在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《中小企业erp解决方案》相关资料，欢迎阅读！
第一篇：中小企业erp解决方案
ERP企业管理解决方案
一、应用企业基本情况
云南神农农业产业集团成立于1994年，经过十多年不断开拓与创新，现已发展成为以饲料加工业为基础，以猪肉食品加工业为龙头，以“公司+基地+标准化”为产业模式的产业集团，形成了种植-饲料加工-养殖-屠宰加工-贸易等环节组成的生猪产业链，业务涉及育种、养殖、兽药、饲料加工、食品加工、农产品贸易等领域。
目前集团有16个子公司，总资产达4.1亿元，年饲料产销量30万吨，基地及合同户基地出栏优质生猪21万头，销售额10.48亿元，上缴利税1727.13万元。集团是国家、省、市农业产业化重点龙头企业，全国饲料百强企业，国家储备肉和活畜储备基地，云南饲料行业第一家通过国际质量体系认证、国家标准化认证企业、绿色饲料食品认证企业和无公害猪肉认证企业，云南省政府生物创新10强扶持企业，是云南省农业银行授信为AAA级的企业。集团公司现有员工1800多人，其中：教授2人，博士3人，研究生8人，大中专毕业生500多人。随着集团的高速成长、生猪产业链的延伸，信息系统建设势在必行。
二、企业信息化介绍
神农信息化建设始于1998年，通过多年的建设和积累，神农集团实现了以面向集团内部的ERP系统为主体的等多个领域信息化管理的目标。先后投入大量资金采购了金蝶K3系统，对企业进行ERP改造，并在此基础上围绕集团管理目标进行了大量二次开发,并建立适合自身发展的信息化应用平台。
神农信息化系统是将信息化建设及应用扩展到饲料加工、生猪养殖、屠宰加工等整个产业链建设的一个尝试，信息化建设以集团生猪产业链为主线，涵盖种植、饲料加工、生猪养殖、屠宰加工、肉食加工、物流配送等环节，神农信息化系统是适应集团复杂多组织架构、多层次跨地域管理系统，建立财务、采购、生产、营销、质量管理信息化集成系统，对采购、生产、加工、销售、财务、质保等环节进行管理与跟踪，提高业务运作效率。建立以绩效管理为核心，整合集团资金流、物流、信息流、人流、知识流为一体的管理信息化集成系统。通过原料采购、饲料加工、生猪养殖、屠宰加工等环节数据库信息的共享，有效提高企业集团的综合管理水平，保证产业链生产经营管理全程可控。目前集团在信息化方面的投资已达5000万元，业务人员均配备办公用电脑，是云南省企业信息化应用范围最广、层次最深的一个成功典范。
信息化的实施对神农生猪产业链的建立具有其重要的现实意义和深远影响;生猪产业链是一个复杂的系统工程,信息化的建设有利于创建科学的生猪产业链数据和管理模型,促进生猪产业的发展;信息化的实施，可以使生猪产业在管理上更科学，以形成规范化、制度化、程序化的生猪管理体系，从制度上保证生猪产业的健康发展;信息化可以将生猪产业各环节有机联系在一起，达到数据共享，能更好帮助生猪产业中各相关利益体降低经营管理成本，提高效益;信息化的实施能将最新技术和信息及时准确传输到生猪产业链的各个环节。
三、企业信息化应用情况
信息化建设主要针对企业在管理及信息化应用上面临的问题，结合原有信息化基础，通过整合、升级、二次开发等方面来提高信息系统的可用性，为集团“以具竞争力的成本，大规模地生产健康、安全和高质量的标准畜禽产品”的目标提供服务。
神农在发展初期就创造性的提出“以信息化带动产业化”的理念，并为此制定了大量的、符合信息化要求的业务流程和基础管理标准规范，为了使业务流程能够顺利使用，集团发文要求各子公司严格按照流程进行日常业务和基础管理标准规范处理，并举办了大规模集中培训活动，确保基层员工能够对计算机及ERP系统进行熟练操作，这样一方面使各子公司员工熟悉了相关业务流程和基础管理标准规范，也为进一步完善流程积累了宝贵的实践经验，在系统实施的同时，集团根据系统进展情况，多次召开专门会议及培训活动针对各工种进行有针对性培训工作。
神农信息系统基于Internet数据大集中应用，在世界各地只要能上网、通过动态加密技术就能方便使用该系统，监控和管理集团的经营运作,应用涉及：饲料、兽药、养殖、食品等行业。
数据大集中应用，通过将一个个信息孤岛有机连接在一起实现企业整体的有效管理是大型企业和企业集团信息发展的方向。为实现上述目标神农选择目前最先进的终端应用模式和动态加密卡技术，建立起高效、安全、稳定、低使用成本的广域网应用模式。
一般的企业信息化采用分步实施方案，实施ERP系统时按照先财务、后物流，再生产制造的顺序进行实施。神农则不同,由于企业已完成基础管理规范化、标准化、制度化等前期准备工作，而采用整体实施方案，以更高的起点同步实施财务、物流、计划、成本等。在系统实施过程中始终认为：只有基础的业务作好了，企业财务管理才有作好的可能，并不断推行“大财务”(财务管理的延伸)的概念。
通过对ERP的实施，神农注重将有集团特色的管理经验固化为具体的工作规范和流程，逐步形成了各业务部门开展业务所必需业务处理规范。经过进一步提炼，明确了饲料等企业标准的业务处理流程、标准的财务及业务管理制度、基础数据管理规范、信息化管理制度。从而形成了神农自身所特有以信息化为依托的基础管理体系。例如，销售采用以销售毛利为主的绩效考核体系，从销售计划的制定，销售业务的执行，每一环节都能以毛利的形式反映计划的可行性(赚不赚钱)、每一片区销售主管、业务员、客户对公司的贡献等;在销售发票中，每形成一条销售记录，系统自动形成相应的销售毛利、吨折扣、折扣水平，能够在开票时就能明确销售政策是否得到有效执行，同时也便于财务对销售业务的稽核，提高业务处理速度与效率。再如：采购管理中，实施以合同为中心的标准质量成本体系将ISO9002-2000质量管理体系与现有信息系统有机结合，有合同按合同，无合同按标准自动监督采购(合同)的执行，通过合同质量指标与实际检测指标比较，自动确定合同价款(扣款处理)，从而为供应市场提供一个透明的竞价平台。通过业务流程的整理和再造实现流畅的业务管理，并最终以财务制度的方式予以固化。
四、企业信息化实施体会
企业信息化实际是企业管理的整体解决方案或管理变革，被称为是一把手工程，领导和公司的支持是系统实施成功的关键。
资金支持且及时到位是项目成功实施的根本保证。
全员参与是系统成功实施推广的基础。
只有把领导层的管理意识和科学先进的管理方法融入业务流程和系统设计中，系统的实施才会获得成功，并使企业管理水平得到提升，业务管理和财务控制与监督才能更加有效。系统的设计不能局限于企业单个业务的运作，而应从企业整体出发通盘考虑。信息管理涉及企业销、供、产等各环节，因此系统设计应从企业整体出发通盘考虑，从整体运用、独立业务运作到具体业务实施都应成竹在胸，并制订出详尽的实施计划以便系统设计。
