连锁企业管理论文范文第1篇
摘 要：随着经济全球化的深入发展，企业的连锁经营模式在世界范围内得到迅速的推广，这种经营模式最主要的优势就是具有规模化效益。连锁经营下的企业更为规范、标准和便民，同时这也是连锁经营模式的良性连锁反应，其优点是传统的企业经营模式难以比拟的。然而一旦不能科学的经营和管理企业，就会使连锁经营模式出现恶性连锁反应，其中最明显的表现是企业不具备品牌特色和说服力、不能恰当运用低价策略等，所以一旦发现企业出现恶性连锁反应，必须重新进行市场的定位，并出台科学的定价策略，把企业拉出经营的困境。
关键词：连锁经营 恶性连锁反应 营销策略
社会主义市场经济体制下，企业的经营运作模式有很多种，在这诸多的运作模式之中，连锁经营是为人熟知的一种，同时也是经营效益最好的一种经营模式。何为连锁经营？所谓的连锁经营指的就是某一个具有核心性的领导企业下涵盖着数个经营销售类似商品和服务的企业，所有的这些企业都采用相同的管理制度和经营战略，同时为了实现规模化经营的目标而采用集中采购分散销售的方法。就当前来说，直销（正规）连锁经营，特许加盟连锁经营和自由连锁经营是连锁经营的三种主要形式。连锁经营模式以及第一家连锁公司自产生至今已经具有一百四十年的悠久历史。实践证明，连锁经营模式在整个世界范围内有着良好的效益，世界连锁经营巨头的成功就是最为鲜明的例子，其主要优势就在于规模化效益极强。而和西方的发达国家相比，连锁经营模式在我国起步较晚，其从二十世纪九十年代才在我国产生，并且一度让我国的各大企业获取的良好的经营效益。但是，如果经营不善，会导致连锁经营模式发生恶性连锁反应，导致事与愿违，不利于商品的销售，所以，预防恶性连锁反应的出现并出台恰当的营销策略十分有必要。
一、连锁经营良性连锁反应的表现
1.规模化经营。连锁门店的数量巨多是连锁经营模式的主要特点，在连锁经营模式之下，物流和信息量渠道都相对通畅，这位企业的规模化和集团化经营提供了基础。所以，对于世界范围内的零售业来说，大型连锁超市经营模式必将成为其最为主要的商业组织模式。
2.统一化经营。在规模化经营的支持之下，连锁经营模式能够开展统一的商品采购和配送。总公司的各连锁经营门店采取一致的产品售价、售后服务，甚至是在门面的装饰、广告的宣传、内部的管理等方面都是相同的。而统一化的经营将直接提高企业资源的配置效率，加大了资源的共享和共用力度，从而使得经营成本大大降低，提升了总公司以及连锁门店的利润空间。
3.标准化经营。连锁门店之间有着相同的经营标准，其在管理制度、员工培训方式、商品销售方式、售后服务等多个方面都存在着统一的规范和标准。高度标准化的经营一方面使得企业具备自身的特色，便利了对企业的管理，而另一方面也更易于留住新老顾客，使得顾客的忠诚度得到很大的提升。
4.现代化经营。现代化经营是连锁经营模式的重要特征之一，其主要的体现是对先进的电子设备和材料的广泛应用。连锁店铺的分布不是集中的，而是具有具有较广的分布范围，产品的流转速度较快，同时具有较高的货款结算频率，由此可见其工作量是巨大的，单纯的依靠人工将无能在规定的时间内完成相应的工作，这个时候就利用到了先进的电子信息技术，方便了对于分布在世界各地的连锁门店的管理和控制，便利了企业总部和分公司之间的联系与沟通，实现各种资源的快速流转与共享，商品的采购、销售、结算甚至是售后服务都由先进的科学技术的完成，其自动化和现代化程度之高令人难以想象。现代化的经营方式和经营理念直接降低了成本投入，提高了管理效率和水平。
5.便民化经营。连锁经营模式在很大程度上符合以人为本的发展理念，因为连锁门店网络覆盖全国甚至是全球各地，在这种经营模式的支持下，各个地区都可以享受到产品的配送或服务的提供，加之连锁经营门店的管理较为规范，商品的性价比也相对较高，所以受到消费者的普遍欢迎与青睐，同时这也是扩大企业市场份额的重要举措，其便民化的经营优势实现了企业与顾客的双赢。
二、连锁经营恶性连锁反应的具体表现
1.连锁规模扩张迅速增长，经营基础不稳固。大部分人认为对于连锁经营模式来说，企业谋求更大市场份额的主要手段就是扩大连锁规模，当然这种看法不无道理，但是需要承认的是连锁企业规模的扩大需要选对时机，一旦在准备不足的情况下盲目的扩大规模并大幅度的增加连锁门店的数量，将直接造成企业的资金供不应求，严重者则导致企业的资金链断裂，阻碍企业的正常运行。不仅仅是资金方面的问题，店面规模的扩大和数量的增加将直接提升管理难度，造成企业的经营基础不够牢固，不利于其长足的发展和进步。
2.企业品牌没有说服力。作为企业增强自身竞争力的基础，企业品牌形象是企业在市场上形象的代表与象征，也是企业扩大市场份额的重要依据。企业一旦不具备一定的品牌说服力，则会导致连锁经营出现危机。中国很多的连锁企业确立了连锁经营模式，而且都创造了自己的品牌，但是企业品牌的建设并不是一蹴而就的，而是具有较长的建设周期，一旦不能投入足够的资金，将无法发挥和实现企业品牌的影响力，阻碍企业连锁经营的发展和进步。
3.低价策略没有运用得当。对于连锁经营模式来说，企业的发展之道在于获取成本优势，对低价策略的适当与科学运用将会增强连锁经营企业的竞争力，同时让其他经营模式下的零售企业难以立足和竞争，但是目前许多具有成本优势的连锁企业没有注意到对于低价策略的运用，降低了自身的竞争力。
三、连锁经营恶性连锁反应下的营销策略
1.市场定位差异化策略。所谓的市场定位差异化的营销策略，指的就是创造企业自身的特色谋求更大的市场份额，依靠与众不同的产品与服务和竞争对手进行竞争。借助于连锁经营模式，创建企业自身的品牌特色，表明自身的与众不同之处，将消费者的注意力很好的吸引过来，激起顾客购买商品的欲望和积极性，并将顾客稳定下来，增强其忠诚度。只要企业能够对市场定位的差异化战略予以良好的运用，那么将凭借着自身的特色占据更大市场份额，让自己在数量众多的企业中脱颖而出。
2.定价策略。所谓的定价策略指的就是为了占据更大的市场份额而降低各种成本投入。连锁经营模式对进货商品的数量有较大的需求，所以可以借助这一点寻求优惠，同时寻求运输费用的优惠，在此基础上获取成本优势，并依靠自身的竞争力采用较低的定價策略。
3.重点市场策略。重点市场策略是指企业在细分市场的基础上，集中一切力量来满足目标市场的发展需要的营销策略。为了实现这一目标就要求连锁企业能够以更具特色的手段为这一特定消费者群（目标市场）服务，从而在更广阔范围内超越竞争对手。结果是，连锁企业或者是通过较好的满足特定顾客的需要实现了特色竞争，或者是在为这一特定顾客服务时实现了低成本，或者二者兼而有之。
四、结语
通过笔者在文中的详细叙述我们会发现，连锁经营作为当下最具活力的经营模式，其有着极为广阔的发展前景，也是经济全球化形势下零售行业必然选择的商业发展模式，但是如果不能对企业进行良好的经营与管理，就会使得连锁经营发生恶性连锁反应，阻碍企业的发展，因此，我们必须投入更多的人力、物力以及财力对这一商业发展模式进行分析和研究，对发达国家的成功经验予以借鉴，为我所用，使得我国的企业对连锁经营模式有更加全面的了解和更好的运用，最终增强企业的竞争力，获取更多的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]王永平.中国连锁经营引领商业现代化[J].商贸经济，2005，（2）.
