第一篇：人力资源部的核心职能
营销—企业的核心职能
营 销
——企业的核心职能
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营销——企业的核心职能
摘要：“市场营销是引导产品及劳动从生产者流向消费者或用户的企业活动”，不只是要进行引导产品或服务从生产者流向消费者或用户这一段的经济活动，还要进行“产前活动”。随着全球市场产品供过于求，企业间的竞争更加激烈，对消费者的研究越来越重要，挖掘客户、管理客户已是企业成功的关键要素之一。因此，市场营销不仅用“创造产品或服务的市场”标准将企业与其他组织区分开来，而且将营销作为企业的核心职能，不断促使企业将营销观念贯彻于每一个部门，是服务于顾客价值创造过程。
关键词：营销 核心职能 客户价值 营销策略 1营销定义的演变
早期的市场营销定义可追溯到美国市场营销学会(AMA)1960年对市场营销的解释，“市场营销是引导产品及劳动从生产者流向消费者或用户的企业活动”，即指企业在连接生产领域和消费领域的流通领域中所从事的各种商务活动。但是，该定义将市场营销仅等同于商品销售，而企业为了实现目标，不只是要进行引导产品或服务从生产者流向消费者或用户这一段的经济活动，还要进行“产前活动”，如市场调研、产品开发等，以及售后服务、收集反馈等“售后活动”。因此，AMA于1985年修正了关于市场营销的定义：“市场营销是对思想、货物和劳务的构想、定价、促销和分销的计划和执行过程，以创造达到个人和组织的目标的交换。”
随着全球市场产品供过于求，企业间的竞争更加激烈，对消费者的研究越来越重要，挖掘客户、管理客户已是企业成功的关键要素之一。同时，市场营销理论和实践也迅速发展，不断有新的观点和理论出现，如市场营销内容已由4P发展到6P、4C、4R等;由市场营销发展到网络营销、数据库营销、关系营销等等。在此背景下， AMA在2004年8月的夏季营销教学者研讨会上对市场营销新定义进行了进一步修订和完善：“市场营销是一项组织功能，是一系列创造、交流和传递价值给顾客并通过满足组织和其他利益相关者的利益来建立良好的客户关
系的过程。”我国学者郭国庆教授将AMA的新定义完整的表述为：市场营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程。
对比1985年和2004年AMA对市场营销定义的变化，可以总结出几点显著不同：首先，2004年的定义不仅阐述了市场营销是一个系统，更强调是一种组织职能;其次，1985年的定义注重从企业营销的自身角度来阐述，而2004年的定义主要是从客户价值的角度来阐述的;最后，现代的市场营销要求抛弃市场营销传统的从4P角度研究企业活动，而应该着眼于客户价值来综合运用各种营销策略，以期给客户提供更多更有意义的价值。 2营销是企业的一项核心职能
营销不是观念、策略或者理论的组合，而是企业的一项职能，而且是企业的核心职能之一。
在市场经济体系中，企业存在的价值在于它能否有效地提供满足他人(顾客)需要的商品。因此，管理大师彼得德鲁克指出，顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客，任何组织若没有营销或营销只是其业务的一部分，则不能称之为企业。他提出，“企业的基本职能只有两个，这就是市场营销和创新。” 挖掘消费者之需，并使其满意，是每个企业的使命和宗旨。企业创造顾客，必须通过营销和创新来实现。
市场营销是企业最显著、最直接的功能。企业的其他功能，如生产功能、财务功能、人事功能，只有在实现市场营销功能的情况下，才是有意义的。因此，市场营销不仅用“创造产品或服务的市场”标准将企业与其他组织区分开来，而且将营销作为企业的核心职能，不断促使企业将营销观念贯彻于每一个部门。
20世纪90年代及以前的中国，无论是企业还是消费者都在市场经济中蹒跚学步。当消费者在计划经济中形成的消费观受到了市场经济的冲击时，消费行为带有明显的情绪性，极易受到诱导。在此过程中，企业通过学习获得的经验告诉管理者，只要对消费者劝说，消费者就会购买产品，从而形成了一种思维定式。就是在这种国情中，形成了“市场营销重视的是价值实现，并非价值形成”的认识缺陷，甚至于认为市场营销仅仅依靠推销过程的一个策略、方法或者点子就能
成功。
但是，在市场产品供过于求，企业间的竞争更加激烈的今天，现代营销需要识别、确认和评估市场上存在的、消费者的各种需要和欲望，选择和决定企业能够最好地为其服务的市场或者顾客群，同时指导产品开发和生产，与企业其他各管理职能形成合力，在此基础上向市场和潜在顾客推荐产品，介绍价格，引导其兴趣，激发其欲望，然后分销产品，把产品、服务送达顾客，等等，是一个整体的系统。而在以前的卖方市场可能发挥作用的在一个策略、方法和点子，在现今日益激烈的竞争市场是肯定打不败一个营销系统的。 3营销的核心是客户价值，维护客户关系