业务流程的整理和再造是系统设计和实施的重点。业务流程的整理和制定不是一成不变的，应考虑到企业环境的变化不断进行调整使之达到最佳，同时也应考虑其可实施性，包括每一具体环节，才能使已定的业务流程具有可操作性和指导性。
企业基础管理包含物流管理、资金流管理到信息流的输出、共享、分析三个方面，而每一方面都应有科学实用的管理方法与之配套。就物流管理来说，采购管理、仓储管理等什么管理方法和体系最行之有效，因此需要对当今先进的管理方法和思想拿来，并对现有管理方法和思想进行总结。
对于企业信息化的过程和结果来看，主要表现为时事监控和动态数据(信息)输入和输出。信息数据只有是及时的动态数据才是管理最需要的，才是时事监控的基础，过时的信息数据只能对过去进行总结、分析。
不断的培训、学习，按照科学实用的业务流程规范日常的业务工作，才能使系统更好的为管理服务。
五、后期信息规划
立足未来神农集团正结合企业的发展规划：进一步将ERP系统与生产自动化控制等系统相结合，通过生产数据自动采集、FOSS数据库、生猪养殖管理系统建立和开发，利用数据仓库、商业智能等系统，逐步建立以生猪产业链为主的动态信息技术支撑体系，指导绿色生猪产业链的加工和生产。
第二篇：电子行业ERP企业管理软件解决方案
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电子行业ERP企业管理软件解决方案
从企业经营管理的角度出发，电子行业企业需要不断面对来自下面四个方面的挑战：
1、竞争环境提出的挑战：速度
2、产品的品质要求：质量
3、价格优势的保持：成本控制
4、满足不断变化的客户需求：客户定制
针对以上分析的电子行业特点，在基于不断提高速度、提升质量、降低成本、相应客户需求的基础上，宏拓新软件公司推出了EDC生产管理软件生产制造电子行业应用解决方案，帮助企业建立动态平衡的计划体系，从采购原材料、生产产品、产品出厂等过程建立全程监控体系，紧密供应链体系，实现减少预测偏差降低库存、压缩投资规模，大大提高企业资金、设备及设施等资源的利用率，降低或消灭企业各流通环节的无效支出，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。当然解决上述问题并不是单一方面能够完成的，包括软件产品、企业制度、企业执行力等，下面只是从产品在满足电子行业重点管理难点的特色方面来阐述该方案。
EDC生产管理软件--电子行业专业版
产品解决方案概述
电子行业的生产管理内容、模式和营销特点，决定了其不同于其它行业以及本行业其他不同生产组织方式的管理需求。
针对以上分析的电子行业对ERP的需求，在深入研究行业生产经营特点的基础上，宏拓新软件公司推出了EDC生产管理软件生产制造电子行业应用解决方案，以帮助电子企业从采购原材料、生产产品、产品出厂等过程实现低库存、无积压，大大提高企业资金、设备及设施等资源的利用率，降低或消灭企业各流通环节的无效支出，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
EDC生产管理系统以成熟ERP理论为基石，融入了设计者多年实际企业管理的经验，在大范围电子制造企业需求调研的基础上研发而成，集中了众多公司企业使用者的经验反馈，不断优化，是一套非常符合国内企业惯例需求，体现了世
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针对电子行业的生产管理特点和需求，我们制定了以生产制造管理为核心，以用户需求为导向的企业信息化解决方案，及时掌握外协厂家的动态，合理控制库存，优化排产排程，严格控制交货期、全面掌握企业资金流向。真正实现物流、资金流、信息流的实时、集成、同步的控制，从而保证“增值”的实现。
产品管理难点及EDC解决方案
企业产品管理中遇到的难点问题
1.物料编号管理困难
由于电子行业生产过程中用到的物料比较多，特别是经常发生自制、代工有共用料的情况，但在实务处理时，一般不能混用，即使都是来料加工，即便是同一个客户的料，也可能因用的部位不同而需要另行编号。
另一方面，不少客户也有订单BOM的现象，即一个订单一个物料清单，对应的编码也是唯一的，一次性使用完毕可能再也不用，但也需要唯一编码。因此，物料编码非常复杂。
2.产品设计工作繁重,客户需求多样化
电子业由于产品个性化要求比较突出，例如，手机行业里会因各种机型、款式、颜色、甚至于外壳的装饰品而需要专门设计，客户的个性化的要求必然带来设计工作量大，且需求多样化。
3.产品设计变更管理困难
与编码相对应的是设计变更比较多，管理起来比较困难，由于电子行业部件一般都比较小，加上设计时往往受摩尔定律(产品一般3到6个月更新换代一次)，除一些品牌企业设计相对过关外，往往是边生产边设计，边设计边试制，甚至仅简单进行试制即投产，所以生产准备期一般很少甚至没有，设计变更的管理显得比较困难。
设计变更管理不善，最显著的表现是生产物料管理比较混乱，一般电子企业很少将试制用料与正常生产用料分开，当设计变更信息传递不及时，经常发生挪料借用，会造成用料方面的混乱，并造成浪费。
1、灵活的物料编码定义功能
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提供自定义长度，多级次的编码方案管理，可以针对物料的不同类别设定不同的存货类别并予以编码进行管理。
存货分段编码配合自由项、自定义项进行应用，再加上具有丰富经验的实施顾问与企业一起讨论出的编码方案将比较好的解决此一难题。
2、齐全的物料清单管理功能
EDC提供的物料清单模块，可方便的录入BOM信息，并提供计划品、模型及选项类物料BOM录入以作为需求预测展开的依据。用户可同时维护多个版本的BOM，同时系统自动检查已建立的物料清单是否有逻辑上的错误。
3、完整的产品设计变更解决方案
针对电子企业物料清单和加工工艺经常会发生变更的情况，提供了完整的工程物料清单和工程工艺路线以及变更过程的管理与控制，帮助企业做好工程变更内容的管理记录以及工程变更过程的申请、审批、批准等记录。
同时支持BOM的批量修改，大大简化同类型BOM维护的工作量
计划和预测管理难点及EDC解决方案
企业在计划和预测管理中遇到的难点问题
1.需求不断变化，预测困难