[2]李品媛.连锁经营机理新探[J].商业经济，2006，（8）.
[3]陈兴.连锁经营的经济学分析[J].商场现代化，2007，（8）.
作者简介：米朋俊（1982——），性别：男，民族：回，学历：本科，籍贯：黑龙江，职务：区域销售经理，从事的工作：销售管理。
连锁企业管理论文范文第2篇
关键词:电子商务;连锁经营;物流配送
电子商务环境下的物流配送是信息化､现代化､社会化的物流配送｡通过采用网络化的计算机技术､现代化设备､软件系统和先进的管理手段,严格守信地按用户的门货要求,进行分类､编配､整理､分工､配货等工作,定时､定点､定量地交给没有范围限度的各类用户,满足其对商品的需求｡物流配送中心作为企业的第三利润源泉中心,其建设越来越引起零售连锁企业的重视｡随着信息技术的飞速发展,如何将电子商务中的信息处理能力这个核心竞争力与物流配送中心这个第三利润源泉中心有效对接,形成比较优势,值得零售连锁企业思考｡
1 传统连锁企业物流配送存在的问题
传统的连锁经营企业物流配送主要分为两部分:一部分是连锁门店不通过配送中心,而直接向供应商订货;另一部分是连锁门店向配送中心发出要货订单,配送中心再根据要货订单向供应商下采购订单｡连锁企业传统物流配送模式中存在诸多的问题,主要表现在以下几个方面:
(1)没有实现真正的统一配送｡
连锁企业的优势在于统一订货､统一配送,大大降低成本,增强竞争优势｡而在传统的配送模式下,连锁门店进货有两个渠道,即供应商和配送中心｡在这种情况下,连锁企业不仅实现不了统一配送,而且由于配送效率低还引起进货成本的变相攀升｡这种传统的配送模式可能对于一些比较小的连锁企业来说影响并不大,但当连锁企业发展到一定规模以后,特别是当连锁业务范围比较大的时候,这种连锁企业的不统一对于管理以及配送的影响将是致命的｡因此,传统的配送模式有待转变,以实现统一配送｡这在客观上需要配送中心的存在,让它来对多种商品进行集结､分拣处理以实现统一､集约化配送｡对供应商､连锁企业及第三方物流企业特点的分析可以看出,三者都有统一配送､提高配送效率的客观需求｡
(2)配送规模小､效率低､手段落后､现代化程度低｡
连锁的关键在于规模,规模经营才能产生规模效益｡一般来讲,连锁分店发展到14家以上时,连锁企业才开始盈利,才能产生规模优势｡由于传统的配送模式的束缚,我国目前的连锁企业规模相对较小,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模｡连锁门店对于一些鲜活易腐品不愿统一配送,大多数采用直接送货上门的方法｡这无疑与连锁经营要求的统一采购､统一配送､统一服务､统一核算的要求相违背,使连锁经营“质优价廉”这种商业竞争的一大“卖点”因配送功能不足而大打折扣｡
(3)配送计划与实际需求的偏离｡
在传统配送模式下,连锁企业需求信息是随着供应链层层向上游流动｡通过连锁门店传达到配送中心,最终传达到供应商处,这其中由于订单信息的滞后,使物流配送体系中的各个环节向上游环节的订货量不断放大,不可避免地产生了“牛鞭效应(Bull一Whip Effect) ”｡牛鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述,当连锁企业销售终端的需求产生很小的变化时,经过时间延迟､误差放大,供应链另一端的供应商得到的需求信息就会与连锁企业销售终端的原始需求信息产生很大的出入｡“牛鞭效应”导致连锁企业和供应链中各项成本的增加,使真正的市场需求预测非常困难,严重影响了供应链的效率｡
2 连锁企业物流配送的框架设计
在电子商务环境下,连锁企业的组织形式发生了一定的变化｡连锁企业组织架构如下图所示:
连锁企业物流配送体系的设计,虽然有电子商务平台的支持,但物流配送中所涉及的销售终端､配送中心的建设以及组织体系设计等等仍然是参照市场这一不变的法则｡体系建立的步骤如下:
(1)明确连锁企业销售终端的布点策略｡
连锁企业以“五个统一”作为其显著特征,连锁门店的数量成为衡量连锁规模的重要标准｡所以对于配送体系来说,门店的布点策略非常重要｡策略必须根据市场销售的实际情况以及连锁企业自身的特点来制订,所以不同的连锁企业布点的策略是不一致的｡
(2)定配送中心的总体规模以及配送层级｡
配送中心的总体设计首先要确定总体规模,同时也应考虑以后业务的发展,在配送中心保持一定量的商品储备是很重要的｡要根据连锁企业总的业务量､业务性质等方面来确定｡
(3)配送中心的选址｡
配送中心的选址对于电子商务环境下连锁企业物流配送体系的构建起着举足轻重的作用｡所以配送中心地理位置的选定必须考虑周边销售终端的布点情况以及将来发展的空间｡ 在实际操作中,配送中心的选址分为两步:
(1)通过定性分析,根据配送中心的配送能力和销售终端的需求分布情况适 当地确定几个配送中心及其设置地点作为初始方案｡
(2)在候选的初始方案中,建立数学模型分别计算配送费用,确定配送费用最低的方案｡其中重心是选址中最常用的模型,可以方便地得到最后的结果｡
3 连锁企业物流配送的运作步
从理论上来说,物流配送分为7大环节,作为连锁企业的物流配送根据这七大环节可以概括为3大部分:
第一,连锁企业采购部根据需求汇总,进行采购,组织进货;
第二,对购进的商品进行储存､保管,保证供应;
第三,根据各连锁店的需求进行分拣､配货;商品配装后在规定的时间送往｡
4 结论
电子商务在本系统中的应用只是涉及到了电子商务一部分内容,没有完全体现出电子商务丰富的内涵｡在物流配送体系建立过程中,模型建立的条件是一种理想状况,众多实际的因素没有考虑进去,只是对实际的一种模拟,所以只具有一定的参考价值｡
参考文献
[1]乔红.电子商务环境中的物流配送[J].现代管理.2004,(4) : 76.
[2]张文杰.电子商务下的物流管理[M].北京:清华大学出版社.2003,(8) : 79-80.
[3]曾东红.供应链中信息的共享对牛鞭效应的影响[J].物流科技.2005,(11): 47.
[4]余祖德,宋朝霞,叶彬.电子商务在物流配送中的应用及其整合研究[J].商业研究.2003,(15): 130-132.
