第一篇：人力资源部有什么岗位
分享人力资源管理者要有什么准备方案
案例：B公司是国内一家很知名企业，有超过300人的研发团队。2012年，个年轻人张超、刘利、王成从不同的学校毕业后，几乎同时进入公司的北京研发中心。3人都是计算机相关专业毕业。张超被分配到测试组、刘利被分配到开发组、王成被分配到需求组。一年之后三人都被提升为组长，工资由刚进公司时的底薪4500元，涨到基本薪水5500元。整体而言，薪水与行业水平相比偏低，3个人都有了加薪的意愿。人力资源管理者赵代表公司分别与他们进行了沟通，在此之前赵已对三人的情况做出分析并制定了方案。
人力资源管理者不予加薪、“被”辞职
谈判伊始，张超直截了当地提出了加薪：“现在我的工作辛苦、项目压力大，薪水却只是同业平均水平的一半。我要求涨工资。至少每月1万。否则，劳动合同下月到期，我就不准备再续签了。以我的实力，肯定能找到合适的工作。不过，我还是希望„„”
“请等一下。”赵直接拿起电话打给研发总监何力，“何总吗?张超合同下月到期，他不准备续签了。是否有工作需要交接?何时可以给他办理离职手续?”得到技术总监本周即可安排离职的答复后，赵转向张超：“非常感谢您的意见。我会请人力资源专员协助您请尽快做好工作交接。”„„
张超日常表现能力平平并非不可替代，此次提拔公司是考虑到其在工作中表现比较稳定，已经有“破格提拔”的味道。赵广才与研发总监进行过深入沟通，如果他不能认清自己的能力和在公司所处的位置可以直接劝退。所以张超在提及不续签劳动合同的想法时马上得到了答复。
人力资源管理者剖析——薪酬中的负激励
员工要求加薪有时是处于对自己水平过高估计，或者是不能准确判断自己的劳动力市场价值，此时多半公司已经支付此员工市场水平的人力资源管理者，但是仍然不能满足员工。此时同意加薪请求其他同时会纷给效法，争取本不应该得的利益。加薪不但没有让大家更努力地工作，反而起到了“负激励”的效果。郝泽霖10余年中外企业营销实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田等多家中外知名企业担当HR经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位，精通行为分析、思维管理研究，尤其在DISC领导力、思维管理类、大客户销售有着独特的见解和认识，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。
此时人力资源管理者只留认可公司价值观的人，人力资源管理者否则能力再大不为公司所用仍然不能做出自己应有的贡献。人力资源薪酬管理激励也应该更倾向于与公司价值观相同的员工。毕竟，上下同欲者胜。
人力资源管理者加薪成功、稍后辞退
刘利与完全没做好准备的张超不同，在拿到1家公司的OFFER和2个公司明确意向后才约HR面谈提出自己的加薪要求——月薪涨到9000元。
李广才表示公司认可其能力，但无法满足刘利提出的要求，希望他再多考虑一下。一来，公司还有很多其它补助，需要综合评价薪资收入。二来，作为重点培养对像，公司是很重视刘利的。
刘利随即提出：“我目前的能力与收入相比偏低，至于各种补助并不是稳定收入的一部分。现在有一家公司希望我加盟，薪水11000元/月，福利也比较齐全。但是，我对公司还是很有感情的，希望留下。请注意，我现在负责公司两个最重要的项目。所以„„”
考虑再三，公司完全满足了刘利的加薪请求。与此同时，人力资源部还很快招聘了两个组长分担他的“沉重工作”。在合同到期时，刘利没有接到续约的通知，黯然离开了公司。
公司能认可员工的能力，但是不能接受要挟。因此赵广才虽然同意了刘利的加薪要求，但马上就开始找人接替他的工作。毕竟，有第一次就会有第二次。加薪应该是公司对员工能力提升的一种肯定，而非被要挟后的无奈决定。历史上的例子也很多，韩信在刘邦被围时要求封自己为王，当时的遂所愿，但是在汉朝统一天下之后则被诛、夷三族。
