档案全面质量管理论文范文第1篇
百万家企业全面质量管理培训平台上线
9月22日，“百万家企业全面质量管理培训平台”正式上线。该平台是质检总局、国家认监委贯彻落实党中央、国务院开展质量提升行动的重要举措。平台将免费向企业和公众开放与质量管理相关的政策宣传、法规解读、标准分析、案例分享、视频等信息，让更多企业组织采用质量管理先進标准和方法手段，顺利实现质量管理体系认证升级，提升产品及服务质量，助力产业转型升级。
据悉，国家认监委将以培训平台为依托，重点面向百万家企业开展质量管理理论和标准、方法的学习宣传，以ISO 9001质量管理体系标准升级换版为契机，开展质量管理体系升级行动，到2018年全面完成43万家获证企业升级任务，用3-5年时间实现百万家企业质量管理体系全面升级。用户可通过国家认监委认证认可技术研究所官网（www.ccai.cc）进入该培训平台，或通过微信公众号“国家认监委研究所”从移动端进入培训平台。
档案全面质量管理论文范文第2篇
作者简介：刘安然（1990.4-），女;汉族，河南驻马店人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。
潘晨露（1990.2-），女;汉族，湖南娄底人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。
摘要：信息化条件下，企业实施全面预算管理不仅可以加强内部管理，提高经济效益，而且能够在动态多变的行业竞争中保持核心竞争力，优化企业核心资源配置。但是全面预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，要确保全面预算管理在企业中发挥功能，解决预算管理中存在的问题，就必须要对全面预算管理的全面性有科学合理的认识，树立正确的全面预算管理理念，从理论上为全面预算管理奠定坚固的基础，从而实现企业计划管理模式的转换和管理的飞跃。
关键词：全面预算管理;全面性全面预算管理自20世纪20年代在美国通用电气、通用汽车公司、杜邦公司运用之后，很快就形成了标准化的企业管理工具。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、考评等诸多功能的综合贯彻企业经营战略作业程序，全面预算管理在企业内部管控中发挥着日益重要的核心作用，在企业战略管理中的地位也日渐突出。虽然在全面预算管理发展的过程中不少学者针对全面预算管理实施中出现的问题有过不同的声音，甚至有人提出“超越预算”的想法，但最终也都成为对全面预算管理理论的完善和发展的推动力量，而不是将全面预算管理进行彻底的放弃。无论是在过去的工业化时代还是今天的信息化时代，全面预算管理的功效都得到了充分的发挥，已经成为现代企业必不可少的战略管理工具和和内部资源操控方法，本文试图从以下六个方面诠释全面预算管理的丰富内涵。
1、全过程
全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。
2、全方位
企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。
3、全周期
全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。
4、全员参与
全面预算管理是企业即法人的一种理性行为，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。
5、全职能
全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。
6、全系统
全面预算管理是一个全系统的管理体系。市场竞争条件下企业所处的环境是动态多变的，企业不仅要有自己相对稳定的内部系统，而且要与外部环境进行动态的交换，因此作为企业管理有效工具的全面预算管理不仅要在企业内部系统中发挥管理效用，而且要在企业的外部环境中体现企业的战略目标，将企业的战略目标通过全面预算管理目标的实现而得到执行，企业战略层次的扁平化也越来越突出企业全面预算管理的重要性。信息化管理条件下为了分发挥全面预算管理作用，建设一套灵活便捷、功能完備、运行稳定全面预算管理系统也是全面预算管理发展的必经之路。