[5]吴忠,汪明艳.电子商务中的物流配送瓶颈及其解决方案[J].商业研究.2004,(22):76-77.
[6]李诗珍.配送中心的补货方式及应用.物流科技[J].2005,(10) : 12-13.
连锁企业管理论文范文第3篇
[摘 要]在分析我国中小型连锁超市发展现状的基础上，指出目前我国连锁经营中存在的问题，提出解决的对策，以促进我国商业连锁经营企业的健康发展。
[关键词]中小型 连锁 现状 对策
一、中小型连锁零售企业的现状分析
随着市场国际化时代的到来，国际连锁零售业巨头大举进入我国市场，一方面促进了我国连锁零售业的迅速发展，另一方面也使我国相对弱小的中小连锁零售企业的发展陷入举步艰难的境地。通过对江苏省盐城市中小型连锁零售业的调查，有以下特点：
1.零售连锁企业逐渐兴起。2011年底，全市现有连锁总店所设分店258家，零售额超28亿元，占盐城限额以上批发零售企业零售额的比重28.3%。连锁零售超市遍布在盐城各县（市、区）商业中心和主要居民区，经营的品种包括了所有百姓居家生活用品。
2.经营领域不断延伸。连锁零售超市包容的范围越来越广，经营上也赋予变化和创新。经营品种从传统的生活用品，到家电电器等；刻意创造良好的购物环境，如免费停车、班车接送、卖场内人性化服务，极大的拓展了超市的服务功能，迎合了现代人的生活方式。
3.竞争手段单一。盐城市中小型连锁零售业在市场竞争中经营品种没有属于自己的特色，千店一面，各中小型零售商家都关注与普通收入阶层，不敢涉及高收入阶级的产品领域。零售企业的竞争手段单一，主要以价格竞争为主，竞争不力、生存艰难。
二、中小型连锁零售企业发展面临的主要问题
1.认识上存在误区。一方面，对连锁经营一知半解。认为连锁经营是指经营同类商品的一群商店属于同一个企业集团所有的商店。另一方面，一味地强调追求规模。认为有一定店铺数量就一定能达到规模效益，甚至一些亏损企业把连锁经营认为是“一连就灵”，不懂连锁经营的实质，不顾企业自身条件和市场环境特点而盲目上马，由于模式、人才、技术、管理等各方面的问题没有得到相应地解决，仅开了几个店铺就无法生存。
2.经营管理水平较低。据调查，中小型连锁零售企业虽然在店名、装修、着装、开架售货等形式上达到了所谓的“统一”，但现代化管理手段相对落后，连起码的统一采购、统一配送都难以做到，更没有完善的现代化、智能化的采购、销售、库存管理系统。由于管理水平低，基本处于自行其是，“形似而神不是”、“连而不锁”，不仅影响连锁经营发展，?而且损害了消费者利益。
3.企业无自身的鲜明特色。国外一些闻名连锁零售企业都在不同程度上有自己的经营或治理特色。如美国沃尔玛超市以商品低价来招引顾客，法国家乐福则以经营地点的选择取得优势。相比之下，我国中小型连锁零售企业普遍缺乏自身的特色，经营商品的雷同化，不注重错位竞争、经营策略上的差别化，致使企业无核心竞争力。
4.网点分布不尽合理。调查显示:现在盐城市连锁超市多集中在成熟的市中心或是人群集中繁华地区，而不愿意在新区布点。由于布局不合理，不仅使商业集中区企业之间过度竞争，而且不便于居民购物，也加剧了城市中心地区的交通、治安及其他一系列社会问题。
5.信息化水平较低。据调查，盐城连锁经营企业信息化方面普遍得到解决的只是电子收款机收款、计算机开具发票、财务核算、分店单独进行商品管理，只有个别企业建立并连接了本企业的局域网，经营中较为重要的与供货商联网方面基本处于空白。
三、中小型连锁零售业发展的对策
1.科学规划，合理布局。完善盐城商业发展规划和布局，形成本市商业发展均衡有序的局面。合理引导商业领域资金投向，重点引进先进技术、管理和人才，整合超级市场发展档次，引导企业向社区和未开发的区域投资，合理布局，建立一批连锁便利店等灵活购货方式卖场。
2.扩展规模，做强企业。势单力薄的单体小企业无实力参与竞争。建议有资金优势的企业，积极以资金为纽带，运用兼并、重组、联合等形式，集分散经营的小资金为集团经营的大资本，多建直营店，为本企业获得最大效益；资金短缺的企业多运用商号、配送、经营模式等优势，发展加盟店，尽快形成规模大、实力强的企业，增强市场竞争力，提高规模效益。
3.狠抓管理，提高水平。连锁经营的基本特征是在经营管理理上实行统一采购、统一配送、统一价格、统一核算、统一管理。目前许多中小型连锁企业还有相当的差距。针对中小型零售企业经营的商品品种不多而花色、款式多、订货批次多、批量少等特点。必须通过加强管理，建立计算机管理系统，采取商品统一采购和配送，降低进货成本、合理调配商品、提高市场竞争能力。
4.挖掘潜力，打造特色。特色经营往往成为企业经营至胜的法宝。近年来，由于价格和利益机制的影响，使一些中小型连锁企业经营“雷同”、“综合”日趋严重。与大型百货商店的大规模综合经营竞争，致使许多中小型零售企业陷入困境。因此，推行部分中小型连锁零售企业实行专业化经营和特色定位是摆脱目前困境的一条有效之路，它可以提高企业组织化程度和市场竞争能力，同时对改善流通整体结构的长远战略也有很大意义。
5.加强信息建设，提升竞争能力。在零售业激烈竞争形势下，经营管理的信息化是连锁经营发展和竞争的关键。随着我国连锁零售企业的发展，建立不可复制的连锁经营模式、培养忠实的消费群、与供应商共赢、科学决策等都离不开信息化建设。目前中小型零售连锁企业急需要制定统一、完整的战略规划，确立各阶段的信息化目标与重点，推进信息化建设。
6.加速人才培养，适应多变市场。我国在连锁经营管理方面的教育才刚刚起步，职业院校和连锁零售企业都应当通过各种途径搞好连锁经营管理专业人才的培养和培训，形成合理的连锁经营管理人才教育培训系统，建立一支能适应当前日益多变的市场环境的高素质的经营管理者队伍。
参考文献：
[1]肖怡.企业连锁经营与管理[M].大连：东北财经大学出版社, 2006
[2]李剑阁.中国新农村建设调查[M].上海：上海远东出版社,2009
连锁企业管理论文范文第4篇
摘 要：连锁零售是日常社会生活中极为常见的，连锁零售企业也是社会经济组织中极为重要的商业组织形式。对连锁零售企业而言，存货管理是经营管理中极为重要的环节，关系到店面营运和成本控制各方面。本文以药店连锁企业为例，分析存货管理的现状及存在的问题，从财务角度着手，提出一些建议措施，以提高连锁零售存货管理水平，提高企业运营效率。
关键词：存货管理;连锁零售;药品企业
