面浅谈了中小企业自身实施ERP的可行性，同时指出中小企业借助外部力量实施 ERP的一些途径。
关键词：中小企业，ERP，可行性，实施途径
目录
1 导言.............................................................. 1 2 我国中小企业实施ERP的现状........................................ 1 3 中小企业自身实施ERP可行性分析.................................... 2 3.1 人文可行性：.................................................... 2 3.1.1 企业决策者考验................................................ 2 3.1.2 企业基础管理考验.............................................. 3 3.1.3 员工觉悟考验.................................................. 4 3.1.4 项目管理考验.................................................. 4 3.2 经济可行性：.................................................... 5 3.3 技术可行性：.................................................... 6 3.3.1 人才引进及培养................................................ 7 3.3.2 集成商技术服务能力考量........................................ 7 4 中小企业实施ERP的外部方案........................................ 8 结束语............................................................. 10 致辞............................................... 错误!未定义书签。 参考文献........................................................... 11
1 导言
ERP(即：企业资源计划)是20世纪90年代初由美国加纳特公司提出。是一种通过计算机系统固化了的管理的方法，它可以让企业更合理地配置企业资源(包括人员、物品、资金、设备、信息等)，优化业务，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统，更是一套现代化的企业管理思想和理念。
在我国的经济构成中，中小企业占有十分重要的地位，中小企业数占全部企业数的99%，中小企业工业总产值和实现利税分别站全国的60%和40%，就业人数为75%，中小企业已构成了国民经济中最具活力的部分。他们对支撑国民经济的高速发展、促进市场化和国际化。在出口创汇，繁荣市场，增加财政收入，扩大就业面，维护社会安定等方面做出了重大贡献，已经且在未来必将起到举足轻重的作用。然而我国中小企业很多是在旧体制下成长出来的，普遍存在许多旧体制的弊端，在生产领域普遍专业化协作程度差。另外，基于资金，技术，信息化程度，管理水平等方面也存在诸多弊端。在全球一体化的今天，这些矛盾日益突出。对企业的生存及发展带来了极大的阻碍，所以在中小企业中引入先进的管理方法及手段，势在必行。
早在90年代初，ERP系统的应用在我国的一些大型企业开始试点，尝试和探索，到现在在大型企业相对成熟的应用。在短短的20年间，ERP系统的多样化、信息化和高效化无疑提高了企业的管理水平,提升其综合竞争力，为企业生存发展注入了无限活力。因而ERP的实施也被认为是能够确保中小企业在与国际和国内大型企业竞争中的高效灵活优势,以快求变的一种“快鱼”。但是从我国中小企业ERP实施现状来看,企业的基础管理远不能适应企业的现代化需求,ERP实施的成功率低,企业对于实施ERP仍然存在不少障碍。如何面对和解决这些问题将成为中小企业信息化环境生存和发展的瓶颈性关卡。
2 我国中小企业实施ERP的现状
调查显示, 尽管我国企业信息化已有二十多年的实践经验，信息化知识在中小企业也得到一定程度普及，但信息化建设进程参差不齐，不同地区的发展水平很不平衡。在信息技术应用方面，不少中小企业主要还是简单的网上查询、发布信
息，绝大部分中小企业对电脑的应用停留在“部门级”应用阶段,例如仅仅对于财务软件、进销存软件、物流管理软件等有初级的、局部的应用,其广度和深度都普遍较低。而在提高企业整体管理水平、改善传统营销方式、提高生产能力等方面的应用还不普遍。
目前我国中小企业实施全企业范围ERP应用的仅占3.8%左右,其中实施ERP的成功率不足10%，很多企业陷入两难困境。
为了避免资源的浪费体提高企业的竞争力，实施ERP势在必行。为了保证ERP项目的顺利实施，减少其实施过程中的风险，个人对国内外众多已经实现ERP管理系统的企业进行分析，解剖，总结出一些可借鉴的经验来验证中小企业实施ERP方案的可行性。
3 中小企业自身实施ERP可行性分析
为了避免资源的浪费以及减少企业实施ERP失败的风险，对国内外众多已经实现ERP管理系统的企业进行分析，解剖，总结出一些可借鉴的经验来支持我国中小企业实施ERP方案。以下是一些可行性分析：
3.1 人文可行性：
指实施ERP时，对企业全员思想、管理的评估
3.1.1 企业决策者考验
很多企业领导者在ERP作用的认识上存在万能论，误认为只要实施ERP就可以“坐享其成”地增加利润,而没有意识到ERP的核心仍然是管理。在方法论上要么缺乏系统观，出现半吊子工程和应急工程，要么不顾重点一齐上，导致投资过大、收效甚微和实施乏力的状况;对内涵的理解上只是把ERP看成是一个IT技术项目，没有认识到ERP系统是一项非常复杂的管理系统工程，工作量大，涉及面广，实施周期长。其实ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——资源配置优化及效率提升以及由此引起的成本问题,它无法覆盖企业的所有管理领域(比如战略选择、制度改革、融资、文化塑造等)，其优势发挥也需要具备很多自身的条件，如基础数据的准确性、及时性、企业制度的配套、员工责任心等
等。这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上,而忽视了企业自身的特点和个性化需求,忽视了对人员的培训和系统流程的定制与调整。这种本末倒置的做法必然导致项目的最终失败。