全面预算管理对现代企业成熟与发展起着重大的推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法，这一方法经过学者们的理论完善和现代企业的实践推广，已经形成了一个内容丰富、制度相对完善的管理体系，在现代信息化条件下，企业要想实现其长远的发展，确保在其行业中的核心竞争力和优势地位，必须要充分认识到全面预算管理在企业管理中的重要地位，科学合理的实施全面预算管理，只有从战略的高度全面把握全面预算管理的重要性，从内部管理控制的立场科学实行全面预算管理，坚持理论与实际的结合，才能充分发挥全面预算管理的全部功效，实现企业的全面、长远发展。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）
参考文献：
[1]郑华强;张立华.加强全面预算管理 完善内部控制体系[J];江汉石油职工大学学报;2008年05期
[2]李贤贞.实施财务预算管理 完善企业内部控制体系[J];现代企业教育;2008年10期
[3]曲春艳;刘宏敏;于凌燕.全面预算管理存在的问题及对策[J];山西财经大学学报;2010年
[4]徐国强.浅谈新形势下企业全面预算管理[J];财会通讯;2011年23期
[5]赵晓波.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J];成功（教育）;2008年07期
[6]周津淼.论全面预算管理的作用和做法[J];经济师;2009年01期
档案全面质量管理论文范文第3篇
摘 要：唯有形成员工与物之间量和质的匹配性，才能在班组层面形成现实生产力。同时，在良性条件下与物结合上能提升日常生产的绩效，而在恶劣条件下与物结合则将降低日常生产的绩效。这就意味着，在企业班组管理中应重视维护良性条件和改观恶劣条件。该文通过对铁路企业班组特点的分析，以及提出当前班组管理所存在的问题后，建设性意见包括：重视班组特点综合应用管理模式、加强理论学习有效使用管理手段、构建班组文化降低管理实施成本、强化人本原则在日常管理的体现等。
关键词：铁路企业 班组管理 问题 意见
班组构成了铁路企业（下文简称：企业）的基层生产单位，从而班组管理建设问题直接关系到企业根基的稳定性。长期以来，企业管理层十分关心班组建设问题，也在理论和实践环节进行了诸多方面的创新。这里笔者将结合本科所学知识，就班组管理问题提出自己的建设性意见。
根据管理学原理可知，管理的本质是对人的管理，而管理在运行层面则是对组织资源的调配。唯有形成员工与物之间量和质的匹配性，才能在班组层面形成现实生产力。然而，员工作为具有主观能动性的主体，在与生产资料间的结合上反映出了能动的一面，即在良性条件下与物结合上能提升日常生产的绩效，而在恶劣条件下与物结合则将降低日常生产的绩效。这就意味着，在企业班组管理中应重视维护良性条件和改观恶劣条件。由此，这也构成了该文立论的出发点。
1 铁路企业班组的特点
结合笔者的工作体验，企业班组的特点可归纳为以下4个方面。
1.1 人际关系方面
在企业班组中存在着若干非正式组织，这些非正式组织要么以“师傅—徒弟”这一关系为纽带，要么以老乡关系为纽带，要么以同学关系为纽带。这就使得班组内部的人际关系显得较为复杂。作为大型国有企业，仍然保留着师傅带徒弟的这种人才培养模式。另外受铁路企业性质的决定，班组成员中大多来自于四面八方，从而十分重视老乡这层关系。再者，企业班组中的技工大多毕业于铁路技校，因此，相同专业的人员必然会集中到特定业务范畴的班组中。
1.2 人员结构方面
人员结构可以从人员的性别结构和年龄结构来考察，其中因笔者所在的班组隶属于某机务段，所以受到工种性质的限制主要以男性员工为主。从年龄结构上来看，也主要集中在25～50岁之间。对于前者而言，因性别结构的单一性，便使得班组成员容易实施从众行为；对于后者来说，因年龄结构的相对分散性，也导致了班组成员对管理者的管理行为会产生不同的理解。可见，在对企业班组进行管理时，更应重视管理的艺术性特质。
1.3 文化素养方面
根据管理学原理可知，个体的素质决定了他的自控能力。当管理者所面对的员工普遍具有较高的自控能力的话，那么管理者的管理幅度就会相对增大，反之则会相对减少。考察笔者所在班组发现，不少成员的第一学历都是技校（中专、职高），这一现状表明班组成员在文化素养的养成上还存在缺陷。从管理学理论和管理实践来看，这都将增大管理的难度。
1.4 工作环境方面
毫无疑问，机务段班组成员的工作强度是相对高的，且所面对的工作内容也较为程序化。长期处于这样的工作环境下，班组成员存在着腻烦心理。在这种心理驱使下，便又将降低他们的工作绩效。对此，与泰罗的科学管理实践是一个道理。另外，班组管理者在日常管理中以生产任务为导向，而忽略了人性化管理的要求，这也将加深班组成员的腻烦心理。
以上从4个方面所提炼出的班组特点，便为管理措施的构建提出了植根性要求，即只有植根于班组的现实环境下，才能更好的履行班组管理活动。
2 铁路企业班组管理所存在的问题
从目前所反馈的信息中，可以总结出以下4个方面的问题。
2.1 人治色彩浓厚