随着管理科学的不断发展和商业模式的进步，连锁零售企业的存货管理方法也在不断进步，不断有新的管理理论和方式出现，比如ERP、JIT等系统，但是目前连锁零售业存货管理状况并不好。存货是企业的重要流动资产，是零售企业主要的经营内容，决定零售企业流动资金的关键因素，连锁零售企业存货管理不善对企业发展造成了严重影响。
一、连锁零售企业存货管理的现状分析
（一）采购与存货管理脱节。存货管理始于物资采购环节，在这一环节将决定存货在内容上和时间的结构。但是很多连锁企业的存货管理在采购、存储、发出各环节联系不够紧密，采购环节的负责人对于存货流转速度、存货存量等了解不够清楚，容易导致存货过量采购积压或者库存不足短缺。
（二）对外部反应不够及时。无论是普通商品连锁零售，还是食品药品连锁零售企业，外部突发情况对企业销售的影响都是不可估量的。企业持有存货及计划持有的存货爆发突发性新闻，是对企业整体运营管理的一种挑战，也是对于企业存货采购及管理的考验。近年来，国家药监局对于含麻黄碱类药物控制日趋严苛，普通患者大多通过医院药房购买，在药店购买的现象减少，药店此类药物销量大幅降低，因此，药类连锁企业应及时停止采购，尽快消耗现有库存。
（三）存货保管漏洞较多。存货保管环节，即仓储是指存货完成采购入库到完成销售离库期间对于存货的保存管理。这一环节是目前问题最为严重的一个环节，管理不善导致的存货质量损坏，存货遗失等问题。在连锁药店中，一些低值常用药物经常性遗失，或者高价药物的丢失现象时有发生，同时，易损坏医疗器具器械的损坏也十分严重。
（四）存货核算不规范。通过实际考察连锁零售企业存货核算，其存货核算大多存在对存货核算和管理规范重视程度不够的问题，核算部门缺乏规范限制，或者规范执行力度不够，核算混乱。尤其是各连锁店之间存货数据格式差异较大，核算误差和核算方法缺少统一规范，误差综合到整个连锁企业呈现倍数放大，整体账目信息混乱。
二、连锁零售企业存货管理存在的问题
（一）存货管理内控体系不健全。企业内部缺少有效的存货进、销、存核算制度和科学的核算工具与手段。尽管各连锁零售企业设有内控机构，并且配备了一定专职人员，但是其内控职能已经严重弱化，主要职能集中在基础的记、算、报，新兴的工具软件没有得到充分利用，存货的财务管理软件与商品进销存系统数据链脱节，没有及时发现采购过程和存货保管中的不合理行为，甚至是相关岗位缺少分离制衡导致的舞弊行为。因而，企业内部各部门间责任推诿，使得存货管理内控流于形式。
在医药连锁零售企业中，前端柜面销售数据的海量计算与存货财务管理软件的最佳库存量没有实现融合使用，致使一方面存在过剩存货占用资金，另一方反复多次采购，增加成本。
（二）采购预算执行不到位。连锁零售企业的采购计划是按照企业整体预算生成的，但是在實际操作中存在控制失效和考核不力等因素，出现频繁采购，脱离计划批次批量采购，甚至无计划采购，导致产品积压，存货结构不合理。通过企业调度中心，产品被配送到各个连锁店，表面上分散了集中库的压力，但是实质上库存并没有减少。医药连锁零售企业的药品采购完全通过企业整体预算计划采购实现。采购预算的执行力度，对于整个企业内众多连锁药店关系重大，尤其是一些应急性药物和医疗器具器械，具有很强的时效性，保质期限较短，高库存很大程度上就意味着亏损。
三、连锁零售企业强化存货管理的措施建议
（一）以销定购，发挥中心库调节作用。采购计划以预算为基础，由商品管理部门直接控制具体订单的生成。商品管理部门根据各连锁店上报汇总的月度销售明细报表，结合具体商品属类和企业历史数据，定义滞销产品，安排促销方案，同时停止此商品采购订单，进行单品停购标记。如此一来，可以有效控制对已经滞销商品的再次采购，否则将大大增加滞销品的促销压力。除了滞销商品停购外，销售表现一般的产品，应当控制采购量，严格按照存销比例进货。
商品管理部门需要及时准确了解一线连锁店各具差异化的销售结构，并制定生成对应的采购订单，这就必须利用到中心库。首先要各连锁店如实反馈店面存货结构和各单品销售状况，再核对中心库的存储情况，制定适合当前销售的订单。同时需要验收核实采购实物与订单的一致性，尤其对于保质期或者有效期的把控。
（二）建立有效的ERP管理系统。大多连锁零售企业都在使用ERP系统，但是实际效果并不让人满意。企业需要根据实际需要和经营产品的特性，对ERP各模块进行优化选取，建立符合企业自身实际的有效的存货管理系统，以达到实时动态掌握存货信息，提高存货管理效率。连锁零售企业根据自身实际分单品设定存货上下限值，设定系统可自行生成采购订单，实现流程理论上的智能补仓，包含一线连锁门店的子库和连锁企业本部的中心库，然后结合库存量制定采购计划。
目前在一些医药类连锁企业存货管理中使用的ABC法与EOQ法结合的办法是一个比较有效的适合其行业销售特征的管理手段。首先对企业药品用ABC法分类，找出对销售额贡献最大的品类。A类的种类最少，大约为在售单品的20%，但是完成了80%左右的销售业绩。B类占品类的15%，销售额的15%。其余的则归为C类，为销售额贡献最小的商品。然后再针对A类商品利用EOQ法量化控制各品类结构。
（三）强化存货财务控制。前面提到过连锁零售企业的采购大多是集中或者是区域性统一完成，因此最佳采购量的确定就显得很重要。同时，也正是因为这种采购方式，批次批量采购占用资金数额巨大，供应商的支付款方式也是一个重要控制点。
把以销定购进行数字化具体化，单品的最低库存量应该为该商品平均日销售量乘以其流转周期。流转周期天数应该包含订单采购天数、中心库入库天数、连锁门店配送天数和安全浮动天数。其中，安全浮动天数的确定需要财务部门综合此部分额外采购量资金占用成本与缺货可能损失比较分析。供应商应该按照货款支付方式分类，一类供应商为商品销售后付款，二类为货到付款，三类为款到发货。很明显，一类供应商对连锁零售企业资金占用最少，三类供应商占用企业资金最多，此分类也就显示了其对应采购的财务成本比较关系。
结束语：存货管理是连锁零售企业的基础工作，内容繁杂，环节较多，需要从各个环节入手，结合企业自身业务实际，综合利用财务及零售管理系统，降低存货占用成本，减少存货经营风险，提高企业整体和各连锁门店运营效率。
参考文献：
[1] 王春宝.医药零售连锁企业存货管理探析[J].管理观察.2015，（10）.
[2]刘泽华.连锁超市存货管理问题分析[J].企业改革与管理.2015，（16）.
