第一篇：人力资源管理课程大纲
人力资源管理课程培训大纲
课程大纲：人力资源管理培训课程大纲
引言： 再富有的国家也浪费不起人力资源!
在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源! 第一部分 企业人力资源宏观概述
一、从企业“基业长青”看人力资源
二、从企业运营管理看人力资源
三、从人事管理到人力资源管理
四、企业人力资源管理的角色与责任承担
五、我国企业人力资源工作现状
第二部分 企业人力资源规划的意义与作用
一、人力资源规划的内容和过程
二、人力资源规划在企业管理中的重要性
三、制订人力资源规划体系
1、编制概述
2、人力资源招聘任用规划
3、人力资源培训规划
4、员工职业生涯规划
5、人力资源流动规划
6.人力资源薪酬福利规划
第三部分 企业人力资源规划与管理
一、HR诊断规划与招聘面试
1、正确的用人原则与策略
2、、招募途径的选择
3、招聘与面试操作技能和方法
二、绩效考核与绩效管理体系
1、绩效考核与绩效管理的区别
2、关于绩效所遇问题
3、企业绩效管理体系的基础
4、基于企业目标的考核体系
5、 KPI考核指标设计
6、 平衡计分法
三、薪酬体系与激励机制
1、薪酬与激励的作用
2、薪酬设计
3、 企业价值分配的基本原则
4、 企业薪酬策略
5、 薪酬主要模式
6、薪酬设计的发展方向
四、培训管理与开发
1、企业培训的价值
2、企业培训中常见的问题
3、企业培训体系模型
人力1002 胡园园
第二篇：人力资源管理课程期末考试复习大纲
1、人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用··并且能为组织所利用的体力和脑力的总和。
2、人力资源质量的最直接表现是人力资源或劳动要素的体质水平、文化水平、专业技术水平、心理素质高低、道德情操水平等。人力资源质量对数量的替代性较强，数量对质量的替代性较差。
3、人口资源>人力资源>人才资源。
4、人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性。
5、人力资源的作用：是财富形成的关键要素;是经济发展的重要力量;是企业的首要资源。
6、人力资源的作用：是财富形成的关键要素;是经济发展的主要力量;是企业的首要资源;是保证企业目标实现的最有价值最重要的资源;是知识经济时代的第一资源;是企业生存和发展的必备资源;是各级各类组织发展的必备资源。
7、人力资源与人力成本区别：①在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的;②两者研究问题的角度和关注的重点是不同的;③计量形式不同。
管理的基本职能：计划、组织、领导、控制。
人力资源管理部门所从事的活动分为三大类：①战略性和变革性的活动·;②业务性的职能活动;③行政性的事务活动
7、所谓人力资源管理，及现代企业的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，调动员工积极性、充分发挥员工潜力，进而促进组织目标实现的管理活动。
8、人力资源管理的功能：选、育、留、用。人力资本投资的三种形式：教育和培训、迁移、医疗保险。
9、人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给作出预测，根据预测的结果制定出平衡供需的计划;
②职位分析与胜仍素质模型：一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定，二是确定出各职位所要求的任职资格;通过职位分析，每一职位所从事的工作及达到目标都有了明确界定，为绩效考核提供明确标准，减少主观因素，提高考核科学性。
③员工招聘：包括招募、甄选和录用;
④绩效管理：绩效管理包括制定绩效计划、进行绩效考核 、实施绩效沟通。
⑤培训与开发;
⑥薪酬管理：薪酬管理包括：确定薪酬的结构和水平;实施职位评价;制定福利和其他待遇标准;进行薪酬的测算和发放;
⑦职业生涯规划与管理:;
⑧员工关系。
9、战略性人力资源管理就是指：以组织战略为导向、根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施、以推动组织战略实现的过程
10、战略性人力资源管理的基本特征：战略性、系统性、匹配性、动态性
11、 战略性人力资源管理的主要观点：普适性观点、权变性观点、配置性观点。
12、权变性观点(波特)：企业竞争的战略有三种：总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略与戈麦斯的观点相匹配。
13、美国人力资源管理协会认为的角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者、人力资源管理专家。
14、人力资资源管理人员的素质要求：专业知识 、业务知识、实践能力、思想素质。
15、人力资源管理环境是指能对人力资源管理产生影响的各种因素。 稳定性和复杂性。。。