班组负责人在实施管理活动时，因受到复杂人际关系环境的影响，时常表现出人治的色彩。如：在评定先进员工的时候、在批准请假申请的时候等，都反映出不同程度的看人办事的特点。究其原因是多方面的，首先班组负责人受到班组内非正式组织的制约，在主观心理上无法逃脱“师傅—徒弟”的关系，或是老乡关系，或是同学关系；再者，若是严格执行班组管理制度和章程，将对班组负责人带来较大的社会成本，即因公事公办而使得自己私人来承担为此所带来的人际关系负面影响。
2.2 管理手段单一
从班组负责人的职业成长历程来看，大多都是从一线工人做起，凭借着自身过硬的业务能力而逐步晋升为班组负责任人的，这就在他们的主观意识中形成了“重业务而轻管理”的观念。在管理中具体表现在，忽略不同年龄层次班组成员的行为偏好，而是以相同的管理办法来对待。再者，以工作结果作为考核班组成员的手段，而忽略了对班组成员进行过程管理。对于前者而言，将促使班组成员与其之间形成对立面；对于后者来说，则将鼓励班组成员在工作中“走捷径”。
2.3 管理成本较大
受到班组成员文化素养水平的决定，班组负责人在人员管理中面临着较大的压力。首先，班组负责人仍有自己的工作任务，在未脱产的情况下又兼顾班组管理工作，必将消耗其精力。又由于班组成员（特别是年轻员工）在自我控制上显得不足，便将增大班组负责人的管理难度。归结一点便是，当前的班组管理成本是较大的。在机务段时常面临野外作业的情形下，班组负责人在管理中更加受到信息不对称现象的干扰。
2.4 人本管理缺失
前面所提到的人治并无法替代人本管理，人本管理是在科学管理的基础上，遵循了行为学派的观点而实施的。然而，现实中班组负责人在管理活动上缺乏人本管理的意识，也缺乏人本管理的措施。具体表现在，部分班组负责人在公开场合训斥班组成员，以及不懂得有效利用精神激励来提升班组工作绩效。
3 建设性意见
根据以上所述，笔者将从以下4个方面给出建设性意见。
3.1 重视班组特点综合应用管理模式
（1）比较分析所在班组的特点。只有通过比较才能分析出所在班组的特点，在分析中应着力把握影响班组成员行为偏好的因素。如：①班组成员的年龄结构。不同年龄段的班组成员在价值观和职业观上都存在一定差异，只有建立在分层管理的基础上才能适应当前班组管理的需要。②班组成员的岗位特点。岗位特点决定了日常工作状态，而日常工作状态又影响到他们的心理特征，也决定着他们的行为偏好。
（2）建立环境植根性管理模式。通过对班组特点的分析，便需要努力建立环境适应性的管理模式。针对班组非正式组织较多的情况下，班组负责人在日常严格实施制度管理的同时，还应在工作间隙和日常交往中重视与非正式组织中的领导者进行良性互动。非正式组织中的领导者包括：“师傅”、年龄较大的“老乡”，以及具有领带特质的“同学”。
3.2 加强理论学习有效使用管理手段
解决班组负责人在管理中心有余而力不足的现状，首先就需要完善自己的管理学知识结构；其次再根据理论来指导日常的管理实践。
（1）加强理论学习。企业管理层应定期组织班组负责人的脱产培训活动，通过班组负责任人在一起进行集中学习，不但能强化自身的管理学理论素养，也能在相互研讨中获取他们的管理经验。另外，班组负责人还需要建立起自主学习的意识，企业人力资源部门应定期检查负责人的读书笔记，并将其纳入到班组负责人的年终考核中。
（2）构建有效手段。构建有效的管理手段，则在于解决当前的短板问题。根据上文所述可知，班组负责的人较为重视结果性评价，而忽略了对成员的过程性评价。为此，负责人需要在班组全面质量管理中设置阶段性工作检查制度，如每月15号与最后一天作为生产总结和检查日，这样来增强过程性评价的力度。
3.3 构建班组文化降低管理实施成本
需要重视班组文化的建设，借助班组文化所释放出的凝聚力来降低日常管理中的实施成本。
（1）重视行为文化的建设。在组织文化建设的圈层理论中，行为文化被列为第二个圈层。只有建立良性的行为文化，才能保证机务段班组成员日常工作的安全性，并提升工作绩效。为此，班组负责人和班组党员员工、老师傅应起到先锋示范作用。企业管理层则需要在整个机务段树立先进典型，从而来鞭策班组成员的岗位意识。
（2）加强精神文化的建设。精神文化构成了组织文化中最内的圈层，属于文化建设的高级阶段。此时，可以在基层党建工作的引领下，党员员工的示范牵引下，将安全生产、保质生产等要素嵌入到班组文化中的核心理念中来。
3.4 强化人本原则在日常管理的体现
（1）学会换位思考。班组负责人在日常管理中应学会换位思考，即针对某些不尽如人意的工作状态和工作结果，首先应从班组成员的角度来进行原因分析，而不是一开始就进行指责。笔者发现，当员工感知到班组负责人能站在他们的立场思考问题时，班组成员所特有的“哥们义气”便发挥出正能量的作用。
