第一篇：人力资源管理诊断问题
人力资源管理诊断核心问题汇总
人力资源管理体系诊断准备内部资料，注意保密
人力资源管理诊断核心问题汇总
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10、员工满意度分析
员工满意度分析(1)
单位：%
员工满意度分析(2)
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第二篇：人力资源管理诊断调查
团队成员之间意见分歧无法沟通，团队之间各自为战缺少配合，员工对企业文化不认同，无法形成统一价值观念，固有观念和思维难以适应企业变革需要，工作环境设计、岗位设计、薪酬设计和激励措施设计不合理，管理人员管理水平不理想„„这些因素都有可能导致员工工作绩效低下，对企业满意度低，对企业忠诚度低，离职率和缺勤率高等情况出现。
科学地企业人力资源管理诊断调查可以帮助企业发现自身在人力资源管理方面存在的缺陷和不足，有助于企业提高管理水平，达到提高员工满意度、忠诚度、工作绩效，降低离职率、缺勤率，增强员工团队精神、团队意识、对企业文化认同的目标。
中调网对国外的人力资源管理诊断测评进行了系统研究，充分吸收了国外人力资源诊断测评理论和诊断测评的精华，根据我国人力资源管理的实际情况，提出了“以员工满意度为核心的人力资源管理心理学模型”，编制了《企业人力资源管理诊断》系列问卷。中调网的心理学模型和测验问卷在国内著名大中型企业中得到有效应用，被证明具有相当的科学性。
人力资源管理诊断的心理学模型
“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”
美国明尼苏达大学劳资关系中心著名的人力资源管理心理学家维斯教授(Weiss)、达维斯教授(Dawis)、英格兰德教授(England)和罗夫奎斯特教授(Lofquist)等人经过对美国500个大中型企业的人力资源管理进行研究发现，有效地人力资源管理应该以增强员工的满意度为核心，并且对影响员工满意度的因素进行了系统研究。中调网在他们研究的基础上，结合我国企业人力资源管理的实际，对维斯教授等人的思想进行了充实和扩展，提出“以满意度为核心的人力资源管理模型”(见下图)。中调网研究发现影响员工满意度的因素有：工作环境、工作类型/工作量、工作混淆/冲突、人际关系(同事/上级)、薪酬制度、职业发展/公司前景、价值观。中调网还发现如果能够增强员工对工作和组织的满意度，员工会表现出高组织认同、高组织忠诚度、高工作绩效、高团队凝聚力、低离职率、低缺勤率、低管理成本。
人力资源管理诊断工具
人力资源管理诊断系列问卷包括五个部分问卷，这些问卷都是从国外引进的，由美国、英国等著名心理学家研制，经过长期实践检验的，科学性极高的测量工具。引进此项问卷以后，中调网对这些测量工具适用性检验，考察这些测量工具是否适合中国企业。他根据测验结果对这些测评结果进行了相应的调整。该工具已经成功地运用到了多家大中型企业管理诊断中。
人力资源管理现状和原因分析
企业人力资源管理诊断通过对全体员工和管理人员进行问卷调查，可以得到整个企业人力资源管理方面的结果信息：
企业主导价值观：价值观是企业文化的核心，了解企业价值观就可以了解企业文化，在此基础上上，可以招聘与企业价值观一致的人进入企业，这可以减少离职率。
员工忠诚度及其原因：了解不同部门和不同层次员工和管理者对企业的忠诚程度，并且可以分析影响忠诚度的原因，为提高员工忠诚度提出分析性建议。
员工压力状况及其原因：了不同部门和层次员工或管理者所面临的压力状况，以及造成员工压力大的原因，提出改进措施，增进员工健康水平，提高满意度。
员工工作满意度及其原因：了解员工对工作的满意程度，以及影响满意程度的因素，据此可以重新设计工作岗位职责，减少角色混淆、角色冲突，对不适应当前岗位的员工进行调换工作岗位
员工的人际关系满意度及其原因：了解员工对团队内部人际关系的满意程度，分析不满意的原因，然后通过团队培训方式进行改善，减少员工之间的内耗，增强团队凝聚力和士气。
薪酬制度满意度：通过了解薪酬制度满意度，可以为调整薪酬制度提供参考
职业前景满意度及其原因：了解员工和管理者对自己发展前景的满意程度，可以为企业培训提供参考。对公司的认同：了解员工和管理者对公司的认同情况，可以为企业文化培训提供依据。
人力资源管理改进建议
应用《企业人力资源管理诊断问卷》可以帮助人力资源管理部门获得企业人力资源管理现状方面的客观数据，为企业的人力资源管理决策提供科学依据。
根据《管理诊断问卷》的施测结果，我们将向人力资源部门提供有关人力资源管理方面的建议，企业可以根据这些建议内容调整和改进人力资源管理。具体内容将包括：
工作职位设计：建议部分工作岗位重新设计，以减少角色混淆和角色冲突，理顺管理关系
员工招聘：建议员工招聘过程中，增加部分招聘条件，甄选到更加适合企业的员工，降低招聘成本，提
高招聘质量。
员工安置：根据调查结果，对部分在职员工提出调整工作岗位建议
员工激励：提出提高员工绩效和工作积极性的激励方案和建议措施
薪酬设计：提出调整薪酬结构的建议，以提高员工工作积极性和增强工作满意度。
劳资关系：提出改善工作环境、人际关系等方面建议，增强员工的满意度和忠诚度。
管理诊断测评的终极价值
实施企业人力资源管理诊断可以发现企业在人力资源管理方面存在的缺陷和不足，如果企业能够根据《管理诊断问卷》中所揭示问题采取相应措施，企业人力资源管理就可以达到下列目标：
提高员工工作绩效
提高员工对企业忠诚度
提高员工对企业和工作的满意度
提高企业管理水平
降低员工离职率
减少劳资纠纷
降低管理成本
人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断;确保劳动力的诊断;人力资源考核诊断;能力开发和教育培训诊断;保护劳动力诊断;工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下：
一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断
在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：
(1)对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。
(2)对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。
(3)企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出。
(4)是否谋求加快事务处理的速度?
(5)是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?
(6)单据、转账、报表种类是否齐全?
(7)文件整理工作是否顺利?
(8)是否经常研究事务工作手续?
(9)更正错误工作情况是否多?
(10)是否作了适当的检查?
(11)有无消除违法行为的安排?
(12)是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?
(13)是否对工作的繁简作了调整?
(14)必要的资料、机器、仪器是否齐全?
(15)环境是否良好?
(16)有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。
(17)对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。
(18)一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例。
(19)是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。
(20)有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。
(21)对职员取得股份是否有限制。
二、人力资源考核诊断
人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是：
(1)人力资源记录是否完整;
(2)是否有成文的人力资源考核规程;
(3)人力资源考核的方法是否适当;
(4)对评定人员是否进行了教育;
(5)人力资源考核的间隔时间是否适当。
三、能力开发和教育训练诊断
能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：
(1)能力开发是否在职务分析的基础上进行的;
(2)有无教育训练计划，实施情况如何;
(3)教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合;
(4)教育训练与人员晋升是否做到有机结合;
(5)教育训练的方法、设施和时期是否合适;
(6)培育部属态度诊断说明。说明如下：
①应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。
②本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育。
③有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。④认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。
⑤培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。
四、工资诊断
工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。其诊断要点分析如下：
(一)工资总额诊断
它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：
(1)工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?
(2)决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大员工的意见?
(3)是否考虑了工资费用的支付能力?