连锁企业管理论文范文第5篇
[摘 要] “互联网 +”的大背景下，电商冲击下的连锁零售企业正在进入密集创新与快速扩张的新阶段。电子商务是以信息技术与网络技术等作为交易手段进行实现的。不仅可以在一定程度上促进传统行业的转型与升级，还能够拉动我国经济的消费水平的提升。随着电子商务的冲击，不少连锁零售企业开始陷入了困境，需要在“井喷式”增长的基础上，分析连锁零售业实体店所面临的发展困境。因此，这个时候就需要在电商的冲击下，适应新的发展环境，提升数据分析能力与应用能力。并在潜移默化的进程中，创新多元化的连锁零售模式，集思广益，促进我国经济的平稳性发展。
[关键词] 电商冲击下；连锁零售；对应策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 01. 068
1 电子商务的竞争优势与发展状况
1.1 电子商务的竞争优势
新常态的背景下，电子商务是以信息技术与网络技术为交易手段，实现商务性活动。电子商务主要是在开放式的网络环境当中，将网上购物，网络交易，电子支付等作为有效手段进行构建的。换句话说，电子商务不仅包含了买卖双方，还在一定程度上包含了电子商务平台，商品、物流运输活动等基本要素。电商冲击下的连锁零售企业与传统条件下的连锁零售企业相比较，展现了经营成本低，市场范围较为广泛、商品种类较为丰富的特征[1]。实现了本质意义上的广告宣传，电子支付，交易管理等多项功能的实施。从经营的角度进行分析，传统零售存在着房租、人工、水电成本较高的特征。那么电子商务却节省了传统连锁零售企业理念下的中间环节。从销售的角度进行分析，电子商务不仅覆盖率较高，而且也顺应了时代的发展需求，在大数据技术的支撑下，准确地了解了客户的消费心理需求，并针对自身的经营方式进行调整。不仅如此，电子商务企业还可以拥有实体店无可比相比的客户信息量。例如：沃尔玛连锁零售企业所提供给的商品也只不过十几万种，但是电子商务却突破了传统连锁零售企业的各种因素闲置，为客户提供了更为广泛的选择空间，为消费者提供了多元化与多样化的需求模式。
1.2 我国电子商务的发展状况
电子商务是在20世纪90年代兴起的“三金工程”。进入21世纪之后，电子商务就进入了高速的发展阶段。例如：阿里巴巴、京东、苏宁易购等都是在这个时间段内成长起来的。随着电子商务的膨胀和时间的推移，电子信息、电子技术、电子交易等服务企业，不断呈现到了大家的视野当中。例如：阿里巴巴、京东、腾讯等电商巨头，都已经在大数据的基础上进行智能化分析，并进一步针对性地提升了企业的核心竞争力。随着时间的推移，就有了手机购物，支付宝钱包，微信钱包等网络技术的开发[2]。
2 电商冲击下连锁零售实体企业发展需要优化的地方
2.1 连锁零售业实体企业销售规模不断下滑
连锁零售业的出现，无形当中，实现了新的销售模式与规模的创新。例如：连锁性超市、连锁性专卖店、连锁性购物中心等都属于连锁性零售行业的范畴。随着电子商务“爆炸式”的增长，在潜移默化中就为连锁零售业实体企业降低了销售额，还有不少连锁零售业实体企业纷纷加入了“关店潮”。例如：2012年底的时候家乐福就关闭了六家店面。还有很多实例，数不胜数，这些都充分展现了实体连锁零售行业的发展困境已经出现。这个时候就需要实现有效的转型，来改变连锁零售业实体企业销售规模不断下滑的局面[3]。
2.2 连锁零售业实体企业经营模式需要优化
新常态的背景下，传统理念下连锁零售业实体企业所推行的经营模式，已经不能适应社会主义现代化的需求。那么，在电商冲击下的连锁零售业实体企业经营模式就开始略显落后，竞争形式也展现了单一的境界。还有部分连锁零售业实体企业经营模式是“重销售，轻服务”。甚至还有的把“关注 + 了解 + 购买”作为销售理念，进行销售活动[4]。这样不仅不能为消费者提供个性化的服务，而且长时间状态下的不主动与消费者进行交流，就难以激发消费者的购买欲望。在此种情况下，若长久下去，就会严重影响连锁零售业实体企业经营模式的有效延伸。
2.3 连锁零售业实体企业的产业链遭到冲击
连锁零售业实体企业的产业在商品流通的过程中，展现了一条完整的产业链。这个時候，就需要针对实际情况，构建合作共同体。但是在传统的理念上，连锁性零售业实体企业仅仅就担负了销售商品的主要任务，而且这样就显得销售渠道过于单一。因此，这个时候，不少企业就开始加入了零售业的电商范畴，还有不少代理商，直接在天猫与淘宝平台上展开销售业务，这样不仅压缩了实体零售企业利润空间，而且也提升了实体零售企业的竞争力。
3 电商冲击下的连锁零售企业应对策略探讨
3.1 积极发展线上业务
新常态的背景下，电商冲击下的连锁零售企业也应该顺应时代的发展，根据自身的竞争优势，不断地创新经营理念与销售模式。不仅如此，还需要在电商的冲击下，优化自身结构，扩大自身的影响力。从目前的形势上看，不仅需要巩固原有的销售基础，还需要在创新模式上，不断扩大经营与销售的范围。例如：大润发的飞牛网，也就是B2C 电子商务网站已经在很多地区开始实行并加快商品配送[5]。例如：苏宁电器也在电商冲击下，展现了“苏宁云商”的进步理念，构建了苏宁店商加上苏宁电商加上零售服务商的销售模式。这些连锁零售企业的发展，不仅实现了商业模式的有效创新，也在一定程度上，实现了网络销售的有效整合，并在现实的生活体制上，呈现了良好的发展势头。实现以实体零售为主导的线上线下有效融合，构建“百货店 + 线上”模式，“超市 + 线上”模式，“购物中心 + 线上”模式，“专业店 + 线上”模式等[6]。
3.2 优化商业经营模式
从本质上看，电商冲击下的连锁零售企业只有在尊重消费者的基础上，不断洞察消费者的心理与消费方向，这样才能满足社会主义现代化的发展需求，增强市场竞争力。从目前的形势上看，连锁零售企业要学会转变经营理念，并在消费者诉求的基础上，展现一场颠覆性的技术革命。因此，连锁零售企业就应该在大数据的分析下，探究客户的商品消费、消费心理、消费习惯等主要内容。例如：连锁零售企业在大数据构建的过程中，可以使用 B I进行数据挖掘，接着再配合POS进行数据关联性分析，并根据实际情况，针对性地构建对应的销售方式与销售策略[7]。换句话说，电商冲击下的连锁零售企业应该以“现货供应”“体验式营销”等主要内容作为出发点，树立对应的品牌效应，增强消费者的服务理念。
3.3 加盟现有电商企业
新常态的背景下，电商冲击下的连锁零售企业不仅需要创新商业模式，还需要在此基础上，不断创新营销方式，实现线上与线下的双重拓展。不仅如此，电商冲击下的连锁零售企业还可以与天猫、淘宝、美团等电子商务平台进行合作。积极构建电商企业配送中心，降低开发业务成本，增长新的利润点，并在此基础上，不断地提升自身的综合性能力，在与时俱进中寻找属于自己的平衡点。
3.4 优化经营管理环节
新常态的背景下，电商冲击下的连锁零售企业在管理模式上也需要不断地与时俱进，创新体制。接着在现代化信息技术的作用下，实现各个环节的经营管理模式，展现无缝接的体感模式。例如：电商冲击下的连锁零售企业在支付模式上可以进行创新，并在此基础上，开发支付宝支付、微信支付等主要内容。这样不仅满足了消费者的心理状态，同时也可以利用微信，构建属于自身微信公众号，推进商品的品牌性构建，提高忠诚度。