（2）提升管理艺术。管理既是一门科学也是一门艺术，但在现实中班组负责人更需要提炼出管理中的艺术成分。为此，负责人在日常管理中应根据员工的个性特点和行为偏好，分类别选择恰当的沟通方式。如：对于内心敏感的成员可以私下或者通过QQ、微信进行沟通，来指出成员需要改进的地方，并给予鼓励。对于那些不拘小节的成员，则可以在公开场合进行谈话来使他们感受到舆论环境的压力。
4 工作展望
今后需要加强班组文化建设，进而促进班组管理绩效的提升。为此，以下围绕着了班组文化建设，提出4个方面的工作展望。
4.1 深化对班组文化建设意义的认识
由于组织文化建设遵循着从上到下的下行通道，从而企业管理层和班组负责人都需要深化对班组文化建设意义的认识。企业管理层通过对当前生产经营现状的调研，针对制约企业发展的短板问题进行文化元素的提炼，然而在目标管理下推动班组负责人完成环境适应性改造。最终，在持续推进的情形下来构建班组文化。
4.2 在解决短板问题下来探寻关键问题
企业党委、政工部门、人力资源管理部门、班组负责人应协同完成思政文化建设工作。因此，当前班组文化建设的关键应放置在精神文化和制度文化建设上。
4.3 结合新时期需要优化建设的手段
企业班组成员的工作强度较大，从而在进行精神文化建设上应考虑到他们的工作现实和心理感受。前面谈到了应充分挖掘思想政治工作的功能，对此笔者建议：首先需要转换思政政治工作意识，从过去的教育意识转换为“教育意识、服务意识”兼容的模式上来。从而，通过关心班组成员的工作、生活问题，来增强他们的组织归属感和工作责任心。
4.4 完备对班组文化建设绩效的评价
需要对班组负责人进行绩效考核，其中一点便是针对班组文化建设方面的。笔者建议，可以通过观察、问卷、小组访谈、个别谈心等方式，来间接获得班组文化建设的效果。当发现新问题、新情况，应及时给予解决。
5 结语
该文通过对铁路企业班组特点的分析，以及提出当前班组管理所存在的问题后认为，针对班组管理的建设性意见包括：重视班组特点综合应用管理模式、加强理论学习有效使用管理手段、构建班组文化降低管理实施成本、强化人本原则在日常管理的体现等。
参考文献
[1]王臻.加强铁路基层班组管理建设探析[J].中国高新技术企业，2013（7）：142-144.
[2]王健.提高铁路调度班组安全管理水平的思考[J].铁道运输与经济，2012（5）：17-20.
[3]韩志郅.发挥铁路车间班组职教管理职能的探讨[J].成铁科技，2013（3）：32-33.
[4]史宏江.浅析铁路班组安全风险管理的有效措施[J].中国电力教育：下，2014（3）：229-230.
[5]黄仕金.关于铁路工务系统推行班组党支部规范化教育管理的实践与思考[J].科学咨询，2014（9）：8-10.
档案全面质量管理论文范文第4篇
摘要：目前，我国中小企业虽得到迅速的发展，但企业的创新能力不够，缺乏自主创新意识，因此有必要通过各种手段提高中小企业的全面创新管理能力，提升中小企业整体的竞争实力。本文将从我国中小企业创新管理存在的问题入手，对提升中小企业全面创新管理能力策略研究进展作一综述，以供参考。
关键词：中小企业；全面创新；管理能力
在中小企业日常管理中，全面创新管理发挥着重要的作用，其主要指在实践工作中充分应用各种创新要素提升企业的自主创新意识，增强企业的创新能力，为企业创造更多的经济效益，促进企业的长远发展。目前，我国中小企业全面创新管理还存在着诸多的问题，严重影响和制约中小企业全面创新管理能力的提高，因此如何加强全面创新管理。以下笔者将对中小企业全面创新管理能力研究进展作一综述，为中小企业的创新发展提供一定的参考借鉴价值。
1.我国中小企业全面创新管理问题
目前，我国中小企业创新管理能力虽不断提高，创新管理优势日益突出，但在创新管理过程中仍存在各种各样的问题，而这些问题严重影响和制约我国中小企业的长远发展，因此必须给予高度重视。我国中小企业创新管理问题主要有：
（1）技术人才的创新性缺失。有相关资料指出[1]，在我国，科研开发岗位上工作的科技人员超过一半以上进入企业，而这些技术人员大部分都在大企业工作，很少人员进入中小企业，在中小企业中，只有不到10%比例的职工具有大专以上的学历，而有60%左右的职工的学历在初中以下，这些企业本身的技术人员较少，流失现象又特别严重，对企业的创新的实现和事业的发展影响较大。
（2）资金不够。在曹智超[2]的文献中提到，中小型企业的资本总量比较小，并且社会化程度较低，很少会抽出来投入到技术创新中，管理者也不想承担回收期长的风险，资金的问题导致很多企业无法进行技术创新，整体上的装备较为落后。
2.解决我国中小型企业创新管理问题的措施分析