(二)工资体系诊断
工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：
(1)现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性;
(2)企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望;
(3)现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
(三)基本工资诊断
进行基本工资诊断的要点是：
(1)基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何;
(2)工作业绩在基本工资中是如何体现的;
(3)受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何;
(4)基本工资的构成方法与企业性质是否相符合;
(5)晋升、提薪的基准是否明确;
(6)各种工资成分的比率是否恰当。
(四)奖金诊断
发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：
(1)受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何;
(2)发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符;
(3)奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当;
(4)奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。
企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。
企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。
五、人际关系诊断
人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：
(一)是否有明确的工作目标
(1)企业的全体成员是否都了解其工作目标;
(2)是否定期地进行从业人员意见调查;
(3)从业人员完成工作目标的热情如何;
(4)从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见;
(5)工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整;
(6)对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。
(二)情报交流的状况如何
(1)受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显;
(2)妨碍情报交流的原因有哪些;
(3)各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象;
(4)上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况;
(5)现行组织机构能否适应情报交流的要求。
(三)人力资源咨询制度的执行情况如何
(1)人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门;
(2)从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难;
(3)有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。
六、计划功能诊断
一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下：
(1)一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。
(2)在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来?
(3)良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题?
(4)请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法?
第三篇：人力资源管理诊断的三个层面
人力资源作为企业的第一资源，其管理好坏将直接影响到企业的经营业绩，因而进行人力资源管理诊断，了解人力资源管理状况，并提出相应的改进措施，对于提升企业的管理水平具有非常重要的作用。本文主要针对人力资源管理诊断的主要内容进行分析，为企业进行人力资源管理诊断提供一个参考思路。
企业人力资源管理诊断一般应包含三个层面：人力资源层面、人力资源管理层面和人力资源效率层面，以下将对这三个层面的诊断内容和诊断方法进行介绍。
首先是人力资源层面的诊断，主要是针对人力资源现状进行分析，具体可从数量、流动性与结构方面进行统计分析：
一、人力资源数量分析
针对人力资源最基本的分析，主要是统计期内(一般为经营)，期初人数、期末人数与平均人数。
期初人数一般是统计期初人数，期末人数为统计期末人数，平均人数的计算可分为：
月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=(月初人数+月末人数)÷2>>
季平均人数=(季内各月平均人数之和)÷3>>
年平均人数=(年内各月平均人数之和)÷12 或：=(年内各季平均人数之和)÷4 >>
二、人力资源流动性分析
主要的分析指标有人力资源流动率、人力资源离职率等。
1. 人力资源流动率是指统计期内流动(流入、流出)人数占总人数的比例。重点考察员工稳定性，由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。流动率的计算公式是：
流动率=(报告期内流入人数+流出人数)÷报告期内员工平均人数>>
2. 人力资源离职率指统计期内离职总人数与统计期平均人数的比例。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8%。离职率的计算公式是：>> 离职率=离职总人数÷统计期平均人数×100%
=(辞职人数+辞退人数+合同到期不再续签人数)÷统计期平均人数×100%
三、人力资源结构分析
人力资源结构分析，是对企业人力资源的岗位结构、学历结构、年龄结构、专业结构、技术等级结构等方面的统计分析。
1. 岗位结构，是对各岗位类别所占比例的统计，一般而言，企业的岗位类别可分为五大类：管理人员、技术人员、市场人员、生产人员和服务人员(后勤人员)，管理人员又包含人力资源管理、财务管理、研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员;技术人员又包含研发人员、工程人员、测试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、营销人员、市场技术支持人员;生产人员包括基本生产工人和辅助生产工人;后勤人员指招待员、清洁工、司机等。
2.学历结构，是对各学历所占比例的统计。
3. 年龄结构，是对各年龄段所占比例的统计。年龄段划分一般为25岁以下、26岁-35岁、36岁-45岁、45岁以上四个区间。对年龄结构进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化，组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工;中间部位次多，代表36岁-45岁的中龄员工;而底部位人数最多，代表20岁-35岁的低龄员工。
4.专业结构，是对员工所学专业进行的统计。
除以上结构分析外，还可进行如技术等级结构、职称结构等的分析。
一般而言，单一的统计某项结构往往不能充分说明问题，所以一般在进行人力资源结构分析时，需要将几个维度相结合进行分析，如可针对管理人员的年龄结构、学历结构及专业结构进行统计分析，针对技术人员的年龄结构、学历结构及技术等级结构进行统计分析等。 以上是企业人力资源诊断的主要内容，而诊断的主要方法是进行资料收集与分析。人力资源诊断对于企业人事资料要求较高，因此，为了提高企业管理效率，企业人力资源部门应加强人事档案的更新维护，以便在进行人力资源分析时有资料可查。
人力资源管理诊断的第二个层面是人力资源管理方面的诊断，具体包括人力资源规划、岗位管理、招聘与选拔、培训与发展、薪酬管理、绩效管理等方面。
一、 人力资源规划诊断
二、 人力资源规划是根据企业战略，通过对人力资源规划分析，明确企业对人力资源
的需求(员工队伍规划)及所需制定的人力资源管理政策(人力资源管理规划)。 人力资源规划诊断主要应包含的内容是：1.分析企业是否进行了人力资源规划;2.员工队伍规划方面的诊断;3.关键人员规划方面的诊断;4. 人力资源管理改进规划方面的诊断。
1. 人力资源规划职能诊断。许多企业人力资源管理还处于基础人事阶段，因而人力资源规划职能缺失，并且人力资源部本身就不具备人力资源规划能力;同时，人力资源规划不仅仅是人力资源部门的工作，因为人力资源规划的基础是公司战略，所以人力资源规划工作需在公司战略目标清晰的基础上来开展。
2. 员工队伍规划诊断。所谓员工队伍规划，主要是对员工数量、结构、员工费用、员工技能及员工流动性等方面进行分析，具体分析方法前文已做阐述。
3. 关键人员规划诊断。关键人员的判断，需将员工根据工作难度和重要性进行分类，对企业来说相对重要，且其工作难度较大的岗位即为关键人员。关键人员规划诊断，就是要分析企业是否明确哪些人员为关键人员，以及是否进行了关键人员队伍规划。
4. 人力资源管理改进规划诊断。人力资源管理改进规划诊断。主要是分析企业是否根据员工队伍的规划与关键人员规划，提出了相应的人力资源管理改进计划。
二、岗位管理诊断
岗位管理方面的诊断，主要诊断的内容包括工作分析方法、岗位职责描述、工作环境与时间、工作联系及任职资格等方面。
1. 工作分析方法。工作分析是人力资源管理的基础，一般而言，工作分析需要通过访谈或问卷调查的方法，在了解部门职责的基础上，对该岗位工作内容与工作流程进行分析，掌握该岗位的工作信息与任职资格方面的要求。而很多企业所开展的工作分析，往往是人力资源部组织各部门自行填写，而各部门则应付了事，只是对工作职责进行简单描述，没有采用系统、规范的工作分析方法，因而工作分析的结果无法应用到人力资源管理各方面。
2. 岗位职责描述。岗位职责描述要求做到清晰、明确。而很多企业所做的岗位职责描述往往不清晰，或是缺乏针对性，不同岗位的职责描述接近，这不利于员工工作开展，同时对新入职员工缺乏指导性。