分为：内部环境和外部环境、直接环境和间接环境、静态环境和动态环境、物理环境和
非物理环境;
16、 外部环境：政治因素、经济因素、法律因素、文化因素;内部环境：企业发展战略、
企业组织结构、企业生命周期、企业文化。
17、中高不确定环境：数量多、变化小。相似程度低
18、中低不确定环境：数量少、变化大、相似程度高
19、解决自主危机：需要企业制定详细的职位分析，清楚界定个职位和各岗位的职责和职权，完善企业的绩效管理体系，对基层进行有效监督，保证基层的行为规范化
20、解决文牍主义危机：需要人力资源管理加强对企业文化的建设，培养共同的价值观，减少规章制度的数量、对人力资源职位进行重新设计。
21、组织承诺是员工对组织的认同和信任程度。主要体现有三个方面：希望进入某个组织、愿意保留某个组织的成员资格、信仰某个组织的价值观并接受组织目标。
22、职位分析的作用：为企业其他人力资源管理活动提供依据;对企业的管理具有溢出效应。职位分析的结果一般体现为职位说明书。胜任素质模型是通过职位分析得到的值为规范的重要补充·
23、职位分析为企业其他人力资源管理活动提供依据?——①职位分析为人力资源规划提供必要信息，对各个职位的工作量进行科学的判断，从而为职位的增减提供必要信息;②职位分析为人员的招聘录用提供明确标准：对各职位所需要的任职资格做了充分的分析，在招聘录用过程中减少了主观判断，提高质量;③职位分析为员工的培训开发提供依据：对工作内容和任职资格都做了明确规定，可以据此对新员工上岗前的培训，以提高员工与职位的匹配度;④职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定基础：按照前面所讲的公平理论，在指定薪酬是必须公平合理，而职位分析则对各个职位承担的责任、从事的好活动、资格的要求做了具体的描述，这样就可以根据各个职位在企业内部相对重要性的大小给与不同的报酬，从而确保薪酬的内部公平性;⑤职位分析害我科学的绩效管理提供帮助。
24、职位分析原则：系统分析原则、关注只为原则、以当前工作为基础原则
25、定性方法：访谈法、非定量问卷法、观察法、关键技术事件、工作日志法、工作实践发。
26、定量分析方法:职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷系统、职能职位分析法、弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表法。
27、职能职位分析假设这种方法假设每种工作包括三种最基本的工作职能：数据、人员、事务。
28、麦克兰提出行为事件访谈法。
29、行为事件访谈是从关键事件法和主题统觉测试这两个技术的结合演变而来的。
30、行为事件访谈，通过让被访谈者找出和描述他们工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细的报告当时发生了什么。、
31、人力资源规划的步奏：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段。
32、人力资源规划的三个基本要素：①企业在一定时期对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员。这些人员的要求和构成是什么;②企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源供给;③在这时期内，企业人力资源供给和需求的比较结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源的供需平衡、
33、人力资源需求预测的方法：主观判断法(经验推测、团体预测)、德尔菲法(专家预测法)、趋势预测法(预测人力资源需求量)、回归预测法。
34、人力资源供给预测方法：技能清单、人员替换、人力资源水池模型、马尔科夫模型。
35、招聘包括招募录用甄选。①招募制企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程;②甄选指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程;③录用指企业作出决策，确定入选人员，进行初始设置、试用、正式录用的过程。
36、招聘活动六大目标：恰当的时间、恰当的范围、恰当的来源、恰当的信息恰当的成本、恰当的人选。
37、招聘原则：因事择人员则、能及对应原则、德才兼备原则、用人所长原则、宁缺毋滥原则
38、招聘的工作程序：确定招聘需要、制定招聘计划、招募、效果评估、录用、甄选。
39、招聘的预算：人工费用(工资、福利、差旅费、生活补助、加班费)、业务费用(通讯费、专业咨询与服务费、资料费)、其他费用(折旧费、水电费、物业管理费)。
40、在计算费用时，应仔细分析各种费用来源，避免出现遗漏和重复计算现象。
