连锁企业经营管理论文范文第1篇
摘 要:连锁经营是当今流通领域先进的经营形式之一,连锁经营的优越性日渐为世人所认识。著名经济学家吴敬琏曾说过:“21世纪的金矿在农村,21世纪的黄金产业是农业。”但目前大多数农业企业开展连锁经营时如入雷池、战战兢兢,要么半途抽身草草收场,要么举步艰难勉强度日,让后来者面对极具潜力的农村市场而举棋不定。难道我国农村市场真是一个鲜花遮盖的陷阱,农业企业就不能进行连锁经营吗?文章经过调查研究及企业咨询认为:农业企业可以进行连锁经营,并以W集团公司连锁经营运作为例来阐述这一问题。即:农业连锁企业在处理好技术、管理与文化的关系前提之下,将大有可为,并为中国广大农民造福。
关键词:连锁经营 网络化运作 技术力 管理力 文化力
“三农”问题是制约我国经济发展的主要问题,解决“三农”问题的关键是:“农民的共同富裕”。党的十七大将“建设社会主义新农村”提升到一个战略高度,特别是在《中共中央关于制定国民经济和社会发展十一个五年规划的建议》指出:“建设社会主义新农村是我国现代化进程中的重大历史任务,要加大各级政府对农业和农村增加投入的力度,扩大公共财政覆盖农村的范围,强化政府对农村的公共服务,建立以工促农,以城带乡的长效机制。”笔者认为,实现农民富裕可以有两个具体措施,其一是加大要加大各级政府对农业和农村增加投入的力度,扩大公共财政覆盖农村的范围,强化政府对农村的公共服务;其二是在农村开展企业化运作,用市场机制吸引企业投资农业,实现投资回报的良性循环,使农民致富。而在农村开展企业化运作的一个有效途径是:在农业企业开展连锁经营。
连锁经营是一种现代高效的商品营销和服务方式,对我国的商业形态产生了深远的影响。据国家相关部门统计:截至2007年底,我国共有各业种、业态连锁零售企业9300多家,业种、业态超过40个,连锁店铺14万余家,全年销售额过17754亿元,占全国社会消费品零售总额的25%左右,这充分显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增长的重要作用。同样,在我国农业企业,引入连锁经营不仅有利于实现生产与市场的有效对接,减少流通环节,提高流通效率;而且有利于促进规模经营,壮大市场主体,提高竞争能力;还有利于规范流通秩序,提升农产品的质量安全。那么,农业企业进行连锁经营的控制点是什么?
据《连锁经营》杂志报道:2003年至2008年一些连锁企业开始把目光投向农村市场,陕西秦丰、北京金色谷、四川邦立达、江苏苏农、陕西华圣集团、中农集团等,均在自己家门前奏响了进军农村市场的号角,一时群情激昂、烽烟四起,几经搏杀之后,我们看到的却是另一番情形:大多数连锁企业如入雷池,战战兢兢如履薄冰。要么半途抽身草草收场,要么举步艰难勉强度日,让后来者站在农村市场的边缘举棋不定。难道我国农村市场真是一个鲜花遮盖的陷阱,农业企业就不能进行连锁经营吗?
下面笔者就以曾深入调查研究的W集团公司为例,论证农业企业能否开展连锁经营及如何进行连锁经营。
一、W集团公司概况
W集团公司位于黑龙江省绥化地区,是一家从事农业生产资料的民营公司,企业自1996成立,发展很快。当年企业注册资本仅50万元,通过11年的发展,公司已由当年的小厂发展成为现有固定资产1.6亿元、职工680人,集科研、开发、生产新型肥料和农药的高新企业,其生产的W牌肥药产品是公司的核心产品,是将有机肥、无机肥与农药按一定比例混合,用于农作物抗病抗虫、健康成长的系列产品,该产品被黑龙江省名牌战略推进委员会认定为黑龙江省名牌产品,已经列入国家星火计划项目,是中国第一个取得星火计划项目的肥药产品。该产品2007年的产量已达15000吨,并且供不应求。据不完全统计,截至到2007年底,W牌肥药产品已在全国已累计推广达500万亩,为农民增收近4亿元,使2万户农民脱贫。
目前,W集团公司已发展成为黑龙江省政府认定的发展高新技术产业项目单位,并获得了东北三省先进科技民营企业等称号,同时率先在全省同行业中通过了ISO9001、14001国际标准质量体系认证。
二、W集团公司在进行连锁经营时所面临的问题
2007年是W集团公司发展的关键,通过11年的努力,公司的产品已占领的东北三省,要向全国农资市场推进,面临着五大问题:
1.我国农村市场分布松散、难以管理、经营成本高。中国农村面积大,人口密度小,发展极不平衡,这一系列问题直接导致连锁经营成本提升,特别是管理成本和物流成本,形成“广种薄收”的经营局面。连锁经营虽是先进的流通业态,但其技术含量低,只能在管理方面做文章,对农村市场而言,管理是最大的“拦路虎”。曾有不少医药、日化企业试图在农村市场建立庞大的营销网络,却由于管理上的原因,或昙花一现、或半途夭折,每个企业进入农村市场时不能不三思而后行。
2.消费力薄弱,消费需求局限性大。虽然我国农村人口占到总人口的60%,具有七亿多的消费人群,但其消费潜力还很薄弱,究其原因,一方面由于近几年劳动力大量流向城镇,留守人群购买力低下;另一方面,农村人群长期以来收入结构得不到改善,消费心理仍然保持谨慎、节俭态度,非必备生产、生活品不足以唤醒其购买意识。在消费需求方面,农村市场局限性很强,除了地域性造成产品需求差异外,农村市场对使用价值较小的产品(如冰箱、空调等奢侈品)和生活奢侈品均拒之门外。其消费的局限性削弱了商品利润,成为开拓农村市场的一大瓶颈。
3.农村流通渠道混乱,市场竞争无序化现象严重。我国农村市场商品进购渠道繁杂,许多假冒伪劣产品乘虚而入,利用冲货、砸价等倾销方式,获取市场利润,同时又因质量问题破坏了市场信誉。各零售商散兵游勇的混战行为,使市场竞争无序化膨胀,长期以来恶性循环,不能形成良好的市场秩序。而连锁经营重在规范,在采购方面力求质量,在农村这块以价格作为重要消费尺度的市场上,很难突现高质量产品的竞争优势,这是令许多商家对农村望而生畏的一个重要原因之一。