2.1强化创新战略
中小型企业发展的重要纲领就是技术战略，企业进行的创新活动必须适应社会环境的变化与发展，新的战略对企业的发展和员工的成长提出更新的要求，重点在于指导员工进行技术创新和战略活动，员工只有符合战略发展要求，适应社会的潮流，才能得到组织的扶持。郭东海认为[3]，在全员创新战略的实施下，组织的各种条件将逐渐得到改善，人力资源将逐渐重新优化与配置，不断调整全员创新的内容，从而更好地开展战略指导工作。因此，基于全面创新管理的全员创新必须根据创新的要求，对企业中的人员进行不断的调整，同时带领工作人员创新性地开拓新领域，通过另一种形式组织新活动。
2.2强化技术创新
企业要想增强核心竞争力，就要通过技术创新手段，支撑可持续发展战略，奠定全员创新的战略基础。张鹏认为[4]，研发市场的测试、工程、服务以及制造等每一个职能部门都有专业的团队开发新的产品，也就是说，通过组建功能众多的项目开发队伍来实现，并不是单纯依靠某一个职能部门完成创新任务。陈云等[5]指出，在项目研发的过程中，应该有针对性、分阶段地衡量每一个管理过程，不断改进并完善新产品的创新成果。吴岩[6]在其著作中有记录，描述了工艺创新的原理，指出其实企业在研究并运用新技术或新体系以后，生产率提高、产品质量得到了更好的保证，从而促成了更有创新性的活动。
2.3强化市场创新
及时掌握市场需求，全面了解客户要求，将市场作为创新性的导向，不断加大力度开拓更广阔的市场，最终实现全员创新发展。朱艳新等[7]指出，拉动企业创新最主要的力量就是市场需求，根据顾客的需求进行分析，进而创新产品，以需求拉动产品创新，并建立品牌优势，拓宽市场，才能不断改进并组合科技产品，推出更多客户的需求产品。
2.4加强组织创新
全员创新就是要同时调动企业所有的人力资源主观能动性，同时强化各部门各专业之间的协同互助，及时处理摩擦与矛盾，及时有效解决矛盾和困难，推动企业发展与进步。在过去传统的企业管理中，由于管理结构属于部门式层级结构，在横向协调和竖向协调上都存在了一些问题，因此影响了员工之间的有效沟通与合作，削弱创新能力。也有资料证明[8]，组织必须通过强化内部员工之间的有效交流，将组织融合成为一个真正的团队和集体，用更为连贯而完整的流程串联所有员工的工作，无形中将会赋予员工更多的创新权力，提高员工主观能动性。
2.5加强文化创新
企业经过长期的发展，内部会逐渐磨合并形成企业文化，代表了企业的形象与精神。娄艳春[9]指出，在全员创新的要求下，全员创新需要注入不同的要素，多元化的冲击势必会对企业本身的价值理念和核心发展观产生冲击，作为全员创新前提的企业文化有利于为全体员工营造良好的创新工作氛围，为员工树立良好的创新理念。吕希勤[10]认为，文化创新有助于富于创新精神的企业文化的建立，同时它又是以企业管理者自身的精神和理念为核心，鼓励全体员工进行创新，所以说，中小型企业必须强化文化创新，才能不断激发全员的主观能动性与工作积极性，使企业在市场上立于不败之地。
3.结束语
综上所述，全面创新管理能力对中小企业的生存和长远发展有着至关重要的意义，目前，我国中小企业全面创新管理还存在着诸多的问题，如缺乏技术创新人才、创新资金来源不足、技术创新投入不足等，这些问题严重影响和制约中小企业的健康、快速发展，因此必须给予高度重视，树立起企业自主创新意识，致力于企业全面创新管理能力的提升。（作者单位：桂林理工大学管理学院；柳州市工业投资项目服务中心）
参考文献：
[1]周元 张斌斌 吴亮亮.中小企业自主创新的外部支撑体系研究[J].企业家天地（下半月刊），2014（5）：66-67.
[2]曹智超.基于成长理论的科技型中小企业技术创新能力研究[D].长春理工大学，2012（3）：850-852.
[3]郭东海.我国科技企业创新管理能力评价研究[J].科学管理研究，2012，30（6）：65-68.
[4]张鹏.科技型中小企业技术创新的影响因素分析[J].商业现代化，2008（8）：126.
[5]陈云 谭淳方 俞立.科技型中小企业技术创新能力评价指标体系研究[J].科技进步与对策，2012（1）：57-58.
[6]吴岩.基于主成分分析法的科技型中小企业技术创新能力的影响因素研究[J].科技管理研究，2013（5）：110.
[7]朱艳新 彭永芳.中小企业如何增强创新能力[J].当代经济，2006（11）：205-206.
[8]朱荣凯.新形势下中小企业自主创新能力培养探究[J].林业劳动安全，2013（4）：39-45.
[9]娄艳春.关于现代中小企业管理制度创新的研究[J].现代营销（学苑版），2015（02）：8.
[10]吕希勤.中小企业创新能力形成的分析[J].经营管理，2013（29）：117.
