投资项目管理论文范文第1篇
摘要：本文以石油石化企业为例，从企业成立的目标与企业经营管理的关系入手，阐释了建立以财务为核心 的经营管理体系的意义，从企业价值最大化的角度分析了以财务为核心的经营管理体系的含义、企业财务管理 的现状，解读了构建该体系应做的重点工作，提出了正确处理财务管理和其他职能管理关系的建议。
关键词：财务；经营管理体系；价值管理；财务转型
企业作为复杂的经济组织，其运行包含的成本控制、 资金运作、盈利情况、投资回报等诸多生产经营环节，都 存在财务管理的问题。多年来的实践经验告诉我们，企 业越发展，财务管理越显重要。锻造百年老店，实现卓而 不群，企业必须以价值为引领，打造以财务为核心的经营 管理体系。
一、以财务为核心的企业经营管理体系的含义
以财务为核心的经营管理体系，不是狭义的以财务 部门或财务工作为核心，其深层的含义是上至企业决策 层下至基层的员工都将企业的价值最大化融入日常工作 中，全员重视企业的价值创造，从集团层面予以高度重 视，做好顶层设计，建立相应的配套考核机制并持续抓好 落实。
一是价值创造。该体系的本质是价值引领、效益优 先。
二是全员参与。该体系以财务为核心，将财务对企 业价值创造的计量、测算和评价的方式方法理念，运用到 生产经营中，实现全员、全过程、全方位贯彻实施。
三是站位全局。该体系运用先进的财务管理手段谋 求企业效益最大化，强调财务工作站位企业全局，而非人 为突出财务部门作用、增加财务部门力量。
四是支撑决策。该体系在确保会计核算质量、提高 会计核算效率的同时，尤其注重发挥财务预算的指导控 制作用，强调会计核算结果的“深加工”和“再利用”， 为企业决策提供更具价值的财务信息。例如运用管理会 计工具对企业偿债能力、盈利能力、营运能力和发展能力 进行分析，以及本量利盈亏平衡分析，投资决策分析，产 品寿命周期分析等。
五是动态优化。该体系对企业生产、经营、管理的链 条（价值链）实行动态管理。例如，不断优化企业符合 市场需求产品的生产、经营、管理等环节，使产品延长价 格优势时间。另外，通过困难企业体制机制调整进行转 产、合并或人员、资产剥离等方式改革，达到增效（减亏） 的目标。
二、建立以财务为核心的企业经营管理体系的意义
（一）企业价值最大化的目标呼唤财务管理
企业成立伊始，将必然经历发展、成长、成熟、衰退几 个阶段。虽然每个阶段的目标、任务不同，但追求价值最 大化和股东回报最大化是根本的和最高的目标。企业实 现价值最大化就是通过理财实现财富最优的过程，财务 管理的本质就是理财，可见财务管理是实现价值创造的 必然工具。
（二）现代企业管理核心在于财务管理
现代企业管理主要包括人、财、物、产、供、销、技术等 七个方面。现实企业中人事、物资、生产、销售、技术管理 往往是要么不以价值量作为必然选择，要么不具备全局 观，实施的是局部的定向管控。而财务管理则是以价值 为计量标准进行全面管理，实现价值创造目标。可见财 务管理必然是企业管理核心内容，必然成为企业管理的 灵魂，只有它能起到串联其他六个方面管理的作用，使企 业的整个管理形成合力，保障企业的发展。
（三）企业长远发展需要财管管理
企业发展的外在表现和衡量标准是创造的价值。随 着企业内部生产经营流程的细化、产品的多元化，营销方 式和盈利模式的变化也越来越快。究竟这些流程是否合 理，产品是否赚钱，营销方式是否持久，都要以能否创造 价值、能否实现企业价值最大化的目标来衡量，要以最少 的投入换取最大的收入。而这些都无法自动实现，只有 通过科学的财务管理，才能准确判断、实现盈利，进而推 动企业发展。
（四）经营管理现状迫切需要加强财务管理