人力资源管理者剖析——薪酬中的零激励
有时员工加薪后，认为是自己水平提高后的理所应当，此时激励就失去了效果，成为零激励。分析之后，我们不难发现，人力资源部的策略应该是——及时甚至尽早肯定员工的成长，并让其明确成长与公司的培养密不可分。让员工明白加薪是公司对自己的认可和肯定。
人力资源管理者结合考核、客观评价
第三位同事王成看到一些和自己同时进公司的同事，在跳槽去其它公司后薪水大涨，心里也很不平衡，也曾想过向公司提要求加薪，可由于自己性格内向，总是感觉不好意思，而且王成相信领导会注意到自己做的贡献。于是找到赵广才沟通。
赵广才了解王成的想法之后，拿出一份绩效评价表，当面指出王需要改进的三个地方，并表示“公司确实看到了你的成长，但是仍然离我们的要求比较远。年轻人也许更应该看中公司提供的锻炼机会。假以时日，你的成长被公司所认可，加薪是水到渠成的事情。”
在领导和人力资源经理的鼓励下，王成决定留下继续努力„„半年之后，他在项目中证明了自己的实力，薪水随即被提升2级。
人力资源管理者剖析——薪酬中的正激励
激励到位需要满足两个条件：正确的时间和正确的幅度。前者重点在于在较长时间内对员工全面考查而非表现突出马上加薪，后者重点则在于全面综合此员工的岗位价值、劳动市场竞争力和对公司的忠诚度等因素。
现在社会的通病之一就是“急躁”，反映在职场上就是员工要求快速加薪。对其中有潜力者，人力资源部尤其应该说明其中利害关系，让员工用长远眼光看问题。告诉他们：“双赢的结局是大家都盼望的，否则多半是员工输。因为企业始终处于强势的位置。”
薪酬判断是人力资源工作中必不可少的部分，留住公司想留的人、有效激励需要技巧，同样顺势请“鸡肋”员工离开更需要方法。本次我们就3个典型案例，进行剖析和点评，希望这些真实的故事能给大家一些启发。
第二篇：岗位描述和工作描述有什么不同？
工作描述和岗位描述在某些领域被认为是一致的，但是严格来说，两者存在着一定的差异。岗位描述主要是针对员工的，如技术人员在本岗位所需要的技能、专业知识、如何开展工作等，而工作描述是针对工作的，如某一职位所需要的技能、所承担的责任、工作性质等。
但在制作岗位描述和工作描述时，两者的格式是相同的，但所描述的内容和重点就有差别，岗位描述是以职位等级、任务为基础，工作描述则是以工作性质、工作内容为基础，在进行工作分析时，应该对这两个概念加以区别。
第三篇：人力资源部能做什么
人力资源部VS老总：人力资源部该干什么、能干什么
2007-6-11人气指数： 46
5吴春波：博士，中国人民大学教授
刘昕：博士，中国首位劳动经济与人力资源管理博士、中国人民大学教授杜豪：博士，Nimbus(中国)公司中国区总裁
刘学军：法国益普生(中国)公司人力资源总监
【人力资源部VS老总】
主持人：实际上人力资源管理部门是公司战略的重要执行部门，但我听到很多人力资源部经理抱怨说：我可能跟老总根本就谈不上什么战略，他对人力资源部表面上很重视，但是我影响老板的力度非常弱。能不能再给在座的人力资源从业者说一说，怎么样能够真正把人力资源部提升为一个战略部门?
刘学军：这个问题问得我蛮尴尬的。但是我想不是说我去应该怎么样影响老总，而是站在人力资源的角度上如何去和自己的老总达成一个共识。所谓人在屋檐下，不得不低头，因为是他决定你的薪水、你的职位，达成共识的基础就是信任，顺着这个往下推呢，也就是你确确实实在帮助他，你如何帮助他呢?也就是一开始你没有决策权的时候，你只有执行力了，我经常给我们那个团队说的一句话就是：所谓这种执行，实际上就是细节里出魔鬼。当你把这些做细了以后，还要回答一个问题：就是说我做到了以后，我得到了什么回报?因为作为人力资源来讲，你需要永远回答这些问题，你能给他什么?我们需要的是什么?他能做什么?然后，他做到了吗?如何去回报?所以说，要把这些一环一环扣紧的话，可能你就能够得到结果、实现结果，要不然流的全都是臭汗了。
主持人：那么刘昕教授觉得领导者怎样在人力资源管理中提升人力资源部的位置?