档案全面质量管理论文范文第5篇
摘 要：自我国踏入21世纪以来，供电公司已经开始建设全面预算的管理体系，但是由于全面预算体系来源于西方国家，与我国供电公司的现状不相符，因此，全面预算管理的发展还不是十分完善。本文对我国H供电公司的全面预算管理现状进行阐述。以H供电公司为例，探讨供电公司全面预算管理运行中存在的问题，并得出解决对策。
关键词：供电公司;全面预算管理;预算编制
预算是公司财务部门的首要工作，是控制企业经济活动和协调企业资源分配的重要管理工具。而随着经济社会的发展，生产力和生产关系得到极大的提高，全面预算管理由预算逐渐演化而来。全面预算管理体系不仅仅将企业的发展重点放在短期的经济效益上，同时，还要对企业中长期的经济效益进行全面地规划和控制，将预算划分为单独的财务行为，增加有效预算标准并完善全面预算管理的相关明细。本文以安徽省H供电公司为例，对全面预算体系进行系统地分析，从其管理体系、管理理念以及管理手段三方面展开研究，总结全面预算管理中出现的问题，并提出相关策略对H供电公司的全面预算系统进行优化和控制，使H供电公司能够得到更多实践理论指导。
一、H供电公司全面预算管理模式
（一）全面预算管理模式。全面预算的运行模式尤为重要。H供电公司需要设立三个部门，由上至下即决策机构、常设执行机构以及执行机构。以上三个机构各司其职。首先，决策机构为预算管理人员构成，通常为管理层人员，对于预算工作具有决策权力。其次，常设执行机构一般为财务部门管理人员构成，对各个部门的预算资料进行归纳、分类和整理，然后再由财务部门与其他各个部门进行沟通，从而实现全年预算的执行。再者，执行机构为其他生产、经营以及营销等部门构成，对于全面预算编制进行分析和调整，承担一定的预算职责，但是以部门自身的业务基础为预算编制的依据。具体如下图（图一，H供电公司的全面预算管理运行模式）
图一 H供电公司的全面预算管理运行模式
（二）全面预算管理理念。全面预算管理是H供电公司的系统管理制度。全面预算的制度较为精细，需要将公司生产经营及检修中多方面的问题融为一体，进行系统地分析评价，实现精准预算。利用全面预算的管理理念，可以有效对公司的年度预算进行预测，季度预算进行滚动，月度现金流收支预算进行衔接，并可以在一定程度上避免预算带来的风险，减少预算中的错误概率，从而实现预算的准确性、有效性。
（三）全面预算管理手段。全面预算管理的管理手段主要包括三个方面，（1）重视预算流程的规范性，并将责任落实到具体的部门以及各人;（2）统筹公司管理中的资源，实现资源的合理调配，并实行效益优先的原则;（3）加强全面预算过程之中的监控力度，对全面预算工作进行实时的监督，实现各个环节的预算管理，并对全面预算之中的规划环节、预测环节、执行环节以及评价环节进行闭式管理。
二、H供电公司全面预算管理中存在的问题
针对H供电公司，全面预算过程之中存在的问题主要有以下几点问题。（1）H供电公司全面预算的管理思想不先进;（2）H供电公司的全面预算管理与公司发展战略不相协调;（3）H供电公司全面预算的组织体系不完善;（4）H供电公司全面预算编制的流程不合理。首先，H供电公司的管理层没有先进理念，在进行全面预算的过程之中仍是沿用过去传统的方法、模式等等，造成全面预算管理流于形式，不利于全面预算工作的开展;其次，H供电公司虽然具有全面预算管理，但是并没有对全面预算管理进行系统性地研究，使公司的发展战略与全面预算的结果不相符，从而影响到公司的长远性发展。再者，由于H供电公司的全面预算组织体系也不够完善，与公司各部门之间的关系处理不好，使得责任不明确，预算的责任承担者模糊不清。第四，由于H供电公司一直沿用过去的预算方式，使得预算方式落后，全面预算的工作任务较多，会导致效率下降，影响公司整体工作效率。
三、H供电公司全面预算管理改善策略
（一）更新全面预算管理思想。首先，加强企业财务部门对预算管理的认知，将预算管理融入到公司改革之中。其次，应建立预算网络体系，在预算编制的执行与考核之中进行网络化，加强预算对各个岗位以及智能部门的要求，从而改善预算编制的作用。
（二）协调全面预算与公司发展战略。在进行全面预算工作的同时，还要注意与公司的发展战略相协调。H供电公司应将预算部门安置在财务部门但是全面财务预算工作并不是要依靠财务部门单独完成，而是要各个部门共同协力完成。另外，还要将全面预算管理与H供电公司的经营业绩、目标利润以及同业对标等项目相结合，使公司的发展战略目标和员工个人目标有机结合，这样不仅能够利于公司实现经营目标，还能够提高员工的积极性和创造性。同时，还要严格按照全面预算管理对责任进行分配，使各部门承担的责任透明化，减少责任无承担者的现象。在预算的执行中，H公司还应加强对公司现金流量的控制，现金流量应控制到日，对每日收入和流出资金进行严格监控，实现资金统一调度管理。
（三）完善全面预算编制。预算必须要体现其决定性和控制性，因此，对于全面预算的管理应尽量完善。H供电公司不应再沿用过去传统的预算编制体系，而是紧跟时代发展的潮流，将全面预算管理与现代先进的信息管理系统相结合，实现全面预算管理制度的高效运行。在全面预算工作中加入信息化管理内容，实现SAP信息管理，使H供电公司实现真正的信息化和自动化，在信息化和自动化的带动之下，全面预算管理会更加完善，同时使全面预算的编制、下达、执行以及考核有了重要的依据。H公司应采取滚动预算方式，以一年为预算期限，并以以季度为一周期，以每个季度的实际情况进行下一季度的预算，保障预算的连贯性，实现全面预算的完整性。
总而言之，随着财务自动化化以及信息化的不断深化和应用，伴随着国网、省市公司管理水平的不断提高，全面预算管理作为公司管理一个重要方面，从整个国网系统分级别，分层次的布置，让全面预算管理由国网、省、市县三级开展和深化应用，将全面预算管理的广度扩展，从而实现公司管理制度与全面预算管理的有机结合。
结语： 综上所述，H供电公司需要利用全面预算管理进行预算制度以及公司管理制度方面的创新，利用全面预算管理能够帮助H供电公司实现精准预算，防范预算中出现的风险，并降低预算中潜在错误的概率。
参考文献：
[1] 申益平.宜春市供电公司全面预算管理研究[D].湖南大学，2009.