现实中许多企业尽管对市场营销及其方法颇为重视，但并未把它作为企业核心职能全面贯彻。如一些经理认为营销就是“有组织地执行销售功能”。他们着眼于用“我们的产品”，寻求“我们的市场”，而不是立足于顾客需求、欲望和价值的满足。事实上，市场营销的核心在于清楚地了解顾客，并使企业所提供的产品(服务)适合顾客需要。不做好这一工作，即使拼命推销，顾客也不可能积极购买。因此，企业尽管也需要做销售工作，但市场营销的目标却是要把握客户价值，乃至于减少推销工作，甚至使得销售行为变得多余。
研究2004年AMA的市场营销定义，我们可以发现与以前的定义最显著的变化就是把立足点和侧重点都放在了顾客身上，主要体现在：
1.明确了客户地位。我们不难发现新定义在表述上始终是围绕“顾客”展开的，尤其强调了要重视“管理客户关系”。
2.承认了客户价值。承认了顾客价值驱动着市场。顾客构成市场，市场沉浮企业。无论何时何地争取顾客的支持，千方百计地满足顾客，应当永远是企业思考营销问题的核心。顾客凭借什么力量来驱动市场呢，凭借的就是他们的购买权。这种购买权对于企业来说是稀缺的，因而也就具有了价值。
3.强调了与客户的互动。市场营销活动应该在营销的各个环节强调与顾客的互动新经济条件下的市场营销发展趋势之一就是客户越来越多地参与到了营销活动中来。从新产品开发到售后服务，从营销战略开发到营销策略实施，这样一系列的过程中应当重视客户更多的参与，也只有这样才能真正做到尊重客户价
值。
市场经济的发展使客户成为企业最宝贵的稀缺资源。越来越多的企业在历经价格战、广告战、质量战和品牌战之后，开始将关注点转向于客户价值的实现上，具体落实到了客户资源开发和客户关系整合上，力求通过客户关系的优化管理来保持企业的市场竞争力以及实现客户与企业之间的双赢。因此，客户关系成为企业提高市场竞争力的决定性因素。由此，客户关系管理(CRM)作为现代企业营销管理的最新模式应运而生，对客户关系的管理也成为各国企业必须研究的问题。 4进入客户的价值链中，来满足客户的需求
怎样才能通过市场营销来提供给合适的产品或服务来达到客户需求的满足。迈克尔·波特所提出的价值链模型和菲利普·科特勒的顾客让渡价值模型是客户关系管理中顾客价值创造理论的基础。其中，价值链模型主要是从企业内部价值系统的角度认识企业为外部顾客创造价值的行为，而顾客让渡价值模型则从外部顾客角度进一步揭示了顾客价值的含义和构成要素。
建立、维持与发展客户关系的基础要素是价值，价值是客户关系管理的核心，而非关系。因此，现代企业对客户关系管理的实施过程应将核心放在顾客价值的创造上。
41树立客户价值导向的客户关系管理理念
客户关系管理不仅仅是一种营销策略，而且是关系企业整个管理理念的一种商业策略，因此，要成功地实施客户关系管理，应该把客户关系管理视为企业发展的战略措施必须在企业所有部门和员工中树立顾客价值导向的管理理念。 4.2客户价值的探测
客户价值探测是实施顾客价值驱动的客户关系管理战略的前提，以顾客感知价值为基础，发掘客户进行产品和服务购买决策时关注的关键价值要素，确定正确的价值主张，然后进一步将其转化为新产品和服务特性，使产品和服务能够更好的满足顾客的期望需求。 4.3客户价值的创造
客户价值创造过程主要强调这么一个问题:企业能提供给顾客什么样的顾客价值，如何提供。因此，企业所有部门和工作流程都必须服务于顾客价值创造过
程。顾客价值创造过程包括顾客价值选择和顾客价值提供两个阶段。在价值选择阶段，企业的主要任务包括采取正确的价值主张，理解不断变化的顾客需求及慕于顾客价值的客户关系管理的实施其驱动因素。在价值提供阶段，企业的主要任务是根据价值主张，开发产品及服务，生产适合顾客需求的价值。 4.4客户价值的传递
客户价值转递过程实质上是对企业与顾客交互渠道的管理过程。在客户价值传递过程中，应极力避免外界噪音的影响，减小偏差，确保顾客价值准确及时的传递到顾客的手中。故此对渠道的有效管理己成为企业获取持续竞争优势的有效方法。此外，价值传递过程也是顾客信息的反馈过程，企业需要及时、全面收集顾客信息，分析顾客行为和偏好，以最有效的方式快速响应客户需求。 4.5客户关系管理过程