3. 工作环境与时间。工作环境与时间一般是针对制造行业而言的，由于某些岗位的工作环境相对恶劣，如高温、低温、接触有毒气体等，这对于员工岗位评估有直接影响，所以对工作环境与时间界定清楚，便于员工理解该岗位工作性质。许多企业往往没有描述工作环境和时间，因此在人力资源管理部门制定相应的激励措施时，可能缺乏针对性。
4. 工作联系。一般包括内部联系与外部联系，对该岗位内外部工作联系进行描述，便于了解该工作主要接触的部门或外部单位，以便掌握该岗位是否需要经常沟通，对沟通能力方面的要求。不对工作联系进行描述，将造成人力资源管理部门无法了解该岗位是否经常需要进行沟通，在界定任职资格方面则缺少依据。
5. 任职资格。任职资格的确定，需要根据该岗位工作职责与任务，了解该岗位在工作经验、专业、知识技能等方面的要求。很多企业所制定的任职资格，是在未对工作职责与任务清晰描述的基础所做的，因而往往是按照固定的模式撰写，而非具体根据该岗位要求所做的有针对性的分析。
三、招聘与选拔诊断
招聘与选拔诊断，主要诊断的内容包括招聘制度、招聘方法、招聘渠道、内部选拔等方面。
1. 招聘制度。对招聘制度方面的诊断，主要是对是否建立了招聘制度，是否有明确的招聘流程，招聘过程中各相关人员职责是否进行了具体规定，以及招聘制度是否得到了严格执行等方面进行分析。许多企业往往存在尽管建立了招聘制度，但是没有按照制度严格执行，经常出现照顾亲戚朋友的现象。
2. 招聘方法。招聘作为企业选拔人才的重要手段，对于企业人才体系建设的关键过程。对招聘方法的诊断，主要是分析企业负责招聘的人员是否根据岗位要求制定了相应的招聘标准，并掌握了专业的人才选拔方法。许多企业都存在招聘标准不够清晰，并且负责招聘的人员又缺乏专业性，常常是通过个人的经验进行招聘，之后又发现招来的员工不符合需要，造成企业成本的增加。
3. 招聘渠道。对招聘渠道方面的诊断，主要是分析企业是否通过多渠道招聘，还是单一渠道或是不对招聘渠道进行调整。因为招聘渠道决定了人才的来源，企业如果持续采用相同的招聘渠道，则容易造成人才同质化，影响了多元化人才的引进。
4. 内部选拔。对内部选拔方面的诊断，主要是分析企业是否建立了明确的内部选拔机制，内部选拔的公平性以及内部选拔是否与员工职业生涯规划相结合等方面。有些企业往往存在对内部人员不信任，盲目地引进往来人才，这样则容易造成员工对未来发展缺乏信心;有些企业则在岗位空缺时，由领导安排接任人员，引发员工的不满和不公平感受。
四、 培训与发展诊断
培训与发展诊断，主要诊断的内容包括培训规划、培训管理、培训课程、职业生涯管理等方面。
1. 培训规划。培训规划，是指根据公司战略对员工能力的要求，明确培训的目的与目标，制定相应的培训内容与培训方式，以达到员工能力的提升。对培训规划方面的诊断，主要包括是否制定了培训规划、培训规划制定的依据以及培训规划的内容是否合理等方面。许多企业培训体系的建设，往往只有零散的培训项目与简单的培训管理制度，没有进行系统的培训规划;或是虽有培训规划，但是并非基于公司战略，未对员工能力状况进行分析后进行规划，只是制定了3-5年的培训课程，表明企业缺乏对培训的战略认识，没有将培训与战略实施联系起来。
2. 培训管理。培训管理，包括培训运作管理、培训资源管理与培训管理制度，对培训管理的诊断也包含这三个方面。
(1)培训运作管理诊断，主要分析如何开展培训需求分析、是否制定了有效的培训计划、培训实施组织及培训效果评估等方面。有些企业未作培训需求分析即制定培训课程;或是虽有培训需求分析，但缺乏科学性，如只是根据岗位职责来确定培训课程，而没有根据员工绩效评估及能力差距等方面来进行的分析，导致员工不认同培训内容，或是对培训缺乏兴趣。由于没有进行有效的培训规划，必然会造成培训计划的有效性不足;另有些企业培训计划的制定，往往是由人力资源部培训管理人员“编制”出来的，没有与各部门进行充分沟通。培训实施组织的成功，需要做好培训前、培训中、培训后各方面的准备工作，否则必然失败。培训效果评估方面，许多企业评估方法不正确，只是对讲师进行简单打分，而不是对培训课程效果、培训知识运用效果等方面的综合评估，因而造成评估流于形式，未发挥真正作用。
(2)培训资源管理诊断。培训资源包括培训师资、培训课程、培训设备与培训费用。培训师资诊断，主要是分析企业是否建立了内部讲师培训机制及外部讲师选择、评估机制。
(3)培训管理制度诊断。系统化的培训制度应包含培训讲师管理制度、课程管理制度、设备管理制度、费用管理制度等各方面制度，培训管理制度的诊断则是对是否建立了这些制度，以及制度是否清晰、规范、明确。
3. 培训课程。对培训课程的诊断，主要是分析培训课程的开发、课程数据库的建立与维护以及课程的系统性与前瞻性等方面。培训课程开发，是基于培训需求分析，未进行有效的需求分析，所开发的课程必然不能满足实际需要。建立课程数据库，便于管理与查询，因
而是否建立了课程数据库，也是对企业培训课程管理情况的评估因素。课程的系统性与前瞻性，则是分析企业所建立的课程是否根据不同要求进行了分类，如根据企业核心能力要求建立核心能力类课程，根据对管理能力要求建立管理类课程，根据岗位专业要求建立专业类课程。
4. 职业生涯管理。对职业生涯管理方面的诊断，主要是分析企业是否根据不同职类的员工设计了不同的职业发展通道，是否为员工设计了职业生涯规划，职业生涯规划队员工激励的效果等方面。
五、薪酬管理诊断
薪酬管理诊断，主要诊断的内容包括薪酬体系设计方法、薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬发放等方面。
1. 薪酬体系设计方法。对薪酬体系设计方法的诊断，主要是分析企业是如何进行薪酬体系设计的，是否进行了岗位评估。一般而言，薪酬设计，应该针对不同岗位在企业的相对价值给予相应的薪酬。所以，是否进行了岗位评估，是评价薪酬体系设计方法科学性的关键。此外，如果进行了岗位评估，还应对评估因素的合理性进行分析，以了解评估是否公平合理。
2. 薪酬制度。对薪酬管理制度的诊断，主要是分析企业是否建立了明确的薪酬管理制度，是否对员工入职薪酬的确立、薪酬调整等方面进行了规定。薪酬制度是企业员工较为关心的制度之一，许多企业所制定的薪酬管理制度，往往不够清晰，导致员工对薪酬如何计算，薪酬如何调整不明确，造成薪酬的激励性降低。
3. 薪酬水平。对薪酬水平的诊断，主要是对薪酬的外部竞争性、内部公平性以及自我公平性等方面进行判断。薪酬外部竞争性，需要结合对行业内其他企业、或是本地区规模相似企业薪酬水平进行调查;内部公平性则是了解是否根据岗位价值制定了不同水平的薪酬，自我公平性则是是否根据员工绩效表现给予了相应的奖励。
4. 薪酬结构。对薪酬结构的诊断，主要是分析不同类型岗位薪酬结构与比例，一般而言，薪酬结构应包含固定与浮动两部分，而不同类型的岗位，由于工作性质不一样，因而薪酬结构比例理应不同。如销售类岗位，为了加大对任职人员的激励性，其浮动部分比例应增大;而行政类岗位，由于浮动工资对其工作绩效的影响不大，因而其浮动部分比例不应太大。
5. 薪酬发放。对薪酬发放的诊断，一般是对奖金的发放方式的分析，有些企业对在奖金发放方面采取发放方式，由于激励是有时效性的，奖金发放如果不及时，可能会使激励效果大打折扣，因而合理的薪酬发放也是影响激励效果的重要因素之一。
六、绩效管理诊断
绩效管理诊断，主要诊断的内容包括绩效管理思想、绩效管理制度、绩效指标、绩效目标与评估标准等方面。
1. 绩效管理思想。对绩效管理思想的诊断，主要分析企业对绩效管理的认识。许多企业对绩效管理的认识，大部分只是停留在绩效考核上，即只是对员工设立了绩效计划，当绩效考核期结束后对员工业绩进行评价。绩效管理不仅要了解员工工作结果，还应对员工的工作过程进行监控，即过程管理，在设立了绩效计划后，管理人员应对员工的绩效计划实施过
程进行监控，并保持与员工的沟通，及时给员工以指导，从而帮助员工提升绩效，在考核结束后，还应给出绩效改进意见。
2. 绩效管理制度。对绩效管理制度的诊断，主要是分析企业是否明确了绩效管理组织者、绩效管理对象、绩效管理过程设计是否明确，绩效周期设计是否合理、绩效结果的应用是否有效等。绩效管理组织，需要明确各方职责，谁组织、谁参与、谁决策;绩效管理对象，分析考核是否包含部门绩效与员工绩效;绩效管理过程，需分析绩效管理各阶段的主要工作是否清晰、明确;绩效周期设计，需分析考核频率是否合理，是否能够起到及时监控的作用;绩效结果应用，需分析绩效管理对员工的激励效果。
3. 绩效指标、绩效目标与评估标准。对绩效指标、绩效目标与评估标准的诊断，主要是分析企业绩效指标的来源、绩效指标的合理性、绩效目标是否可实现，评估标准是否合理等方面。绩效指标的来源，需分析企业绩效体系设计思想，一般而言，绩效管理体系设计思想不同，绩效指标则不同，如果是基于战略来设计绩效指标，则应该先明确公司层面的绩效指标，再分解到部门，然后分解到岗位;而很多企业所设计的绩效指标，一般是根据岗位职责，因而缺乏与公司战略的结合。绩效目标的设立，需了解绩效目标的设立方法，有些企业在设立绩效目标方面，未进行历史数据分析，而是盲目设立，造成目标的不可实现，从而影响对员工的激励效果。评估标准，需分析评估标准的量化或可描述性，有些企业没有设计明确的评估标准，导致评估缺乏依据，无法量化，因而造成员工对评估的公平性提出质疑。
以上是笔者对于人力资源管理诊断主要内容的建议，许多内容未展开分析，且有许多考虑不周全的地方，只是人力资源管理诊断的基本框架。
第四篇：哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断
哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断.txt51自信是永不枯竭的源泉，自信是奔腾不息的波涛，自信是急流奋进的渠道，自信是真正的成功之母。哈佛模式-人力资源管理 人力资源诊断
第1章 管理诊断前的准备
第2章 人员管理诊断的基本内容 第3章 人事诊断方法
4章 人力资源管理诊断分析 第一章 管理诊断前的准备
一、人力资源管理诊断的意义
人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到 “人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平;另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
二、 诊断准备
预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
接受诊断企业要提供以下18项资料：
(1)企业从业人员数及构成情况;
(2)组织机构及职权范围;
(3)劳动纪律和出勤情况;
(4)过去一年的生产情况;
(5)各类人员的变动情况;
(6)工资和奖金的情况;
(7)离职、退休制度及其执行情况;