国际油价从 2014 年下半年“断崖式”下跌以来，我 国经济发展呈现出“新常态”，特别是随着《中国制造 2025》的出台，经济发展表现出速度变化、结构优化、动 力转换三大特征。在此大背景下，企业经营管理工作由 单纯注重利润管理转向利润管理与价值管理并重，由注 重资产管理转向资产管理与资本运营并重，由注重资金 市场转向资金市场与资本市场并重，由注重会计核算转 向管理控制与决策支持并重，逐步实现由核算型向价值 管理型的转变，构建以财务为核心的经营管理体系也就 成为必然。
三、目前我国企业财务管理现状
企业在效益上行阶段容易忽视财务管理价值，注重 扩大生产和销售工作，石油石化企业在 2006 年至 2014 年初面临同样的问题。在经济新常态和国际低油价下， 石油石化企业逐渐重视“以财务为核心管理体系”的建 设与运作，虽迈出第一步，但尚未实现一体化、全员化、系 统化和组织化。现对其分析如下：
一是思想陈旧。目前仅有部分企业开始真正意识到 企业财务管理的价值与作用，摒弃拼产量、创效益的老旧 观念，取而代之的是提高效率效益来创造价值的科学观 念。部分企业领导仍没有真正彻底转观念、转方式，仍然 残余着高油价时代的陈旧思维，存在产值产量就是效益 的落后思想，未能真正理解市場对产品决定权的意义，尤其在油价下跌时，买方市场对产品更加挑剔与苛刻，没有 真正完成从产值向效益的转变。这直接阻碍企业“以财 务为核心的管理体系”的建立与运行。
二是功能缺失。虽然企业设置了管理会计部门，强 化了会计核算中预算等前端业务管理；利用管理会计工 具对会计核算结果进行“深加工”，但从机构设置到业务 处理尚不系统、缺乏组织保障，同时，企业对管理会计结 果的利用率仍处于较低水平。
三是衔接脱钩。部分企业管理部门之间的“壁垒” 破除任务艰巨，经济业务决策过程难以形成合力。目前， 企业管理部门的设置及职责划分能较好地从业务办理方 面迅速落实责任主体。但是，彼此间也竖起了“无形壁 垒”，形成“铁路警察各管一段”的管理格局，分级分段 管理容易与企业整体目标脱钩，严重制约企业“以财务 为核心的管理体系”的建立与运行。
四是人才匮乏。一些企业管理会计人才比较缺乏。 目前，企业对管理会计的运用大多是片段化和朴素化，其 重要原因就是普遍缺乏具备会计管理理念、财务管理能 力的管理会计人才。
五是系统不全。有的企业领导认为，价值管理和价 值创造是财务部门的业务，其他部门没有参与或充分参 与到企业的价值创造活动中。一方面，部分部门不知道 自身价值创造活动何在，另一方面，各部门无法形成合 力，提高企业整体价值创造能力。这就导致以价值创造 为显著特征的全员财务管理模式尚未形成。
四、构建以财务为核心的企业经营管理体系
一是大力宣传财务价值管理理念。企业各级组织、 各级领导、每名员工都要深入领会并自觉执行财务价值 管理理念，这样才能真正实现价值创造，正所谓“三军用 命胜可期”。企业必须用心用力通过各种有效途径宣传 贯彻财务价值管理理念。
二是营造全员参与的浓厚氛围。企业要创造效益、 创造价值，员工的因素至关重要。通过财务管理机制调 整，释放员工的积极性、创造性，激发员工的聪明才智，为 企业创造价值奉献力量。企业要牢固树立“每个部门都 是创效主体”“每个班组都是核算单元”“每个员工都是 价值创造者”的“全员财務”理念，让全员真切认识到 财务管理涉及范围的广泛性、业务的复杂性、价值创造的 重要性，从而主动参与和落实相关工作。
三是严格落实总会计师为主体的财务管理责任制。 企业党政领导要彻底转变观念，摒弃唯“产值”论，加大 总会计师在生产经营决策中的权重，在新上项目中，应赋予总会计师“一票否决权”权力。通过顶层设计和制度 安排，彻底扭转“领导班子中财务老总排名最后、经营业 务安排财务老总最后知悉、业务决策中财务老总最后签 字”的边缘化局面。通过强化总会计师履职的权力和责 任来增加其对经营管理决策的话语权，自上而下推动以 财务为核心的管理体系建设与运行。