刘昕：我从战略的角度来回答这个问题。从理论上讲，战略的几个环节都很重要，也就是说不能仅仅从战略的执行去讲战略的问题，战略执行问题可能从一开始就来了，我的看法是，第一，战略的制定过程非常重要，有时候真正的战略制定过程可能是你我都没有办法决定的，尤其是人力资源部。但是人力资源部可以告诉老总什么样的战略可能会失败，因为从人力资源的角度考虑，你这个战略可能不具备可执行性——就是说，人力资源部只能否定战略，它不能提出战略。我想战略制定这一块，人力资源部要参与，老板应该告诉人力资源部经理怎样去参加我的战略。
第二个是战略沟通，体现在这种战略能不能被大家所认可。你这个战略大家不认可，你让我去做一件我认为不可能实现或我不愿意去实现的工作，那么你的战略已经失败了一半了。
最后一个是战略的执行，作为一个老板应该认识到，人力资源部是战略执行的很
重要的机构，而且战略执行过程当中，第一强调的是制度，而制度实际上是人力资源管理部门和业务部门的融合，它引导出来的行为对战略有极其重要的强调作用和引导作用，人力资源部在这一方面有它独特的作用。
【该不该对流程考核】
主持人：杜豪博士是研究流程的，是系统学博士，我想问一下：假如从运营角度来讲，人力资源部在流程管理上应该起到什么样的作用?
杜豪：运营的流程包括很多，但最重要的还是人。我们的理念是这些考核的指标不能离开这些流程业务系统，那么怎么样能够有效地将其结合在一起?我们的回答是我们需要对企业整体的业务流程进行规划。很多情况下的战略讲的是英语，行为讲的是汉语，两者之间不能进行沟通，行为不能解释战略，最好通过一种比较简单的大家能够沟通的语言，现在很多企业没有普及这个问题，这个是企业非常需要学习的东西。
要发挥人力资源在企业整个运行中的作用。我们把企业比作一个机器，是有很多齿轮、驱动机构等等构成的一台机器，它肯定是有一定的能力限度的，它有一定的效率、功率，这个是有企业本身的很多流程包括人才在内的诸多因素的。现在我们为什么要提高执行力，就是把人、设备、政策、所有的管理系统能够有效地结合在一起，从而提高企业整体的运营能力，我觉得是非常重要的一点。简单的一句话总结来讲，我认为：人才是核心，流程是基础，系统是保证。
主持人：绩效管理有一个很重要的目的就是战略管理目的，是通过绩效管理这套系统把战略落实到位。在落实的时候，很多企业在设计绩效考核体系时把流程作考核对象，就是说很多扣分项目实际上是扣流程，请问你们怎么看待这些事情?
刘昕：关于这个绩效考核细化的问题，第一个，企业现在存在一个错误的导向就是用考核来取代管理，认为只要考核了，就不用管理了，对底下所有的员工、所有的事情都是分得很细，动不动就扣你多少分，很多企业这么做。我有一次跟一个企业老总开玩笑：按你这种考核办法，你的企业再得多出一倍的人来。为什么?每个人的屁股后面跟一个督战队，记录，你能承受这么多的人工成本吗?你承受不了，你就别弄。同时，过程要不要考虑?要考虑，但是，流程本身是一种参考，是一种指导，没必要按照流程把它变得太繁琐。如果这样，你就削弱了管理人员尤其是基层管理人员在工作过程当中他所能起到的一个很重要的作用，因为不能动不动我就考核你，考核完了我就不用管理了。再一个就是，我们有一个口号“考核就是量化”，当然，量化有一定的限度，或者说量化不是最好的选择。有很多东西制定的时候成本可能很低，可是这个制度你执行起来可能成本很高，我们可能有一些其他的方法能够削减执行的成本，但是有一些东西你是削减不了的，这种成本对你来讲，很可能将你很好的一套绩效考核制度拖入死胡同，这个考核制度就废了。
【考核，老总要不要亲自上阵】
主持人：在企业里，对部门的考核，按照考核的原则是上级考核下级，但是在中国企业里老总非常忙，没办法去考核部门经理，于是有些公司就成立了一些机构，叫做绩效考核管理委员会，有的叫做执行委员会，承担这种考核。我想问一下各位专家，对部门中业绩审核的机制应该怎么做?通过业绩审核怎么提升企业的执行力?