(8)作业规则的实施情况;
(9)人事考核和能力评价的方法;
(10)现场整顿和安全卫生状况;
(11)教育训练情况及其效果;人力资源诊断
(12)提薪、晋级手续及执行状况;
(13)部门之间、人员之间的情报交流情况;
(14)福利保健设施及利用状况;
(15)领导及从业人员的素质状况;
(16)人际关系状况;
(17)从业人员的工作热情;
(18)近三年的劳动生产率变化情况。
搜集和整理现行的人事政策和人事管理程序，包括受诊企业的上级行政部门在人事工作方面的例行原则、工作贯彻等。
了解受诊企业劳动环境的特殊性。
准备诊断计划和调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计，切忌勉强套用
了解和掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。
了解和掌握企业的经营战略与组织战略，以及围绕经营战略而拟定的产品发展计划、技术进步计划和投资计划，还包括与人力资源开发有关的其他资料或初步设想。
此外要确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。还需要收集内外资料，包括企业所属行业的特点，面临的市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。人力资源管理部门应提供有关企业发展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。
第二章 人力资源管理诊断的基本内容
人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断;确保劳动力的诊断;人力资源考核诊断;能力开发和教育培训诊断;保护劳动力诊断;工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下：
一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断
在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：
(1)对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。
(2)对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。
(3)企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出
(4)是否谋求加快事务处理的速度?
(5)是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?
(6)单据、转账、报表种类是否齐全?
(7)文件整理工作是否顺利?
(8)是否经常研究事务工作手续?
(9)更正错误工作情况是否多?
(10)是否作了适当的检查?
(11)有无消除违法行为的安排?
(12)是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?
(13)是否对工作的繁简作了调整?
(14)必要的资料、机器、仪器是否齐全? (15)环境是否良好?
(16)有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。
(17)对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。
(18)一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例。
(19)是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。
(20)有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。
(21)对职员取得股份是否有限制。
二、人力资源考核诊断
人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是：
(1)人力资源记录是否完整;
(2)是否有成文的人力资源考核规程;
(3)人力资源考核的方法是否适当;
(4)对评定人员是否进行了教育;
(5)人力资源考核的间隔时间是否适当。
三、能力开发和教育训练诊断
能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：
(1)能力开发是否在职务分析的基础上进行的;
(2)有无教育训练计划，实施情况如何;
(3)教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合; (4)教育训练与人员晋升是否做到有机结合;
(5)教育训练的方法、设施和时期是否合适;
(6)培育部属态度诊断说明。说明如下：
①应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。
②本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育。
③有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。
④认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。
⑤培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。
四、工资诊断
工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。 其诊断要点分析如下:
(一)工资总额诊断
它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：
(1)工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?
(2)决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见?
(3)是否考虑了工资费用的支付能力?
(二)工资体系诊断
工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：
(1)现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性;
(2)企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望;
(3)现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
(三)基本工资诊断
进行基本工资诊断的要点是：
(1)基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何;
(2)工作业绩在基本工资中是如何体现的;
(3)受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何;
(4)基本工资的构成方法与企业性质是否相符合;
(5)晋升、提薪的基准是否明确;
(6)各种工资成分的比率是否恰当。
(四)奖金诊断
发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：
(1)受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何;
(2)发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符;
(3)奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当;
(4)奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。
企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。
企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。
五、人际关系诊断
人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：
(一)是否有明确的工作目标
(1)企业的全体成员是否都了解其工作目标;
(2)是否定期地进行从业人员意见调查;
(3)从业人员完成工作目标的热情如何;
(4)从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见;
(5)工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整;
(6)对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。
(二)情报交流的状况如何
(1)受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显;
(2)妨碍情报交流的原因有哪些;
(3)各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象;
(4)上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况;
(5)现行组织机构能否适应情报交流的要求。
(三)人力资源咨询制度的执行情况如何
(1)人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门;
(2)从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难;
(3)有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。
六、计划功能诊断
一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下：
(1)一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。
(2)在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来? (3)良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题?
(4)请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法?