3.5 贴近百姓生活，发展便利店
新常态的背景下，电商冲击下的连锁零售企业，在进入寒冬之后，就可以提供贴近百姓生活的便利店。例如：上海联合会就在差别化竞争的过程中，发展便利店，贴近消费者的消费形态，并在此作用下，调整商品的结构，增加服务价值。从目前的形势上看，不少地区已经在便利店有效诞生的前后，实现了有效的延伸与拓展。与此同时，还有不少连锁零售企业开始从服务的基础上，为客户提供更多的车位，提供更加安全与优化的考量。
4 电商冲击下的连锁零售企业应实例分析
其中，百联和阿里巴巴合作的案例中，百联包含连锁超市、购物商场等多种零售模式。从目前的形势上看，拥有近6 000 家经营网点，并在2015年的时候，探究实体店铺 O2O 的升级与改造[8]。在2016年的时候，发布“i 百联”全渠道电商平台，实现了线上线下业务的共同打造，满足了即时性的零售服务和体验。重构“人、货、场”等传统商业要素，并更好地为消费者和商户提供优质的物流服务。整合资源以实现线上线下协同发展，创新零售盈利模式，优化价值链网络体系，最终创新更多的企业价值。
5 总 结
“互联网 +”的社会经济发展潮流中，电商活动的主要应用已经渗透到了社会生活的方方面面。因此，这个时候，不仅需要加强对传统零售业的市场适应性，还需要在此基础上，通过经营策略塑造稳定品牌价值，加强连锁零售企业的产品与服务质量控制，积极创新经营模式和销售模式，并在潜移默化的竞争中，不断与时俱进，促进连锁零售企业的可持续发展。
主要参考文献
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连锁企业管理论文范文第6篇
据中国连锁经营协会调查显示：经过十多年的发展，我国的连锁经营已由高速增长进入稳步持续发展的新阶段。截至2007年底，“中国连锁百强”企业销售规模突破1万亿元，占社会消费品零售总额的11.2％，同比增长21％，门店总数超过10.5万个，同比增长58％。一系列数据表明，连锁经营规模在迅速膨胀。
从市场经济的原理看，流通渠道应该越短越好，因此，物流配送体系的完善是连锁企业打造市场竞争力的重要手段，是连锁企业经营扩张的首要条件。
配送是连锁的纽带
从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，主要在于连锁超市实行统一采购、统一配送、统一价格的运营模式，并且具有实现这一职能的商品配送中心，从根本上实现了决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中；达到一套资金、一套库存，集中优势，将单个门店不可能投入的人力、物力、财力，用于采购供应活动。物流配送是连锁经营价值链上产生增值的关键环节。连锁超市要在激烈竞争的市场中取胜，必须加强供应链的保障能力和快速响应能力，物流配送已经成了连锁超市的核心竞争力。当然，要成为核心竞争力，仅仅依靠配送中心还是不够的，必须实施精益化的物流管理，把物流配送嵌入到商品供应链的管理之中。
随着我国连锁经营的不断发展，物流配送越来越受到重视。许多大中型连锁企业都建立了自己的配送中心，进行商品的多品种、小批量配送。据中国连锁经营协会的最新统计，国内连锁百强企业中，有80％的企业拥有自己的配送中心，每座配送中心的平均面积都在2万平方米以上。
据不完全统计，我国大多数中小型连锁零售企业统一采购和统一配送的比例仅有30％～60％。这些企业往往缺乏现代物流理念，管理落后，基本上处于传统的仓储操作状态。在零售企业的跨区域发展进程中，不少企业都输在物流配送和供应链管理上。例如湖南一家大型连锁超市公司，在拓展江西市场的过程中，由于配送“水土不服”导致了企业在跨区域发展中消化不良。相比之下，外资企业的物流管理显得十分有效。以易初莲花超级市场为例，在我国共建了3个干货配送中心(上海中心4.8万平方米，广州中心1.8万平方米，北京中心1万平方米)，实施划区域配送，每个配送中心只负责配送本区域的卖场。物流配送系统由一个无缝的补货系统支撑，使易初莲花能够实时掌握某个商场有多少货品、有多少货品在途、有多少货品在配送中心。配送中心是多功能、集约化、低成本的供货枢纽
多年来的实践使我们认识到，现代物流配送和计算机网络化信息技术是支撑连锁超市超常规发展的重要条件；如何把配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及如何运用信息技术来重组和提升超市的供应链管理，更是连锁经营的核心战略。许多企业已经认识到物流配送的重要性，开始着手规划跨区域配送和配送体系建设。
2000年，华联超市股份有限公司投资8000万元建成了建筑面积2万平方米的我国连锁业第一座现代化配送中心。该配送中心采用高站台、大跨度的单层建筑，可全天候供80多辆卡车同时进行装卸作业；采用高层立体货架和拆零拣选相结合的仓储系统；引入条形码技术，采用RF移动终端，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现物流管理的条码化和无纸化，掀开了我国连锁零售企业实施现代化配送技术的序幕。
2003年6月正式启用的华润万佳平湖配送中心投资1.5亿元，建筑面积4.5万平方米。采用窄巷道三向叉车、高层立体货架和自动分拣系统，商品日均处理能力达20万箱，配送半径为300公里，为华润万佳加速在珠江三角洲地区的业务扩张奠定了基础。
2004年，总投资2亿元、占地250亩的苏果马群物流配送中心落成，单层库房面积达3.8万平方米。存货系统采用6层10米高货架，可储存商品1.5万种、150万箱；装卸货站台可同时停靠94辆卡车，最大日吞吐能力为25万箱；配送中心作业实现了无纸化。
2008年底。农工商超市集团桃浦配送中心将投入使用。该配送中心建筑面积9万平方米，在WMS支持下，全面采用RF技术和电子标签技术。
近年来，连锁超市对拆零作业的需求越来越强烈。针对拆零拣选作业效率低、差错率高等问题，引进电子标签拣选系统成为解决问题的首选。目前，越来越多的连锁零售企业都在其配送中心成功地采用了该项技术，不但大大提高了作业效率，而且为实现卖场的免验货打下了基础。
值得关注的是，一些连锁零售企业开始实施精益化管理。例如，通过对物流量的精细分析，优化配送中心的作业区和商品的布置，大幅度提高配送中心的储存能力和拣货效率；合理配置和使用装卸搬运设备，通过货物集装单元化、作业条码化，提高装卸效率；通过降低拣货作业的差错率，减少逆向物流成本。一些大型连锁企业通过优化流程、升级信息系统、采用先进的拣货技术，提升自营配送中心的技术水平。
配送中心建设应把握的关键问题
近年来，我国许多连锁企业兴建了大型配送中心。但经考察发现，投资合理、作业高效、技术先进有效、维持费用不高的配送中心并不多。为什么配送中心建成之后会发现很多问题?如何避免这类问题发生?