4.农村市场销售季节性强,促销工作和商品组合难以掌握。农村的购买行为不仅在地域上差异较大,而且季节性强,春耕秋收,每季都有不同的商品需求,旺销期短。连锁经营是一个庞大的流通体系,以规模取胜市场,但其从采购到配送再到销售的周期长,跟不上市场节奏。此外,促销工作和商品组合要因地、因时制宜,不能统一实施开展,使连锁经营“统一”原则难以落实。
5.对广告认知较差,宣传投入风险系数相应增大。农村消费人群由于自身的素质和生活习惯,对广告接受能力差,消费上盲从性大,且趋同心理强。针对其要培养品牌忠诚度,需要以有效的方式进行长期渗透影响,宣传投入的“度”较难把握,很可能使企业耗损巨资但无功而返。
三、W集团公司连锁经营方案设计
笔者认为,根据W集团公司要向全国农资市场推进所面临五大问题,W集团公司在进行连锁经营时,一定要处理好核心产品(技术)、连锁的管理模式、规模经营三大要素。详见图1。
1.技术力。“W牌肥药系列产品”是公司的核心产品,它构建了W集团公司的技术力,陕西秦丰、江苏苏农等企业未能在农资产品经营连锁上取得成功,主要原因之一是没有主打的核心产品。W集团公司推广连锁经营最关键的因素是要有自己“质量过硬,不断创新”的核心产品。目前“W牌肥药系列产品”已成为公司的核心产品,根据公司技术部门的田间实验数据:以W牌DSK水稻壮秧剂育苗效果为例,通过三年时间对30多块试验田的试验汇总表明,秧苗茁壮,分蘖率高,根系发达,对苗期立枯病防治效果达99%以上。秧苗定植后扎根快、返青快、分蘖快、成活率高,比常规育苗平均每垧增产稻谷2700斤,增产幅度达16.2%,按时价每市斤稻谷0.6元计算,纯增收1600元,效益非常可观。产品的优良效果得到了广大农民的认可。
W集团公司在全国推广连锁经营的关键是产品的研发与更新。农业生产有其特殊性,有季节性强、地域性强、产品更新换代快、信息反馈滞后等特点,这就要求W牌肥药系列产品适应农业生产的特点,随产品推广区域气候不同,主要的农作物品种不同,而采用不同的产品,这需要W集团公司把主要精力放在产品的研发、技术支持与质量保证上。为什么呢,原因是由于企业产品的生命周期所致。
从企业产品生命周期中可以看出:一个产品的生命周期包括:“初期、成长期、成熟期、衰退期”,在其成熟期会有替代品的出现,如果一家企业要保持其核心的产品竞争力,这家企业需要不断的推陈出新,不断更新产品,则企业的生命周期就会长久。因此,W集团公司把主要精力放在产品的研发、技术支持与质量保证上,尤其是产品研发,是W集团公司核心竞争力最关键的因素。
2.管理力。W集团公司的管理力主要是连锁经营的能力。其战略思想归纳起来,主要是:“集团化管理,连锁式经营,网络化运作,低成本扩张。”
具体的运作方式是:组建连锁加盟,W集团公司内部实行纵向一体化链式管理,即要求以产品为核心,“以利而连,以管而锁”,企业前向与农资生产企业之间,中间与连锁分店(农业技术推广站)之间,后向与广大农户之间,要相互结成一个供应链条。在供应一体化的链条上的各个交易主体即为一个节点,各个节点之间不再是独自存于市场的交易关系,取而代之的是以信任和互利为基础的合作关系,实质上也就是形成了一种共生关系。这就要求连锁经营企业要紧密的联接上下两端,把需要在市场中进行的多层交易,转移到供应链一体化的内部来进行,尽量减少中间环节,节省流通费用,降低交易成本。详细运作如图3所示。
从图2中可以看出:W集团公司搭建了一个平台,整个生产过程包括原材料生产厂家,W集团公司,与W集团公司合作的农技站(连锁店铺)与农民;原材料生产厂家所生产的产品必须符合W集团公司有关原材料的质量标准;与W集团公司合作的农技站是公司的连锁店铺,承担着配送产品、技术支持、信息反馈、回收现金的作用;农民成为产业工人,花钱买W集团公司提供的肥药及种子,收获后,全部产品由W集团公司全部收购。那W集团公司全部收购的农产品做什么用呢?见图3。
从以下两个流程图可以看出:W集团公司在进行连锁经营时,对整个产业链进行了纵向整合,一方面,公司把上游的资源控制住,如种子、肥药等农业生产材料供应企业、终端的技术服务(指导农户的使用,技术推广、技术服务)以及对农民生活资料供应的企业整合起来。农民在整个产业链条中角色也在变化,不仅是公司的顾客,而且成为了公司的产业工人,充分得到了公司的延伸服务,包括优良的种子、肥药等农资资料,还有免费的农业技术支持,农业产品的最终收购等,解除了农民的后顾之忧。另一方面,公司把下游的资源控制住,为需要以公司种子、肥药以及技术支持而生产的高档农产品的粮油批发市场、中高档宾馆提供服务。其连锁分店是遍布在全国的农业技术推广站(农技站),与公司总部利益共享,承担着3S的功能,即:农业技术支持、信息反馈、农资产品最后一公里配送的功能。这样W集团公司实现了:以产品为核心,采用“以利而连,以管而锁”的连锁经营原则,以及“集团化管理、连锁式经营、网络化运作、低成本扩张”的连锁经营战略思想。
3.文化力。“海纳百川,诚信为本”是W集团公司的企业文化的核心。
“诚信为本”指在“推进农业产业一体化和服务三农”政策的指引下,恪守“靠质量求生存、重科技促发展”的经营宗旨,以“开发有机食品和绿色食品”为己任,以“土地增产、农民增收、人民增寿”为使命,本着“靠诚信与服务赢得农民用户满意”的发展原则,充分发挥东北地区黑土的地域优势,全力打造中国东北地区业内知名企业,造福农民,回报社会。
“海纳百川”指在公司运作上不能过于贪图所有利润的独自取得,要联合一切可以联合的力量组建连锁加盟,将企业做大做强。
从W集团公司发展历程来看,农业连锁企业只要处理好技术力、管理力与文化力的关系,农业企业的连锁经营还是大有可为的,可以为中国广大农民造福。
参考文献:
1.赵涛主编.特许经营管理实务.北京工业大学出版社
2.郝聚民主编.第三方物流.四川人民出版社
3.吴建宏主编.最新店铺经营管理法.企业管理出版社
4.刘辉.连锁经营企业物流配送发展现状及对策分析.物流科技,2006(12)
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(作者单位:北京财贸职业学院 北京 101101)(责编:若佳)
连锁企业经营管理论文范文第2篇