案例一：领导作风诊断
领导作风诊断的目的是巩固发挥领导能力，如下表所示：
领导作风诊断表
序号项目
是尚可否
审查栏(在对应栏内填“O”)
转达部门的现状、今后的方向及方针、并共同
讨论使它共有化
能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采
纳，同时也能得到必要的援助、消耗品等的节 约和成本的降低
掌握部门的实态
平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，并给予必要的指导
设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定
了解自己，并努力使自己受到部属称赞你是一
位好的管理者，或某方面被认为很杰出
指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿
研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛
必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助
借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法
研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛
领导魅力诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
序号项目
是尚可否
1 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动
管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平
对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解
不会让部属不知所措，能有信心做好适时适当的指示或是判断
掌握部门的工作，确实地回答部属的问题
发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决
案例二：领导魅力诊断
诊断的目的包括如下两条(如下表)：
①公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。
②有信心指示部属，并以部属能够理解的方式回答部属。
领导魅力诊断表
序 号 项 目
1 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动
管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平
对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解
4 掌握部门的工作，确实地回答部属的问题
发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决。
案例三：职责合作诊断
诊断的目的就是要达到如下两点：
①与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。
②除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相合作时需要什么，并彻底执行。
诊断内容如下表所示：
职责合作诊断表
序号 项 目
制造机会坦率地与相关单位的监督交谈,促进意见沟通
2 与相关单位的管理者相互交谈情报、交换资料
确认与相关单位的管理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行
4 与相关单位的管理者相互讨教研究
与相关单位的管理者制定共同目标，并共同解
决相关联的问题
6 有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法
7 为加深相关单位的人员了解职责工作的方法
不会造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况
相关单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助
是 尚可 否
审查栏(在对应栏内填“O”)
提供其他单位支援人员时，会慎选有助于支持单位的人选
工作计划诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
序号 项 目
是 尚可 否
在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白收集整理情报与资料，并加以运用，而且告知上司、部属个别所需的信息、资料 不断地完善职责，并制定和完成计划工作场所是问题丛生的地方，对于发生的问题都积极思考努力解决
在降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，并严格执行
确认相关职责的协作关系，并决定协助的方法：
工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等
就上司所指示的业务计划(生产计划、销售计划等)
制定正确的工作(作业)计划，并依照计划执行
为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助
案例四：工作计划诊断
草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法，如下表所示:
在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划
彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白
4 不断地完善职责，并制定和完成计划
为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助
就上司所指示的业务计划(生产计划、销售计划等)
制定正确的工作(作业)计划，并依照计划执行
工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等
工作态度诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
心中有一位期待中的管理或可作为目标的管理者, 并努力和他们一样
积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化, 而且对该内容加以说明
重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化
与公司、部属、相关部门的管理者、相关人员等沟通，了解他们的期盼
不逃避充满难题或负担的工作，反而乐于接受并且努力解决
执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底
不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法
建立任务执行的确切目标，并且有计划与持续地执行
掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上 案例五：工作态度诊断
诊断的目的包括如下两点(如下表)：
①自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。
②任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。
积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以说明
重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化
执行任务时，即使上司没有指标，自己也能主动地
思考与行动
执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底
掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上
职责履行诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做部属能掌握工作的整个进度，会严守进度而不致造成下一位管理者的困扰部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：职责履行诊断
诊断的目的是诊断管理者职责履行业绩，如下表所示：
职责履行诊断表
未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展
部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低 部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理
部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行
部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做
部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践
部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做
部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等
部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改
沟通方法诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现
为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见 不仅考虑自己的立场，也会考虑对方的立场
根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见,你也不会摆出不高兴的表情，而会直爽地聆听即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上若上司要你转达某个信息给他人知道时，不会像鹦鹉一样传话，而是自己会先去理解，再让对方也明白，且能造成影响 案例七：沟通方法诊断
诊断的主要目的是：管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作，如下表所示：
沟通方法诊断表
为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现
为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见
根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法
交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项
别人所说的内容，你能知道该留意的地方，以求做到“仔细聆听”的地步
即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上
宣传激励诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”)
部属有过失或失败，或工作无法按照预定计划完成时，不是一味地责备，还要他们分析原因，并研究该如何做好较好
要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助
为了使小集团活动等的小组活动活泼化，在问题解决方面应给予适当的援助
要使部属解决问题时有满足感与自信，适时给予评价与奖励
在问题解决的方式、技术以及其他重要事项方面给予部属任何指导
9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题
10 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题
察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决
让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作
案例八：宣传激励诊断
诊断的目的包括：①让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。②指导与援助，并让部属积极地解决问题。诊断内容如下表所示：
宣传激励诊断表
让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作
2 探讨、思考职责中的问题，并加以解决
要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助
察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决 9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题
10 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题
活性环境诊断表审查栏(在对应栏内填“O”)
与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作
在采纳中老年龄者时，会明确地制定出指导项目内容，并花时间充分地指导
从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导
改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务为促进中老年龄者与年轻人的意见沟通，会提供共同的话题以供大家讨论自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项
为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合
力寻找对策
让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问
题或生活设计进行会谈
考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物(门窗、地板等)，或实施改善提案 案例九：自我活性激励诊断