客户关系管理要通过价值的创造和传递，与顾客建立关系，管理顾客关系，达到优化顾客关系的目的。因此，在顾客价值的探测、传递以及企业创造价值能力评估之后，应根据不同的顾客，区别不同的顾客对企业利润的贡献度，有针对性地传递不同的顾客价值，使不同的顾客价值创造与传递能够按照企业的目的，吸引顾客和企业建立、发展和保持不同的关系。 5合理运用营销策略，提高响应市场的速度
在企业营销管理过程中，制定企业营销策略是关键环节。企业营销策略的制定体现在市场营销组合的设计上。为了满足目标市场的需要，企业需要对自身可以控制的各种营销要素如质量、包装、价格、广告、销售渠道等进行优化组合，制定合适的营销策略。
在今天的相互影响的市场中，对企业来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而是要及时倾听顾客的希望、渴求和需求，并及时答复和迅速作出反应，满足顾客需求。目前所说的听，不是听顾客说，这样就反应迟钝，是不利于市场发展的。当代先进的企业已从过去推测性商业模式，转移成高度回应需求的商业模式，面对迅速变化的市场，建立关联关系，企业必须建立快速反应机制，提高反应速度和回应力。这样可以最大限度减少顾客转移的概率。如日本的企业在质量上并不一味单纯地追求至善至美，而是追求面向客户的质量，因为前
者成本太高，而后者在面向协调质量与服务关系的基础上建立快速反应机制，提高服务质量，发现问题迅速解决。这是企业、顾客双赢的做法。 小结
当代市场营销正在进入以为顾客创造、交流、传递价值为手段、以建立良好的顾客关系为主要任务的新时期。这种变化已经对传统的市场营销思想、理论及方式提出新的挑战，带来一系列需要研究的营销管理与方式问题，包括市场营销组织中市场与销售的分离问题;如何从顾客关系角度评价市场营销绩效问题;如何在为顾客创造价值过程中保证企业及相关者的利益问题;特别是如何从4Ps为核心转向以顾客关系为中心等等。为此，企业需要在把握好营销职能的基础上深入研究市场营销的新发展和中国实践特色的市场营销新理念、新方式，在实践中不断创新为客户创造更大价值，并合理运用市场策略，采取措施提高自身的市场反应速度，提高企业的市场营销管理水平。
第二篇：人力资源管理的六大职能
人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题!
在我的印象中，似乎是人都知道人力资源管理“六大模块”(当然模块称呼是我反对的观点，见张国祥老师文章《管理不是堆积木，模块思维要不得》)，但互相之间如何衔接配合却并不是人人都清楚明白。
一、招聘职能。
有的企业各生产车间都能够随意招聘，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员工;员工走了一个月，结算工资时才找人力资源部签字。这样的企业，人力资源部在干什么?连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗? 招聘任用是人力资源部最基本的职能。一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包括辞职离职都属于人力资源部门管辖。放权、推诿都是不负责任的表现。
二、培训职能。
一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进行培训。岗前培训必不可少。岗前培训的组织管理职责非人力资源部门莫属。任何一个企业都有不同于其它企业的做法和企业文化，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按公司规定说话，他按自己的经验发言。
岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。还有在岗培训、转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。对于品牌经营企业，还有加盟商培训、经销商店长培训、终端培训……等等，这都是企业培训体系的有机组成部分。
所有的培训都必须统一计划、统一安排、统一组织。既要考虑到资源整合，也要考虑到目标一致，效果一致。一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。
培训是员工发展的保证，也是企业发展的保障。现在不少年轻人热衷于到外企工作，看中的就是外企的培训机会和发展前景。
三、 绩效考核职能。
绩效考核在中国企业受到的重视可以说空前绝后，任何企业的人力资源部门，别的工作不做，绩效考核却没有不做的。至于效果如
何?倒是很少有人感到满意。苦于绩效考核流于形式的人力资源管理者和企业老板大有人在!