电子产品市场变化快，准确的预测对整个后续工作的影响是非常大的。有些产品的销售和季节有关系，有的则是逐月增长，有的是呈线形增长，有的是几何基数增长。而且为方便后续备料，还需将一般的月预测分解到每一周或是每一天，因此需提供若干预测模型供厂商使用，以便简化预测工作。
2.按订单生产，插单需求处理麻烦
企业按预测或订单备料并将生产指令下达生产后，对于临时的订单需求往往来不及重新计算计算物料需求，即使有条件重新RUN物料需求计算，配置化的订单需求也需要技术部门重新设定产品BOM才能够展开计算，这在实务中往往又增加了很多工作的难度和时间，因此对于临时的订单需求其结果往往是计划人员根据经验进行判断并进行排产，非常缺乏科学性。
3.订单数量多，跟踪困难，容易造成交货进度延迟
众多的客户群加上庞大又不断变化的订单，使得管理单位常常无法清楚掌握订单采买及生产的进度，以致影响交货进度，因此希望能依据客户订单号对采购的执行情况和生产进度进行跟踪。因此提高准交率，也提高客户满意度。
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4、计划溯源，客户订单的全程跟踪
系统提供了以订单为独立需求的MRP、资源需求计划、订单 成本模拟、订单的全程跟踪，并可以对客户定单做到跨部门的及时有效的全程跟踪，从预计完工期到各加工车间、工段、工作中心、工艺加工现状，质量及材料消耗、所用资源、消耗工时、成本、料品 批次等。
采购管理难点及EDC解决方案
企业在采购管理中遇到的难点问题
1.物料采购计划与生产脱节
电子行业材料多，每个产品的所用材料在几十到上千种之间，产品还有不同的半成品构成，一般有
3、4阶，客户订单数量少，品种多，且订单交货期短，有的订单还指定使用零件，根据订单或市场预测，考虑各阶损耗率、BOM中材料的生失效日期算出不同时间的材料毛需求量，再结合库存量、在途量、材料包装量、替代料等计算所需物料是比较困难的。
电子产品由于变化快，所以订单交期越来越短，为能够满足客户的订单，常常是物管部门根据业务单位提供的销售预测备料，或者备好可以通用的半成品。当有客户订单时，再根据订单产生对应的产品生产计划和部分采购计划。而执行中采购人员大部分的精力用于编制计划、紧急采购、督办和解决生产缺料问题，对于实际客户需求业务的变化并不敏感而使得采购计划往往与生产计划脱节;
2.采购配额管理困难
电子业对于一些关键料件出于质量、生产需要及价格平衡等考虑普遍由两家以上的供应商进行供货，并针对每个供应商设定一定的采购配额，而对于采购量如何按照配额进行分配则是一个较为烦琐的问题。
3.供应商的评估
电子产品物料计划困难，材料厂商众多，一个材料可以有
三、四家或更多的厂商供货，如果厂商不按时交货，交早会造成仓库堆积，增加储存成本和损坏机率，交迟则会造成停工待料;或虽按时交货，但品质不佳，一方面增加了检验成本，一方面影响生产。在价格方面，实际执行的采购价是否能和公司的核定价一样，也是管理者担心的问题。而完成一张客户订单，涉及数十或数百家供应商，任何一家供应商出现问题都会给公司带来莫大的损失，所以如何评估筛选出优秀的供应商是电子行业的重要考量点。
采购管理需求分析及EDC产品说明
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1、按期采购与按单生产完美结合的物料采购计划
电子企业为满足客户不断变化调整的订单需求，需要企业在计划、生产过程中全程按订单进行追踪，然而企业的采购行为往往是按周期合并下单并要求供应商针对物料周期性地供货，这样在MRP展开过程中就产生了按期间采购和按单追踪的矛盾。ERP可以针对物料在存货档案中可以分别设置PE件和LP件(期间供应和批量供应)，系统在MRP展开时会自动按物料该属性的不同将需求合并供应或按单分别供应。
2、配额管理
提供了配额管理的功能，通过配额算法，将采购需求(MRP/MPS采购计划、ROP采购计划、请购单)在多个供应商间进行分配，批量生成采购订单。同时可以考虑各种供货约束。
系统提供了两种配额算法：简单比例配额和累计比例配额。
简单比例配额就是在对供应商进行配额计算时，不考虑该供应商的历史供货量，严格按照供应商的配额比进行计算。累计比例配额是在对供应商进行配额计算时，要考虑该供应商的历史配额量。这种配额方式追求的目标是在一段时间内，对某一个存货，各个参与配额的供应商的实际采购量维持在其规定的配额范围内(即所规定的配额比例)。也即每次配额时，实际完成率最低的优先分配。
3、全方位的供应商评比
为了让采购人员直观、准确地选择供应商，让管理人员严格、科学地监控采购者，ERP提供了供应商查询，使我们可以按照物料、时期、供应商甚至采购员做供应商价格、到货合格率查询，到货准时性比较查询。对于供应商的评分，通过人为过程来确定，系统可以只记录评分结果与评分查询。
此外，针对不同的供应商可以实现对采购物料做最高进价的控制，并能够实现多种取价策略和现场调价的功能。
生产管理难点及EDC解决方案
企业在生产管理中遇到的难点问题
1、现场插单的调整全凭经验
电子企业尤其是面向订单生产的企业，生产过程中经常会因为客户需求的变化而导致生产订单需要及时插单或调整，这就需要生产计划调度人员及时掌握生产中各种信息并及时作出调整的决策，即满足订单的要求又不致于造成生产现场的停工待料或生产浪费。
2、不容易实时掌握生产工序的进度状况
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电子行业同一产品系列不同型号间的材料构成以及加工过程一般差异不是很大，只是在具体某一材料或工艺上有些不同。而客户需要的频繁变化导致生产过程中插单、挪料的现象时有发生，这就需要现场调度人员及时掌握各工序的生产在制状况，从而能及时调整生产订单为适应新的客户需求的订单产品型号。
3、现场领料状况混乱
电子业由于生产特性不同，现场用料的领用方式也随之不同，除正常的按加工齐套数进行领料外，对于一些不可拆分或难于计数的材料，有时候需要先领用后再按照完工数量统计实际使用量进行倒冲扣料。有些企业为了管理方便，在生产车间设有现场仓库，此部分的材料不易管理。
4、生产过程的全制程检验难度大
电子企业一般在生产过程中对于生产条件、工艺、环境等要求较高，生产过程中的质量控制程度决定了生产中良品率的控制水平，任何一个环节的质量差错往往就会造成整个批次的报废。因此在产品加工过程中需要从材料购买、工序、生产入库、保存、包装、出库等全过程进行质量检验。
生产管理需求分析及EDC产品说明
1、生产订单ATP预测