企业决策者要充分意识到ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化思想及理论,根本目的是最有效地配置企业资源,使企业的效益最佳化,这与企业的经营目标是不谋而合的。企业领导应该清楚的知道自己的企业为何要上ERP。而不是看到别的企业都上了，就人云亦云，为了上ERP而上ERP。如果确定是自身企业发展需要实施ERP，那需要对企业进行全面的剖析，从制度、技术、资金等多个方面入手，做一份可行性的方案及需求分析。判断企业是否具有上ERP的基本条件。然后循序渐进的做好预期目标，不断发展完善自己的需求。这样可以避免盲目从进，浪费资源。毕竟中小企业的资金与财力有限，不存在多次尝试的机会。因此，企业领导人从一开始就应把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP系统一起考虑，充分预估项目中的难点和问题，确定合适的期望值来衡量ERP的投入产出比与绩效。 3.1.2 企业基础管理考验
ERP在中国中小企业实施的最大问题表现在法治与人治的冲突。ERP的管理模式是基于法律体系的，而国人则普遍习惯于人治氛围。人情这一关往往很大程度上会降低强有力管理的实现。中国现有企业的ERP实现，大多是利用政策的成功，是单一资源优势导致的成功。而很多企业薄弱的管理体制，根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程改造的问题，而是彻底的新建。这样的企业势必无法实施奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因为外部市场的不规则而难以规范运作，导致失败。
企业要减小管理基础薄弱带来的系统实施风险,需要在实施前通过业务流程重组,将原来金字塔形的管理系统进行扁平化和网络化,改变各部门之间信息流不畅的现象,实现信息和资源的快速传递与共享,使企业内部管理更加透明;需要加强企业内部各部门、员工之间的交流,降低各种内耗,从而提高管理效率,降低成本;还需要对产品零部件和业务流程准备详细而准确的数据资料，对原有的静态数据进行复核和整理,并保证及时准确地更新动态数据,使系统通过对各种数据的输入和处理,控制企业整个经营过程。另外，科学合理地制定内部各种工作关系的处置原则和方法,明确各部门和负责人员责、权、利的对应、和匹配，采用与市场
和社会比较的机制,优胜劣汰,促进复合人才与核心技术的生成与培养, 也是有效推进ERP的必要前提。
3.1.3 员工觉悟考验
中小企业在实施ERP的过程中，员工的素质和人才的缺乏将会是造成其实施成功的最大障碍。首先，ERP需要进行管理思想的创新，企业流程的重构，企业管理层仍然局限在原有的管理体制和思维的基础上，从而造成了在引入ERP系统时，给予了企业错误的引导方向。其次，企业业务人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识接受力不强、了解不深。第三，由于中小企业各部门职责不清，在实施ERP的过程中，会涉及到一些部门利益，甚至影响到一些员工的饭碗，工作量也会有所调整，因此造成会有一批员工或明或暗地阻碍ERP的实施，各部门相互推诱责任，最终造成信息化进程的失败。
ERP的建设作为一项系统工程,必须依靠全体员工共同努力。在实施前期应对企业管理层进行ERP的有效培训,让他们理解ERP的深刻内涵,认识ERP的应用需要信息技术人员和管理人员的共同合作,认识决策者在实施过程中的重要作用，为成功实施ERP系统奠定良好的思想基础。而在项目的实施过程中应有计划地进行全员培训,使其理解ERP的运作体系,转变传统管理习惯,规范员工业务行为,明确各自岗位职责,在赏罚分明的制度下，使各部门之间摒弃分歧，真正做到从全局观考虑，正确坦然面对改变和挑战。 3.1.4 项目管理考验
ERP管理是一向巨大而复杂的系统项目工程, 涉及到人们传统观念的转变、机制的转换、管理方法的改变、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配、规章制度的建立健全、项目的可行性研究、项目的实施方法、软件的功能、软件和实施服务商的服务水平等一系列实际问题 ，建设周期长,资金投入大,而且不能产生立竿见影的直接效益,这对于管理思路善变的中小企业而言是非常不利的。这无疑将提高企业的经营风险和项目实施成本,甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要。很多企业没有认识到ERP项目工程的复杂性和系统性,缺乏有效的项目管理,这是造成ERP工程进度拖延、预算超标、质量低劣、沟通失效、管理混乱等问题的直接原因。
项目管理是一项技巧性很高的复杂工作,要制定详细而合理的项目规划,精心组建一个高水平的项目小组,并动员各部门主动参与,对项目进行评估以确保整个项目得以控制。对项目进行有效的管理和监控,是ERP项目如期、按预算完成的重要保证。所以企业ERP项目组成人员构成一定要合理，且一定要具有相当权威的 高层领导参与，有专职职能部门的设立，有具有一定权力的专职ERP项目经理负责，同时有优秀的ERP实施顾问参与其中，帮助小组提供优秀的实施计划于方案，有成熟的ERP服务商提供技术支持。这样小组制定的方案能很快的落实，在企业中得到广泛深入的推广，确保ERP实施进程的稳定。其次在实施ERP的过程中,中小企业应根据自身的条件和特点,采取相应的对策来扫清ERP之路上可能遇到的各种障碍,以切实提升企业管理水平、提高企业竞争力。
3.2 经济可行性：
是指实施 ERP投资与收益的权衡
实施 ERP，培企业未来可能带来的经济利益具体表现在：(I)降低库存成本。ERP集成库存管理、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划等模块于一体，同时把众多物料供应商的关键资源纳人企业流程作业 管理之中，能有效地实现“零库存管理”。(2)缩短生产局期，提高生产效率 ERP 客户市场需求为导向，采用客户订单管理和整合企业生产资源，能有教实现“流畅生产”.避免延时交货。(3)提高企业现代化管理水平。ERP的系统化管理思想，体现了企业对整个供应链资源进行管理的思想，适应了企业在知识经济时代市场竞争的变化 ：即现代企业竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个供应链 与另一个供应链的竞争。(4)提高企业 内部员工素质。ERP的实施过程包古了集成商对企业员工的技术培训和业务流程重组培训。提升了企业员工素质，重塑了企业文化。使企业 团队合作精神和协同工作意识在不知不觉中建立。
上述 4个方面，是从已实现ERP系统管理的大型企业得到的经验。对于实施 ERP的中小企业来说，同样也将有所体现。然而相对大企业而言，由于中小企业在资金上存在极大的缺陷，难于形成规模经济。在供应链上，供应商、合作伙伴和客户与企业的协作关系可能不紧密.因而在 零库存管理”和“生产周期缩短，生产效率提高”这两方面.可能不像大企业实施的那么顺畅。换句话说，中小企业在实施 ERP中，其投资成本摊销和当期收益相配比，相对大企业而言，效益就