1．配送中心总体设计至关重要。
实际上，不少连锁企业找到一个地块，请建筑设计院进行设计，按照业主的要求，尽量把地用足。其实，国内大多数建筑设计院都没有对连锁零售业的物流配送做过研究，不了解配送中心最重要的功能是商品的吞吐，而不是储存。不明白“配送中心≠仓库”。
事实上，配送中心总体设计的成败很大程度上取决于车流规划的合理与否，包括进出口的布置和规划、道路宽度的设计和车辆行驶路线的规划，以及站台停车泊位数的计算和安排。
配送中心的车流量很大。一个日处理量达5万箱商品的配送中心，特别是实施越库配送的配送中心，每天的车流量往往大于300辆次，而送货、发货的车辆大多集中在几个时间带(即高峰时间)，在高峰时段车流密度更高。因此，道路、停车场地及车辆运行路线的设计十分重要。配送中心库区内车道必须设计成环形路线，不应采用尽端式回车场。大中型配送中心应设置两个以上的出入口，车流分道进出。有条件的地方，车辆宜单向行驶。
为此，在配送中心方案设计时，必须包括车流行驶线路图的设计。不少配送中心库区卡车行驶路线混乱，就是由于在规划时没有考虑到库内车流动线设计交通问题，造成配送中心库区内部的卡车停靠和行驶一片混乱。
2．配送中心不仅要考虑“建筑模数”，还要考虑“物流模数”。
通常，配送中心利用货架储存商品和集装单元货物，以满足可得性好、空间利用率高等需求。因此，首先要解决托盘的标准化，由此确定货架的尺
寸，确定仓库建筑物的柱网尺寸。
我国一家著名的物流集团在苏州建物流中心时，缺乏细致的调查研究，把托盘设计成1.2×1米，其货架系统也全部据此规格建设，结果找来的客户是家电制造企业，其产品尺寸与托盘不匹配，如冰箱需要用1.4×1.4米的托盘，造成窄巷道叉车无法又取114×1.4米的托盘，使物流中心的操作非常被动。
武汉和柳州的两家大型连锁超市建的配送中心，货架的通道中间有柱子，叉车很难进行操作，原因是在设计时没有考虑配送中心要用托盘式货架系统。
3．配送中心内部动线的规划。
配送中心的库房内部动线规划非常重要。通常，进出车辆的停靠和装卸应作规划并实现车位固定化，以避免随意停车装卸，造成秩序混乱和交通阻塞。
配送中心内部的物流动线有三种类型：直线型、L型和u型，关系到配送中心作业区的布置、货架的布置等，要力求动线短捷。叉车是兼具装卸和搬运两种功能的物流设备，但其主要功能是装卸，长距离的搬运并非叉车的专长。在规划配送中心内部动线时，应充分考虑叉车的经济运距。否则，将会造成配送中心的库内搬运成本过高。
例如，江苏某超市新建的大型配送中心在设计时忽略了这个问题，结果库内动线很长，平均长度达200多米。此外，一个配送中心内采用单一的拣货作业方式，在给不同业态的商场配货时效率受到影响。
4．物流工艺设计是配送中心建设的灵魂。
配送中心是一个多功能、集约化的物流据点。系统复杂、各子系统间的协调尤为重要，因此，在计划设计时必须充分考虑优化配送中心的作业流程和物流工艺的系统化问题。
储存空间最优化是配送中心建设和运营的重要任务。为了让每个货品分配到最优的储存空间，能否从保管区域中辟出一个前沿拣货区是存储系统设计的关键技术之一。往往占配送中心出货量35％以上的商品，品种数只有100个左右，仅占总品种数的1％；占出货量55％以上的商品，只有300多个品种，占总品种数的3％。在对可的便利配送中心的商品出货量进行调查时发现，库存的2500个品种中，销售额排在前150位的商品，其出货量占总出货量的52％。这充分说明，配送中心的少数商品对应着大多数的拣货作业。因此，应建立存放畅销商品的密集拣货区。
此外，要从配送中心的功能上考虑，商品拣选是否需要拆零。拆零是超市和便利店配送中心的重要物流环节。在配送中心设计之前，必须进行物流量的分析，确定究竟采用流力架拆零拣货，还是采用搁板式货架的拣货系统。
再者，连锁零售企业的配送中心出货量波动性很强。前几年，浙江杭州某超市公司请了物流咨询公司作配送中心规划。在进行物流量分析时，最初只考虑了日均物流量，没有考虑商场销售高峰与平日的销售额有时相差很大。其实，连锁超市配送中心整箱商品的出货情况的确存在峰值和均值相差几乎一倍的情况，但拆零商品在节假日和平日的出货量差异不大，远远没有达到2：1的份额。但修改后的方案中，拆零作业区面积过大，造成浪费。
配送中心设计是一项系统工程
配送中心的建设是一项投资巨大的系统工程，一旦建成后就难以改变，即使当初最优的规划方案，但由于日后的环境条件发生变化，也可能导致配送中心效率低下。所以配送中心的规划必须十分慎重，配送中心建设项目的可行性研究非常重要。严谨的可行性分析是配送中心建设成功的保证。
1．要研究建设规模、选址等大量实质性问题，以及如何根据企业经营规模发展的近期、中期规划，建立企业的物流系统、网络和建设规模。
2．要考虑如何改善作业环境，减轻装卸作业劳动强度。要尽量合理地选择、组织、使用各种先进物流机械化、自动化设备，充分发挥配送中心多功能、高效率的特点。
例如，就同样的入库箱数而言，1200×1000毫米的托盘其物流转运量比1200×800毫米的托盘减少27.5％，有利于减少搬运设备及人员配置。
3．大量商品需在配送中心经拆零作业后配送到门店，并且这部分工作量特别大。因此应专门设置拆零作业区，负责门店订货单位小于整箱的商品的配货。
在拆零拣选中使用电子标签拣货系统，改变了传统的人工单据拣货作业耗时长、差错多、操作人数多、依赖熟练工，且单据多等弊病，其优点是：实现了无纸化作业，拣选所需时间是人工纸张拣货时间的1／2到1／3，拣货人员减少1／2到2／3，员工几乎不需培训即可作业，拣货失误率降低到0.03％～0.01％。此外，电子标签系统还能实现在多个区段同时进行拣选作业；可随时得到作业实绩报表，对作业全过程进行跟踪管理；能自动发出补货指示和缺货报告；可利用电子标签系统进行盘点。
信息系统仍是配送中心的技术软肋
我国的连锁零售业虽然经过了十多年的发展，但配送难、信息处理难一直是制约企业发展的两大瓶颈。不少连锁超市公司成立没有几年，但软件已经换了好几套。为什么会这样?