关键词:电子商务;连锁经营;物流配送
电子商务环境下的物流配送是信息化､现代化､社会化的物流配送｡通过采用网络化的计算机技术､现代化设备､软件系统和先进的管理手段,严格守信地按用户的门货要求,进行分类､编配､整理､分工､配货等工作,定时､定点､定量地交给没有范围限度的各类用户,满足其对商品的需求｡物流配送中心作为企业的第三利润源泉中心,其建设越来越引起零售连锁企业的重视｡随着信息技术的飞速发展,如何将电子商务中的信息处理能力这个核心竞争力与物流配送中心这个第三利润源泉中心有效对接,形成比较优势,值得零售连锁企业思考｡
1 传统连锁企业物流配送存在的问题
传统的连锁经营企业物流配送主要分为两部分:一部分是连锁门店不通过配送中心,而直接向供应商订货;另一部分是连锁门店向配送中心发出要货订单,配送中心再根据要货订单向供应商下采购订单｡连锁企业传统物流配送模式中存在诸多的问题,主要表现在以下几个方面:
(1)没有实现真正的统一配送｡
连锁企业的优势在于统一订货､统一配送,大大降低成本,增强竞争优势｡而在传统的配送模式下,连锁门店进货有两个渠道,即供应商和配送中心｡在这种情况下,连锁企业不仅实现不了统一配送,而且由于配送效率低还引起进货成本的变相攀升｡这种传统的配送模式可能对于一些比较小的连锁企业来说影响并不大,但当连锁企业发展到一定规模以后,特别是当连锁业务范围比较大的时候,这种连锁企业的不统一对于管理以及配送的影响将是致命的｡因此,传统的配送模式有待转变,以实现统一配送｡这在客观上需要配送中心的存在,让它来对多种商品进行集结､分拣处理以实现统一､集约化配送｡对供应商､连锁企业及第三方物流企业特点的分析可以看出,三者都有统一配送､提高配送效率的客观需求｡
(2)配送规模小､效率低､手段落后､现代化程度低｡
连锁的关键在于规模,规模经营才能产生规模效益｡一般来讲,连锁分店发展到14家以上时,连锁企业才开始盈利,才能产生规模优势｡由于传统的配送模式的束缚,我国目前的连锁企业规模相对较小,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模｡连锁门店对于一些鲜活易腐品不愿统一配送,大多数采用直接送货上门的方法｡这无疑与连锁经营要求的统一采购､统一配送､统一服务､统一核算的要求相违背,使连锁经营“质优价廉”这种商业竞争的一大“卖点”因配送功能不足而大打折扣｡
(3)配送计划与实际需求的偏离｡
在传统配送模式下,连锁企业需求信息是随着供应链层层向上游流动｡通过连锁门店传达到配送中心,最终传达到供应商处,这其中由于订单信息的滞后,使物流配送体系中的各个环节向上游环节的订货量不断放大,不可避免地产生了“牛鞭效应(Bull一Whip Effect) ”｡牛鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述,当连锁企业销售终端的需求产生很小的变化时,经过时间延迟､误差放大,供应链另一端的供应商得到的需求信息就会与连锁企业销售终端的原始需求信息产生很大的出入｡“牛鞭效应”导致连锁企业和供应链中各项成本的增加,使真正的市场需求预测非常困难,严重影响了供应链的效率｡
2 连锁企业物流配送的框架设计
在电子商务环境下,连锁企业的组织形式发生了一定的变化｡连锁企业组织架构如下图所示:
连锁企业物流配送体系的设计,虽然有电子商务平台的支持,但物流配送中所涉及的销售终端､配送中心的建设以及组织体系设计等等仍然是参照市场这一不变的法则｡体系建立的步骤如下:
(1)明确连锁企业销售终端的布点策略｡
连锁企业以“五个统一”作为其显著特征,连锁门店的数量成为衡量连锁规模的重要标准｡所以对于配送体系来说,门店的布点策略非常重要｡策略必须根据市场销售的实际情况以及连锁企业自身的特点来制订,所以不同的连锁企业布点的策略是不一致的｡
(2)定配送中心的总体规模以及配送层级｡
配送中心的总体设计首先要确定总体规模,同时也应考虑以后业务的发展,在配送中心保持一定量的商品储备是很重要的｡要根据连锁企业总的业务量､业务性质等方面来确定｡
(3)配送中心的选址｡
配送中心的选址对于电子商务环境下连锁企业物流配送体系的构建起着举足轻重的作用｡所以配送中心地理位置的选定必须考虑周边销售终端的布点情况以及将来发展的空间｡ 在实际操作中,配送中心的选址分为两步:
(1)通过定性分析,根据配送中心的配送能力和销售终端的需求分布情况适 当地确定几个配送中心及其设置地点作为初始方案｡
(2)在候选的初始方案中,建立数学模型分别计算配送费用,确定配送费用最低的方案｡其中重心是选址中最常用的模型,可以方便地得到最后的结果｡
3 连锁企业物流配送的运作步
从理论上来说,物流配送分为7大环节,作为连锁企业的物流配送根据这七大环节可以概括为3大部分:
第一,连锁企业采购部根据需求汇总,进行采购,组织进货;
第二,对购进的商品进行储存､保管,保证供应;
第三,根据各连锁店的需求进行分拣､配货;商品配装后在规定的时间送往｡
4 结论
电子商务在本系统中的应用只是涉及到了电子商务一部分内容,没有完全体现出电子商务丰富的内涵｡在物流配送体系建立过程中,模型建立的条件是一种理想状况,众多实际的因素没有考虑进去,只是对实际的一种模拟,所以只具有一定的参考价值｡
参考文献
[1]乔红.电子商务环境中的物流配送[J].现代管理.2004,(4) : 76.
[2]张文杰.电子商务下的物流管理[M].北京:清华大学出版社.2003,(8) : 79-80.
[3]曾东红.供应链中信息的共享对牛鞭效应的影响[J].物流科技.2005,(11): 47.
[4]余祖德,宋朝霞,叶彬.电子商务在物流配送中的应用及其整合研究[J].商业研究.2003,(15): 130-132.
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[6]李诗珍.配送中心的补货方式及应用.物流科技[J].2005,(10) : 12-13.