不明显，甚至可能得不偿失。因此，中小企业投资ERP项目，要注重成本控制和ERP选型。根据中小企业经营管理的实际需求来选择合适的ERP项目，使未来收益和费用相配比，这是中小企业必须首先加以考量的一个重要原则。
ERP是一项复杂的工程，投资较大，不但要投人大量的软件费、硬件费，还要投人大量的咨询服务费、培训费，而中小企业资金不足这个先天性缺陷极大的阻碍了企业推进信息化建设的步伐。然而有些中小企业对于资金问题倒不是很突出，却在ERP选型上出现了极大偏差，为了加快ERP建设步伐，直接照抄一些大型ERP，盲目的坚持“大而全”。最后发现资金浪费严重，实施的方案也得不到实现。竹篮打水一场空，给企业带来极大的损伤。
在实施ERP之前，必须明确选择合适的ERP产品，同时还能减少ERP的资金投人，规避资金缺乏带来的风险。虽然国外一些大型ERP软件代表着国外先进的管理经验，但是其高额的咨询费和维护费是对我国中小企业的极大挑战。而且国外软件还存在界面、文档汉化的种种问题，对客户的计算机应用水平要求较高，二次开发难度较大。因此，我自己对于使用外国ERP软件持观望态度。可喜的是国内的ERP厂商经过20年来的探索研究也已逐步的成熟起来，基本形成了由用友、金蝶、和佳等领导厂商主导的市场竞争格局，并成为市场主力军。这些国产ERP产品由于易用、实施周期短、国内支持网店多、响应快、风险低，还有最重要的是费用相对国外软件要省下不少资金，而且完全可以根据企业自身的特点，对ERP产品进行功能整合，剐减以及新增，使其实现同企业自身紧密的结合。同时在实施过程中对资金进行合理的控制，避免不必要的浪费。财务总监要明确而有效地控制每一项资金的运用。不仅要控制由于项目不断修改带来的成本隐性扩张，还要控制资金拨付的合理性，以规避和减少实施ERP项目的风险。
3.3 技术可行性：
是指企业对ERP项目实施能力的分析
实施ERP项目，首先需要企业员工的觉悟以及上下严明的政策落实。然后需要组建一支高素质的人才队伍来作为技术支持，而这个技术支持的实施能力是成功组建ERP管理系统的重中之重。用一句话来概括：21世纪，什么最重要?人才!然而由于中小企业的能量问题，相对于大型企业在吸收一流专业人才方面处于诸
多的弱势，因此解决企业自身人才不足问题是中小企业必须认真研究的首要问题。其次是对集成商的技术服务能力的考量。 3.3.1 人才引进及培养
中小企业人才缺乏是由多种原因造成的必然。但在实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，来保证系统的正常运行;另一方面需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，对系统进行管理、维护和二次开发。而中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这两类、尤其是第二类人才。
中小型企业为了弥补缺乏ERP专门人才的缺陷，在ERP实施之前就应该建立一个开发维护的团队，在与开发商合作的过程中对他们进行强化培训和不间断的知识灌输，由开发商的专业人员指导他们完成系统文档，并进行与后期开发、维护管理相关的协同工作。当然，在对企业内部人员进行培养的同时，还应该吸收新的专门人才进入这个团队，以提高团队能力。加大对于高层次、复合型人才的引进和培养力度,培育自己的咨询专家网络，包括工程专家、技术专家、管理专家、法律专家等，及时分析诊断，同时在解决问题的过程中提高自身的专业能力。企业内部ERP专门人才在系统开发和管理过程中的成长，是中小型企业成功实施ERP的重要保障。
3.3.2 集成商技术服务能力考量
供应商技术服务能力考验着一个企业ERP项目实施的进度及精度，是极其重要的因素。然而在巨大商机的刺激下，众多商家投资ERP市场，且区域性又存在极不平衡的工业化和市场发展，特别是在一些发展中国家，造成的供应商自身能力曾参不齐，实施经验不足众多。如果企业为节省资金找到一些能力不足的供应商，就很难对企业实施ERP做到全方位、全过程的服务。其次ERP软件选择方面也出现问题。ERP软件本身与企业的匹配性不高，国外的ERP软件对企业内部管理基础要求太高，实施难度大，费用高，对国内企业不太适用。国内ERP软件一般都是从财务软件和管理软件扩展起来，在符合我国会计制度上占有一定优势，并且较为了解我国企业的特点实施成本较低，但国内的ERP软件除则务核算外，在生产计划、制造管理、订单管理、分销配送管理和集成化等方面的功能尚不够
完善，功能间的集成能力较差，在企业的普遍适应性方面尚待提高。此外，目前的ERP软件供应市场还呈现出一种无序的、不成熟的市场竞争状态。
实施ERP项目，首先需要选择一个好的供应商，能为企业提供满足其特定需求的软件，在企业实施ERP时提供大量的支持，并为企业相关人员提供培训。在ERP在企业全面实施后，还要有好的售后服务，不断跟踪软件的实施情况，并对在实施过程中出现的问题给予帮助和解决。其次要选择一款成熟的ERP软件，架构灵活并且满足自身的需要。适合自己的软件应该是把企业实际需求和ERP的标准逻辑相结合，并能预留各种接口，同时必须配备齐全的文档，其全面详尽程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材以及实施指南等。且软件价格在企业的承受范围内。再有，由于中小企业在整个供应链上不是担当主角的文职，所以要求供应商要有丰富的企业管理经验和业务整合能力，即需要有能对企业业务流程和整个供应链的业务重组能力，帮助企业做到更准确的规范的实现ERP系统。
4 中小企业实施ERP的外部方案
实施ERP可以为企业带来竞争优势，但它需要强大的资金及技术支持。在上述文章中已经提供了一些对于此的解决方案，不过都是建立在企业自身内部策略上。事实上，根据中小企业的特点，中小企业实施ERP的途径还可以这样： 1.借助外部服务。是指中小企业为了克服自身的劣势，借助国内或者国外IT集成商的力量实施ERP。中小企业因资金、人才和技术的不足，在实施ERP项目中，借助外部力量是一种较好的实施方式。
目前ASP(application service provider),即应用服务供应商，其商业模式发展已经相对稳定。它针对企业市场，采用远程租用方式，提供集成硬件、软件和网络技术服务;提供安装、定做和管理定制的封装应用软件;提供商务处理咨询和外包服务。这无疑对中小企业来说，是一大福音。借助ASP，中小企业不需要建立庞大的IT部门，不需要直接购买设备和软件。通过租用方式达到性能水平和服务专家一流的业务技术支持，同时享受最新软件应用和可预计的实施费用。 2.政府扶持。尽管中小企业可以借助外部服务如ASP服务和软件的租用，来缓解实施ERP集中的大量资金需求，但其灵活性和不间断性，对于中小企业实施ERP还是存在风险。为了解决最终的资金问题，还是希望能从外部获得资金来源。不