吴春波：和主持人称的词不一样，我叫的是组织绩效考核或者是组织绩效管理。如果我们公司还没有展开组织绩效管理的情况下，先考核部门，再考核个人。那么，谁来考核部门呢，我自己认为不要设专职的机构，专职的机构考核不产生价值，绩效是干出来的，不是考出来的，我们考核得再科学，也不会给我们赚钱;由这个机构来进行评价，容易引起矛盾，因为保护自己的最好办法是打击别人，所以，部门之间的关系就搞得复杂了。所以，我认为对部门考核还是自上而下。考核主体无非是两个，一个是老板，另一个是董事会，我们考核一定要明白考核责任主体，谁考核、谁负责。你考错了要承担错的责任，你考核玩猫腻，形成考核中的腐败，你要承担最后的结果。
刘昕：我很同意吴教授的看法。我也跟很多人讲过我的一个观点，企业其实某种意义上可能兼具军队和家庭两种组织特质。在绩效管理的问题上，理论上是自上而下的一种考核，因为是一层对一层负责的关系，经济学上讲委托代理关系。董事会是代表股东的，总经理是代表董事会来管理企业的，部门经理是代表总经理来经营部门的，那么员工是代表部门经理来做工作的，就是这样一层一层的代理关系，别人没有权力去作出判断。绩效考核不一定非得跟硬性工资挂钩，所以我个人认为绩效考核是一个自上而下的一种考核。但在有些时候，比方说，中国企业的文化决定有些老板本身不愿意直接去面对一个部门，他就需要有这样的一个委员会，这个委员会正式或不正式，我觉得都不重要，重要的是：委员会的成员有没有能力去纵观整个企业的经营;委员会的成员对公司的战略有没有共识;他们有没有一定的管理水平和能力，我觉得这一点比正式或不正式更重要一点。
杜豪：我觉得有几个问题是特别需要关注的。第一是在管理当中你是反应式的管理还是主动式的管理。我们很多的时候是反应式管理，为什么呢?因为人家说绩效管理很好，然后，我们公司就要做这个，其实这在管理方面是一个大忌。如果站在主动式管理的角度，不管你说得再好，首先要看一下我们的战略和绩效目标是什么?然后我才决定采取什么管理手段，手段是为目的服务的。
刘学军：首先一点建议：如果在刚开始选择绩效考核系统的时候，一定要简单、可操作;第二，避免用考核这个词。我认为只要是考，它总要以考倒为目的，不管什么考试，总是有落榜者，但绩效管理是为了让所有的人加分，所以我建议是用绩效管理和绩效改进，如果你年终一定要去考核的话，你可以用评估和反馈。
【如何提高员工执行力】
主持人：我再跟诸位专家交流另外一个问题，在执行力当中，员工的活力非常重要。在企业当中，怎样把合适的员工放在合适的岗位上?