连锁企业经营管理论文范文第3篇
摘 要：连锁零售是日常社会生活中极为常见的，连锁零售企业也是社会经济组织中极为重要的商业组织形式。对连锁零售企业而言，存货管理是经营管理中极为重要的环节，关系到店面营运和成本控制各方面。本文以药店连锁企业为例，分析存货管理的现状及存在的问题，从财务角度着手，提出一些建议措施，以提高连锁零售存货管理水平，提高企业运营效率。
关键词：存货管理;连锁零售;药品企业
随着管理科学的不断发展和商业模式的进步，连锁零售企业的存货管理方法也在不断进步，不断有新的管理理论和方式出现，比如ERP、JIT等系统，但是目前连锁零售业存货管理状况并不好。存货是企业的重要流动资产，是零售企业主要的经营内容，决定零售企业流动资金的关键因素，连锁零售企业存货管理不善对企业发展造成了严重影响。
一、连锁零售企业存货管理的现状分析
（一）采购与存货管理脱节。存货管理始于物资采购环节，在这一环节将决定存货在内容上和时间的结构。但是很多连锁企业的存货管理在采购、存储、发出各环节联系不够紧密，采购环节的负责人对于存货流转速度、存货存量等了解不够清楚，容易导致存货过量采购积压或者库存不足短缺。
（二）对外部反应不够及时。无论是普通商品连锁零售，还是食品药品连锁零售企业，外部突发情况对企业销售的影响都是不可估量的。企业持有存货及计划持有的存货爆发突发性新闻，是对企业整体运营管理的一种挑战，也是对于企业存货采购及管理的考验。近年来，国家药监局对于含麻黄碱类药物控制日趋严苛，普通患者大多通过医院药房购买，在药店购买的现象减少，药店此类药物销量大幅降低，因此，药类连锁企业应及时停止采购，尽快消耗现有库存。
（三）存货保管漏洞较多。存货保管环节，即仓储是指存货完成采购入库到完成销售离库期间对于存货的保存管理。这一环节是目前问题最为严重的一个环节，管理不善导致的存货质量损坏，存货遗失等问题。在连锁药店中，一些低值常用药物经常性遗失，或者高价药物的丢失现象时有发生，同时，易损坏医疗器具器械的损坏也十分严重。
（四）存货核算不规范。通过实际考察连锁零售企业存货核算，其存货核算大多存在对存货核算和管理规范重视程度不够的问题，核算部门缺乏规范限制，或者规范执行力度不够，核算混乱。尤其是各连锁店之间存货数据格式差异较大，核算误差和核算方法缺少统一规范，误差综合到整个连锁企业呈现倍数放大，整体账目信息混乱。
二、连锁零售企业存货管理存在的问题
（一）存货管理内控体系不健全。企业内部缺少有效的存货进、销、存核算制度和科学的核算工具与手段。尽管各连锁零售企业设有内控机构，并且配备了一定专职人员，但是其内控职能已经严重弱化，主要职能集中在基础的记、算、报，新兴的工具软件没有得到充分利用，存货的财务管理软件与商品进销存系统数据链脱节，没有及时发现采购过程和存货保管中的不合理行为，甚至是相关岗位缺少分离制衡导致的舞弊行为。因而，企业内部各部门间责任推诿，使得存货管理内控流于形式。
在医药连锁零售企业中，前端柜面销售数据的海量计算与存货财务管理软件的最佳库存量没有实现融合使用，致使一方面存在过剩存货占用资金，另一方反复多次采购，增加成本。
（二）采购预算执行不到位。连锁零售企业的采购计划是按照企业整体预算生成的，但是在實际操作中存在控制失效和考核不力等因素，出现频繁采购，脱离计划批次批量采购，甚至无计划采购，导致产品积压，存货结构不合理。通过企业调度中心，产品被配送到各个连锁店，表面上分散了集中库的压力，但是实质上库存并没有减少。医药连锁零售企业的药品采购完全通过企业整体预算计划采购实现。采购预算的执行力度，对于整个企业内众多连锁药店关系重大，尤其是一些应急性药物和医疗器具器械，具有很强的时效性，保质期限较短，高库存很大程度上就意味着亏损。
三、连锁零售企业强化存货管理的措施建议
（一）以销定购，发挥中心库调节作用。采购计划以预算为基础，由商品管理部门直接控制具体订单的生成。商品管理部门根据各连锁店上报汇总的月度销售明细报表，结合具体商品属类和企业历史数据，定义滞销产品，安排促销方案，同时停止此商品采购订单，进行单品停购标记。如此一来，可以有效控制对已经滞销商品的再次采购，否则将大大增加滞销品的促销压力。除了滞销商品停购外，销售表现一般的产品，应当控制采购量，严格按照存销比例进货。
商品管理部门需要及时准确了解一线连锁店各具差异化的销售结构，并制定生成对应的采购订单，这就必须利用到中心库。首先要各连锁店如实反馈店面存货结构和各单品销售状况，再核对中心库的存储情况，制定适合当前销售的订单。同时需要验收核实采购实物与订单的一致性，尤其对于保质期或者有效期的把控。
（二）建立有效的ERP管理系统。大多连锁零售企业都在使用ERP系统，但是实际效果并不让人满意。企业需要根据实际需要和经营产品的特性，对ERP各模块进行优化选取，建立符合企业自身实际的有效的存货管理系统，以达到实时动态掌握存货信息，提高存货管理效率。连锁零售企业根据自身实际分单品设定存货上下限值，设定系统可自行生成采购订单，实现流程理论上的智能补仓，包含一线连锁门店的子库和连锁企业本部的中心库，然后结合库存量制定采购计划。
目前在一些医药类连锁企业存货管理中使用的ABC法与EOQ法结合的办法是一个比较有效的适合其行业销售特征的管理手段。首先对企业药品用ABC法分类，找出对销售额贡献最大的品类。A类的种类最少，大约为在售单品的20%，但是完成了80%左右的销售业绩。B类占品类的15%，销售额的15%。其余的则归为C类，为销售额贡献最小的商品。然后再针对A类商品利用EOQ法量化控制各品类结构。
（三）强化存货财务控制。前面提到过连锁零售企业的采购大多是集中或者是区域性统一完成，因此最佳采购量的确定就显得很重要。同时，也正是因为这种采购方式，批次批量采购占用资金数额巨大，供应商的支付款方式也是一个重要控制点。
把以销定购进行数字化具体化，单品的最低库存量应该为该商品平均日销售量乘以其流转周期。流转周期天数应该包含订单采购天数、中心库入库天数、连锁门店配送天数和安全浮动天数。其中，安全浮动天数的确定需要财务部门综合此部分额外采购量资金占用成本与缺货可能损失比较分析。供应商应该按照货款支付方式分类，一类供应商为商品销售后付款，二类为货到付款，三类为款到发货。很明显，一类供应商对连锁零售企业资金占用最少，三类供应商占用企业资金最多，此分类也就显示了其对应采购的财务成本比较关系。
结束语：存货管理是连锁零售企业的基础工作，内容繁杂，环节较多，需要从各个环节入手，结合企业自身业务实际，综合利用财务及零售管理系统，降低存货占用成本，减少存货经营风险，提高企业整体和各连锁门店运营效率。
参考文献：
[1] 王春宝.医药零售连锁企业存货管理探析[J].管理观察.2015，（10）.
