项目管理是管理者在有限的资源范围内, 运用系统论的方法, 对项目涉及的生产、安全、质量、经营、财务工作进行有效地管理, 即对项目的全过程进行组织、计划、协调、指挥、控制和评价, 以实现项目的最终目标。项目经理即项目管理的管理者, 是企业在工程项目上的代表人, 特指受企业法定代表人委托, 全程管理工程项目建设的生产经营活动, 指挥和调配所承担的工程项目的人力、资金、物资材料、机械设备等, 对工程项目施工过程全面负责。那么项目经理究竟应该充当什么样的角色呢?
一、项目经理是个“人”
项目经理是“天”“地”之间的“人”。如果把企业比作“金字塔”式的三层:高层是企业的“天”, 统筹企业的全局, 把握企业的方向;基层则是企业坚实的“地”, 执行企业的规章制度, 把项目的规划变成现实;项目经理位于中间层, 是贯彻企业方针、政策的“人”。
这种“人”需要刚强坚毅。一个项目就是一个综合课题, 各种问题复杂而多变;一个项目就是一场战役, 战局是千变万化。项目经理缺少这种顽强的精神很难完成工程任务。如果把企业比作一片天, 那么各个项目部就是擎天柱。项目经理, 就是这一根根擎天柱里的钢筋铁骨。
这种“人”需要小心谨慎。项目施工充满了风险因素, 工程质量、人身安全、成本费用等等, 时时处处都需要小心谨慎, 务必认真对待每一件事情。
这种“人”需要脚踏实地。你如果来虚的, 来假的, 可能得到一时的认可, 却经不起时间的考验, 时时要安全, 处处保质量, 因为工程项目现在实行的是“终身制”, 项目经理对项目质量要终身负责, 对项目安全全过程负责。
这种“人”在企业中间就是就是真正的“兵头将尾”, 是企业经营管理的重要人员, 起着承上启下的作用。既要落实企业战略管理的方针、政策, 又要实施项目管理的方法、措施, 还要运用积极地营销管理手段, 不断拓展市场空间, 获取企业最大的经济效益!
二、项目经理是个“兵”
项目经理是企业高层的马前“卒”。项目经理在公司领导和业主面前永远是个兵, 是贯彻公司战略决策的“排头兵”, 是项目团队的“领头羊”, 是项目业主的“旗帜兵”。项目经理就是企业中涌现出来的能吃苦耐劳、身先士卒且具有较好业务技能和管理经验的“好兵”。
这个“兵”需要知识全面。按照国家职业资格规定, 项目经理必须持有建造师资格证, 而建造师任职资格的取得又必须通过国家职业资格考试, 考试的科目涉及:建设工程经济、建设工程法规、建设工程项目管理、专业工程管理及实务, 考试内容基本涵盖项目管理的需求, 没有扎实的知识基础, 很难通过。其中一级建造师的报考条件要求:取得工程类或工程经济类大学专科学历, 工作满6年且从事建设工程项目施工管理工作满4年;取得工程类或工程经济类大学本科学历, 工作满4年且从事建设工程项目施工管理工作满3年。因此, 担任项目经理不仅需要知识基础, 还要具备管理工作实践的经验。
这个“兵”需要勇往直前。项目经理是项目的职业经理人, 没有项目可做的时候, 就不是项目经理了。因此, 项目经理在执业过程中必须勇往直前, 才能确保执业的资格。在项目开发上重点依靠三个要素: (1) 优良的施工业绩, 即在现有项目的生产上, 要积极进取, 抢抓工期进度, 确保工程质量, 赢得业主信赖, 取得优良的施工业绩口碑; (2) 突出的成本优势, 即在项目的管理上, 严格控制非生产性支出, 节约物资消耗, 合理配置人力和设备资源, 把成本降到最低, 充分体现项目的经济效益, 争取项目团队的利益; (3) 良好的客户关系, 即在项目的实施过程中, 严格按照设计要求施工, 站在客户立场考虑项目生产的可行性, 充分满足客户的合理需求, 保证良好的沟通环境和氛围, 做到让客户满意。总之, 在新项目的市场开发上, 要大胆拼搏, 努力开拓, 奋力向前, 不断提高项目投标中标率, 扩大市场占有率, 取得广阔的市场空间, 从而站稳脚跟。
三、项目经理是员“将”
项目经理是项目团队的“领军人”。项目经理是组建项目团队的“将领”, 需要多少装备, 需要多少人员, 都要运筹帷幄。为将者, 首先要有智慧, 其次要有信用, 要言必行、行必果。再就是勇敢, 不要退缩、不要推诿, 最后要有威信, 只有这样, 员工才愿意服从命令。