如果发生临时插单，除在订单阶段可对所需材料进行ATP模拟外，对于不启用MRP系统进行物料需求计算的企业，ERP还提供了生产订单的ATP模拟，用户可以在生产订单开单后运行ATP计算，系统会自动算出各子件需求日期的ATP数量，便于用户考察生产订单的可执行状况。
2、工序管理满足精确的生产进度控制
ERP提供的车间管理依据各制成品的加工工艺路线，以支持车间工序(Operation)计划，并作为产能管理的依据;通过车间事务处理，可随时掌握生产订单各工序在制品状态、完工状况，支持工序倒冲领料，收集生产订单各工序的实际工时作为成本计算依据，自动产生工序报检并随时掌握工序质量状况。
· 生产订单工序计划可支持顺排和逆排两种计划方式。
· 转入车间管理系统的生产订单，可个别修改其工艺路线 工艺路线(Routing)：对产品制造工序的一个序列，可用来生产物料。工艺路线由物料、一系列工序、工序序列和工序有效日期组成。每个工艺路线可以有任意道工序。对于每道工序，可以指定一个工作中心，以确定可用于该工序的资源。、工序计划、检验资料、资源需求等，并可按班次、设备、员工分配工序的生产计划。
· 可整批检查生产订单工序计划的产能可用性，并协助执行有限产能排程。
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· 工序转移单支持在生产订单工序内(工序内部移动)和工序间(工序之间移动)移动物料(母件)，以随时掌握物料在各工序的状态 工序状态用于控制工序内部和工序之间的移动和资源处理，并跟踪工序内部的物料(母件)。本系统包含五种工序状态(加工、检验、合格、拒绝、报废)、(加工、检验、合格、拒绝、报废)及其数量，并产生工序报检及工序倒冲领料。
· 生产订单工时记录单可提报生产订单工序各班次、设备或员工实际完工数量及工时。工时记录单可手动输入，也可由工序转移单自动生成。
· 可按多角度及时产生生产订单工序在制状况表、工序完工统计表、工序开工日期异常状况表等。
3、灵活多样的领料方式
除正常的按生产订单领用方式外，对于因包装的不可分割或价值较低的材料，通常会存放在生产线或委外商处(将材料从普通仓库调拨到现场仓库或委外仓库)，在产品完工后由系统根据完工或入库产品耗用的材料自动倒扣现场仓或委外仓的材料数量。提供的倒冲领用正好满足了这种情况的领料需求，系统的倒冲方式包括生产倒冲和委外(入库)倒冲，生产倒冲又分为工序倒冲和入库倒冲。不仅如此，系统还提供了限额领料的控制，从管理手段上避免生产领料造成的浪费。
4、贯穿产品生产全过程的质量检验
ERP通过在供应链管理过程中建立系统、完善的质量管理体系，使得供应链管理过程更加严谨、系统、全面，质量管理成为供应链管理体系中一个不可分割的有机组成部分。系统可以处理包括来料检验(采购检验、委外检验)、产品检验、工序检验、在库检验、发货检验、退货检验、其他检验等八种类型的检验;还可以进行留样的处理，并记录留样的检验情况。
系统还提供了丰富翔实的质量统计分析图表，帮助用户进行不良原因等多种分析，以不断改善产品质量。
库存管理难点及EDC解决方案
企业在库存管理中遇到的难点问题
1、库存齐套管理麻烦
电子业由于订单变化频繁，因此经常需要按订单/产品物料清单，来统计库存材料的齐套量，以便生产计划人员能快速判断插单的合理性、可行性并作出正确的决策
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2、盘点管理困难
电子业材料型号规格多，使得盘点工作繁重;盘点周期长，需要现场停工，仓库冻结，严重影响正常作业。
3、容易产生材料呆滞和积压
造成呆滞料的原因很多，有时因电子产品更新换代快，客户取消了订单;有时因产品版本更新频繁，旧材料不再使用;有时是因为供应商的最低起卖量超过了需求量;有时是因为实际生产用料低于标准损耗率;有时是因为仓库把关不严，超收厂商材料等等，因此如何防止呆滞料，发生了呆滞料后如何尽早提醒管理者就很重要。
库存管理需求分析及EDC产品说明
1、齐套管理
针对某些电子产品组装过程中零配件众多，套数管理要求高的特点，EDC提供了完整的子件齐套管理，库存的齐套分析可以根据物料清单或生产/委外订单子件用料表，结合各物料的库存情况，计算当前库存可生产母件产品的最大可成套量。而且可以按某种产品所有的采购件进行齐套采购，或者专为某个销售订单或者出口订单所需的装配件进行采购，从而减少冗余采购，控制库存。
2、 完整的盘点管理
EDC提供完整的盘点管理功能，提供定期和周期的盘点方式，针对周期盘点系统可以对到盘点周期的存货进行预警;可依据仓库、批次、存货类别、失效日期来产生盘点表，盘点时即可以对普通仓库产生盘点表也可以针对倒冲仓库产生盘点表，实盘数据录入完成后，系统可自动产生盘盈损报表并调整库存。
3、多种库存分析和预警
EDC提供了多种库存分析和预警功能，可以对安全库存、超储库存、短缺库存、库存积压和呆滞状况进行各种库存储备分析，并且可以通过ERP的预警应用平台在库存可用量低于最低库存量或高于最高库存量的情况进行预警和控制，为用户提供预警信息和出入库控制，以避免库存储备积压、短缺、过高或过低的状况发生。
财务管理难点及EDC解决方案
企业在财务管理中遇到的难点问题
1.应收账款困难
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电子行业客户普通应收账款的收款周期较长，需要针对客户制定不同的付款规则并进行管理。
2.成本计算不准确
电子产品零件众多，为提高周转次数，零件采购次数频繁，每个零件的月加权平均成本核算不易。半成品和成品型号多，每一种型号又有多种产品，每种产品一个月有可能生产多次。成本计算上，首先要将本月所有购买物料的月平均成本计算出来，然后在计算出所有半成品的成本，除了详细分别统计每一个每一批次半成品所领物料外，还需合理的分配半成品制作过程中应分摊的人工和制造费用，然后再将相同半成品计算出月平均成本，再依此计算最终产品领用半成品的成本以及成品应分摊的人工和制造费用。再考虑重工成本，或月末未完工在制的状况就更为复杂了。
财务管理需求分析及EDC产品说明
1、信用和应收
强调应收账款的事前控制，良好的事前控制可以规避80%的应收风险。系统可以对客商设定信用额度和信用期限，在实际开单时候及查询中能够得到体现。
2、成本核算
订单成本：针对项目型生产企业，ERP提供了订单成本核算，能够按不同的项目订单归集和分配成本;