为什么普天之下家家重视的绩效考核，成了个个弃之可惜、食之无味的“鸡肋”?其本源在于：一是考核的出发点错了;二是借用的方法错了。如何开展符合本企业实际的绩效考核工作，不在本篇叙说之列。有兴趣者可参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之绩效考核》。
四、 薪酬福利管理职能
钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把
老板和HR推到了浪尖。在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。
薪酬福利管理属于人力资源部门应该没话可说吧?让你大跌眼睛的是，居然有的企业薪酬福利管理也是各单位各部门各自为政。没有统一的薪酬体系、没有统一的计算公式、没有统一的发放标准、没有统一的调薪规定。好一个乱字了得!民以食为天。张国祥老师一再强调：薪酬福利管理是企业管理的核心，是重中之重。任何企业，其它一切职能都可以不要，唯独薪酬管理职能不能不要!
管理说白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回报是否成比例，就是所有员工拿钱拿得舒不舒心、愉快不愉快。对老板而言，就是我付出的工资能不能不换回我所要的利润。
当然，当今社会，人们的需要多样化，薪酬福利的组成也多样化了。故此才有了薪酬福利组合设计、才有了一系列的专门管理活动。但无论组合方式如何变，其职能归属人力资源部门却永远不能变。
五、 劳资关系管理职能
如果人力资源部门只是存个档案、报个人员统计数字，那真没有存在的必要!生产厂出个工伤也不理，员工与企业发生矛盾也让工厂负责人解决，人力资源部就严重失职了(工厂负责人可以协助解决也应该协助解决，但他不是解决问题的主角)。
生产厂、企业各部门各单位都只是用人单位，管理是不能摆脱人力资源部门的。各单位各部门对下属员工使用不满意，可以退还给人力资源部门另行安排。各单位各部门对不听调配、不服从管理的员工有建议处理权，但绝对没有开除权。因此，凡是涉及劳资关系的问题一律由人力资源部门处理。他人处理是越权，人力资源部门放弃不管是失职。
六、人力资源规划职能。
本来这是应该开头就讲的，但由于忽视此项职能的企业很多，而其重要性却非其它职能可比，故我放在最后作重点陈述。
一个企业员工是否称职、是否符合岗位要求，人力资源规划很关键。没有切合企业实际的用人规划，招聘没有方向、没有标准，也就没有
质量。何时招聘、到什么地方(场合)招聘、招聘人员如何筛选、如何使用……事先没有合理的规划，如果临时抱佛脚，既招不到合适人选，也保证不了招聘质量。所以用人需求信息的收集和确认就显得很重要了。企业的发展战略、发展方向也左右着企业的用人规划。这一切都必须提前规划。
做好人力资源规划，人力资源部门要抓好两头。一是上头，了解企业战略，包括发展战略、人才战略;二是下头，企业各用人单位现有人员的成长情况、未来的需求情况。这是内部信息。做好人力资源规划，还要了解外部信息。了解外部人才市场供求信息，了解同行业人才流动信息，了解人才与本企业的适配性。人力资源管理部门的人员，既要走下去，也要走出去。坐在办公室要数据、要资料是做不好人力资源规划的。更是搞不好人力资源管理全部工作的。
以上人力资源管理的六大职能，也只能说是人力资源管理的最基本职能，随着企业的发展壮大，随着社会的发展进步，人力资源管理的职能只会增加，不会减少。比如说，企业的愿景管理、员工职业生涯规划设计管理、员工个性心理测评等等都可以归到人力资源部门的管理职能中来。
第三篇：人力资源网络职能的转变
浙江交通职业技术学院成人教育学院 论文题目：网络时代人力资源职能的转变
专业年级：人力资源管理
学生姓名：董文佳 学号：1361017 指导教师：周智
2015 年
1 1
13日
月