过中小企业信用度低，缺乏可靠的担保机制，难以从银行取得贷款。又因为达不到上市公司的标准，也难以从证券市场融资。所以只能通过政府机构对于地区性的企业扶持计划来获取更多的资金来源，确保ERP的实施。
3、企业通过内外部资源重组 。ERP实施的核心在于对整个供应链的有效管理，而整个供应链实际包括企业内部的供应链与企业外部的供应链。中小企业实施ERP，首先要做好企业内部供应链管理。为了支持企业内部集成化供应链管理，可集成企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划和能力计划、采购计划等;还可以集成企业业务管理流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理等职能。其次组建集成化ERP动态联盟。中小企业在外部供应链上一般都不居于主导地位，为此要注重战略合作伙伴关系，以面向“供应链和用 户”取代面向产品，增强与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解、合作与信息共享。中小企业机制灵活、勇于创新，构建集成化ERP动态联盟，充分利用外部资源、实现通过ERP建立适应市场变化、柔性高、速度快的只是学习型组织，这是中小企业内外部资源重组的关键。
结束语
我国中小企业在国民经济中有着重要的地位，它们的健康发展是我国经济持续快速增长的重要保障，而信息化正是保证我国中小企业发展的一个有力利器。中小企业的信息化也是大势所趋。而企业能够成功实施ERP带来的效益是显著的，企业内部的资金流、物流、信息流得到一体化管理，资金效率实现最优化，物流顺畅了，信息资源充分共享了，增强了企业对市场迅速做出反应的能力。同时，实施ERP也有较大的风险，尤其是对于中小型企业来说，实施ERP有诸多制约因素。但是，只要企业在实施ERP之前充分了解自身的特性，采取相应的对策和措施来克服制约企业信息化进程的因素，在实施过程中尽量减少各种风险，那么实施成功的可能性就会大大提高。中小企业实施ERP将不再是梦想。距离中小企业信息化的普及，我们还有很多的路要走，希望本文能为我国中小企业实施信息化提供一些借鉴。
参考文献
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第二篇：制造型企业ERP项目需求分析
企业为什么要上ERP，陈启申说：应用ERP的关键在于能否解决企业的实际问题，企业不能为了上ERP而上ERP，企业必须明确自身面临的信息化需求，根据企业经营现状来有选择地实施ERP系统，而不是盲目地根据厂商提供的“ERP一二三”的方法来构建企业的信息化管理系统。
所谓的“ERP一二三”，是用友在2006年针对制造企业的信息化建设提出的概念，“ERP一”是指财务和进销存模块，“ERP二”是在“ERP一”的基础上增加物料清单、生产计划等模块，“ERP三”是在“ERP二”的基础上增加车间管理、成本管理、管理会计等模块，从而全面实施ERP系统。
陈启申指出，上ERP主要是为了解决传统手工管理模式背景下的企业管理问题。这并不是说“ERP一二三”是一个错误地指导企业实施信息化的思想体系，但由于制造业企业存在的问题千差万别，一个企业哪个方面有问题，就应该上相应的ERP模块，这样才能在控制成本的前提下有针对性地快速解决问题。让所有企业都沿袭
一、
二、三的步骤来实施ERP是不现实且不合理的。
所以，在实施ERP前，对企业进行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要从企业的管理诊断开始。
我所在的公司是一个按订单生产的离散制造型企业，属于电力机械制造行业，我把我在实施ERP中，对企业的需求分析做一个总结，与大家共享。
1.管理瓶颈
1.1 外部压力
1、同行竞争对手在不断的增加。产品的技术门槛较低，很多的企业都可以参与进来，公司要想生存，必须提高市场竞争力。
2、原材料价格上涨，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一种有效的控制料的使用成本，减少料的损耗。
3、交货期紧张。
1.2 内部问题
1、成本核算不准确
交货价格无法及时准确的确定，订单利润无法得到有效的保证。因为产品的成本不知道，在招标报价时，通常的做法是根据过去的经验，人为地推断一下价格，觉得可行就接受，觉得不可行就不接受。这样的模式很难保障订单的利润，甚至可能造成某笔订单的亏损。将来可能出现这样的现象：
公司经营良好，企业每年都处于盈利状态甚至不断增长，可是对于一些单笔订单核算后却是亏损的。只是均摊后每笔订单才显示盈利。企业因为没有严格、有效的管理机制，可能还没有意识到这个问题，等到财务数据上有体现时，可能企业已经处于整体亏损的局面了。
2、采购
采购员成天忙于填写各种各样的单据，采购明细、采购申请单、付款申请单等等。
采购计划的制定无章可循，需要有经验的采购人员或采购经理去靠经验制定。对于像我们这样的绝大多数成本在物料的按订单生产型企业而言，控制采购成本是有效的降低生产成本的途径。如果采购过多，占用资金，导致资金压力过大，采购过少，又无法保证生产的需要，所以采购计划的制定显得很重要。
采购点无法准确的控制，可能生产已经开始缺料，而采购的材料还没有送到。
采购价格无法高效的控制，每次都需要高级管理人员进行审核批准，浪费了高级管理人员的时间，降低了工作效率。
采购计划的执行靠采购人员的记忆去控制，经常会有遗漏，比如什么材料应该到了，什么订单该结款了。
对供应商没有进行评审和管理，供应商的供货能力靠管理人员经验判定，一旦人员流动，新采购员无法确定优质的供应商。
3、库存管理
不能及时的知道物料的收、发、存状况。
账、卡、物不一致。
领料控制难(如铜材)。仓库无法确定领出去的物料到底用在什么地方，是否应该领这么多。
仓库与生产脱节，不能及时的知道生产在将来一天或多天需要什么物料。
4、决策层获取信息和传递信息困难
决策层无法及时准确的获取财务相关数据，如现金流、应收应付、成本分析等。
无法及时准确的获取生产相关数据。
无法及时准确的获取企业运营的相关数据。
5、业务层的信息沟通不畅，信息传递困难，甚至导致工作失误。
主生产需要经常性的更改，但传递到采购和生产部门需要相关人员通知，随意性强，稳定性差，可能造成漏传、错传等问题。
仓库库存信息无法及时准确的传递给采购部门，降低采购部门的采购效率。
采购部门无法将应付款信息及时的传递给财务部门。
仓库的库存信息无法及时准确的传递给财务部门。
各部门上下级之间的信息传递困难。
6、业务流程不规范，随意性大，造成管理上的混乱
公司很多的工作流程不固定，操作随意性大，经常按照个人操作习惯操作，这样的工作方式增加了工作协调的难度，也容易导致工作失误，如果公司规模持续扩大，这将极大的降低公司的工作效率，阻碍公司的发展。
2.诊断分析