在电子行业，由于产品在加工过程中的在产品数量难以盘点和计量，而且对于在制品的成本分配时企业一般对在产品不负担制造费用、人工费用、辅助费用、其他费用，只负担材料费用。完工与在产品材料分配公式为：完工产品材料金额=产品材料定额每月变动表耗量*实际材料平均单价，在产品材料金额=投入材料费用总金额-完工产品材料金额。系统在在产品的分配方式上支持按在制品倒挤，并且针对共用材料支持按产量、平均、按工时、按定额总成本等多种分配方式。
对于电子行业，由于零部件产品价格呈现不断下降趋势，采用标准成本可能需要不断调整零部件价格。所以，也不适于采用标准成本法;一般电子行业多采用实际成本核算为主，通过实际成本与标准成本差异分析，评估成本变动趋势;ERP支持实际成本法核算，并附以定额或标准成本的分析功能;在材料成本的核算上支持先进现出后进现出等多种存货计价方式。
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第三篇：我国中小企业实施ERP的现状、问题及解决方法
我国中小企业实施ERP
现状、问题及对策
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摘要：本文从ERP的概念与我国中小企业实施ERP的现状出发，分析了中小企业实施ERP
存在的问题、并针对这些问题提出解决对策。
关键词：我国中小企业ERP现状问题对策
一、引言
ERP是Enterprise Resource Planning(即企业资源计划)的简称，其是由美国Gartner Group咨询公司首先提出的。ERP作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。
二、我国中小企业实施ERP的现状
就现今而言，我国的ERP实施主要集中在大企业，故其相应的特征和商业流程也不例外是建立在大企业的实践基础上，相关的咨询和项目管理的方法也通常是以大企业为基础。
在管理成为各类企业必不可少一部分的今天，激烈的市场竞争和国内外环境压力作用下，提高企业竞争能力的方式只有在管理、模式、手段和工上方面进行切实可行的改革。ERP作为一种先进的管理体系,不仅大型企业需要,中小型企业也同样需要。想要通要应用ERP来提升管理水平和生产，提高中小企业的核心竞争力，就必须先了解我国中小企业目前实施ERP的情况，主要分为以下两点： 1)信息化建设初具规模，但信息化程度普通不高。
据调查，几乎所有中小企业都配备了电脑，中小企业信息化建设已形成一定的规模。但大部分中小企业对电脑的应用仍然停留在“部门级”应用的层次，例如财务软件、进销存软件、物流管理软件等局部应用，国内中小企业信息化程度普遍不高。
2)实施ERP的中小企业少，且成功率低。
目前我国中小企业实施了全企业范围内ERP应用的仅占3.8%左右，而在这些企业中，实施ERP的成功率不足10%。如此低的成功率，使许多中小企业陷人两难境地。[3]
三、我国中小企业实施ERP的主要问题
1)目标模糊
多数企业错误地认为ERP项目只是一个计算机项目，ERP实施只是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程, ,对管理思想、管理软件、管理信息系统等概念缺乏深刻的理解和认识。从而导致目标设得过高或过低,则目标就很容易模糊不清。目标模糊,就很难落实到具体的实施工作中,不顾重点,导致投资过大、收效甚微、实施乏力。[1]
2)资金匮乏
中小型企业信用较差，缺乏可靠的担保机制，难以从银行取得贷款;另外，又因为达不到上市公司的标准，也难以从证券市场融资。筹资困难，使得中小企业能用于信息化建设的资金相当有限。而中小型企业预算低、利润少、对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企业，动辄成百上千万元投入的ERP投资项目使许多中小企业望而却步。
3)缺乏可行性和需求分析。
盲目的选择ERP软件，使其自身与企业的匹配性不高。国外的助软件对企业内部管理基础要求太高,实施难度大,费用高,对国内企业不太适用。国内软件一般都是从财务软件和管理软件扩展起来,在符合我国会计制度上占有一定优势, 并且较为了解我国企业的特点，实施成本较低,但国内的软件除则务核算外,在生产计划、制造管理、订单管理、分销配送管理
和集成化等方面的功能尚不够完善, 功能间的集成能力较差,在企业的普遍适应性方面尚待提高。此外,目前的软件供应市场还呈现出一种无序的、不成熟的市场竞争状态。[2]
4)管理基础薄弱
有很多中小企业是通过家族企业发展起来的，有些是乡镇企业转型过来的，管理基础相对薄弱，人治多于法制，管理制度也不太规范。他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺,客户数据在销售部和财务部都不能统一,更不要说销售和分销的业务流程。这对于实施ERP的企业是致命的。因为ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。因此ERP的实施非常复杂。没有良好的管理基础而去实施ERP，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作[1]。
5)缺乏相应的ERP人才
我国中小企业员工素质与能力偏低、专业技术人才缺乏,培训机制几乎空白的情况与ERP的先进性产生矛盾。缺乏掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才来保证系统的正常运行，另一方面需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才对系统进行管理、维护和二次开发，这使得企业实施和使用处于一种极其困难的状态。[2]这同时也是造成ERP实施成功的最大障碍。
6)对ERP的投资回报期望存在偏差
一些中小型企业认为ERP是万能的，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决。其实ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题，即资源配置及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业制度的确立、企业融资、企业文化的塑造等。
7)其他方面的实施矛盾和不可控因素
ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾,ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾,应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾,计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾,较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾,企业需求与系统工作重心偏差的矛盾,高投入与慢收益的矛盾,较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。
ERP涉及企业管理理念的变革,流程的新建、重组与再造以及企业资源的整合;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致,使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位,常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。
四、我国中小企业实施ERP的对策
针对中小企业在实施ERP的过程中存在的种种问题，可以采取以下对策提高应用ERP的成功率：
1)对ERP要有一个全面而清晰的认识
要正确认识到 ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化，这与企业的经营目标是不谋而合的。不能把ERP这个管理思想直接理解成了ERP软件产品，因为ERP软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。
2)做好可行性分析，明确需求，制定实施方案
a.做好可行性分析
中小企业在实施ERP前，必须清楚自身的现状，从管理、技术、资金等方面进行可行性分析，判断企业是否具备了实施ERP的基本条件。
b.明确自身的苗求
中小企业必须根据自身条件，遵循好用、实用的原则，在进行ERP实施规划时对需求进行分析，预计使用ERP能为企业带来哪些收益，使实施目标明确，并随着ERP项目的展开和用户的管理理念的提高，不断发展和完善自己的需求。
c.制定实施方案
要确保ERP实施的成功，必须制定一种适合企业自身的ERP实施方案，实施方案要结合企业的发展和系统的分步实施来确定。在选择ERP产品时，应考虑实用性强、操作方便、性价比高、实施周期短、稳定性好、可扩展性强、服务好等因素。
3)规范基础管理
成功实施ERP必须要进行基础管理规范化和数据规范化.这是中小型企业的现实所要求的。任何的管理思想都有一定的适用范围，企业需要的也不一定是最先进的管理思想，而是最适用的管理思想。中小型企业基础管理的现实决定了管理。的现代化不能一墩而就，而要循序渐进，只有在夯实基础管理之后，才会为成功实施ERP创造良好的条件。
4)跨越资金降碍
首先，在实施ERP之前，选择合适的ERP产品，减少ERP的资金投人，规避资金缺乏带来的风险。
其次，要根据企业自身的特点，对ERP产品一些不必要的功能进行整合，剐减。最后，在实施过程中对资金进行合理的控制，避免不必要的浪费。财务总监要明确而有效地控制每一项资金的运用。不仅要控制由于项目不断修改带来的成本隐性扩张，还要控制资金拨付的合理性，以规避和减少实施ERP项目的风险。[3]
5)、重视人力资源素质.
加强培训企业领导者或决策者要具备应用ERP系统的素质。企业的决策者不仅要对企业本身的情况非常熟悉，而且能全面认识ERP系统.知道ERP系统的作用。同时，企业领导者要具备创新思维与改革的决心。由于在实施ERP系统的过程中一定会发生传统管理方式和现代管理方式之间的冲突。这时就需要决策者能有魄力通过改革使企业适应ERP系统，而不是要ERP系统来适应企业。在企业决策者直接领导下的强有力的团结进取、具备开拓创新素质的中层管理者、执行者是系统实施成功的重要条件。只有如此，才能在实施过程中及时处理所发现的问题，在遇到困难的情况下具有不屈不挠的解决问题的精神。
企业基层员工的素质也是实施ERP系统不可忽视的重要因素之一。他们是ERP系统的直接使用者.如果没有他们的配合.ERP系统上马后也无法应用.或者根本没有办法上马。因此，企业在应用ERP之前和过程中应不断地对管理者和员工进行培训，进一步提高他们的现代企业管理意识、项目风险知识以及对ERP作用与特点的全面认识。[4]
6)业务流程重组
实施ERP，中小企业必须完成从手工业务流程到计算机处理流程的转变。在这个过程中，必须对企业原手工业务流程进行重新设计，使其适应ERP系统的要求。
业务流程重组体现了“流程为核心”的思想。强调资源的有效配置，提高企业的管理水平，侧重于企业业务流程的整体标准化。这是企业顺利实施ERP的基础。由于中小企业受规模小、结构简单等特点的限制，在进行业务流程重组时.可以实行业务流程重组过程和ERP实施过程的有机结合，同步进行。
7)对ERP项目进行有效的管理
项目管理是一项技巧性很高的复杂工作，要制定详细而合理的项目规划，精心组建一个高水平的项目小组.并动员各部门主动参与，对项目进行评估以确保整个项目得以控制。对项目进行有效的管理和监控，是ERP项目如期、按预算完成的重要保证。
在实施ERP的过程中，中小企业应根据自身的条件和特点，采取相应的又创策来扫清
ERP之路上可能遇到的各种障碍，以切实提升企业管理水平、提高企业竞争力。[3]
五、结语
ERP实施的过程就是体制与观念变革的过程。企业必须联系上下级、各部门、企业与ERP软件商之间，共同沟通与协作，把ERP实施工作做好，使ERP项目的实施得到最佳的综合效益。上述罗列的中小企业实施ERP的问题和对策仅面向大多数中小企业的特点。各类中小企业还应该针对自身情况，采取相应的对策来解决采用ERP管理过程中所遇到的问题，以提高企业管理水平和企业竞争力。
参考文献
[1] 魏 玲田世海我国中小企业实施ERP的问题及解决问题科技与管理2010[1]
[2] 丁玲玲对我国中小企业ERP实施成败的分析与探索中国新技术新产品精选
2006[2]67-70
[3] 潘爱武我国中小企业实施ERP的障碍及其对策科协论坛(下半月)2007[4]
66-67
[4] 李燕宁对我国中小企业ERP应用现状及对策研究江苏商论2007[5]53-55
第四篇：中小企业ERP软件,中小企业ERP软件选型,如何让中小企业选到更合脚的ERP,中小企业ERP软件功能
如何让中小企业选到更合脚的ERP
来自：杭州集控
当成为各大ERP供应商的重点目标时，中小企业切不可自乱阵脚而盲信、盲从。