成功企业中的关键一点就是必须发现技术推动下的业务变化以及未来成功相联系的需要进行的有关价值改变的相应调整。传统人力资源咨询业要想永续经营，必须未雨绸缪，向网络化挑战。二十一世纪我们全面迎来了网络时代。面对全新挑战，企业要获取竞争优势，人力资源开发与管理不可忽视。通过适应网络时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，发挥并提升人力资源的潜能，成为企业人力资源管理工作者当仁不让的职责。人力资源管理已经成为企业管理领域中的一个重要学科，要深刻理解和掌握这一学科的实质内涵。了解其发展历史是必需的。因为只有了解其发展沿革，才能正确地理解现在和把握未来。人力资源管理理论与实践发展的最基本原因是人类社会的经济和技术变革，人力资源管理与经济技术发展之间存在着密切的相依关系。今后的人力资源管理也必然会沿着这一历史轨迹顺应新的社会社会变革而发展。
一、网络时代的背景环境分析
1.网络时代人力资源所面临的宏观环境分析。
首先是网络化所引起的当今技术环境的变革。网络化指信息高速公路使用现代通信技术的光导纤维这一主要渠道，通过遍布全球的网络联系向众多的用户终端传输各种商品或服务信息，使信息能够以最快的速度在最广的范围内实现多人共享。从本质上讲，信息高速公路是一个具有高效率、大容量和众多服务对象等特点的信息传输网络，总之当今计算机网络技术的迅猛发展跨越了时间和地域上的限制，使得越来越多的企业不断地以更快的速度，更低的成本，更高的效率在全球范围内获取信息，整合资源，进而更好的实现企业最终目标。其次，网络化所带来的知识经济正以前所未有的速度和力度影响着整个社会，网络化的信息传递方式将给全球引起人们生活和工作方式的巨大变革，也将对国际贸易、国际金融乃至整个世界经济产生深刻的影响。全球信息网络带来的是在世界范围内迅速、准确传递的信息，这将会大大推动资本、金融、生产、贸易和技术的国际化进程，信息传递的网络化和便捷化，将会大大提高全球范围内的经济效率。 2.网络时代人力资源所面临的微观环境分析。
网络化带给企业最明显的变化是企业营运模式的变化，有数据表明，传统企业的主体业务占到目前全球电子商务的业务量的90%以上，仅有不到10%的业务通过单一的互联网企业实现1。由此可见企业在未来通过互联网来扩展业务，改善经营环境并提升其竞争力的空间是非常的大的。网络化带给人力资源管理微观层面的变革主要是越来越多的企业开始实施网络化运营模式。而企业中的人力资源，既是网络化运营的动作发出者，同时也是网络化运营的接受者，人力资源管理策略的相应调整和变革是企业迈向网络化模式的重要保障因素，这就对人力资源管理提出了相应的更高要求。要结合网络化环境来提升人力资源管理水平就必须要同时对人力资源管理所面临的软环境和硬环境两个方面进行改造。
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二、网络时代人力资源管理所面临的变化 1.人力资源管理概念上的变化。
传统的人事管理基本上是日常事务性的工作，偏重于局部的环节和日常事务，是所谓的“服务部门”。传统人事管理过程包括“进、管、出”三个环节。管理过程强调事而忽视人，人的调进调出被当作管理活动的中心内容。管理过程受政治影响较大，强调听从安排，否定个人的需要和个性，扼杀了劳动者的积极性和创造性，极大的束缚了生产力。传统人事管理不直接与市场、客户接触，也不能主动地开拓、创造出效益，所以说传统人事管理是内向的，封闭的，其管理的内容无非是招募新人，填补空缺，做到人事相宜。而网络时代的人力资源管理更加重视整个社会人力资源的供需平衡和协调发展，是一种有关资源配置的战略管理活动。网络时代的人力资源管理部门积极与其他部门相协调，共同为企业创造效益。它强调以人为中心，除了具备传统人事管理的工作内容外，还具有进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系等职能2。 2.人力资源组织形式的变化。
网络的发展改变了传统的自上而下的沟通方式，由于信息沟通及处理便捷，使得公司管理层次大大减少，扁平式、矩阵式的组织架构变成多数公司的组织架构的模式;项目团队和在线合作成为工作中最常见也最有效的一种工作方式;虚拟经理成为公司劳动力构成的一部分。在传统的金字塔式组织结构中，强调的是命令与控制，重视清晰地描述员工的任务，因此组织对员工的期望是明确的;员工的晋升路线也是垂直晋升;人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。相比之下，网络时代的组织结构更强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组;组织鼓励员工扩大自己的工作内容，承担更多的责任，提高员工的通用性和灵活性。 3.人力资源管理职能上的变化。 1.招聘方面的变化。