宏观上，企业需要解决的问题主要有两个，一个是成本，即成本是否高，能不能计算出来，另外一个就是交货期的问题，即企业能否及时的按照客户的要求，在规定的时间内交货。
如果一个企业能够以不高于竞争对手的成本，在规定的时间内向客户交货，那这个企业基本就没有什么大的问题需要解决。比如，停工待料的问题在很多的企业都存在，然而，这个问题到底需不需要解决，取决于停工待料影响不影响最终的交货期，如果不影响，就没必要花人力物力去解决它。
成本问题主要反映在两个方面，一个是能不能计算出来，计算的准不准确的问题，这个是企业核算利润和产品定价的依据。另外一个是成本高的问题，这个主要是相对于竞争对手而言的，只要成本相对于竞争对手不高，在竞争中就不会处于劣势。
交货期的问题就是合同的执行问题，关系到企业的信誉，甚至是直接的经济利益(违约金)。
企业几乎所有的活动都是围绕成本和交货期这两个问题进行的，如采用新技术是保证成本低，增加工人和设备是保证交货期等等。所以，企业的管理诊断分析就从这两个问题开始，找到企业中影响成本和交货期的所有因素，然后看看，哪些问题是ERP系统能解决的，哪些问题是ERP不能解决的。如果实施ERP后，能够降低成本和提高交货能力，那实施ERP就是值得的。
2.1 关于交货期的诊断分析
从上面的图1中可以看出，要解决不能按时交货的问题有两个办法，让销售协调，延长交货周期和提高产能;而提高产能，有两个途径：增加设备、厂房和人员和提高生产效率，换句话说，在保证同等的生产能力的前提下，提高生产效率可以减少对设备、厂房、人员的投入，根据我公司的实际情况，我公司的产能缺口过大，不可能只依靠提高效率而达到需要的产能，所以我公司不但需要提高生产效率，还要增加设备、厂房和人员。
从图1可以看出，提高生产效率，主要的瓶颈在于信息沟通不畅，导致各个业务部门之间的协同工作经常发生衔接不上的问题。比如采供部门在采购时无法及时获得仓库和生产的信息，导致采购计划与实际的生产需求相偏离，最终造成停工待料的现象。
ERP系统管理对象主要是以物流为主线，以及随物流而产生的资金流和信息流。ERP系统建立了一个类似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，谁需要信息，都到“信息中心”去查看，保证所有的使用者都得到最及时和准确的数据。决策层可以及时的了解销售、财务、采供等公司所有的数据;采供部门可以及时的了解库存和生产情况;等等。 从以上说明可以得出结论，实施ERP后可以解决公司在交货期上的大部分问题，可以认为，实施ERP是值得的。
第三篇：ERP在我国企业中的应用分析
一，关于ERP
1.定义
ERP,即企业资源计划，学界的定义为：将企业在其运作过程中所进行的各种事务活动包括财务管理、会计核算、生产管理、质量管理、销售与分配、人力资源管理等等利用现在的关系数据库和网络技术把企业活动信息准确而系统地记录下来，并利用这些信息进行分析，使企业的管理与发展战略能适应市场竞争。它代表着当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法。
2.ERP的发展
ERP的发展，经历了早期的基于库存管理的订货点法、基于物料需求时段MRP、物料与生产管理集成的闭环MRP，和生产与财务管理一体化的MRPII。到1993年，美国加特纳公司首先提出了ERP的概念报告。2000年加特纳公司又提出了ERPII的新概念，该阶段的ERP管理几乎包括了企业所有的经营流程，在有效配置资源方面达到最优，并且不像前期阶段的ERP对行业具有一定的局限性，而是几乎适用于所有性质的企业。可以看出，ERP的发展过程就是一个资源计划与控制的集成范围不断扩大的过程，计划与控制的范围从物料，到能力，到企业所有的资源，到面向供应链的资源，集成范围不断扩大，形成以MRP为核心的企业资源管理计划。
3.ERP在我国的发展
从1982年，沈阳第一机床厂引进第一套MRPII软件，MRP/ERP在中国迅猛发展，各大企业纷纷引进。改革开放后的中国，作为一个新兴经济体及潜在的巨大市场前景，外国软件商纷纷涌入，国外几家著名的计算机公司，自20世纪80年代以来都结合销售计算机产品，推出各种版本的MRPⅡ软件，如IBM，HP等。这些外国公司后来尽管有的已经不复存在，软件也已落后过时，但是它们在把MRPⅡ的思想与方法介绍到中国来，培养了我国第一批MRPⅡ专业人才，为促进我国管理信息化起到了不可磨灭的作用。于此同时，国外软件商的进入，也刺激了国内ERP软件行业的兴起和发展。北自动研究所软件中心、北京开思等软件公司都相继推出商品化软件。这些第一批国产MRPⅡ软件可以说基本上是在消化了某个国外MRPⅡ软件的基础上，结合国内的需求特点进行开发的，有较高的起点，软件产品都能体现MRPⅡ的基本原理。
国内外软件公司的情况总在不断变化，有分有合，有起有落，但是无论如何，众多软件的问世，必然会给企业带来更多的选择机会，为ERP系统在我国普及创造了良好的条件。二，我国企业ERP实施现状
2000年以来，政府提出“以信息化带动工业化”战略，我国企业的信息化与现代化发展步伐明显加快。特别是科技部提出的“制造业信息化工程”、经贸委提出的“企业信息化”行动，带动和掀起了我国企业应用ERP的高潮。
尤其近两年，我国众多企业在积极实施ERP系统，现已有数千上万家企业应用ERP系统。
ERP给企业带来的效益是显而易见的。无论大型企业还是比较小规模的中小企业，一个优化的生产制造到消费者市场的供应链，决定着其在市场上的竞争实力。而ERP系统的实时信息化技术统计与管理，能够改善规模经济中的“疏松”环节，优化出畅快而快捷的企业供应生产链。
首先，信息共享，加强了对客户的管理。根据当地市场的情况以及季节的变化而设置相应库存和配货机制，及时供货管理网络化机制。实施ERP系统，使企业能了解到各个生产环节的运行情况。各部门之间也能达到信息共享。通过对个环节及时的信息汇总，可实施全过
程的信息技术管理,加速企业运转速度,对市场快速做出反应，使企业更好的对客户做出更好的供货承诺。
其次，有效提高企业产品质量并降低生产成本。通过ERP,企业的所有员工在自己的岗位上按部就班地做着自己的工作，但合起来就是在执行一份统一的运营计划。通过ERP系统，员工的工作更有次序。在这种情况下，员工的工作质量提高，效率提高，产品质量也跟着提高，从而降低了企业生产方面的不必要成本，增加企业利润。
再者，有效解决物料短缺又库存积压的管理难题。解决这个问题实际上是解制造业基本方程的直接结果。供需，是解决这个难题的关键。而ERP的核心部分MRP恰好就是为解决这样问题而发展起来的，从MRP的基本逻辑就会发现，MRP所追求的正是即要满足需求，又没有库存积压。也就是说，在正确的时间以正确的数量得到正确的物料。企业各部门密切合作，随时掌握各环节物料、库存信息，组织生产，及时补货，降低企业库存水平，同时维持甚至提高服务水平。
此外，ERP系统还能提高中小企业应对市场变化风险的能力，提高其服务水平等。更重要的是，ERP系统代表着一种思想和理念，融入企业，它所形成分工、协作、明确、准确的企业文化，甚至比ERP本身更重要。