我认为关键是两点，一是配送中心管理人员对企业物流流程缺乏研究，说不清真正的需求；二是软件开发企业完成“到终点(用户)的最后一公里”的能力太差。
软件企业的实力、品牌、产品功能固然重要，但其实施团队的实战经验、解决实际问题的丰富经验更为重要。他们应对客户所在的行业非常了解，用同一种语言(即行业的语言)与客户进行沟通，才能保证实施的效果，保证软件系统的价值不打折扣。也就是说，实施团队的任务是“利用标准化软件满足客户的个性化需求”。
当前，企业经营和管理的差异化和精细化越加明显，用一套标准化的软件去“套用”是行不通的。软件系统必须有足够的弹性和柔性，既要将一些先进的管理模式、管理流程固化在系统中，去规范企业的运作(操作)，又能够按照客户的个性化要求进行灵活配置和调整，以适应企业的实际需求。总之，这“最后一公里”大有学问。
连锁企业还能够利用信息技术提高物流管理水平。如近年出现的供应商管理库存(VMI)打破了传统的企业各自为政的库存管理模式，连锁超市运用EDI技术，把订货信息、库存信息反馈给供应商，把“超市公司补货”变为“供应商补货”；配送中心的自动补货系统把供应商、配送中心、商场(POS系统)产、供、销三者组成网络和集成供应链，进行物流管理。
在连锁超市的配送业务中，难度最大的是库存管控。采用深度的商品ABC分析、“双堆法”和最大补货系统，对安全库存、季节性商品、节日商品、畅销商品实施库存管控，消除了缺货和节日爆仓两大顽症。在国内超市自营的配送中心中，目前运营水平较高的是上海联华超市和华联超市，库存商品周转期控制在10天左右。上海可的便利公司的库存商品周转期控制在5天，是同行业中最好的，其冷链物流的作业效率也是同行业最高的。
连锁经营的新趋势——物流外包
连锁零售企业的商品进店通常有以下四个途径：供应商直送、配送中心配送、委托第三方物流公司送货、供应商或分销商实施共同配送。由于各连锁零售企业的业态不同，由供应商直送的商品占比也不相同。我国便利店自行配送的商品占90％，供应商直送只有10％；超市公司自行配送占比为60％～70％，供应商直送比例达30％以上；大卖场的绝大部分商品是由供应商直送门店。
对比苏宁电器和国美电器两大家电连锁巨头的做法。有助于透析“物流是自营好还是外包好”这个一直困扰着连锁零售企业的难题。
苏宁电器大张旗鼓采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。苏宁老总认为，实施物流自营战略的效果相当好，达到了预期目标。首先，在服务质量上，送货的及时率有很大提高，不及时率由原来的80‰降为2‰；其次，管理成本也大幅降低。而国美电器将手机配送业务外包给大田物流。大田承诺将使国美的城际物流成本降低20％，目前这一目标已经实现。
通过对比两种截然不同的物流配送模式，可以清楚地看到，不同的企业可根据自己的具体情况选择适合的物流模式，达到经济效益与社会效益的最大化；也可以在企业发展的不同阶段，采用不同的物流模式应对企业内部和外部的变化。
顺鑫物流用细致的服务做好超市配送也向我们诠注了连锁经营的新趋势——物流外包。2006年11月，华普超市将原本由和黄天百物流公司承担的配送业务外包给顺鑫物流。顺鑫物流根据超市配送小批量、多品种的要求，为华普量身定制了一整套物流服务方案，并对物流运作实施动态跟踪和监控。为了满足超市配送的功能需要，顺鑫物流将配送中心规划成进货暂存区、在库管理区、拆零分拣区和出货暂存区等四大功能区；可容纳12000个托盘的货架系统实现商品分类、分区存放；使用无线手持终端采集信息，实现实时的数据传输和无纸化作业；采用电子标签拣选技术和传送带搬运系统，确保商品拆零拣货的准确率和快速处理能力；与国外软件开发商联合开发供应链管理(SCM)和库存管理(WMS)信息系统，实现物流的信息化管理。以上说明，第三方物流企业要做好商业终端配送，关键是：整合和提升硬件水平，仓库管理做足细节。
低温食品物流的共同配送空间巨大
近年来，我国专业化的生鲜食品加工配送中心发展迅速。例如，联华超市公司投资6000多万元新建的生鲜加工配送中心堪称一座现代化的“食品加工城”。在总面积35906平方米的4个楼层上，依次为水果、水产加工、原料清洗、冷却分割肉加工、调味品、盆菜、汉堡类产品和中西式熟食加工，所有的加工都由生产流水线来完成。该配送中心可同时生产15大类、约200种生鲜食品，年产量2万吨，在全国超市系统中是技术含量最高、运行管理最好的生鲜加工配送中心。
由于食品物流的专业性强、投资巨大，目前，采用外包方式是低温食品物流的发展趋势。其原因有三：首先，食品对物流的要求非常高。因为大部分食品对鲜度有较高要求，需要采用特定的低温运输设备或保鲜设备，使冷链贯穿于物流全程，以确保食品质量。其次，食品物流设备的专业性强。为了实现食品物流信息处理及时、配送流程优化、物流作业自动化、物流管理智能化，从事食品物流需要较大的投资。第三，食品物流注重流通加工。由于大部分食品属生鲜农副产品，在进入家庭消费前，需要经过分类、加工、包装等流通加工环节，以保证食品的品质、风味与营养。
总之，低温食品物流对小批量、多频次、分拣快速、配货及时的要求越来越明显；要求在从原料采购、生产加工到配送的整条食品物流链中，确保食品的质量和安全。因此迫切需要专业化的物流服务，于是很多连锁零售企业纷纷选择将食品物流外包，特别是开展共同配送，以降低物流成本。
上海新天天配送中心就是一家专业的生鲜食品第三方物流企业，该公司以生鲜食品物流为特色，以社会化、规范化、集约化、细分化为经营理念，组织社会大配送。新天天自己不设零售网点，主要接受上游供货厂商委托向其客户组织配送，或受下游商业经营总部委托向其门店组织配送。其服务内容主要有：提供365天、24小时全天候服务；提供仓储(冷臧、冷冻、常温)服务；提供食品质量检验服务；提供市内运输服务；提供华东地区专线配送服务；提供商品加工服务；提供仓储、分拣、理配、加工、运输、信息处理等一条龙服务。配送商品涉及鲜奶制品、水果、蔬菜、水产品、面制品、熟肉制品等六大类约1000多种冷藏、冷冻商品，配送区域以上海为主，并向外延伸，北到南京，南到宁波，配送网点多达千家，以大卖场、超市、便利店居多，也有餐饮店、食品店、百货商店等业态。由于新天天切实做到了“门对门”的冷链服务，即从商品生产一运输一仓储一客户的全程保持同样的温度，使生鲜品的品质得到了充分保证，对客户降低物流成本、减少库存量、确保物流准确畅通起到了积极作用，因此深受客户好评。
上海海烟物流以集约化经营为目标，整合了上海市烟草和糖酒业的优势资源，专注于城市烟草、酒类、食品、百货的分销和配送。通过建立采购中心、物流中心、商业信息中心、品牌营销中心，实现统一经营、统一管理、统一配送，逐步发展成为集现代物流、商品销售、信息服务为一体的供应链服务供应商，为城市物流的现代化探索了一条新路。海烟物流中心引进了国际先进水平的物流设备，实现存取拣选自动化、配送流程优化、物流管理智能化，实现各物流节点上的无缝衔接，为其培育“服务时间准、响应速度快、安全系数高、服务项目多、新型反馈快”的服务特点打下坚实基础。海烟物流为实现对信息最优化的采集、传输和控制，引进了GIS／GPS、WMS和SAP管理系统软件，创建了一个协同化的“开放资源”环境。供应链上的企业，可通过手工、半自动化(如Email)、自动化(EDI)等方式传递和分享信息，了解商品在物流系统中的动态情况。同时，也实现了生产商对多种分销渠道、不同操作方式的简单化和统一化，大大降低了供应链管理的成本。
综上所述，为了满足零售业“多品种、小批量、高频率、迅速、准确”的配送要求，大型化、集约化、信息化的现代配送中心和配送体系的构筑已是不可避免。