传统的人事管理基本上是一种业务管理，其人事的重大决策权集中在行政部门，所以企业在员工招聘方面设有完全的自主权。网络时代的招聘活动实际上是电子招聘的过程。电子招聘是指人力资源管理部门通过互联网或内部网发布招聘信息，经过信息处理后，初步确定所需岗位人选的过程。它已成为人力资源招聘的重要途径与手段。互联网使企业人员需求信息成为公开的消息，企业可以在不离开办公室的情况下，广泛的展开人才搜索。计算机网络招聘主要包括吸引人才、分析人才、联系人才以及最后达成协议等几个环节。这些环节是通过网上信息发布、网上人才测评与分类、在线联系或电子邮件、并利用人才招聘的一些管理软件处理相关事宜等手段来完成的。计算机网络招聘利用互联网“全球性、交互性和实时性”的特点，可以不受时间、地域的限制，向任一个计算机终端的应聘者发出招聘信息，应聘者也可以随时随地与招聘企业联系，获取需要的最新信息。 2.培训方面的变化。
在培训方面，传统的培训由于受时间、交通的限制，一般都是选定一段时间，把员工集中到室内或室外进行，把员工送到信息面前。而且传统的培训是将培训的人员集中起来，或者派培训师到各地指导，这耗费大量的人力、物力和财力。另外，一个培训师一次可以
3 指导的学员数量是有限的。网络时代培训资源极其丰富，鼓励员工充分利用网络资源进行岗位培训，成为许多公司的一个培训方向。网络时代的企业培训打破了传统培训的限制，各地的员工可以利用计算机网络在本地接受异地培训而无需身临其境。企业将培训内容发布在企业内部网站上，员工可以根据自己的需要，不受时间、地点的限制，在互联网上寻找适合自己的培训内容进行自主学习，以拓宽知识和技能的深度和广度。员工之间可以进行在线探讨、交流，企业还可以提供在线疑难解答。 3.绩效考核与沟通方便的变化。
在绩效管理方面，网络将遥远的距离拉近，主管可以很快的看到每个来自各地的下属定期递交的工作反馈。员工考核及述职也在网络中实现，在线评估系统实时录入公司所有员工评估资料，其强大的处理功能可以出具各种分析报告，为公司的管理提供及时的依据。传统的人事管理中，上下级的沟通主要是通过面对面谈话的方式，这种沟通虽有优点，但也有其弊端，因为有时员工所提意见可能会使上级感到尴尬，为了避免这种尴尬，员工和上级管理人员往往不能尽情地表达自己的观点和想法，大都流于形式，不能解决实际问题，往往不能使员工提出切实有效的建议。
三、网络时代人力资源管理所面临的挑战 1.网络招聘的信用缺失。
网络招聘在不断走红的同时也暴露出了很多缺点，例如招聘环节设置不合理，网络招聘技术存在漏洞等，但其中最为严重的存在于网络招聘中间环节的信用缺失现象，从应聘者的角度来说，主要表现为以下几个方面：由于现有的网络招聘都没有实行实名制的要求，因此会有一些应聘者在投递简历时故意提供虚假信息，包括夸大自己的学历，捏造工作经验或成绩单造假等，用人单位没有先进的技术去过滤掉这些虚假的信息，这无形之中就增加了用人单位的应聘成本。此外劳动市场还存在这么一种“伪求职者”，他们实际上已经在某个用人单位就职了，投简历的目的只是为了探究一下自己的市场价值而已，这也会是企业的前期用人成本大大增加。 2.员工之间情感交流缺失
借助于网络以及现代管理信息系统，网络化的人力资源管理为管理人员和其他员工提供了自助式的操作平台：在该平台上，任何员工可以通过网络终端浏览器，查看一定范围内的人事信息并且参与人事管理过程。例如在蓝色巨人IBM，一般员工可随时随地查看企业规章制度、内部招聘信息、个人考勤休假情况、企业文化宣传等。在人事基础业务处理上，员工也不必亲自跑到人力资源部门，而是在网络终端上进行操作，主要包括提交请假或休假申请、选择内部培训课程、更新个人资料等。但是这些信息都是局限于表面的信息交流，员工不进行面对面的沟通而是直接通过网络系统来解决问题，由于管理系统都是通过一系列的程序来执行的，因此问题的解决方式必定会倾向于程序化和格式化，员工与员工之间、员工与其上司以及下属之间缺乏面对面的沟通，从而疏远了相互之间内心和情感的交流，这不利于人力资源部门在第一时间发现当前已经存在的或者潜在的问题，不利于切实的了解员工内心的需求与想法。