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连锁企业经营管理论文范文第4篇
[摘 要] “互联网 +”的大背景下，电商冲击下的连锁零售企业正在进入密集创新与快速扩张的新阶段。电子商务是以信息技术与网络技术等作为交易手段进行实现的。不仅可以在一定程度上促进传统行业的转型与升级，还能够拉动我国经济的消费水平的提升。随着电子商务的冲击，不少连锁零售企业开始陷入了困境，需要在“井喷式”增长的基础上，分析连锁零售业实体店所面临的发展困境。因此，这个时候就需要在电商的冲击下，适应新的发展环境，提升数据分析能力与应用能力。并在潜移默化的进程中，创新多元化的连锁零售模式，集思广益，促进我国经济的平稳性发展。
[关键词] 电商冲击下；连锁零售；对应策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 01. 068
1 电子商务的竞争优势与发展状况
1.1 电子商务的竞争优势
新常态的背景下，电子商务是以信息技术与网络技术为交易手段，实现商务性活动。电子商务主要是在开放式的网络环境当中，将网上购物，网络交易，电子支付等作为有效手段进行构建的。换句话说，电子商务不仅包含了买卖双方，还在一定程度上包含了电子商务平台，商品、物流运输活动等基本要素。电商冲击下的连锁零售企业与传统条件下的连锁零售企业相比较，展现了经营成本低，市场范围较为广泛、商品种类较为丰富的特征[1]。实现了本质意义上的广告宣传，电子支付，交易管理等多项功能的实施。从经营的角度进行分析，传统零售存在着房租、人工、水电成本较高的特征。那么电子商务却节省了传统连锁零售企业理念下的中间环节。从销售的角度进行分析，电子商务不仅覆盖率较高，而且也顺应了时代的发展需求，在大数据技术的支撑下，准确地了解了客户的消费心理需求，并针对自身的经营方式进行调整。不仅如此，电子商务企业还可以拥有实体店无可比相比的客户信息量。例如：沃尔玛连锁零售企业所提供给的商品也只不过十几万种，但是电子商务却突破了传统连锁零售企业的各种因素闲置，为客户提供了更为广泛的选择空间，为消费者提供了多元化与多样化的需求模式。
1.2 我国电子商务的发展状况
电子商务是在20世纪90年代兴起的“三金工程”。进入21世纪之后，电子商务就进入了高速的发展阶段。例如：阿里巴巴、京东、苏宁易购等都是在这个时间段内成长起来的。随着电子商务的膨胀和时间的推移，电子信息、电子技术、电子交易等服务企业，不断呈现到了大家的视野当中。例如：阿里巴巴、京东、腾讯等电商巨头，都已经在大数据的基础上进行智能化分析，并进一步针对性地提升了企业的核心竞争力。随着时间的推移，就有了手机购物，支付宝钱包，微信钱包等网络技术的开发[2]。
2 电商冲击下连锁零售实体企业发展需要优化的地方
2.1 连锁零售业实体企业销售规模不断下滑
连锁零售业的出现，无形当中，实现了新的销售模式与规模的创新。例如：连锁性超市、连锁性专卖店、连锁性购物中心等都属于连锁性零售行业的范畴。随着电子商务“爆炸式”的增长，在潜移默化中就为连锁零售业实体企业降低了销售额，还有不少连锁零售业实体企业纷纷加入了“关店潮”。例如：2012年底的时候家乐福就关闭了六家店面。还有很多实例，数不胜数，这些都充分展现了实体连锁零售行业的发展困境已经出现。这个时候就需要实现有效的转型，来改变连锁零售业实体企业销售规模不断下滑的局面[3]。
2.2 连锁零售业实体企业经营模式需要优化
新常态的背景下，传统理念下连锁零售业实体企业所推行的经营模式，已经不能适应社会主义现代化的需求。那么，在电商冲击下的连锁零售业实体企业经营模式就开始略显落后，竞争形式也展现了单一的境界。还有部分连锁零售业实体企业经营模式是“重销售，轻服务”。甚至还有的把“关注 + 了解 + 购买”作为销售理念，进行销售活动[4]。这样不仅不能为消费者提供个性化的服务，而且长时间状态下的不主动与消费者进行交流，就难以激发消费者的购买欲望。在此种情况下，若长久下去，就会严重影响连锁零售业实体企业经营模式的有效延伸。
2.3 连锁零售业实体企业的产业链遭到冲击
连锁零售业实体企业的产业在商品流通的过程中，展现了一条完整的产业链。这个時候，就需要针对实际情况，构建合作共同体。但是在传统的理念上，连锁性零售业实体企业仅仅就担负了销售商品的主要任务，而且这样就显得销售渠道过于单一。因此，这个时候，不少企业就开始加入了零售业的电商范畴，还有不少代理商，直接在天猫与淘宝平台上展开销售业务，这样不仅压缩了实体零售企业利润空间，而且也提升了实体零售企业的竞争力。
3 电商冲击下的连锁零售企业应对策略探讨
3.1 积极发展线上业务
新常态的背景下，电商冲击下的连锁零售企业也应该顺应时代的发展，根据自身的竞争优势，不断地创新经营理念与销售模式。不仅如此，还需要在电商的冲击下，优化自身结构，扩大自身的影响力。从目前的形势上看，不仅需要巩固原有的销售基础，还需要在创新模式上，不断扩大经营与销售的范围。例如：大润发的飞牛网，也就是B2C 电子商务网站已经在很多地区开始实行并加快商品配送[5]。例如：苏宁电器也在电商冲击下，展现了“苏宁云商”的进步理念，构建了苏宁店商加上苏宁电商加上零售服务商的销售模式。这些连锁零售企业的发展，不仅实现了商业模式的有效创新，也在一定程度上，实现了网络销售的有效整合，并在现实的生活体制上，呈现了良好的发展势头。实现以实体零售为主导的线上线下有效融合，构建“百货店 + 线上”模式，“超市 + 线上”模式，“购物中心 + 线上”模式，“专业店 + 线上”模式等[6]。
3.2 优化商业经营模式
从本质上看，电商冲击下的连锁零售企业只有在尊重消费者的基础上，不断洞察消费者的心理与消费方向，这样才能满足社会主义现代化的发展需求，增强市场竞争力。从目前的形势上看，连锁零售企业要学会转变经营理念，并在消费者诉求的基础上，展现一场颠覆性的技术革命。因此，连锁零售企业就应该在大数据的分析下，探究客户的商品消费、消费心理、消费习惯等主要内容。例如：连锁零售企业在大数据构建的过程中，可以使用 B I进行数据挖掘，接着再配合POS进行数据关联性分析，并根据实际情况，针对性地构建对应的销售方式与销售策略[7]。换句话说，电商冲击下的连锁零售企业应该以“现货供应”“体验式营销”等主要内容作为出发点，树立对应的品牌效应，增强消费者的服务理念。
3.3 加盟现有电商企业
新常态的背景下，电商冲击下的连锁零售企业不仅需要创新商业模式，还需要在此基础上，不断创新营销方式，实现线上与线下的双重拓展。不仅如此，电商冲击下的连锁零售企业还可以与天猫、淘宝、美团等电子商务平台进行合作。积极构建电商企业配送中心，降低开发业务成本，增长新的利润点，并在此基础上，不断地提升自身的综合性能力，在与时俱进中寻找属于自己的平衡点。
3.4 优化经营管理环节