“只选对的，不选贵的，鞋子穿到脚上要合适才行”。这是专业中小企业ERP提供给出的选购忠告。
“将ERP作为提升管理水平的工具”的观念在中小企业群体中已蔚然成风，各大ERP供应商也适时将战火从高端市场引向中小企业市场，中小企业的市场重要性得到突显。此时，如果中小企业为眼花缭乱的产品和各种游说冲昏头脑而盲目下单的话，最后吃亏的必然是自身。坚定立场，保持清醒的头脑对遭受热捧的中小企业而言尤为重要。
怎样选择“适脚”ERP的问题，值得中小企业首先考虑。
成立协调小组
有关方面专家给出的建议是，“中小企业首先要对自己有一个理性的认识和分析，就是要对自己的企业有一个较为正确的评估„„企业当前是否真的需要ERP来管理，成了正确评估的第一步。”
因此，中小企业应该邀约各部门负责人建立协调小组，其中必须包括主管生产的副总裁、信息部主任和生产、分销、财务、顾客服务等部门的代表。小组成员的经验和意见对于选择正确的ERP产品和整个ERP项目的成败至关重要。专家还认为，小组应确定小组长。该组长除熟悉企业和产品的情况外，还必须具有较强的组织协调能力，能够促成各部门就预算、时间表、目标和效果等重大议题形成共识。
同时，ERP小组要能分析出企业的关键业务需要，了解企业想解决什么问题，ERP的实施会有什么好处，企业是想降低库存、还是想缩短交货期，或是减少运输成本、增加市场占有率、还是简化生产流程?
在工作展开之后，ERP小组必须形成一个有关企业内部基本情况的文件。该
文件包括客户总数、企业目标和企业运作的详细描述。该文件必须指出本企业与其它企业不同的业务流程或做法。有了这些重要的流程或做法的描述，ERP软件供应商就可以有针对性地准备演示。这样的文件不仅使企业的ERP小组在进行选型或实施时有的放矢，也让ERP供应商有更好地了解企业业务需要的途径。
不能输在起跑线上
一旦企业决定用ERP来提升管理水平，那么，ERP系统将成为企业管理的灵魂，企业的成功与是否使用正确的ERP系统休戚相关。因而，在ERP产品的购买上必须注意，该软件是否已经得到成功使用。只有使用这类的产品，才能使企业在科学管理上处于同一个起点，这就是所谓“不能输在起跑线上”。除开国外产品，国内的速达E
3、金蝶K3和用友V8，应当纳入中小企业的选购清单。
从一些失败的信息化案例来看，许多中小企业选择ERP系统时往往忽视信息源头——库存管理系统。没有库存管理的科学性和准确性，ERP就谈不上效益管理和成本管理。要做到ERP所推崇的“基于活动的会计管理(Activity Based Accounting)”，必须知道生产各种产品所进行的所有业务活动以及各物料的实际成本。ERP系统必须对每一个部件(产品、半成品、原料)的消耗过程进行记录，这实际上要求系统必须基本实现实时条形码的库存管理。系统将根据物件的标识(条形码)对其流动进行严格控制，这样的系统才能做到真正的库存管理，才能对ERP的其它模块提供准确的数据。
市场上的许多ERP系统都没有意识到这一点的重要性，实际上它们并无法为企业的运作提供高质量的服务。
同时，专家还建议，很多中小企业已经开始走向国外，在海外设立销售分公司，所以还要考虑ERP产品应能进行全球支持。而事实上，速达的E.net产品等具备分支机构在线管理功能的ERP应成为选项之一。
浙江温州某品牌制鞋企业就尝到了这样的苦头。该企业实施ERP项目在先，远涉荷兰设点在后，由于先期实施的ERP没有考虑走向海外的问题，并且荷兰对企业财务报表的要求与国内不同，无法把荷兰销售处的业务数据汇总集中，造成该企业老板无法及时掌握国内国外的销售情势，在指导双方的协调方面造成延
缓。其后，该制鞋企业不得不重新请具有跨国运作经验的ERP供应商进行二次开发，扩充具备相应功能模块后，问题才得以解决，但为此已经耗费了大量的时间和金钱，更可惜是错过了在荷兰市场迅速扩张的机会。损失不可谓不惨重。
简易操作才最好
在中小企业迅猛发展的今天，员工的素质是又一难题。和大型企业相比，中小企业肯定在IT技术和人才储备上处于劣势，这与ERP势在必行的趋势互为矛盾。
对此，专家指出，在自身不具备精兵强将的情形下，ERP系统的安装、操作的难易度往往决定ERP的生死。他们的建议是应该考虑具有良好口碑的品牌产品，这就意味着对ERP厂商的选择问题。
国外ERP厂商号称功能齐全强大，行业经验丰富;国内ERP厂商宣称产品符合国情，并用较低的价格吸引客户。双方各有优势。在此情形下，中小企业应注意ERP提供商的技术实力和研发规模，以及实施效果。
ERP是一个集产供销、人财物为一体，集成内外供应链的复杂的大系统。它不是几个计算机软件人员2-3年就能开发出来的。首先它必须按照ERP的原理逻辑，在大量的管理需求调研基础上按照软件工程规范进行概要设计、详细设计、编码、α测试、β测试、用户试运行，不断修改完善形成的。
同时，ERP实施过程也是企业实践新的管理模式的过程，实施是ERP在企业得以安身立命的根本，ERP实施方的表现直接关系到ERP项目的成败。所以，有没有强大的实施队伍，有没有实施方及时的指导，就成了企业要仔细分辨清楚的问题。
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第五篇：介绍什么是杭州企业ERP系统,杭州企业ERP系统主生产计划,ERP企业管理系统的含义,最有用的ERP企业管理系统
介绍杭州企业ERP系统主生产计划的编制
来自：杭州集控
ERP(企业资源规划)的实施能提高企业管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。ERP系统是由计划驱动的，划分ERP系统计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。ERP的计划管理分为5个层次，每一个计划层次都有自己的内容和作用，并且为下一层计划的编制提供依据，不可或缺。结合“ERP原理与实践”课程教学的深刻体会，探讨ERP计划层次中主生产计划的重要性和编制方法。
一、ERP计划层次概述
企业的计划层次包括五层，由上而下分别是：企业经营计划、销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、车间作业和采购计划。其中，企业经营计划是企业的战略规划，确定企业(3～7年)的经营目标和策略，由企业的决策层领导制定：销售和运作规划(生产计划大纲)由企业决策层结合诸如市场、财务、等相关部门提供的数据制定计划期(1～3年)内企业的月产量、资源需求量等;主生产计划仍由企业决策层制定，依据上层计划制定在计划期内(3～18个月)各时间段最终产品数量和交货期的详细计划;物料需求计划是制定作业及采购计划的依据，用来平衡企业资源需求和可用能力，得到产品零部件和原材料需求数量和日期，明确制造和采购订单下放日期：作业及采购计划用于指导车间排产和采购操作，依据上层计划得到工序排产和采购的详细计划。