这员“将”需要掌控全局。项目全局的把控, 重点需要关注三个方面: (1) 组织。企业的组织架构就是依据职能和项目进行分工, 进行管理责任和生产任务的分派。一是在管理的层面, 确定企业职能部门的管理权限和项目经理部的经济责任制度 (包括项目经济指标) ;二是在项目的层面, 由项目经理跟项目部职能部门的负责人完成项目实施需要的资源计划, 如项目部职能部门和机组人员组织及职责。 (2) 计划。是指根据对项目内外部条件的分析, 提出在未来要达到的项目目标以及实现目标的方案途径, 是项目运行过程的参照标准和生产考核依据, 如施工技术方案、项目质量计划、网络工期计划、人力资源计划、设备使用计划等。 (3) 控制。是检查工作是否按照计划进行, 发现偏差后分析原因、进行纠正, 确保项目目标的实现。主要包括关键工序控制措施、质量保障控制措施、安全保障控制措施、成本费用控制措施等。
这员“将”需要以身作则。项目管理有一套成熟的规章制度, 其管理的规则是给员工定的, 也是给项目经理自己定的。在项目管理中, 项目经理是项目组织团队的首领, 是按照规章制度做正确事的人, 团队员工则需要在项目经理要求下把事情做正确。如果一个团队的领导自己都不遵守规则, 如何要求团队的其他成员呢?不树立起“规则意识”, 规则就难以维持下去。
这员“将”需要平衡关系。在项目管理团队中项目经理最终具有正式的权威, 而不是团队员工。因此, 项目经理做为管理者的作用需要平衡好三角关系:项目经理、员工、项目部这三个处于等边三角形的三个顶点。项目经理必须关心三方面的关系:项目经理和每一个团队员工个体的关系;项目经理和项目部的关系;每一个团员工和项目部的关系。任何一条关系都受其他两条关系影响, 当项目经理不能很好地平衡这个关系三角时, 团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延, 势必破坏整个项目的管理运行。
四、项目经理是个不断变换的角色
项目经理只是一个职务, 这个职务的角色是经常变化的。面对项目发起人, 你是决策的执行者;面对团队员工, 你又是决策拍板者。面对业主, 你是服务提供者;转身对你的供应商, 你则变成了客户。面对发包商, 你是承包商;面对分包商, 你又变成了发包商。
准确地把握角色的转换非常重要。立场的变化会使你用不同的视角去看待管理中的要素。例如同样一份工程说明书, 把它交给客户, 是服务建议书;换个格式交给供应商, 就是采购需求说明书;把它交给发包商, 是投标书;换个格式改一下, 交给分包商, 就是招标说明书。角色的变化实际也是转换不同的立场角度看待问题、解决问题。
准确地把握角色转换的度也非常重要。站在变化的立场看问题、解决问题必须注意度的把握, 过度容易太深入而不易自拔, 不足容易忽视问题的重要性, 不利于问题的彻底解决。例如工农关系协调中, 临时用地补偿费用的支付, 作为承包商的项目经理对业主需要尽量节约费用的支出;作为施工方的项目经理对农民加大赔付力度有利于施工顺利地推进, 节约施工工期。因此, 如何把握赔付的度, 就是需要项目经理准确把握的。
五、结束语
项目经理是项目团队的灵魂人物, 在整个项目团队中, 其扮演的角色是一个协调者, 就像“润滑剂”。当项目业主方、设计方、监理第三方、地方政府、工农关系协调方、材料供应商、施工分包商、项目团队内部员工等发生利害冲突时, 项目经理要协调好各方面的利益和关系, 促进整个系统的流畅, 减少各个环节的摩擦和阻力, 从而使项目和团队和谐向前发展, 共同完成项目目标, 保证各方利益最大化。
摘要：在石油工程建设项目管理过程中, 项目经理承担着主要的角色。注定了是企业的“兵头将尾”, 是企业经营管理的重要棋子, 起着承上启下的重要作用;注定了是企业高层的马前“卒”, 在执业过程中必须勇往直前、积极进取;注定了是项目团队的“领军人”, 不仅要掌控项目全局, 还要以身作则。项目经理在项目实施过程中, 承担的角色是经常变化的, 一个好的项目经理需要准确地把握角色的转换, 就像是“润滑剂”, 使整个系统流畅, 减少摩擦和阻力, 从而使项目和整个团队向前发展, 使各方面利益最大化。
关键词：项目管理,项目经理,角色,定位
参考文献
[1] 李惠波.团队精神:企业真正的核心竞争力[M].北京:新华出版社, 2004-11.
[2] 田振郁.项目经理操作手册[M].北京:中国建筑工业出版社, 2008-8.
[3] 骆珣.项目管理教程[M].北京:机械工业出版社, 2010-9.