4 3.资本投入大
资源应对网络化的第一策略就是引入电子化人力资源管理系统，然而E-HR的引入与实施需要公司投入大笔的资金，国内的一些中小型企业可能由于在资金这一方面的限制而对于现代先进的人力资源管理系统望而却步，进而无法实现其人力资源管理效率的提高，从而丧失了核心竞争力。
四、如何应对网络时代人力资源所面临的挑战与变化 1.加强管理，加强网络技术改进。
首先，对于招聘企业而言，企业出现职位空缺时，如果要通过网络来招聘，就必须认真充分分析空缺职务的职能，掌握这一职务的特点，把握这一职务需要人员的心理、技能、文化和思想等方面的要求，制作真实有效、能够准确表达需要地招聘广告，再发布到企业经常发布的招聘网站或者知名度高的招聘网站上去。对求职者的简历尽量认真审阅，加强审阅者的审阅、阅读能力。其次，对于招聘网站来说，招聘网站需要完善架构，规范和调整操作流程，对于招聘企业以及应聘者提供的信息要严格把关，过滤虚假信息、过期信息，定期维护和更新信息。对企业以及个人进行审核时，要将企业与工商营业执照、个人与身份证挂钩并进行过滤。学习传统招聘方式的成功经验，丰富网站的服务业务范围，使招聘双方更满意，让自身更好地发展。 2.重塑企业文化，加强团队合作。
由于互联网时代的经济行为已经愈来愈快速和多变，每一个员工都必须面对市场和客户(包括内部和外部客户)多变的需求做出快速的响应，这就要求企业内外部之间、员工之间信息交流和沟通模式实现高度共享和快速获取;决策审批流程和响应必须简明而快速;员工需要具有比以前更大的决策权限;市场要求员工进行更多的跨部门的协作。所有这一切都要求企业在做事的方式上进行变革，而推动和贯穿这种变革的内在力量就是企业文化网络化管理环境强调知识及信息的共享和交流、鼓励团队的合作、强调开放性、鼓励员工自主管理、追求效率、强调适应变化、鼓励创新。因此企业的决策方式、决策程序、组织运营模式、管理模式、信息沟通模式和人员管理思路及基础假设都会进行相应的调整，以使整个组织具有快速的反应能力和灵活性。
3.建立配套机制，完善人力资源管理基础平台。
企业必须首先理解和优化核心的业务流程，进行业务流程重组;优化调整组织结构，澄清各部门和岗位的职责;通过对目标、产出和客户的界定来指导业绩的管理;同时建立基础的岗位评估工作程序;针对管理环境优化设计整个激励机制;完善人员的招聘、选拔、评估发展的程序;使整个人力资源管理的各个主要模块运作顺畅衔接合理，流程清晰。在人力资源管理基础平台架构良好的基础上，进一步分析不同岗位、部门人员的工作特性，了解员工不同层面的需求，分析阻碍员工效率提高的各个障碍点，提出相应的解决措施和方案，提高员工对人力资源管理和服务的满意度。
4.实现自助式人力资源管理服务体系，提高员工工作效率。
首先人力资源常规职能和行政事务性工作的自动化。如员工的档案管理、薪酬管理、福利管理、出勤管理等事务性的管理以及人事政策的咨询工作均可通过网络化的工作平台来实现自助式的服务，使员工在第一时间可以查询到所有需要的相关信息，同时得到相应的指导和指示。其次，建构良好的知识管理系统可以帮助员工在日常工作中随时调阅相关文档、技术方案、政策法规、客户资料、研发进展等信息及相关人员的联络指导，从而有助于员工日常工作的问题解决和工作技能的提高。最后要加强培训。员工的培训发展及职业生涯规划是人力资源工作不可或缺的重要工作。实现电子化学习的首要工作是建构良好的员工培训发展体系。从入职培训、基础技能培训、专业技能培训、管理培训、发展培训和指导，以及个人职业发展规划和个人咨询服务逐步形成完整的培训发展管理体系和流程。
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参考文献：
[1]张鹏.网络时代人力资源管理大趋势.人力资源开发,2005年 12期. [2]孙清萍.网络时代人力资源管理与传统人事管理山东教育学院学报, 2005年第6期.