吴春波：任何一个组织有活力，主要取决于几个因素。第一是组织中的人要有一颗事业心，想做事。如果他不想做，放到哪里都不会做的，这是最基本的。第二这帮人钱不多。第三是氛围，一个好的氛围，是改造人的一种无形的力量。第四是利。我做了，我能得到什么?还包括对他的一个评价;再重要的一个，我觉得是形成共同的语言，即企业文化，也是远景、核心价值观。
刘昕：我都同意吴教授说的，除此之外，我想还有两点。第一就是兴趣;第二是认可。管理的第一要素就是让这个人找到他喜欢干而且能干好的事情，第二认可也很重要，我干一件事情有没有人欣赏我，一个人在一种社会、在一个企业、在一个家庭的价值取决于别人对你的评价。孩子对父亲的尊重、崇拜，是你做父亲的价值;妻子认为你又能挣钱，又负责任，又疼孩子和尊敬老人，是你在妻子心目中的价值;企业里你又能干，又守纪律，又任劳任怨，这就是你在企业里的价值。企业是虚的，老板是实的，但是相对于部门经理、部门主任、员工来讲，老板是虚的。因为我够不着老板，天天跟我一个办公室，给我布置活的那哥们儿才是实的，他是企业，企业就是他，我干了活，他欣赏我，我就高兴，我玩命干，钱少一点我也愿意干。
刘学军：我想补充一下，因为让每个员工快乐的工作，是比较理想的状态，这可能是很难达到的，因为文化的差异性，还有个人工作价值取向的不同，所以你很难让所有的人在他的工作岗位上得到快乐，但是如果我们将目标锁定在让他能够完成他的使命，完成他的工作，实现他的结果的话，我们可以有几个层次：第一个，有些人很有激情、兴趣，不用去怎么约束他;第二个要树立一个榜样的作用，要去辅导;我想第三个层次，你发现他有缺点，这就是绩效改进的问题，要帮助他去改进;到最底层，就跟培训一样，填鸭式的，你就这么做，我就让你这么做，这是我在实践操作中的一点心得。
第四篇：什么阻碍了人力资源向人力资本转化
“人力资本”的概念最早是由美国经济学家雅各布·明赛尔在1957年提出的，它揭示了劳动和资本的同质性(逐利性)，即追求最大的收益，使劳动和资本这一对矛盾走向统一，求得平衡融合。
人力资源如何向人力资本转变是时下亟待解决的一大课题。最近，有专家表示，人力资源向人力资本转变主要存在着以下几个重要问题。
政策法规对无形资产的限制。在《公司法》中规定无形资产不得超过20%，这几年工商登记时要求无形资产最多35%，而且必须是高新技术，成果要经过科委认定、审批，最好是实物形态;在二板市场的征求意见稿中提出无形资产不超过70%;在无形资产的形式上，《会计准则》中规定了六种：专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、商誉，而企业最宝贵的两项资源：人才价值和企业的成熟销售渠道并没有包括进去。同时，政策法规并无明确规定无形资产的认定机构。工商登记时，要求科委(科协)的鉴定;在技术市场方面，评估事务所也可以进行无形资产的评估，但目前并不多;在中国，人才主管的最高部门——组织人事部门也可针对人才进行评估定价。
随着经济的发展，个人能力挣得以股权形式支取的情况逐渐增多，但存在两方面的不足，一是股权收入变现的困难，二是个人所得税带来的现实压力。税法规定利息、股息所得税率为20%，照此税收政策，无论公司或个人获得股权后，每年所支付的税额很有可能大大超过现金收入，毫无收益可言。这种税法严重阻碍人力资源向人力资本转化。股权处置的金融障碍。中国进入市场经济，银行贷款可以采用股权质押的形式，质押变现体现了资本流动性的一般要求。对人才进行再投资，可真正体现人力资本与物质资本的同质性，但现行政策原则上不允许这样操作。二板市场是在科技成果资本化和经营化的基础上建立起来的，中小企业金融市场要获得大的发展，应允许合格的投资方进入，打通A股和B股的渠道。同时规范技术拍卖市场，降低准入机制。随着经济社会的发展，风险投资机构应运而生，并迅速成长，在起步时，政府可以主导，引导民间资本向高科技人才、高科技成果做投资，建议构建一个相对完善的区域金融环境。在人力资源向人力资本转变的过程中，相关的经营管理人才中心可起到杠杆和通道的作用。
第五篇：农业户口有什么好处 入深户又有什么好处
2018年调深户亲身经历：为了娃读书我申请积分入户了
看很多朋友到处在问如果迁深圳户口的问题，趁自己刚办还记得流程，把它记下来，以后有人问还可以看看