41、外部招募渠道：学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、军人、自由雇佣者。外部招聘的猎头公司最贵。
42、面试的结构化程度可分为：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试又称标准化面试，他可以避免遗漏一些重要信息，还可以对不同的应聘者进行比较，但缺乏灵活性，不利于深入了解.。非结构化面试是根据实际情况随即进行提问面试其优缺点和结构化相反。半结构化面试是前两种方法结合起来，可有效避免前两者的缺点
43、按面试的组织方式，分为：陪审团面试和集体面试;
44、按面试过程分为：一次性面试和系列面试
45、按面试氛围分为：压力面试和非压力面试。
46、评价中心是一种综合性的人员测评方法，是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化评估。
40、评价中心技术包括：无领导小组讨论、文件筐测试、案例分析、模拟面试、演讲、搜索事实、管理游戏等，最常用的是无领导小组讨论、文件筐测试,案例分析
41、培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作需要的知识技能并改变他们的工作态度，以改善员工在将来和现有职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
42、培训与开发的原则：服务企业战略和规划的原则、目标原则、差异化原则、激励原则、
、讲究实效原则、效益原则
43、培训与开发的实施步骤：培训需求分析、培训设计、培训实施、培训转化、培训评估
44、培训需求分析的思路：①组织分析：对企业未来发展方向进行分析，对企业的整体绩效作出评价，已确定企业目前的培训重点;
②任务分析:主要对象是企业内的各个职位，要确定个职位的工作任务，个任务要达到的标准，和成功完成这写任务所必需的知识、技能、能力及其他因素。 步骤：选择有效的方法、对任务清单进行确认、对每项任务要达到的标准作出界定、确认各工作完成的KSAO，即知识、技能、能力。
③人员分析：对员工个人的绩效做出评价，找出出问题存在 并分析问题长生的原因;根据员工过的职位变动计划，将现有状况与未来职位比较，以确定培训需求;针对员工的培训需求进行分析。
45、培训评估的标准(柯克帕特里克)。指要从哪些方面进行评估，是培训评估的内容，包括：反应层、学习层、行为层、结果层。
44、所谓绩效就是指与昂你改造工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是指工作结果，工作能力和工作态度是指工作的行为。
绩效的特点：多因性、多维性、动态性。
45、绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动横轴产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
46、绩效管理系统：绩效计划、计划跟进、绩效考核(绩效评价)、绩效反馈。
绩效考核主体成员：上级、同事、下级、员工本人和客户。
协作性考核由同事进行考核，培养下属能力有下级进行考核;服务的及时性由客户进行考核。
47、绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理水平的高低反应了企业管理水品的高低。
48、绩效计划内容：绩效考核目标体系建立、绩效考核周期确定、对绩效关系其他三个环节的初步规划。
49、绩效考核项目：工作业绩、工作能力、工作态度
50、平衡计分卡四个层面衡量绩效：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面
51、行为瞄定评价法是一种行为导向的考核方法，这种考核方法所使用的考核尺度是行为导向的。行为导向的考核重点是工作方法和工作行为。
52、晕轮效应：一俊遮百丑
53、薪酬是指企业为认可员工的工作服务而支付给员工的各种直接和间接的经济收入。
54、宽带薪酬体系是指薪酬等级数量较少，每一等级的薪酬幅度较大的薪酬体系。
55、报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。
56、内在报酬指员工由本身所获得的心里满足和心理收益。
57、薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬模式、明确员工所应得到的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
55、薪酬构成各模块作用：基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬都是经济性支出，但这三个薪酬作用完全不同。①基本薪酬在吸保留人员方面效果比较明显，而在激励人员方面效果一般;②可变薪酬在吸引、保留人员方面效果比较明显，而在激励人员方面效果中等;③间接薪酬在保留人员方面效果比较显著，但是在吸引、激励人员方面效果一般。