二、主生产计划的重要性
主生产计划(MPS)是对每一个具体的产品在每—个具体的时间段的生产计划。是企业销售与运作规划的细化，是进行物料需求计划(Ⅶ心)的基础和前提。制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。早期的物料需求计划系统并没有主生产计划这一层，它直接将客户的需求数据(包括预测或订单)根据物料清单(BOM)进行需求展开计算，得到在数量和时间上与预测和客户订单需求相互匹配的生产和采购计划，这种做法弊端很大，而加上主生产计划这一层次后，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时问内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。据此所得到的非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，主生产计划在整个计划层次中，位置核心，具有非常重要的作用，不可取消。
一方面，主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，分析对象是最终产品，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”，即生产最终销售部门进行销售的产品，起着指导作用;另一方面，主生产计划又有着过渡性作用。物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划的制定都需要依据主生产计划的数据。
三、主生产计划的编制方法
进行主生产计划的编制首先要确定MPS物料，确定MPS物料就是把销售与运作规划中的产品系列进行具体化的最终项目。按照企业自身不同的生产模式确定对应的MPS物料，例如，常见的现货生产MTS型企业MPS物料为独立需求类型物料;订货生产MTO型企业MPS物料也为独立需求类型物料;而订货组装ATO型企业MPS物料为通用件、特征件及可选件。紧接着进行主生产计划初稿的编制，编制主生产计划是一个比较复杂的过程，里面涉及到多个计算，按照先后顺序依次有6大计算，具体过程如下。
(一)毛需求量：是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量
如何把预测量和订单量组合得出毛需求量。这在各个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为： 预测时区：毛需求=预测量
计划时区：毛需求=Max(预测量，订单量) 需求时区：毛需求=订单量
因此在进行毛需求量计算时首先要依据已知的时界，对计划展望期划分时区，第一时区、第二时区、第三时区分别为需求时区、计划时区和预测时区。然后再根据公式计算对应时段的毛需求量。
(二)计划接收量：是指正在执行的订单量
在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前已经下达的定单、而在本计划期内完成或到达的数量作为计划接收量处理。在具体的题目中把批量值直接读入到计划接收量中。
(三)净需求：指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量
毛需求指“需要多少?”，而净需求指“还缺多少?”净需求量=本时段毛需求量+安全库存量一(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量) 若计算值≤O，则无净需求;若计算值>0，净需求=计算值。
(四)计划产出量：是为了满足净需求，系统根据设定的批量规则计算得出的供应数量
计划产出量=N×批量
满足条件为：计划产出量≥净需求>(N-1)x批量
说明“什么时问下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。
一般采用的批量规则是固定批量法和直接批量法。固定批量法(Fixed Quantity)中，如果净需求小于批量，则按批量计算，若挣需求大于批量，则按批量的倍数计算。例如。批量为20，当净需求≤20，计划产出量一律取20：若净需求为35，大于批量，超出部分按批量增量递增，计划产出量取批量的2倍即40：直接批量法(Lot for Lot)则是完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量定义实际需求量。
(五)计划投入量：是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的计划投入数量。
说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。
(六)预计可用库存量：是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。
预计可用库存量=(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量+本时段计划产出量)一本时段毛需求量。
在编制主生产计划时，依据计算流程，第一步计算毛需求量，第二步读入计划接收量，第三步计算净需求量，如果净需求为非负数，紧接着计算第四步计划产出量、第五步计划投入量、第六步预计库存量，再开始计算下一时段;如果净需求是负值，则无净需求，直接转到第六步，计算预计库存量，再开始计算下一时段。依次类推，同样的方法计算各时段，直到把最后一个时段算完，关于主生产计划的编制就算结束。
四、结束语
合理的企业计划层次划分是ERP系统稳步实施的关键，在很大程度上会影响ERP实施进程和实施效果。主生产计划作为计划层次的第三层，位置居中，起着承上启下的作用，是上层计划细化的结果，为上层计划的实施打下基础，同时也是下层计划编制的依据，实现了企业计划管理从宏观到微观、从粗到细的过渡，而主生产计划的编制是重中之重，没有编制，说该计划何其重要都是空谈。
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