[2] 王伴柱.供电企业实行全面预算管理之我见[J].《北方经济：学术版》， 2006， 第12期：24-25
档案全面质量管理论文范文第6篇
[关键词]铁路企业;全面预算;功能;局限;模式方法;实施
根据全面预算理论。全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产，销售和财务等各个环节进行统筹安排。当前。铁路企业面临推进铁路建设发展、运量持续大幅度增长与提高经济增长质量的矛盾较为突出的新形势，全面预算成为企业追求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的工具，是实施内部控制的重要手段。
一、全面预算的功能和局限及对铁路企业全面预算管理的指导
全面预算可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。规划功能主要体现在制定企业目标及政策、有助于预测未来的机会和威胁、促进资源有效的运用三方面，是预算的主要功能。控制功能主要体现在确保依既定目标执行。通过信息的反馈了解执行的难点，避免产生浪费与无效率。规划与控制功能密不可分。只有规划没有控制，则规划流于形式;只有控制没有规划，控制则没有依据。沟通功能的发挥可以减少预算执行的障碍，便于目标的达成，能够促进预算其他功能的发挥。协调功能可以协调企业的资源利用。调整经营活动使其与预算环境相适应。业绩评价功能是指通过预算评价每个部门和员工的业绩，并据以实施奖惩。
全面预算在企业经营管理中发挥着重要的作用，但也存在着其固有的局限，主要体现在以下几个方面：一是预算是对未来各种未知条件加以估计、汇总的数字计划。因此不可能完全精确。二是预算本身不具有自动执行的功能，预算编制完成后，还需经营者的悉心指导、员工的全面投入，才能达到预算的既定目标。三是全面预算只是提供一项详细的数字资料以辅助决策。不能代替日常经营管理的决策地位。四是全面预算的设立要花费一定的时间、人力和物力，也应讲究成本效益原则。
铁路企业当前着眼于促进铁路经济增长方式转变和提高经济增长质量，改革过去计划经济体制下的分块管理模式，形成系统化、战略化的整合管理模式，实行全面预算管理成为必然选择。实施全面预算管理应以上述功能的实现为目标来衡量预算的优劣，同时要注意克服全面预算局限所造成的不利影响，切实发挥预算管理的作用。
二、全面预算的方法及对铁路企业全面预算的指导
目前常用的全面预算方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、综合平衡预算等。其中。固定预算是指不论实际达到的活动水平如何而保持不变的一种预算。评价业绩时，只是比较总的预算数额与实际数之间的差异(包含数量波动的影响)，固定预算适用于数量的波动管理人员可以控制的情况。弹性预算根据实际情况适时调整预算数额，以某一个“相关范围”而不是某个单一业务水平为基础编制。不受固定预算所规定的某一预算水平的限制。滚动预算又称永续预算和连续预算。针对企业预算的具体需要采取有针对性的预算方法，可以增加预算编制的精确度和预算实施的有效性。综合平衡预算是以财务指标中的盈利指标(如所有者权益报酬率)为起点，分别从财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个层面来设定指标，编制预算。
全面预算是企业经营管理的有效工具。随着铁路运输管理格局的变化及跨越式发展的需要。铁路运输企业必须从过去传统的以安全为中心的运输生产管理转移到以经济效益为中心的经营管理上来。在编制预算时应在以前数据的基础上，分析可预料的变化，尽可能准确制定出切实可行的全面预算方案，避免简单和僵化，在实际情况发生变化时。变更的机制应灵活可控。比如在资金运用的管理方面。正常情况下以预算为依据进行控制，在急需资金时，应按大额资金管理制度的要求实施集体研究决策，需要逐级报批的渠道应畅通，避免因资金的短缺导致延误市场行情。
三、全面预算的模式及对铁路企业全面预算的指导
预算管理的模式随着企业市场环境、企业的规模与组织、发展阶段的不同有所不同，根据产品生命周期理论。可将预算管理分为四大模式：
(一)以资本预算为起点的预算管理模式
该模式适用于企业初创期的预算管理。具体包括：对拟投资项目的总支出进行规划。确定投资项目的总预算;对项目进行可行性分析与决策，确定项目预算：为保证项目的资本支出需要，结合企业情况进行筹资预算;从机制和制度设计上确定资本预算的程序与方式。
(二)以销售预算为起点的预算管理模式