诊断的目的为：管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。诊断的内容如下表所示。
活性环境诊断表
运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务
与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作
从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导
改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除
自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项
让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问
题或生活设计进行会谈
为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合
力寻找对策
考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物(门窗、地板等)，或实施改善提案案例十：能力评价诊断
诊断的目的：只用学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。诊断内容如下表所示：能力评价诊断表
对于职辖内的现状、情报、资料、事物等不应若无其事地置之不理，或当作耳边风，而应留意或抱着怀疑的态度
审查栏(在对应栏内填“O”)
即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战
积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见学习解决问题的手法，并加以使用
询问别人解决问题的经验，并阅读相关书籍
积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见
即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战
解决问题时，应想一想从中学习到了些什么，得到了哪些教训
与同为管理者的人士解决问题时，能相互发表意见，共同协商，并举办研讨会
凭借问题解决可以重新评估哪些能力的不足，并且努力加强
平日应记下所留意到的事、有疑问的事以及所关心的事，并研究该如何做比较妥当 关于问题的解决，需请上司给予评价，或适当的建立、指导与协助 。
第三章 人力资源诊断方法
由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法：
一、调查问卷法
调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下6点：
(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
(3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法
量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
人力资源诊断
表3-1(此处图略) 经理厂长基本素质调查表
基 本 素 质 打 分 权 重
1 事业心
2 纪律性
3 原则性
4 求实精神
5 竞争 6 廉洁
7 民主作风
8 服务态度
9 自知
10 坚韧性
11 马列知识
12 管理知识
13 知识面
14 自学能力
15 专业水平
16 综合能力
17 书面表达能力
18 口头表达能力
19 谋略
20 决断
21 指挥
22 应变
23 创新
24 任贤
25 交往
26 劝说
27 协调 28 工作效率
29 工作实绩
30 群众威信
三、面谈调查法
面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法
统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、个案分析法
寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性
人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，
人力资源诊断
还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。
六、图像描绘法
人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
七、德尔斐催化法
这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
经典制度
人力资源诊断要点
企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：
一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：
1.企业有无明确的人力资源方针、政策;
2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模;
3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策;
4.人力资源管理制度是否健全;
5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：
1、有无完整的考核制度和严格的考核规程;
2.人力资源记录是否完整、实事求是;
3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象;
4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
人力资源诊断
三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：
1.人才培训是否在职务分析基础上进行;
2.人才培训是否与能力开发有机结合;
3.人才培训的重要作用是否被重视;
4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。
四、工资诊断。工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：
1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定;②工资总额是否反映员工意愿;③是否考虑了人工费用的支付能力限度。
2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致; ②是否能吸引人才、调动员工积极性;③存在的问题。
3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构;②工资奖金能否体现职务差别;③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：
1.人员任用是否有计划依职务要求进行;
2.对新进员工如何管理、评价;
3.能否做到因事择人，人适其职;
4.对能力不适者如何处置; 5.是否实行能力晋升制度。
六、人际关系诊断。其诊断要点为：
1.企业经营目标是否得到员工支持;
2.是否经常进行员工意见调查;
3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调;
4.员工参与管理状况如何。
人力资源诊断的实施要点
一、预备诊断的实施要点
预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
预备诊断包括如下操作：
1.预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。
2.诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。
3.收集内外资料。包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。
二、正式诊断的实施要领
正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般经过如下顺序：
1.综合调查。其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。诊断人员可以通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈获取信息。
人力资源诊断
2.详细调查。根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析，此时可采用人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。
3.总结阶段。这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下几步：
(1)诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。
(2)与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。
(3)汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。
人力资源诊断实施方法
由于人力资源诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。人力资源诊断多采取如下方法：
一、实地观察：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力。
二、面谈：面谈是人力资源诊断一个有效方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源诊断人员获取第一手资料的一个很有效的方法。
三、调查问卷法：调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定会支持，反之则不然。
调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的管理效果，是人力资源诊断中最有效方法之一。
四、统计分析法：即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、图像描绘法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力促进企业的发展，因此，诊断人员将分析结构加以量化成图像，让全体员工参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
六、德尔斐催化法：这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。
以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中谨慎选择，方能取得满意的效果。
人力资源诊断工作准则
一、要明确。人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。
二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。
三、人力资源诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素质。诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。
四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。一个企业得以生存发展，必有其存在的依据，其原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和管理风格有密切联系，片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得满意的效果。
人力资源诊断观察一览表
1.组织结构
1-1-1 是否以机构划分职能
1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当
1-1-3 有无流动性
1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当
参考资料：组织图、职务说明书
1-2 命令系统
1-2-1 是否有明确规定
1-2-2 系统是否以职能为中心
1-2-3 上下横纵关系是否明确
1-2-4 有无双重指令系统
1-3 责任权限
1-3-1 有无有名无实的规定
1-3-2 规定的内容是否正确
1-3-3 是否适当授权给部属
1-3-4 有无相互矛盾的职能 参考资料：责任权限表、决策权限规定
1-4 委员会
1-4-1 委员会的数目是否能与经营规模相称
人力资源诊断
1-4-2 有无活动
1-4-3 效率是否在提高
参考资料：委员会有关规定
2. 人力资源政策
2-1 合理的政策
2-1-1 经营者是否有现代人力资源管理意识
2-1-2 是否实施有效政策
2-1-3 处理问题时是否有违度和人情味
参考资料：人力资源管理各种计划书和记录
2-2 人力资源管理组织
2-2-1 组织的性质与人力特征是否适宜
2-2-2 现场的人力资源管理组织是否适宜
2-2-3 组织的事务手续是否适宜
参考资料：人力资源管理规章、事务处理流程
2-3 人力资源研究 2-3-1 是否在研究有关职务与组织问题
2-3-2 是否在研究有关人力资源管理的惯例
2-3-3 有无利用报纸杂志等刊物进行研究
参考资料：各种机构发布的统计报告文件的运用状况
3. 招募员工
3-1 录用计划
3-1-1 是否依生产、销售、预算等计划录用人员
3-1-2 有无现场管理者参与计划拟定
3-1-3 对劳动供给来源的选择、开发、维持如何
3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作计划
参考资料：有关录用的各种文件
3-2 录用方法
3-2-1 录用的手续和组织是否适宜
3-2-2 测验种类、内容、方法是否适宜
3-2-3 有无优先雇用亲友情形
3-2-4 是否有雇用那些易拉帮结派者
3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查
3-2-6 中途录用方法是否适宜 3-2-7 对中途录用者经历、背景调查是否适宜