56、①高弹性薪酬模式是一种激励性很强的薪酬模式;②高稳定性薪酬模式是一种稳定性很强的薪酬模式;③调和性薪酬模式兼具激励性和稳定性。
57、所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。、
58、职位评价的方法：排序法、归类法、要素比较法、要素计点法。
59、要素计点法是国际上广泛采用的翰威特职业评价系统，美世职位评价系统和合益职位评价系统就是要素计点法的典型。
60、薪酬曲线的建立：在薪酬调查结束后，将调查分析结果和职位评价结果结合起来，建立企业的薪酬曲线，他是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。
61、可变薪酬又称激励薪酬、绩效薪酬，是指企业按员工、团队、部门挥着企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。可变薪酬的类型：个体可变薪酬和群体可变薪酬。 个体可变薪酬有计件制、工时制、绩效工资。群体可变薪酬分为：利润分享计划、收益分享计划、员工持股计划。
62、员工关系是企业中的各主体，包括企业所有者、企业管理者、企业员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务的关系。
63、员工关系管理就是企业采用各种管理手段管理行为，来调节员工与企业，员工与员工直接的关系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程
64、福利是指企业以组织成员的身份为依据。福利由国家法定福利和企业自主的福利。国家法定福利包括：法定的社会保险、住房公积金、公休假日、法定休假日、带薪休假。
64、劳动关系是指国家机关、企事业单位、社会团体、个人经济组织和民办非企业单位与劳动之间依照法律签订劳动合同，劳动者接受用人单位的管理，从事用人单位合理安排的工作，成为用人单位的一员，从用人单位领取劳动报酬和受保护所长生的一种法律关系。
65、劳动争议的实质是劳动双方针对权利义务所发生的分歧和意见不一致。
66、劳动争议处理程序：协商、调解、仲裁、诉讼。
67、最终生效的判决标志着这一劳动争议诉讼案件的诉讼程序终结。
68、劳动合同签订的目的：约束劳动力买卖双反的行为，在员工与企业中合理分配各种利益，其宗旨是为了提升保护企业与员工双方的利益不受非法行为的侵害。
69、劳动保护是提升劳动安全的重要手段，指企业针对员工在劳动过程中存在的许多不安全，不卫生的因素采取的各种技术措施和组织措施的总称。劳动保护步骤：排查隐患、评估风险、采取措施、监管控制
68、加班加点：及延长劳动时间，指劳动者在法定的工作时间之外继续工作。加班指劳动者在休息日和法定假日工作;加点指劳动者在符合法定标准工作收紧的工作外延长工作时间，即提前上班或推迟上班。
第三篇：战略人力资源管理(课件大纲)
战略人力资源管理
课程大纲(部分)
第一部分 战略人力资源管理框架
1、战略人力资源管理概念
2、为什么要实行战略人力资源管理?
3、战略人力资源管理中人力资源部门的角色定位。
第二部分 战略人力资源管理规划
1、 如何根据公司总体发展战略制定人力资源发展战略?
2、 战略人力资源规划的内容。
3、 战略人力资源规划的步骤和方法。
第三部分 人员选拔
1、 人员选拔原则。
2、 选人策略(内部、外部)。
3、 各级人员选拔核心标准和方法。
4、 人员配置策略和方法。
第四部分
战略绩效管理
1、 战略地图设定。
2、 战略目标分解。
3、 绩效合同管理。
4、 MBO管理。
第五部分
战略薪酬管理
1、 3E、3P 薪酬体系设计。
2、 岗位价值评估体系设计。
3、 工资、奖金、福利比重设计策略。
4、 宽带薪酬体系设计。
第六部分
激励体系设计
1、 三维激励理论体系。
2、 长、中、短激励体系设计。 第七部分
员工职业发展规划
1、 员工职业发展通道设计。
2、 员工胜任力模型设计。
3、 接班人计划体系设计。
4、 核心员工、关键员工管理策略。
第八部分 培训体系建设
1、 基于能力提升的培训体系设计。
2、 培训体系如何与员工职业发展规划结合?
3、 中、高层人员阶梯式培养体系设计。
第九部分 建设幸福企业
1、 如何营造轻松、高效的团队文化?
2、 团队凝聚力的打造?
3、 如何让离职员工成为公司品牌的宣传者?
第四篇：非人力资源经理的人力资源管理课程大纲
● 课程背景
21世纪，是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。而作为企业人才开发的核心部门HR无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门经理们就只管好产品、设备、物料等而对最关键因素的“人”没有相关的开发职责呢?非也。本课程将充分告之非HR经理们如何管人用人?如何培育人?如何激励人?在工作中承担哪些HR管理职能?如何运用HR管理技巧?以成为卓越的职业经理人!