三，我国中小企业在实施ERP中存在的问题
虽然，我国企业在实施ERP系统方面交了一份不错的成绩单。但不可否认，我国在ERP的应用方面与发达国家比较差距较大，虽然已有近千家企业购买了MRPII/ERP软件，但在实践中却存在三种情况：按预算按期成功实施实现系统集成的企业约占l0%-20%;部分实现ERP软件功能的企业占到30%-40%;而失败比重却占50%，并且在实施成功的企业中多数为外企企业。总体来说实施ERP的绝大多数中国企业效果并不明显，付出较大的代价。第一，基础数据不准确在ERP中，数据可分为严格的和宽松的。严格的数据包括库存记录、物料清单、工艺路线、生产订单、采购订单等。宽松的数据包括提前期、订货批量等。其中，严格的数据精确度，直接关系到ERP实施的成败。
ERP作为计划与控制信息系统，要进行大量的信息处理。任何一个制造企业都有大量的生产与技术数据。数据必须经过加工、处理才能产生有用的信息共决策者使用。因此，这些原始数据如何准确、及时、快速、可靠地送入计算机系统是至关重要的。相关数据表明，数据不准确是许多企业实施REP应用失败的重要原因。基础数据不准确有多方面的因素，包括库存记录不准确、物料清单不准确、工艺路线不准确等。但这些归根结底，就是中小企业普遍存在的信息化程度低。这些，都使得ERP实施及应用的前提及辅助环境受到限制，不能提高甚至拉低企业的经济效益，从而被认为ERP是不可靠、不安全的。
第二，企业员工专业综合素质
中小企业应用ERP需要企业内部有掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，即使没有ERP系统的操作经验，也应懂得简单的数据库管理、网络技术等计算机技术。但是，中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这样的综合性人才，甚至缺乏基本的计算机能力，不能将ERP软件中包括人力资源、财务、制造、销售和市场等领域职能发挥充分。此外中小企业对员工综合素质的需求除在招聘环节已达到要求外，还可以通过培训来增强员工的综合素质，但是中小企业在实施ERP项目后往往就认为项目结束了，缺乏后续员工培训，ERP职能自然也不能充分发挥。
第三，可能也是最严重的一点，就是本身企业高层并不重视。他们认为ERP系统只是一个应用的软件，是技术专家该做的事，支持仅仅停留在口号上，并不过问参与。殊不知ERP的实施和应用需要做大量深入细致的工作，更涉及人的思维方式和行为方式的改变，而这一切是一个没有终点的过程，“ERP不是目的地，ERP是长征”。如果没有高层的强有力的支持和帮助，那么在ERP的实施阶段，可能就会在过程中缺乏积极的进取，和切实可行的计划，
因为数据的准备和数据的准确性的要求是让人感到繁琐的、大量的，会使人手忙搅乱，让人产生反感。
当然，在中小企业应用ERP系统中，存在的问题是很多的，但本质上讲，一切的问题，都是人的问题。其背后的原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。
四，关于措施的解决方案
第一，顺利运行ERP系统需要投入大量时间和精力。周密计划、定义、装入和维护基础数据是成功的前提。基础数据由系统和人用于企业的日常管理，在实现计划和进度编排之前，基础数据必须准确无误，基础数据的错误会导致整个系统失效。为保证数据质量，企业要做的是：
1，定义物料代码、工艺路线、物料清单等关键数据元素;
2，数据装入前，将计算机系统的信息需求与信息使用者需求进行核对;
3，定义要装入计算机系统的全部信息和信息来源;
4，指定适当的人将数据装入计算机，限定完成任务的时间，并进行审核;
5，定期检查数据。
第二，重视培训，并贯穿始终。
培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的难题。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。第三，就是要求能引起高层重视。因为一个决策者的理念，决定着一个企业的文化，决定着ERP实施的成败!这个，无须骜述。
五，总结
我国中小企业对国民经济的贡献逐渐增大，提供了更多的就业岗位，稳定了我国社会的稳定。中小企业正面临着国内外激烈竞争下，如何借助ERP完善中小企业的管理制度，实现转型，增强市场竞争力已成为各企业重要课题。ERP系统透明性、规范性的特点，可以帮助中小企业实现资金流、物流、信息流三者合一。应用ERP成功后的中小企业会获取巨大效益，但是选择时也面临巨大的风险。但是，“如果企业组织内部的变化慢于外部变化的话，那么失败就在眼前”。在世界经济体改革大趋势中，只要稳扎实大、着眼于精、不冒进、敢创新，中小企业是可以借助ERP系统完成蜕变的。
参考文献：【ERP在我国企业中的应用分析】周玉清清华大学出版社
【ERP与企业管理】周玉清清华大学出版社
第四篇：ERP企业在我国发展现状及措施分析
ERP是管理者解决企业管理问题的一种工具。中国的ERP市场呈现出寡头垄断、中外领导厂商合力主导，存在较高行业壁垒，领导厂商拥有定价的主动权，强者捡回一直强的特点。本文基于对国内外ERP产品性能、产品定位、产品营销三个方面对比分析和中国ERP市场发展的现状分析，对中国ERP企业的发展提出了相应建议。
ERP是一款针对物流、人流、财流和信息流集成一体化的企业管理软件。上个世纪90年代，美国一家11公司预测在未来的信息时代，企业管理信息系统将发生变革，从而提出了ERP这个概念。ERP是管理者解决企业管理问题的一种工具，但是它不可以取代管理，解决企业的问题也不能依靠ERP，只能依靠管理者自己。
1 中国ERP市场的特征
1.1 市场结构体现寡头特征
2003~2008年，在中国，用友、金蝶、SAP、浪潮四家ERP龙头企业的销售额总和占到整个ERP行业的一半左右。并且随着ERP市场容量的迅速增长，ERP市场的几家领导厂商的阵营却长期保持着稳定。综上分析可见，中国ERP软件行业的市场集中度—直都维持在较高水平，呈现出近似寡头垄断的格局。
1.2 中外领导厂商合力主导中国市场
主导我国ERP市场的厂商前面分析到，既有国内品牌用友和金蝶，也有国际品牌SAP等。长期以来，用友和金蝶—直在国内品牌中占据主导地位，同时SAP等国际品牌也处于我国ERP市场的领先位置。
1.3 ERP市场存在行业壁垒
企业并购和品牌影响力是ERP行业壁垒的形成的重要因素。ERP巨头们凭借其强大的资金实力，通过企业并购实现自身的规模升级，从而形成较高的市场壁垒。在ERP市场，并购已经成为提高企业规模和市场份额以及加快企业实现产业转型、促进企业进一步做大做强的必由之路。市场上的中小企业，面对行业巨头强大的资金实力和研发实力，很难与之进行竞争，面临着生存的难题。所以，ERP市场上通过企业并购形成的大巨头直接提高了ERP行业的进入门槛。2009年是ERP本土厂商与国际品牌竞争十分激烈的一年，这一年国内ERP市场上掀起了一股狂热的并购风潮，用友、金蝶等大企业不断加速对ERP行业的中小软件企业进行并购，至今，我国ERP市场上已经完成了多次企业并购。