新常态的背景下，电商冲击下的连锁零售企业在管理模式上也需要不断地与时俱进，创新体制。接着在现代化信息技术的作用下，实现各个环节的经营管理模式，展现无缝接的体感模式。例如：电商冲击下的连锁零售企业在支付模式上可以进行创新，并在此基础上，开发支付宝支付、微信支付等主要内容。这样不仅满足了消费者的心理状态，同时也可以利用微信，构建属于自身微信公众号，推进商品的品牌性构建，提高忠诚度。
3.5 贴近百姓生活，发展便利店
新常态的背景下，电商冲击下的连锁零售企业，在进入寒冬之后，就可以提供贴近百姓生活的便利店。例如：上海联合会就在差别化竞争的过程中，发展便利店，贴近消费者的消费形态，并在此作用下，调整商品的结构，增加服务价值。从目前的形势上看，不少地区已经在便利店有效诞生的前后，实现了有效的延伸与拓展。与此同时，还有不少连锁零售企业开始从服务的基础上，为客户提供更多的车位，提供更加安全与优化的考量。
4 电商冲击下的连锁零售企业应实例分析
其中，百联和阿里巴巴合作的案例中，百联包含连锁超市、购物商场等多种零售模式。从目前的形势上看，拥有近6 000 家经营网点，并在2015年的时候，探究实体店铺 O2O 的升级与改造[8]。在2016年的时候，发布“i 百联”全渠道电商平台，实现了线上线下业务的共同打造，满足了即时性的零售服务和体验。重构“人、货、场”等传统商业要素，并更好地为消费者和商户提供优质的物流服务。整合资源以实现线上线下协同发展，创新零售盈利模式，优化价值链网络体系，最终创新更多的企业价值。
5 总 结
“互联网 +”的社会经济发展潮流中，电商活动的主要应用已经渗透到了社会生活的方方面面。因此，这个时候，不仅需要加强对传统零售业的市场适应性，还需要在此基础上，通过经营策略塑造稳定品牌价值，加强连锁零售企业的产品与服务质量控制，积极创新经营模式和销售模式，并在潜移默化的竞争中，不断与时俱进，促进连锁零售企业的可持续发展。
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连锁企业经营管理论文范文第5篇
[摘 要] 本文从正确地认识我国发展零售连锁店存在的諸如资金短缺、规模小 、管理混乱、物流配送落后等问题入手，借鉴国外零售连锁企业发展的经验，充分地发挥我们的本土优势、后发优势，提出中国的零售连锁企业未来发展的策略。说明它必将走向辉煌的明天，获得更加空前的发展。
[关键字] 我国连锁店 资金短缺 配送落后 对策
90年代初，随着我国零售业的对外开放，国际巨型连锁商业集团开始挺进国内零售业。美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特，法国的家乐福，荷兰的万客隆等纷纷在北京、深圳、上海、广州等大中城市设店布局，凭借其雄厚的资金实力、庞大的经营规模、先进的经营方式和现代的管理手段，对国内连锁商业形成了巨大的冲击。资料显示，每一个外资洋超市可挤垮与其毗邻的10家当地超市。位于上海东部的“易初莲花”(泰国)开业不久就将拥有一个总部、7个连锁店的“广客隆超市集团”挤垮倒闭。
相比之下，国内连锁企业尽管数量多，布点广泛，但规模都偏小，平均分店拥有仅10家左右，年销售额最大的上海华联超市集团只有38亿元人民币，只及沃尔玛的千分之一。销售额小的只有四五千万元。在企业经营方式、管理手段、经营经验、扩张规模上国内企业也很落后。
由此可见，我国连锁企业如果不奋起直追，扬长避短，很可能要被“洋超市”全面打败。中国的零售企业只有做大做强，才能在激烈的竞争中占据优胜。
一、 什么是连锁商店
连锁商店是连锁经营的具体组织形式。它是指采取同一经营策略，采用统一商号，在经营管理上受总店指挥和控制的若干中小零售商店，它的各个零售点规模不大(与总店比起来)，但通过联合，统一行动，以经营方式灵活多变，价格低廉，服务周到等优势，增强了它的竞争力。连锁商店由若干个商店共同组成一个连锁店群，以实力雄厚的大型商店为龙头，中小型商店作为构成要素。连锁店群是个紧密型的联合体，利益均沾，风险共担，经营活动方向一致。连锁商店的经营对象可以是一类商品或多类商品，也可以是经营某种商品为主，附带兼营连带商品。连锁商店的地域分布十分广泛，有遍布几个地区的连锁店群，也有遍布全国的连锁商店网。
连锁商店在许多发达国家已有百年左右的历史，实际证明是一种有效合理的经营方式。
二、我国连锁商业发展中存在的问题
1.缺乏较为雄厚的资本金、企业规模较小、连锁形式单一
我国各地近几年迅速发展起来的连锁商业企业，从管理方式上看几乎都是正规连锁(也称直营连锁)，并以总店直接投资建立直营店形式扩大连锁规模。正规连锁固然有其优势，即总店对分店拥有所有权和经营权，可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理，但其最大的缺点是需要庞大雄厚的资金作后盾。以支付建立分店所需的庞大资金，如购地费、建设费或房租等。连锁运营需要较为雄厚的资本金的支持。但国内连锁零售普遍资金偏紧，造成企业的资产负债率偏高，在某种程度上增加了商业风险。我国连锁企业发展所需资金一般有三种渠道:国家的财政拨款、银行贷款、配套资金及占用供应商的货款。从目前的情况特别是今后的发展趋势来看，国家的财政拨款越来越少；银行贷款也存在很大的不确定性，占用供应商的货款更显然不是长久之计，一旦连锁企业与供应商出现矛盾，必然阻碍连锁企业的发展。这样连锁商业自有资金严重短缺，难以从市场化倾向日浓的商业银行获得足够的贷款，故而企业规模扩张十分缓慢，市场占有率难以上升。目前，连锁企业拥有的分店数量平均仅10家左右，少的2家～3家，远远达不到国际公认的平均拥有14家分店才能盈利的最低标准。论实力，我国连锁企业根本不是洋巨头的对手。1996年，沃尔玛进入深圳时，在业内曾流传它放出风声：“要在一两年内将深圳的零售业扫荡干净。”洋巨头更是挟各种先进的经营方式而来，他们实力雄厚，竞争力非常强。如沃尔玛去年的营业额为2178亿美元，差不多是我国零售业的“老大”上海联华的150倍。
不仅企业整体的销售额有限，而且单店的销售规模也有限。联华超市的单店平均销售额才1000万元多一点，多数属于小型便利店性质。这样的规模就单店而言并不具有竞争优势。沃尔玛在中国虽然才刚刚起步，但单店的销售额都在1.5亿元左右。 因此必须重视发展特许连锁、自由连锁等形式，加快扩大连锁规模。
2.规范性差，管理手段落后
连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制，而是一种资源整合，这种资源包括资金，技术，人才，管理等资源，这种整合是将企业的物流，资金流，信息流的整合，从而加速企业的物资流通，保障信息畅通，使企业充满活力。而我国连锁企业的共性就是低水平的重复建设。主要表现在只注重规模建设，没有真正理解和掌握连锁经营的命脉，即在内部经营管理体制上没有正在地贯彻和实施连锁经营的管理，没有做到在体制和管理上的提高和挖潜。结果使国内一些连锁企业在形式上虽然也是“轰轰烈烈”，但却不能长久或缺乏竞争力。深入分析是由于它们并没有真正地解决对连锁经营的认识。由于存在这样一个根本性的问题，在战略规划、运作机制、连锁体系设计和资金运作等方面都存在许多不合理的地方。规范是连锁经营的核心，离开了规范化经营管理，连锁经营很难健康发展。我国许多连锁企业只是做到了统一店面及标识，而经营管理仍就停留在原来的水平上，“貌连神不连”，“形似神不似”。有的连最基本的统一配送也做不到，这一点在国有连锁企业中表现尤为突出。企业员工素质低，服务方式落后，管理手段过时僵化。企业销售额的增加主要是靠延长营业时间和扩大服务内容来实现。因此，实施规范化、标准化管理，采用现代化管理手段，是连锁商业企业的当务之急。