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第四篇：人力资源管理各职能的关系
人力资源管理已经突破了传统的模式，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
人力资源管理的职能主要体现在很多方面，各职能之间是相辅相成，密不可分的。
1、 工作分析
工作分析又称职务分析，它是人力资源管理的基础，是对各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出工作说明书、工作规范等人事文件的过程。
2、 人力资源规划
人力资源规划是HR工作的航标兼导航仪，它是人力资源管理过程的初始环节，也是人力资源管理各项活动的起点。人力资源规划的目的就在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
3、 员工招聘
员工招聘是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。它建立在人力资源规划和工作分析两项工作的基础之上，是“引”和“用”的结合艺术，招聘合适的人才，并把人才配置到合适的地方才能算完成了一次有效的招聘。
4、 员工培训
不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源是增强组织的应变能力的关键。另外，通过考评可以发现培训的“压力点”，从而确定培训需求;而培训开发也是改善员工绩效的一个重要手段，有助于实现绩效管理的目标。
5、 员工考评
员工考评又称人事考评，是考评者对员工及其所干的工作考查评定的总称。人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求的供给预测的一个重要基础，对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能够从事这一职位，是内部供给预测的一个重要方面。
6、 薪酬管理
薪酬管理一方面对是员工过去业绩的肯定，使员工的付出能够得到相应的回报，实现薪酬的自我公平;另一方面也可以借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩，绩效不同的员工得到不同的报酬，实现薪酬的内部公平。另外，企业的薪酬制度也是预测供给时要考虑的一个重要因素。
7、 员工关系管理
员工关系也称劳动关系，是指管理方与劳动者个人及团体之间产生的，由双方利益引起的，表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和。员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢。
8、 职业生涯管理
职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。员工工作岗位的调配应当是具有职业生涯导向的，它强调根据员工的职业生涯发展需要进行;在组织从事职业生涯规划与管理的情况下，培训工作不仅目标明确、具体，而且很容易和员工的需要相结合，从而取得较好的培训效果;而绩效考评既或以帮助员工改进绩效，起到修正职业生涯发展偏差的作用，也是修改或调整职业生涯计划的重要依据。
第五篇：未来人力资源的核心
未来人力资源的核心：开发人的潜能
2013-6-19 10:02:00点击 115我要评论(0)
关键字:开发人力资源
知识经济时代，站在最前列的是拥有知识和创新能力的人，推动社会发展和提升企业核心竞争力的主要力量不再是货币，而是知识。人的知识及其创造能力将成为知识经济社会的第一资源。因此，我们必须重视人力资源的开发。
一、传统的人事管理与现代人力资源管理的区别
随着改革开放和社会主义市场经济体制的建立，以及知识经济时代的来临，人才的竞争越来越激烈，使人们越来越多地认识到必须把人作为一种资源来开发，然而传统的人事管理却不注意这些，这两者之间有着很大的区别。
传统的人事管理是计划经济体制下的人事管理制度，是以事为中心的，主要工作是整理档案、人员调配、职务职称的变动等具体事务性工作;属于静态管理，是被动的，并不重视企业员工个人的发展，完全由员工被动性地工作，自然发展，从而打击了员工的积极性和创造性;侧重于近期或当前的事务性管理，缺乏长远规划，并不重视远期目标。而现代人力资源管理则是以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作;属于动态管理，是主动的，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作，还为其作好职业生涯设计，不断培训，充分发挥个人的才能;不仅侧重于近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划，并根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术与战略相结合的管理。
从二者之间的区别，让我们更加深刻地认识到，传统的人事管理并不把人作为一种资源来进行开发，然而当今知识经济活动对知识的“依赖”，也就是对人才的“依赖”越来越厉害，从而让人们更加清晰地认识到，人力资本是经济增长最重要的资本和资源。因此，我们要改变旧的人事管理模式，实行现代人力资源管理，把人作为一种资源进行开发和利用，这也是知识经济时代企业发展的先决条件和要求。
二、如何实施人力资源的开发