其次，ERP行业长期积累的品牌美誉度、客户、专业经验也成为市场进入壁垒。高品牌美誉度让很多中小企业很难进入ERP市场，从而形成市场进入壁垒。
1.4 领导厂商拥有定价主动权
ERP领导企业通过加速并购实现了对行业的垄断，从而对价格进行垄断，ERP市场上的领导厂商因此拥有主动定价权，所以ERP领导企业能长期将自身的经营维持在较高的利润水平。由于企业客户对ERP市场的领导企业的依赖程度越来越高，他们对ERP行业垄断只能适
从。SAP公司预计在2014年前，公司的软件及相关营业收入将实现翻倍，营运利润率也将至少达到35%。
1.5 强者将会一直强
在未来，ERP市场上的优势企业和劣势企业的分化将会进一步加剧，产业集中度会进一步得到提高。随着国际ERP巨头在中国本土化发展速度加快，本土领导厂商的表现也日益卓越，扩张速度不断加快。在中国，未来的ERP市场将会表现出强者恒强的格局，激烈的竞争主要集中在一线厂商，二三线的厂商都将会面临生存的难题。
2 国内外ERP企业产品对比
2.1 产品性能方面
与国内产品相比，国外领先厂商的产品功能更加齐全、性能更加优越。SAP的生产制造模块功能十分强大，而且拥有丰富的业务经验和现金业务管理的方法。但是国内品牌的产品更加适合中国企业的业务模式，中国企业在业务模式上的销售返还等业务环节不同于国外企业，在产品性能上，虽然国外产品功能齐全，性能优越，但是国内产品更加能满足企业本土化需求。
2.2 产品定位方面
产品定位方面，国外ERP厂商毫无疑问地占据高端，国内企业把握低端。SAP、ORACLE在中国高端ERP市场占尽了优势，其客户主要集中在高端市场的大型企业。然而，用友、金蝶等国内知名厂商的产品定位主要在中小企业的ERP市场。但是随着近年来中国ERP市场的竞争加剧，国外ERP厂商已经开始向低端ERP市场拓展业务，国内的用友等品牌也逐渐在向高端市场扩展。
2.3 产品营销方面
国外ERP厂商的营销策略是凭借在ERP市场的专业优势，锁定重要客户资源。国内ERP厂商的营销策略则是利用自身广泛的用户基础和营销渠道，努力加大用户覆盖面。 3 中国ERP市场发展的现状
3.1 中国ERP企业的竞争领域集中在成长型企业
成长型企业在这里是指随着业务规模不断扩大，有管理转型或者业务集团化需求的企业，成长型企业的差异性很大，对ERP系统的二次开发要求比较高。之所以中国ERP企业的竞争领域集中在成长型企业，是因为本土ERP企业具有以下两方面优势。第一是售后服务的支持和网络比国外的企业更有竞争力，供需更适合中国成长型企业客户，于是中国ERP企业在成长型企业客户的竞争中具有更强的竞争力。第二是中国本土的ERP企业拥有本土资源的积累优势、沟通优势以及技术开发的后发优势。
3.2 ERP的实施率低
国外厂商提供的ERP实施价格很贵，对中小企业的需求没有足够针对性和售后支持，实施成功率较低。由于本土ERP供应商在用户需求上等各方面更加了解本土国内客户企业，所以本土ERP供应商的成功实施案例比较多，售后服务和产品培训也比较容易实现。
3.3 应用ERP系统的需求逐渐增大
中国ERP实施的成功率较低，但是中小企业经历了这场全球金融危机之后，对市场应变的需求会大幅增加，出口型企业与上游的供货商和下游的销售商都相互制约，产品的品质、规格、交货时间上都有要严格的限制。所以，应用ERP系统来协调和计划的资源也变得更加重要。
3.4 制造业是应用ERP的主要行业
在中国，制造业的市场份额在全部ERP市场中占的比例超过50%，据调查，2008年中国生产制造郎心市场规模37.8亿元。在中国生产制造ERP市场中，电子和机械占据最大的比重，分别为23%和17%。
3.5 用户企业满意度不高
虽然产品的成熟度与用户满意度都在提高，但是总体的实施能力在满足客户要求方面仍有欠缺。本土ERP企业的实施也在某程度上影响了用户满意度。
4 中国ERP企业进一步发展的建议
4.1 着力打造行业影响力，开发更灵活的软件
本土的中小型ERP企业，只有保证自身在ERP市场上的行业影响力才能保证其即使在被大型ERP企业并购的情况下仍有充分的议价能力。同时，小型ERP厂商应该充分领跑新技术领域，针对中小型企业的实际需求，开发更加灵活的企业管理软件。
4.2 发挥本土化优势，提升企业管理咨询能力
尽管国外ERP厂商在技术和管理方面更具优势，但是中国本土的ERP企业在对中国的本土文化的把握方面具有更大的优势，所以我国本土的ERP企业只要发挥其本土的优势，致力于某些行业，就会实现很大的作为。技术力量是ERP企业进行竞争的最基本能力，随着ERP在我国发展的逐渐成熟，针对ERP实施的管理咨询能力则体现了ERP厂商的竞争能力。
4.3 提高实施成功率，提升企业竞争力
本土ERP企业在ERP市场竞争中存在一个不可忽略的劣势，就是中国本土ERP企业发展历史短，缺乏企业经营、组织、管理、流程等方面的积累，在高端市场竞争力相当有限。
4.4 进一步提升用户满意度
神州数码系统突出强调了缩短制造周期、提高产能利用率、降低制造成本、快速建立有效地生产模式，加上其咨询顾问团队有着较好的口碑，在本土品牌中享有突出的用户满意度。
4.5 做好系统维护与升级
企业在ERP系统的实施完成后应该尽力保留团队的主要人员，做好系统维护和升级工作。ERP系统实施完成应该是一个新的起点，而不是终点。一般来说，ERP企业在未来还要依靠实施ERP系统的工程师改进系统以适应社会的进步。总而言之，在提升管理水平上，ERP企业应该做的探索是无穷无尽的。
第五篇：ERP在我国企业应用中存在的问题分析及应对策略
(综合计划管理部，甘肃兰州 730060)
摘要：企业资源计划 ERP作为一种管理工具，可以提高企业管理水平，增强企业在经济全球化中的竞争力。ERP在我国企业中的运用并不理想。本文分析了 ERP在我国企业应用中存在的问题，而这些问题往往是导致企业实施 ERP失败的原因。指出问题的关键是对 ERP本质认识不足，企业上下对其不够重视，认为购买了软件就可以改善企业的管理现状和企业现有生产，另外有业务管理流程与 ERP思想的不相容等原因。因此，提出解决方案的建议:一是要企业彻底转变思想，提高对 ERP管理思想的认识和重视，主要加强高层领导人的领导力和全体人员教育培训的力度，并在此基础上组织企业进行业务流程重组，才能充分发挥 ERP的管理效益。
关键词：企业资源计划(ERP);管理思想;业务流程重组(BPR)
ERP 是建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 是整合企业内部资源的企业经营管理系统,使企业业务数据统一化、全部在线处理。从技术层面看, 它是利用信息技术成果, 对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合, 从而减少环节, 提高生产率, 增强企业竞争力。从管理层面看, 它又是一个较完整的集成化管理信息系统,包括分销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源、运输等管理系统。