● 课程目标
A培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念;
B提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养;
C使非HR经理、主管们的管理能力、沟通能力得到质的飞跃。
● 授课对象
A企业非HR经理、主管。
B有志提升HR专业技能者。
● 授课方式
采用双向交流，互动式教学，实战案例分析解说，情境模拟等多种形式。使学员获得全新的HR观念与正确、专业的HR知识技能。
第一部分：什么是人力资源管理，与部门经理有何关系
部门经理需要知道的人力资源管理概念及其四种主要职能
人力资源管理是谁的责任，部门经理如何扮演所在部门的“人力资源经理”角色
人力资源管理与人事管理的区别
现代企业人力资源管理如何为企业战略服务，人力资源管理在企业中的角色定位
人力资源管理与部门业务管理之间的关系
第二部分：部门经理如何为下属确定工作职责
搜集和整理下属工作职责信息的方法
为下属描述岗位职责的八个要点
描述岗位职位应遵循的基本原则
工作说明书在日常部门管理工作中的运用
如何明确任职者资格
描述下属职责的100个动词与练习
第三部分：部门经理如何在面试中识别人才(选人)
选拔优秀的下属最重要的是把握住什么?
部门经理作为面试考官，应该具备的素质要求，面试场所布置艺术
如何在面试中建立良好氛围的三招
部门经理在面试开始时要做的六件事
了解人才招聘的主要渠道，各种渠道有哪些不同的优缺点?
人才招聘面试、评价、录用的流程认知
如何与应聘者就工资“侃价”
招聘中人力资源部门与部门经理的具体分工
招聘中常见误区及避免方法
资格审查法•经历评价法•笔迹分析法•心理测试法•情景模拟法部门经理如何科学地对应聘者的对“工作能力”进行考评
如何推进面试深度?如何观察与鉴别真伪?如何攻破“阵脚”?
面试中非语言信息的获得与分析，如何改善面试技巧?
结构化面试问话大纲的制定方法、老师示范，学员分组作业。如何通过应聘者的经历分析应聘者
招聘面试模拟训练
第四部分：部门经理如何用薪酬激励下属(激励人)
公司薪酬体系设计的基本思路
部门员工“薪酬公平性”对部门管理的戏剧化影响(案例)
下属员工对薪酬在意哪三个方面
部门经理如何参与协助人事部为一种岗位和员工确立薪资水平部门经理如何对下属进行业绩调薪和晋升调薪
部门经理如何给下属按业绩和岗位重要性分配奖金
四种衡量岗位价值方法
第五部分：部门经理如何考核和调动下属(用人)
部门经理为什么要了解绩效考核
什么是绩效管理，它与绩效考核有何不同
绩效考核的三大目的，公司为什么要进行绩效管理与考核，其重要性绩效管理在人力资源管理中的地位与作用
绩效考核与人力资源管理其它模块的切合
部门经理要掌握的绩效考核流程
部门经理与人事部门在考核中的不同角色分工
什么是KPI，KPI的价值
KPI指标如何提炼?
如何把公司的战略转化为可考核的KPI指标
部门经理如何运用“平衡计分卡”全面考核部门和下属
平衡计分卡四类考核指标样例
部门经理如何为下属设定任务和选择目标
如何对目标和任务进行分解，如何实现公司到部门到个人的目标分解SMART原则认知
部门经理如何考核不好量化的岗位：行为瞄定等级评价法BARS行为观察量表法BOS
在业绩考核中，如何对能力态度素质考核
如何使用绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升挂钩
第六部分：部门经理如何辅导和培养下属(育人)
绩效评估、绩效辅导
工作辅导与如何激励
纠正员工行为的best原则
如何制作绩效改进计划
如何做绩效面谈(精彩有趣演练)
第七部分：部门经理如何用职业生涯规划如何留住企业优秀员工(留人)认识生命周期与个人职业生涯与人的需求满足关系
员工跳槽的主要原因分析
遇上员工跳槽的主要对策
部门经理减少员工非正常流动的有效策略
部门经理面对员工跳槽的有效措施
第五篇：2012年人力资源管理师培训课程大纲
【课程大纲】
一、如何有效调岗调薪
1、企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点，但是员工可提出被迫解除并索赔经济补偿，企业日常中该如何做，才能化解风险或避免案件败诉?