参考资料：有关录用规则、程序、内容、工具、记录
3-3 接纳方法
3-3-1 试用期间与处理是否适宜
3-3-2 是否使录用者充分了解人力资源管理规定
3-3-3 对年轻员工的关心是否适宜
参考资料：就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法
4. 人力资源考核
4-1 记录整理
4-1-1 是否作了完善的整理
4-1-2 保管是否适宜
参考资料：人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等
4-2 晋升、升级
4-2-1 方针是否彻底
4-2-2 标准是否适宜
4-2-3 考选办法是否公平适宜
人力资源诊断
4-2-4 是否对制度内容、运行、升职等考试作记录
参考资料：人力资源考核记录、升职记录等 4-3 离职制度
4-3-1 为配合调整生产导致的人员调整适宜度
4-3-2 是否与辞职者面谈以作深入研究
4-3-3 退休制度的运用是否适宜
参考资料：有关辞退、辞职记录、规定
5. 工作守则
5-1 就业守则
5-1-1 必要事项是否已全部包括
5-1-2 是否已为全体员工了解
5-1-3 与其他规则关系是否合理
参考资料：就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等
5-2 勤务
5-2-1 勤务时间长短是否适宜
5-2-2 出退勤的时间规定是否明确
5-2-3 加班处理是否适宜
5-2-4 出差处理是否适宜
5-2-5 对休假的时间是否考虑适宜
5-2-6 对假期时间考虑是否适宜
5-2-7 换班制是否合理
5-2-8 休假的安排是否适宜
参考资料：有关勤务管理的规定
5-3 规律
5-3-1 有关人员的行动规则是否有明文规定
5-3-2 员工规则是否熟悉
5-3-3 各级干部能否以身作则
参考资料：奖惩规定、调查流程
6. 工资报酬
6-1 工资报酬
6-1-1 各种待遇、津贴构成比率是否适当
6-1-2 体系是否公平、明了
6-2 基本薪金
6-2-1 是否能符合经营内容、规模
6-2-2 有无考虑到职务、能力、效率因素
6-2-3 构造是否公正、明了
6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况
6-2-5 是否考虑物价因素
参考资料：工资制度、有关统计资料
6-3 各种津贴
6-3-1 津贴的种类与内容是否适宜
6-3-2 以盈余分配津贴的内容是否适宜 6-4 提薪制度
6-4-1 定期提薪是否合适?
6-4-2 升职等办法是否合理
6-4-3 是否曾对制度的合理性与运用效果作评定
参考资料：工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定
6-5 奖金制度
6-5-1 奖金的来源如何确定
人力资源诊断
6-5-2 分配方法是否公正
参考资料：工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度
6-6 补偿制度
6-6-1 对公伤补偿的实施状况如何
6-6-2 对伤病补偿实施如何
6-6-3 休假时工资给付标准如何
6-6-4 补偿制度实施是否合理
参考资料：工资规定、就业规则、保险医疗规定
6-7 退休金制度
6-7-1 制度内容是否合理
6-7-2 执行是否适宜 6-7-3 有无研究年金事宜
参考资料：退休制度及有关记录
7. 员工福利
7-1 保险
7-1-1 办理手续是否有效率
7-1-2 员工的受益程度是否高
参考资料：有关保险规定、记录
7-2 福利活动
7-2-1 宿舍与住房设施是否合理
7-2-2 伙食内容与设施是否适宜
7-2-3 其他福利设施是否适宜
参考资料：福利制度及支出记录
7-3 文化体育
7-3-1 文化体育娱乐活动是否有计划性
7-3-2 员工参加率是否高
7-3-3 各种设施的经营是否适宜
参考资料：各种有关规定
8. 安全卫生 8-1 安全管理
8-1-1 是否有计划的实行安全管理
8-1-2 管理组织是否适宜
8-1-3 安全设施是否健全
8-1-4 有无推行安全教育
8-1-5 预防火灾与消防体制的训练如何
参考资料：安全管理规定及安全记录
8-2 卫生管理
8-2-1 管理计划是否适宜
8-2-2 对工作环境是否考虑
8-2-3 定期检查卫生工作进行如何
8-2-4 对工作特有伤病是否充分防治
8-2-5 医疗设施是否健全
参考资料：有关卫生管理的规定
9. 教育训练
9-1 新进员工教育
9-1-1 内容与期间是否适宜
9-1-2 效果有否提高
9-1-3 企业外教育训练处理是否适宜
参考资料：新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录
9-2 再训练
人力资源诊断
9-2-1 再教育训练的方法与期间是否适宜
9-2-2 效果有无提高
9-2-3 监督人员培训是否适宜
参考资料：再教育训练规定、升级规定
10. 传播活动
10-1 意见交流
10-1-1 意见交流的机会是否充分
10-1-2 与干部的接触是否充分
10-1-3 能否活用提案制度
10-1-4 能否活用人力资源协商制度
参考资料：会议规定、会议状况、民主制度
10-2 公司方针传达
10-2-1 对内刊物是否被活用
10-2-2 能否借公告、广告作充分说明
10-2-3 对家庭传播活动是否充分
10-2-4 对传播活动效果是否作评估
11. 人际关系
11-1 人情处理
11-1-1 规定与程序是否明文 11-1-2 是否被活用
11-1-3 效果有无提高
11-2 精神关怀
11-2-1 干部有无努力创造公司良好气氛
11-2-2 与业务外人员接触是否充分
11-2-3 对员工关心是否充分
11-2-4 能否充分了解员工家庭与环境
参考资料：咨询制度、人力资源记录、信息交流程序
12. 上下关系与民主建设
12-1 认识
12-1-1 经营者能否重视良好的关系
12-1-2 工会的作用如何
12-1-3 管理者与被管理者之间关系是否协调
12-1-4 双方是否了解有关政策规定
12-2 纠纷处理
12-2-1 和平交涉和意见交流委员会是否有作用
12-2-2 交涉途径是否有效
参考资料：过去纠纷处理记录
组织温度调查表
1.我们这个组织里的笨蛋和做事效率高的人好像一样多。
2.职责的划分不清楚。
3.似乎没有人清楚地知道我们组织中问题出在哪里。
4.我们的组织并不缺乏技能，但已有的技能不是我们组织所需要的。
5.如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对组织会有好处。
6.好的建议不被当作一回事。
7.每个部门各自为政。
8.经理人员相信大家只为金钱工作。
9.大家对谁来构成组织里的“关键人物”一点都不清楚。
10.大家并没有足够的时间来计划未来。
11.大家对薪水分配的比例看法相当不一致。
12.要花很多时间才能让大家同意什么是作业的标准。
13.工作的划分不清楚。
14.授权不够。
15.经理人员好像没有足够的时间来认真地做好训练工作。
16.我们组织里并没有实实在在的诱因来促使改进作业，所以大家都不在乎改进。
17.与传统不一样的观念从来没有被听进去。
18.各个团体并没有聚集在一起来解决共同问题。
19.经理人员相信监督愈严，生产效率愈高。
20.我们的组织常常需要从外面雇用新的经理人员。 21.我主要的问题之一是不知道上面期望我怎么表现。
22.由于别的公司薪水高，使这里的员工常辞职。
23.干工作的人的水准一年不如一年。
24.我们组织的标准已不合时宜，需要赶上时代。
25.只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定。
26.各个部门对训练所采取的态度不一样。有的当它是一回事，有的不当它是一回事。
27.惩罚的次数似乎比奖赏的次数多。
28.只要我们的组织多冒一点险，就会增加成功的机会。
29.大家并不打算说出他们真正的想法。
30.经理人员相信大家基本上是懒惰的。
31.我们组织并不准备储备人才，来接替未来的位置。
32.组织对员工说的是一回事，而评判又是另外一回事。
33.顺从好像得到最好的奖赏。
34.大多数新进的人员很快就离职了。
35.我们组织的各个领导各自为政。
36.我们组织并不清楚组织里有哪些人才。
37.工作上需要的技能并非有系统学来的，而是偶尔拾得的。
38.大家被剥削—工作努力但报酬不足。
39.革新经常得不到奖赏。
40.只要压力一来，每个人只顾自己而不管组织的利益。
41.经理人员想到回到纪律至上的时代。
42.管理部门并不发掘和培养有潜能的人。
43.个人的目标和组织的目标很少能一致。
44.薪资制度使大家的工作不能做最好的配合。
45.许多员工只是勉强能达到标准的工作效率。
46.高级主管要做的事太多，而无法直接处理每一件事。
47.做决定时所需的正确资料并不能马上得到。
48.经理人员必须刻苦学习，因此他认为别人也必须跟他一样。
49.组织里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评判的。
50.与我们竞争的组织，好像有比较先进的观念。
51.每一个经理都对自己的部门负责，并不欢迎别人干涉。
52.这组织所以存在，唯一的理由是要替股东赚钱。
53.大家并不知道这个组织对他们未来的打算是什么。
54.组织依照个人的性格而不是按他们的贡献来评判员工。
55.一般说，组织并没有适当的方法来奖赏特别努力的表现。
56.新进的员工似乎得到较好的工作，这引起大家愤愤不平。
57.有些部门人多但贡献少。
58.组织根据老观念而非新观念来作业。
59.经理人员没有能力训练他人。
60.危急时，经理人员并不会全心全意地帮助组织。
61.有些事情一旦要成了既定的作业后，就很少受到挑战。 62.开会不受欢迎，因为常常是没有结果的。
63.部门经理并不关心员工工作是否快乐。
64.管理业绩和发展是不能计划的，因为牵涉的因素太多。
65.这个组织的未来计划很差。
66.这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。
67.这个组织中人才实在不多。
68.组织里重要的事情经常要么不做，要么一做做两次。
69.没有将劳工流动率的数字计算出来。
70.只要有恰当的技能，便可以使生产增加。
71.我并不觉得我想要做的事情有人支持。
72.这是个变化的时代，而这个组织的步调却不够快。
73.一个部门学到的经验，并没有转移到其他部门。
74.这个组织并没有想使工作变得有趣而且有意义。
75.很多人在这个组织里接受了训练，却替竞争的组织工作。
76.目标表达不清楚。
77.大家必须工作很长的时间才能获得刚够生活的薪资。
78.这个组织雇用了几乎没有才能和经验的人。
79.有些经理人员工作量过多，有些却过少。
80.员工并不知道薪资竞争的程度，因为没有比较的数字可供参考。
81.这个组织并不鼓励大家的技术赶上时代。
82.就因为大家没有机会贡献，所以也就不专注了。
83.大家并不喜欢“破坏现状”。
84.组织内的竞争如此激烈，以致产生破坏性的影响。
85.经理并不认为大家对他们自己的工作生活性质有兴趣。
86.高阶层经理人员的经验不够广泛。
87.须优先办理的事不清楚。
88.大家觉得他们好像在二流的组织工作。
89.在改选时，这个组织容易选出适当可用的人才。
90.谈论改组是没有用的，大家的态度已经不会改变了。
91.由经理部门控制的信息，并不是需要用时就有。
92.如果职员的技能较好，便可以更好地改进产品的质量。
93.这个组织的薪资低于标准，大家不满意。
94.经理人员对外在环境的改变并没有足够的反应。
95.虽然大家可以互相帮助，但他们似乎心不在此。
96.大家并不直呼经理的名字。
97.经理不相信管理教育对他们能有什么作用。
98.计划似乎不实际。
99.这个组织的一切福利比其他类似的组织差。
100.这个组织并没有许多大家认可的备选措施，每个经理根据自己认为最好的方法去选择。
101.部门经理并没有认识组织对一个“不满的员工”所付的代价。 102.想想看新进员工刚进来的几天，组织是如何地对待他们，便知道有时候他对组织的印象不好是不足为怪的。
103.大家希望他们的工作有更多的挑战。
104.面对问题时，并不开放和坦诚。
105.每一个团体无意采取步骤来改变他们在一起工作的方法。
人力资源诊断
106.经理与经理间明争暗斗。
107.经理对于他们员工的前途并不开诚布公。
108.现在所做的决定，其实几个月前就该做了。
109.我个人觉得公司付我的薪水低了。
咨询顾问业务素质要求
一、咨询工作的专业知识。主要包括：
1.咨询工作的性质、目的和历史;
2.咨询公司的专业、职责、组织和管理;
3.咨询的类型，有关咨询的术语;
4.咨询顾问的基本任务和特点;
5.各种咨询职务之间的关系;
6.咨询顾问与受咨询企业之间的关系;
7.工作及行为准则;
8.咨询公司的行政及财务管理。
二、调查和解决问题的技法。主要包括：
1.解决问题的系统方法;
2.了解企业组织现状，鉴别问题;
3.计划和安排工作任务;
4.掌握事实的方法和技巧，工作研究、会谈和其他技法;
5.调查、分析事实的方法和技巧;
6.形成可供选择的方案，论证可取得的效益;
7.提出解决问题的建议、详细办法;
8.设计工作制度和程序、管理体制;
9.制定实施方案的具体措施，培训受咨询企业的人员;
10.提出继续服务的措施。
三、思想交流和改革。
1.介绍行为科学，企业内思想交流和改革方面的发现;
2.进行口头交流，倾听具有实效的陈述，有目的地找有关人员交谈;
3.领导和掌握小组会议，了解问题;
4.进行书面通讯，利用信息和传递的工具，撰写报告;
5.提出实行改革的战略和策略。
四、管理理论和实践。
1.经济、社会、市场和其他环境对管理的影响;
2.管理职责和管理机构;
3.综合管理;
4.财务管理;
5.销售管理;
6.生产和供应管理;
7.研究和开发管理;
8.人力资源管理;
9.应用于管理的定量技术;
10.资料管理;
11.管理信息系统和计算机在管理中的运用。
人力资源诊断
市场营销咨询程序
人力资源方针和人力资源管理组织
诊断要点
一、对问题的认识是否敏感、正确、灵活?经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等;是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响;对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感;对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。
二、对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。
三、企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出
四、是否谋求加快事务处理的速度?