3.配送中心短缺，难以享受统一、大量送货所带来的价格折扣转
与沃尔玛它们比较起来，更大的差距还在销售额的背后，无论是采购技术、物流配送技术，还是信息技术，都不在一个档次。沃尔玛有80000多品种,为满足全球4000多家连锁店的配送需要,沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱,总行程达65000万公里。何以使它能完成如些规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等管理工作?就是因为它拥有了世界最先进的商用卫星系统和计算机系统——支撑了一个庞大的商业帝国的物流、信息流的畅通运行。80年代沃尔玛建立起自己的商用卫星系统，堪称世界上最大的民用数据库,甚至比美国电报电话公司的数据库还要大。就是在这强大的技术支持下，沃尔玛已形成了“四个一”，即;“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息;“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络;“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货;“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。
配送中心在连锁经营中具有重要的地位，只有通过配送中心的有效运作,才能将统一采购,货物集中管理和各分店的需求有效连接起来,才能发挥连锁经营的规模效益作用，而在中国700家连锁公司中,有规模、有效益的配送中心寥寥无几。开了120家连锁网点的上海华联超市公司拥有4800多平方米的配送中心，已经算是鹤立鸡群了,配送中心正是中国连锁商业最短缺因素。相当一批“连锁店”完全是各自进货，享受不到大批量进货从厂家得到的价格折扣,因而经营的商品不具有价格优势,经营效益很不乐观。
三、 对策
1.加强对连锁商业的政策扶持
在激烈的竞争中，我国许多企业不得不缩小经营规模，有的企业甚至倒闭。但与此同时，深圳万佳、珠海新七星、百佳超市等连锁企业却大获成功。大量事实说明，单店的规模已不再适应市场竞争的要求,中国连锁企业要尽快步入获取规模效应最大化的快车道，必须加速扩大连锁企业规模，走集约型发展之路，必须打破部门分割、地区封锁的格局，构筑开放竞争的全国统一的大市场运行体系。为此各级政府对企业发展连锁经营应大力鼓励，在资金方面与银行协商给予基准利率专项贷款或部分贴息贷款;政府财税在一定时期内减免或返还税收，以增强连锁企业的起步能力和还贷能力。在给予必要信贷支持的同时，政府部门还要制订相应的法规政策，为连锁经营的发展创造宽松的环境。
2.实施规范化管理,采取现代化管理手段
连锁商业的规范化管理主要是指统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范“八个统一”。外资零售连锁企业的竞争优势不仅在于其有巨大经营规模，而且在于它们所运用的一整套现代化的管理方式和手段，使其能够真正地降低成本，增强产品的竞争力。因此，国内零售连锁超市企业要在项目组织、商品、采购、价格、促销以及物流和信息、企业运营等方面积极向国外先进公司学习，建立和发展现代化的物流管理和信息管理，不断地积累经验，形成适合自身发展的管理体系。总店要制订具体制度，确保八个统一规范能在所有分店充分贯彻执行。分店的运行要在总店直接严格的监控下进行。在企业管理手段方面，企业要积极采取销售时点管理系统、条形码管理系统、库存自动化管理系统、自动记帐系统，有条件的企业还可以建立自己的網络信息系统，使总店有关部门实施对所有分店的即时动态管理。
3.加强配送中心的建设和监理
要对市场需求作出最迅速反应，及时进货、及时配送，降低库存，扩大商品流转速度，提高销量，实现规模效益。必须做到：(1)有条件的连锁企业可以自建配送中心，在建店初期，可先将原有的设施和装备进行改造，为连锁店进行配送活动，待企业走上轨道后，再注入资金，建成规范化配送中心。(2)改造批发企业发展配送中心。对于部分批发企业，可在原有仓储运输设施的基础上，加以改造，再增加一些先进的配送设施，拓宽业务范围，满足多种要求，从单一的储运向全方位、多功能，集物流、商流、信息流为一体的配送中心转变，以适应连锁企业规模化经营的要求。
4.采取多条途径发展连锁业，组建多种形式连锁店，获取规模收益从我国国情出发，采取多条途径发展连锁业，扩大规模经营。具体而言，有以下几条措施:(1)通过原有城市的副食品公司、百货公司、粮油公司，经过改组、改造，联合发展连锁业。这种方式能较好地适应原有产权关系，避开新设网点中的许多困难。(2)以股份制形式进行连锁经营。其优点明显，首先可明确企业产权；其次由于发行股票能够在短期内筹集社会上的闲散资金，扩大企业的经营规模，获得良好收益。(3)引进外资发展连锁经营，这种方式多以中外合资经营为主。这种合资合作连锁经营的店铺可以充分利用国外企业的雄厚资金、先进经验和技术设备，在市场竞争中占据优势。（4）是发挥本土优势，用不同的业态模式灵活地占领市场。大型综合超市和大型仓储式超市是目前外资进入我国零售业的两种基本的业态模式，而在国外比较盛行的便利店、折扣店、专业商品连锁店等其他模式目前介入较少。另外应利用本土优势大力发展特许连锁和自由连锁，这一点必须予以充分的重视，因为，顾客具有不同消费需求和与之相适应的购买行为，由此决定需要多种灵活的业态模式来适应市场。因此，发展灵活多样的流通业态模式，并在这些零售领域实实在在地提高自身的管理水平和经营效率，是加强我国零售业的竞争实力的又一重要方面。
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连锁企业经营管理论文范文第6篇
摘 要：开放的互联网环境给企业财务管理工作管理带来诸多便利，但也使得部分财务人员过度相信互联网环境，忽视财务信息的安全性，甚至刻意回避互联网环境，忽视财务管理工作的连贯性。而合理利用互联网资源，加强财务信息的安全管理与防护；合理优化互联网资源，强调财务管理工作的延续性特点，则是解决问题的关键。
关键词：互联网环境 财务管理 信息安全
互联网和计算机信息技术的迅速发展，对企业财务管理工作产生了巨大的影响，其中最显著的作用是促使企业财务管理的效率得到极大的提升，为企业进行重大战略决策提供了及时和准确的信息。然而面对互联网技术的快速发展，一些企业并未做好相应的准备，阻碍了财务管理工作和互联网技术的充分融合。总结其中的现象并分析原因，对于进一步做好互联网环境下的财务管理工作具有重要的现实意义。