2、劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工到新岗位一段时间后，却要求恢复到原岗位，往往成立，那么企业该如何抗辩、该如何预防?
3、绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否“胜任工作”的依据，企业该怎样设定绩效目标，才能作为衡量标准?
4、即使企业能证明劳动者 “不胜任工作”，但是在之后的调岗调薪争议中还是被认定单方非法变更劳动合同，企业败诉，为什么?企业该如何防范?
5、劳动者对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效?如果必须经劳动者确认才生效，那么企业的日常管理将何去何从?
6、员工认同绩效考核结果，但是企业在“基于不胜任工作而调岗调薪、解雇辞退”的案件中还是败诉，那么企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能避免败诉风险?
7、企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，很多时候被认定非法克扣工资，企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能化解风险或避免败诉?
8、员工不胜任工作，企业能否调整其岗位，调岗后能否单方降低其薪酬?如何操作，才能调岗降薪?
9、女职工休产假完毕后，往往原岗位已经有其他同事负责，女职工往往不接受新岗位，为此发生劳动争议，企业该如何做，才能化解败诉的风险?
二、如何有效解雇辞退
1、实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免支付经济补偿或赔偿金?
2、以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解雇员工，是非常符合常理的做法，但往往被仲裁机构认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉?
3、企业以“经济性裁员”名义解雇员工，是非常符合常理的做法，往往被认定非法解雇，企业该如何操作?对“经济型裁员”作出规定的法律文件到底有哪些?
4、企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证据，才避免案件败诉?
5、培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉?
6、员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除?企业该如何做，才能降低风险成本?对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点?
7、劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大;那么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险?
8、解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除?
9、《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任?
10、哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系?
三、如何有效处理违纪违规员工
1、处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉?
2、劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略?
3、对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任?
4、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题?
5、对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》?
6、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?
7、直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工?
8、劳动者不辞而别、无故旷工工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉?
9、如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失?
10、采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信，企业内部OA系统或ERP系统上的资料能否作为证据使用，电子邮件、手机短信能否作为证据使用?
四、《社会保险法》实务应对策略
1、用人单位不办理社会保险登记或者拖欠社保费的，有什么法律责任?
2、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理?
3、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效?
4、试用期间，是否必须缴纳社会保险?
5、因第三方的责任而产生医疗费用的，能否报销?
6、领取失业保险金的前提条件有哪些?怎样理解“非因本人意愿中断就业的”?
7、企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险?
8、生育医疗费用包括哪些，什么情况下可以享受生育津贴?
9、用人单位不出具《离职证明》的，有什么法律责任?
10、跨地区就业的，社会保险如何对接，现阶段的做法有哪些?
11、未缴足15年的人士，能否退休，如何处理退休事宜?
12、办理职工特殊工种提前退休时应注意哪些问题?
五、《工伤保险条例》实务应对策略
1、属于工伤范围的情形有哪些?不得认定为工伤的情形有哪些?
2、怎样理解上下班途中?怎样控制期间的风险?
3、因工作需要应酬喝酒导致死亡，能否认定为工伤?
4、异地参加工伤保险的，如何认定工伤?
5、停工留薪期间过后，发生的医疗费用，如何处理?
6、工伤员工借故拒绝复工，如何处理?
7、工伤员工借故拒绝配合做伤残鉴定，如何处理?
8、已经认定为工伤的职工严重违纪，企业能否解除合同?
9、对于第三人造成的工伤事故，如因第三人引发的交通事故中，我方司机受伤，如何处理?受害人司机能否要求工伤待遇又要求第三方的人身伤害赔偿?
10、单位能否以商业保险理赔款项替代职工工伤赔偿待遇?
11、发生工伤事故后，企业与劳动者私下和解，签订的补偿协议是否有效?
12、从工伤事故的发生到全部法定程序完结，时间可能超过3年，是利还是弊?
六、劳务派遣实务应对策略
1、新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些?
2、业务外包与劳务派遣如何划分?
3、用工单位如何规避同工同酬风险?
4、用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权?
5、用工单位如何追究派遣员工的损失赔偿责任?
6、怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任?
7、用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议?
8、派遣员工退回期间的工资福利待遇如何设计?
9、劳务派遣下的工资、工时、休假、社保、工伤问题如何处理?
10、如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工?