该模式适用于企业增长期。增长期企业的战略重点在营销方面。预算管理的重点在于借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。具体编制预算时，一要以市场为依托，基于销售预算预测编制销售预算;二要“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算;三要以各职能预算为基础。编制综合财务预算。
(三)以成本控制为起点的预算管理模式
该模式适用于企业市场成熟期，这一时期企业的产品产量、价格、市场及现金流量均较稳定，成本控制成为该阶段财务管理乃至企业管理的核心。以成本为起点的预算管理模式，是以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，进而以预算总成本为基础分解落实到成本发生的所有管理部门和单位。形成约束各预算单位管理行为的预算成本。
(四)以现金流量为起点的预算管理模式
该预算模式在理论上适用于衰退期的企业。事实上由于现金流量的重要性使得以现金流量为起点的预算管理模式成为企业日常财务管理的关键。该模式借助于现金预算，以解释企业及其各部门的资金来源、用途及余额，企业何时需要现金、如何通过预算方式避免不合理的现金支出。
铁路企业遍及全国，铁道部、各铁路局、各集团公司及所属单位实行分权管理，铁路企业必须针对自己的业务特点、组织体系、经营规模、内部控制流程等综合考虑，根据上述思想设定不同的预算起点，分设成本中心、利润中心和投资中心;以组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立预算责任网络，制定预算战略与管理体系。层层分解预算。进一步完善和加强预算管理，严格成本控制，强化刚性约束;进一步完善和加强资金管理。确保资金供给，提高使用效益，防范资金风险;进一步完善和加强资产管理，提高资产质量，实现保值增值。
四、企业预算规划及对铁路企业全面预算的指导
任何企业都是在变化中求得生存和发展的，因此企业应审时度势合理规划。企业合理规划应考虑的因素有：企业社会及经济目的、决策者的价值观念、环境分析等等。企业整体规划的主要内容有：明确企业目标，拟定经营战略或政策，拟定长期计划、中期规划和短期规划。其中短期规划一般指年度预算。
决策者和预算规划参与者的价值观念、综合素质和能力，对企业发展起着重要的作用。应该让越来越多的有知识、有能力、有干劲的决策者和管理者走上铁路企业决策岗位参与决策。预算作为业绩衡量的标准，应科学合理地加以制定，以确保全面预算的科学性和可操作性。
五、预算实施、考评与激励及对铁路企业全面预算的指导
企业年度计划及预算编制完成后，应通过目标下达、编制方法、汇总审批、执行控制、差异分析与考核等措施确保其得到严格施行。通过不断的调整和完善。逐步实现预算管理的总体意义。国外企业管理会计系统较为完善，通过对历史会计数据的采集与分析，管理者能够获得更多的决策支持信息。预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。差异分析和业绩报告是预算实施的重要环节，通过实际结果与预算目标的比较，审慎分析差异发生的原因，引起管理当局的重视。当期预算执行完毕，应由责任中心完成业绩报告。业绩报告主要包括三部分：进度报告、差异分析与业绩考核、调整对策与建议。
预算的考评与激励是预算制度的最后一个环节，即根据预算的执行结果对各责任单位和个人进行考评和奖励。预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各级单位和个人的工作业绩。预算的激励机制就是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励，可以使预算执行者在预算执行之前就明了执行预算与企业给予奖励之间的密切关系，使个体目标和企业预算整体紧密结合。从而使员工自觉约束、调整自己的行为，充分调动员工的积极性，激励他们努力工作，提高效率，全面完成预算指标。激励制度不完善往往使考评工作流于形式，预算指标丧失作用甚至使整个预算工作失去应有的功效。
综上所述，全面预算管理是一项系统管理，在提升战略管理能力、高效使用企业资源、收入提升及成本节约、有效管理经营风险、有效监控考核与激励方面起着重要的作用，是建立在责、权、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但预算编制往往只是在以往数据的基础上略有调整，预算管理仅仅停留在初级阶段，在统一生产与经营、建立合理有效的信息平台、选择合适的内部转移价格定价方法、建立一套科学合理的考评指标体系和正确评价预算执行者的业绩等方面还存在一定的问题。全面预算管理对建立现代企业制度、整合内部资源、提高管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。