五、是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?
六、单据、转账、报表种类是否齐全?
七、文件整理工作是否顺利?
八、是否经常研究事务工作手续?
九、更正错误工作情况是否多?
十、是否作了适当的检查?
十一、有无消除违法行为的安排?
十二、是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?
十三、是否对工作的繁简作了调整?
十四、必要的资料、机器、仪器是否齐全?
十五、环境是否良好?
十六、有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。
十七、对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。 十
八、一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例。
十九、是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。
二
十、有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。
二十一、对职员取得股份是否有限制。
人力资源考核诊断要点
力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。其诊断要点是：
一、人力资源记录是否完整。
二、是否有成文的人力资源考核规程。
三、人力资源考核的方法是否适当。
四、对评定人员是否进行了教育。
五、人力资源考核的间隔时间是否适当。
能力开发和教育训练诊断要点
能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：
一、能力开发是否在职务分析的基础上进行的。
二、有无教育训练计划，实施情况如何。
三、教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合。
四、教育训练与人员晋升是否做到有机结合。
五、教育训练的方法、设施和时期是否合适。
六、培育部属态度诊断说明。
1.应本着坚定的态度培育部属。
2.本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。
3.有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。
4.认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。
5.培育部属也有利于管理者成长。
工资诊断要点
工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。各诊断要点分析如下：
一、工资总额诊断
它是指对工资、津贴资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：
1.工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?
2.决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见?
3.是否考虑了工资费用的支付能力。
二、工资体系诊断
工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：
1.现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性;
2.企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望;
3.现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
三、基本工资诊断
进行基本工资诊断的要点是：
1.基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何;
2.工作业绩在基本工资中是如何体现的;
3.受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何;
4.基本工资的构成方法与企业性质是否相符合;
5.晋升、提薪的基准是否明确;
6.各种工资成分的比率是否恰当。
人力资源诊断
四、奖金诊断
发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：
1.受诊企业的奖金与企业经营方针、人力资源方针的关系如何;
2.发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符;
3.奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当;
4.奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
人际关系诊断要点
人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：
一、是否有明确的工作目标
1.企业的全体成员是否都了解其工作目标;
2.是否定期地进行从业人员意见调查;
3.从业人员完成工作目标的热情如何;
4.从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见;
5.工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整;
6.对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。
二、情报交流的状况如何
1.受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显 ;
2.妨碍情报交流的原因有哪些;
3.各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象;
4.上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况;
5.现行组织机构能否适应情报交流的要求。
三、人力资源咨询制度的执行情况如何
1.人力资源咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门;
2.从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难;
3.有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。
计划功能诊断要点
一、一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，而同时又能应付意外事件的发生，如一场大火或爆发战争?
二、在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请
第五篇：营销人力资源部管理提升自我诊断报告
人力资源管理是企业发展与成功的关键因素。今年是公司营销体系改革元年，为提升营销人力资源管理工作，营销人力资源部根据年度工作任务及部门工作职责，在对现有营销人力资源管理工作自我诊断基础上，找出存在的主要问题，并提出了整改目标，具体报告如下：
一、营销系统人力资源规划
存在问题：为对接营销体系改革，加强人事管理工作，部门出台了多项人事管理制度，并制定了相应操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如缺乏系统、全面、并与营销战略匹配的人力资源规划;人才队伍总量不足、素质不高、员工队伍年轻化、知识结构不合理与企业发展矛盾日益突出;人员需求和供给靠感觉，最终缺乏科学人力资源规划体系，造成部门与营销省公司招聘管理不协调，招聘随意性大。
整改目标：在认真梳理现有人力资源状况基础上逐步建立起与公司战略目标相匹配的人力资源规划和年度实施计划;结合公司营销全年工作目标及上半年人均劳效情况制定了销售各省公司人力资源规划，并跟踪到省区各办事处。在下一阶段将深入市场，将以人均劳效、终端劳效为指标，对照省公司销售计划及各办事处终端覆盖情况配合省公司科学制定人力资源规划。盘活选人用人渠道，通过内部培养、提拔骨干人才、外部聘用公司紧缺人才，招收、引进高素质人才等多种方式来充实人才队伍;每年招收一定数量毕业生作为后备人才储存;
二、培训管理
存在问题：制定了营销系统员工培训制度、搭建培训课程库、组建内训师队伍，抓实新员工岗前培训，加强在职员工提升培训，并严格把关员工培训的费用审核。但在培训方面也存在以下问题：新员工对培训重视不够，每月招聘录用人员参培率在70%;对培训效果缺乏跟踪、评价和考核;
整改目标：将新员工参加培训情况列入各省公司绩效考核指标;加大培训效果跟踪，提高培训有效性;加大新招员工岗前培训及司龄半年以上员工在职提升培训;做好培训资料及相关数据的分析、归档工作。
三、绩效考核
存在问题：员工业绩考核评价体系不够健全;在本年度各业态绩效评价指标未固化执行;
整改目标：健全各业态业绩考核评价体系，固化绩效考核指标;另考虑营销干部考核因素除业绩完成指标，是否可增加团队管理及人员培养等考核指标;
四、薪酬福利体系 存在问题：
公司现行薪酬福利体系
目前营销系统干部薪酬体系存在无短期激励与长期激励的情况，现行干部薪酬情况为依据职级与规模确定薪级，每月依照考核指标完成率核发工资，无绩效奖金与年终奖金;薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力，
整改目标：对现行薪酬福利体系进行重新架构，建立合理的工资体系给销售员工以合理的引导和正确的期望。拟建议对营销系统工资分为基本工资和绩效工资，设立年终奖金。强化月度短期激励与年度长期激励作用，综合考虑公司、销售团队、个人绩效表现。
五、区域人事部与销售直线经理人力资源管理缺位
存在问题：为对接公司营销体系改革，在年初营销人力资源部快速组建营销人力资源队伍，目前南北区共配备由14名区域人事专员，配合各省公司办事处营销人力资源管理工作。但在具体执行过程中存在管理缺位问题，各项人力资源管理工作职责不清，相关工作执行不到位。
整改目标：理清直线经理与人事部门在人力管理职责，并协助直线经理做好省公司办事处人力资源管理工作。
六、劳动用工管理
存在问题：随着劳动合同法等相关政策的出台，对劳动用工提出了更高要求。我部在人员招用，劳动合同签订、终止、解除等方面都建立了相应制度和操作流程，但在具体执行过程中也存在一些问题：如在具体办理员工招收、录用和辞退、解除劳动合同等手续时在个别环节处理上还不够规范，存在潜在法律风险;现有职工队伍中存在考勤管理不够规范等问题。
整改目标：做好劳动用工计划管理和人员招用工作，严把新招人员入职关，避免相应法律风险，同时要配合省公司做好试用期满劳动合同转正工作，严把人员素质关;规范辞退及解除劳动合同各个环节，避免潜在法律风险;加强考勤制度执行情况检查提高工作效率和劳动生产率。
营销人力资源部 二○一二年九月