一、存在的突出问题
随着互联网的不断拓展及互联网技术的普及，特别是各种类型的多媒体应用终端的出现，企业财务管理工作的执行能力相较之前有了质的飞跃。但是由于多种因素的影响，互联网环境下企业财务管理工作所面临的问题仍然不容小觑。
（一）过度相信互联网环境
互联网是一个开放式的空间，在互联网环境中，财务管理的能力和水平明显提升是客观存在的事实，但这绝对不能够成为企业财务管理人员完全依赖互联网环境的借口。无论在什么样的环境下，严谨的财务制度及其严格的执行，始终是做好企业财务管理的先决条件。企业财务人员盲目依赖互联网环境，将带有重要企业财务信息的计算机终端盲目驳接在互联网公开环境中，甚至有些人员为了自己一时的便利，擅自关闭安全管理软件，让企业财务信息长期处于没有任何安全防护的环境中，给企业财务管理工作造成了极大的安全隐患。
（二）忽视财务信息的安全性
除此之外，专用的计算机终端设备在没有进行硬件防护的情况下，随意加挂固态信息存储设备的情况也极为常见。这些固态信息存储设备一旦被感染病毒程序、被盗取或者篡改了企业的财务信息与数据，则给企业造成的显性与隐性风险将是极为严重的。更为严重的是，这些信息一旦被不法之徒或者是别有用心的人利用，造成的损失绝非单纯能用金钱来衡量，情况严重的话会直接影响到企业的正常生产经营秩序。公安部在2017年下半年破获的某公司财务管理信息泄密案件就是极为典型的一个案例。该案例中嫌疑人长期与盗卖个人信息的犯罪团伙合作，将从公司盗取的个人信息、企业财务信息等关键性动态与静态数据进行交流，并经过各种方式在互联网上贩卖，给企业以及消费者造成了极为严重的损失。
（三）刻意回避互联网环境，忽视财务管理工作的连贯性
从诞生到成长，采取各种措施不断成长壮大是每个企业孜孜以求的目标。企业要想实现周期性扩张，在一定时期、一定范围内启动财务分析工作是企业生产经营决策中一个必不可少的措施。互联网环境的出现方便了企业原始信息的采集与处理，这在企业财务管理中原本是优势。但是有一部分企业财务管理人员，出于各种不同的目的，人为地刻意回避互联网环境提供的这种便利性。这种忽视财务管理工作连贯性的行为，不仅导致企业财务管理工作缺乏科学规划与管理，而且还极易导致企业在无序的环境下盲目实现规模扩张。在这种情况下，企业的资金链一旦出现较高的风险，企业将有极大的可能陷入无法逆转的经营困局。
二、产生问题的原因
按照惯性思维方式的理解来看，企业财务管理工作依托互联网这个能够囊括海量信息的宝库，其发展和优化势头是极为明显的。但是之所以在互联网环境下企业财务管理工作仍然会出现上述诸多的问题，不能简单的将其归纳到某一种因素的缺失上去。
人为因素的干扰能够对互联网环境下企业财务管理工作造成多大的影响，或许只有企业结合自己的实际经营情况进行分析之后才能总结和归纳出来。但是对于那些存有侥幸心理的企业经营与决策者来说，弱化财务管理安全工作绝非是他们不重视财务工作，恰恰是他们为了实现某种私利的目的，去借用成体系的财务管理模式来套用非常规化的财务管理方式。通俗点来说，恶意的逃税、避税都是从这种非正常管理模式中衍生出来的。从主观认知上来讲，经营企业，对财税合规风险的敬畏之心是一定要有的，而摒弃掉侥幸的心理则是未来的主流趋势。极少数企业的决策者认为国内的税制非常不合理，公司前期都还没开始盈利就要根据销售额缴税，严重影响现金流，因此就采用一些所谓的“土办法”或者是“捷径”来按照自己的思路去开展财务管理工作。而一旦这种违规的行为不断地延续下去，当企业的财务管理人员或者是企业的决策层已经习惯了这种所谓的企业财务管理方式之后，不仅会给企业正常的财务管理工作带来极为严峻的风险，而且还会在一定程度上形成法律风险，一旦东窗事发，企业就会陷入到了无法自拔的泥潭之中。享誉全球的雷曼公司作为美国第四大投资银行，其间所汇聚的财务管理精英甚至是顶尖级人物不能说不多，但是恰恰就是因为自身在财务管理工作中忽视一些法律风险，最终导致其公司不得不破产清算黯然退出。其破产所造成的连锁性反应，给资本市场所带来的影响直到数年之后还未能完全消弭。
三、互联网环境下优化企业财务管理工作的对策
互联网的高速扩张给企业管理工作带来了极大的便利，合理利用互联网资源已经成为现代化企业管理中一个不可或缺的行为选择。面对企业财务管理中所暴露出来的一些问题，只要能够客观认识、理性面对，完全可以变被动为主动，变压力为动力。
（一）合理利用互联网资源，加强财务信息的安全管理与防护
古人云：“祸患常积于忽微”。如果将青蛙放在很烫的热水里，青蛙会马上感受到高温并跳出来。但要是将青蛙放在冷水里慢慢加温，它就不会有太激烈的反应。水温逐渐升高，等到青蛙意识到危险的时候，它已没有力气跳出去了。企业财务信息的日常管理工作，不仅需要常抓不懈，更需要长期保持和秉承高压态势。只有这样才能够让企业财务管理工作体现出其严谨性特点。一方面，对于所有处于广域互联网环境下的企业财务管理计算机终端，都必须采取软防护和硬防护并行的措施。软防护中的管理软件权限体系必须按照不同的等级来约束和限定，权限可细化到每个模块、栏目、功能、按钮甚至最小单元；所有查看、修改、删除、共享、复制、导出、打印、设置等操作范围受权限严格控制。灵活的权限控制体系，可有效防止数据泄漏或信息被篡改；另一方面，对于所有处于局域网环境中的企业财务管理计算机终端，要以定期安防巡检的方式来确保其正常使用。
（二）合理优化互联网资源，强调财务管理工作的延续性特点
企业要想实现战略性投资扩张，要想在商业竞争中占据一定的有利地位，企业财务管理人员就必须做好财务管理工作，而借助互联网资源与环境，显然能够最大化的提升这一效率。互联网出现之前，无论是财务管理使用的各个子系统，还是销售，采购，生产等部门使用的系统，都是自成体系，相互之间没有联系，或者数据的集成度不高，形成多个信息孤岛。这种条件下财务仅仅成为事后核算系统，不能实时监督企业的财务和运营状况，不能实时分析公司预算的执行情况。互联网的介入，使得财务管理端能够生成一套集成系统，所有的数据只需由业务发生部门输入后，相关人员即可在系统中看到相应信息。如仓库人员将所有的出库、入库资料输入电脑，通过事前的配置，系统将自动产生会计凭证，财务的信息自动更新。因此不论是库存管理，还是生产成本的核算，都可以做到针对每一种材料和产品进行核算。这样就可以将企业财务管理核算到最细小的单元，又不至于增加财务人员的工作量，全面提升企业财务管理工作的能力。
互联网是一把双刃剑，对于企业财务管理工作来说，一方面开放式的互联网环境的确能够为企业财务管理提供信息与资源支持，另一方面开放式的互联网环境又存在着诸多的潜在风险。作为专职的企业财务管理人员，不仅要秉承严谨务实的态度来做好企业财务管理工作，而且还要依托互联网环境，做好互联网资源的合理开发与利用，在安全可靠的前提下做好企业财务管理工作。
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