2018年过完年，我和老公就在想着大宝明年要上小一了，户口还没迁过来，到时上公办学校有没有问题。
其时2013年我们就开始想着要迁户口，因为孩子爸公司有指标，但是要跟公司签约六年，我们就考虑到时要换公司很麻烦(其实到现在也没换)一直拖到2017年，我们到处问附近上小学的家长们，看现在的学位到底紧不紧张，偶然一次问了一个宝妈，她家老大上小一，条件符合但是被分到民办小学(也没要学费)，回家我就立马跟孩子爸说要迁户口，以防万一。就这样，孩子爸开始考试(学历不高分不够要考证)，等到下半年证考了，提交申请预审都通过了，准备纸质材料(因为没经验，其实在预审的时候就可以去准备一些纸质材料，节约时间)，这些搞完都到11月份了，孩子爸公司的人事老是不着急，说公司要搞年会了，很忙，等有时间再弄，这样一拖就12月了，结果去提交纸质材料，人家说他们公司的人事关系不在这个地方(他们公司搬过办公地方)，两个地方踢来踢去，都不受理他们公司的户口问题。
就这样莫名其妙，什么都准备好了确迁不了户口，2017年一到政策又变了(关注的朋友应该知道)，突然孩子爸的分数又不够了，去年考的那个证不积分了，一肚子火呀，考证花了那么多时间，又搞纸质材料又体检，突然什么都办不了了
孩子爸彻底烦了，搞这个都弄了一年多，他说不考了，不迁了，2017年过完年，我就天天在网上搜个人怎么积分入户，发现个人积分入户比以前简单很多了。
唠叨太多了语文是体育老湿教的，没办法，记流水账
我记得我是2月底测评的，超过一百分。
这个里面有官方的个人积分入户的详细流程 (可以了解一下，能少走弯路)
然后我就找代理机构，我也是在上面的网址里面找到正规的代理机构，正规的花钱少。
大家根据自己的情况，选一个合适的代理机构，我当时选的就是离家近的龙华分部在深圳北站(到时要跑很多次的，选近的方便)
3月5日我把测评的结果提交到龙华分部，6日我就带着所有的证件原件去了，当时验了所有的原件，然后就是签协议，交了480米米，有发票。另外那里也可以验学历报告，因为纸质材料里要准备学历验证报告(如果不需要学历分数的话就没有这一项)，验一个120米米，我当时学历和学位都验了(其实没必要，不要学位分数就不要验这个，浪费钱)，我当时不知道，以为全部要验证，一张纸就一百多块
协议签了，学历也拿去验了，接着就是等结果
3月31日预审通过，4月1日学历验证报告出来
预审期间，我还去办了计划生育证明，去医院体检(节约时间哈)
来说说办计划生育证明这个肯定困惑不少家长，当初我也是一样哈
说话3月6日我一大早就带着所有证件去代理机构，上午就把在代理机构要办的事全部搞定(尽量早点去，要验原件还要签字搞什么的，另外大家要验学历什么的，最好先在家这边把复印件准备好，那里复印都是三块五块，贵死了，我没经验，在那里复印都花了好多钱，这些钱宝妈宝爸们可以省下来，像那些户口本复印都有要求的，具体的大家可以私下问我，因为我是提前复印好的结果人家说我复印的乱七八糟，没按他的要求又重复，五元一张)下午就直接去了龙岗区政府办了计划生育证明，十个工作日之后拿结果。
下面怎么办计划生育证明的还是从我老公办的说吧
某一天跑去街道办综合大楼，去办那个计划生育证明，所有的证件都带上
一咨询，人家说我没有流动人口婚育证明(先去户口所在地办流动人口婚育证明，可以让家里的人代办寄过来)，还说我有两个小孩的他们这里不管，让我先去办流动人口婚育证明，办好了再去他那里登记信息。
我就打电话给我老妈，让她帮我在家里办流动人口婚育证明，直接找村妇女主任，关系好很容易，只要准备照片和钱就行了
等了几天拿了流动人口婚育证明，我又去街道办综合大楼，然后问我有没有查环查孕，没有的就要查，查完之后把信息登记进去，让我等三天再去街道二办
接下来就是去街道二办，好不容易找到了，NND，街道二办的人说他这里也不管2个小孩的，让我直接去区里，这不是逗我玩么
拿政府的人没办法，他说去哪我又得去哪，一路都没停，在街道二办拿了区里的地址又去找
到龙岗区政府那里都四点多了，进去马上问人在哪办，跑到二楼拿号，那个窗口人很少不用排队，把那些证件看一遍，然后就给一个回执单，十个工作日之后去拿
就这么简单，没办法，之前为了这个证明跑了好几趟，真的很难搞定，如果还有什么不明白的话，可直接添加weixin tmkj68 有很多朋友可能有很多问题要问，有一个可以随时咨询的人，有什么问题就可以随时咨询啦!