ERP 是现代企业管理的有效手段, 它将企业的管理流程嵌入到系统中去, 实现资源集成、信息集成、功能集成、过程集成以及企业间业务集成, 通过集成 化管理与决策信息系统支持企业全面、合理、系统地管理生产和经营过程, 以最大限度地发挥企业内外部资源、技术和人员的作用, 来大幅度提高企业经济效 益和市场竞争力。
企业间的竞争正在转变为价值链之间的竞争，企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。因此，提高企业综合管理水平和市场应变能力，是中国企业的当务之急。目前，应用 ERP已经成为了企业管理现代化、信息化的代名词。然而，ERP在我国的应用并不理想，应用效果参差不齐，并存在各式各样的问题。
1、 ERP应用中存在的问题剖析
1.1企业领导投资盲目。
国内企业投资 ERP系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上;还有一些企业盲目的跟随潮流;绝大多数企业是为了提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业的正常运转。此外，企业领导者对 ERP的思想内涵和实施过程理解不全面、准确。把 ERP当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”。然而 ERP的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究 ERP的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握 ERP的实质，以为买来软件装上就行了，致使 ERP工程盲目上马而付出了惨重的代价。
1.2忽视教育和培训，业务人员的素质不能适应。
由于历史的原因，许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况，导致管理水平低下。企业内部的管理程序不顺畅，不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。对于 ERP这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统，要在中国应用好，企业及员工必须进行大量的知识补课，然而，相当部分企业对此未引起足够的重现。另外个别软件公司仅从商业经营的角度推销软件，不问津软件是否适合于企业的应用环境。
1.3企业管理基础工作不能满足系统运行的要求。
首先， ERP系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而， 90%以上的企业存在基础数据不能满足要求的问题。有的企业 ERP项目已经实施 10年，基础数据的准备工作还未完成。其次，生产过程不稳定。ERP的正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，但国内企业的生产过程经常由于质量事故，如设备故障、加工差而停顿。企业管理者 80%的精力用于处理物流的重新启动问题，使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使 ERP系统无法正常运行。再次，企业管理机制和市场环境不完善。由于历史的惯性，企业中的一些人员还习惯于传统的管理方式，市场意识不强。外部市场法规不健全，行政干预时有发生，合同不按期履行等等，都影响企业按市场规律和规则运
作。而 ERP是全球经济一体化环境下市场经济的产物，不但在管理方式、组织机构、工作方式等方面与我国传统的管理体制有差异，而且在文化背景、市场环境、思维方式等方面也有差异。这些差异若不能克服或适应，ERP的应用实施就难以顺利、和谐地进行。
2 、ERP应用中存在问题的应对策略
2.1坚持高层绝对领导的原则。
企业高层领导强有力的支持是实施 ERP成功的关键因素。ERP的实施是一项非常复杂的系统工程，涉及企业的管理、生产、资金、人才等诸多因素，绝不是企业几个计算机技术人员和软件开发商能做到的，必须有企业决策层领导的支持和参与。如果高层领导不能清醒地认识到实施 ERP的目的与风险，就不会注入足够的人力、物力、财力等资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策中，不会在企业中为 ERP项目的开展营造足够的声势，使企业全体员工在意识上做好迎接管理变革的思想准备。那么在实施 ERP中，就会遭遇到许多方面的阻力，包括技术、管理、业务流程与人员等，直接影响 ERP实施的成败。
2.2对全体员工进行教育和培训。
ERP的实施和应用对于大多数企业来说都是新生事物。使用一套全新的工具来管理和运作一个企业，必然伴随着从企业领导到一般员工的思维方式和行为方式的改变，而改变人的思维方式和传统观念的有效方式就是培训、培训、再培训。因此，成功实施 ERP，必须重视教育和培训。教育和培训可以增加人们对 ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式。通过培训可以使各级管理人员不仅要明确什么是 ERP，它的实施将给企业带来那些变化，还要明确 ERP实施后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。教育和培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。
2.3 ERP与业务流程重组 BPR相结合。
ERP系统的核心是实现对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业
务流程紧密关联。ERP只有在合理、优化的业务流程基础上，才能实现对企业资源的有效利用与管理。而对于任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过 ERP软件的实施进行自动化转变，并不能提高生产力或提高业绩，只会导致资源的浪费。因此，实施 ERP的过程必然会伴随着企业业务流程的重新设计和思考，而业务流程改造是企业实施 ERP阻力最大、最困难的部分，是决定实施成败的关键因素。因此，处理好业务流程问题是企业实施 ERP系统的重点。
[参考文献]
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[2] 朱小平, 程昔武. 我国ERP 发展现状分析与对策研究[J ] . 中国管理信息
化, 2005
[3] 施光达. 确保企业ERP 成功实施