四是加快财务转型工作。目前，部分企业财务职能 仍以核算为主，主要反映企业经营过程和结果，系“报账 型会计”，侧重对外报告服务。为此，要加快建设共享中 心，由共享中心按照企业会计准则、服务协议和标准操作 流程，收集处理各企业同质化的记账、核算与报表工作， 做好资金结算、会计核算、报表编制等工作，履行财务监 督职能。结合单位情况，依据岗位职责重新调整优化或 设计业务流程，以业务流程为基础，对取消会计核算岗后 的剩余财务人员重新设置岗位。针对资金、资产、往来、 税务、报销、档案等业务重新设定综合运营管理岗、预算 管理岗、管理会计岗（决策支持）、经营分析考核岗、战略 与风险管理岗等。企业端财务人员要把精力放在参与管 理、分析问题上，例如研究单位扭亏的战略性前瞻性问 题，真正为企业决策提供依据。
五是强化财务信息应用。充分利用会计共享中心的 业务特点，夯实会计工作基础，提高会计信息质量，为财 务管理和企业决策提供参考。深化企业业务数据分析， 加大经营大数据分析力度，充分挖掘大数据价值，从而指 导经营管理决策，为企业健康发展奠定基础。要打破企 业内部信息系统繁多，衔接存在缺陷、信息孤岛、信息流 通不畅通的局限，建立企业内部云数据，容纳包括宏观数 据以及财务、生产、销售等微观数据，为经营分析提供数 据来源。构建通过适合于企业自身发展的分析评价模型， 查找企业优势与劣势所在，并做出准确判断，使企业的经 营战略适时与市场实现联动。
六是完善财务过程管控体系。强化精益财务管理。 围绕改善企业盈利能力，实施精益财务管理，充分挖掘和 利用现有资源，消除不能创造价值的作业，从而降低成 本、提高利润。创新体制机制管理，优化业务流程，构建 以创造价值为目标的管控体系。坚持资源配置市场化， 建立完善资本投入与资金成本相结合的责任体系，落实 资金使用主体责任，严格资本占用回报。加强资本结构 管理，建立合理的资本结构，改善企业资信水平，充分发 挥企业负债的杠杆作用。完善价值指标评价体系，全面、 科学地评价投资项目，对于未达到预定投资效益的项目 及时妥善予以处理，防止造成更大的损失。
七是建立统一预算管理系统平台。把预算管理作为 财务价值引领的核心，在集团公司层面建立统一的全面 预算管理系统。目前，大型国有企业各事业部及下属企 业的预算管理平台各不相同，使用水平差异较大，且都有 提升的需求。应通过整合提升目前的预算管理平台，有 效促进“事前预算、事中控制、事后对标分析及评价”的 全过程预算管理，以提升预算管理标准化水平，为企业提 高创效、增效能力提供强有力的支撑。从企业经营者到 基层班组长，都要以全面预算管理为主线，实现全员算 账。企业领导在做决策时，首先要考虑成本与效益，算全 企业的效益账。各单位与部门领导要算单位和部门的效 益账，这些效益必须与单位的职工个人效益、与部门领导 个人效益直接挂钩，形成考核联动机制。要实现内部预 算与市场的联动，分析预算执行情况不但需要从数据中 找问题，还要由生产管理运行部门进行现场落实，安排生 产计划，市场销售部门去检验，再反馈，从而形成“发现 问题—解决问题—市场检验—反馈—再发问题”的闭环 系统。
八是强化财务风险防控。企业生产经营风险最终体 现为企业效益的不确定性，财务工作需要直接面对防控 市场环境风险、财税政策风险、汇率风险、境外国家政治 风险以及在经营过程中的内部控制风险。财务信息是企 业生产经营活动的最终结果反映，财务可通过预算制定 与执行的综合反映，判断在各个生产环节的问题和风险， 并配合生产部门制定各个环节相应的措施，通过经营考 核强化措施落实到位。
五、正确处理财务管理和其他职能管理的关系
企业确立以财务为核心的经营管理体系，只是理顺 了企业内部机制问题，而要想充分发挥该体系的作用，还 必须妥善处理财务部门同其他部门的关系。唯如此，才 能使企业的整体管理协调、高效，才能有效推动企业发 展。
一是树立“全员财务观”。以财务为核心的经营管 理体系将企业各职能部门管理统合在一起，但这种统合 必须以思想观念转变为前提，否则各个部门之间还是壁 垒重重，难以从整体上有效发挥作用。如何转变观念？ 那就是教育员工树立“全员财务观”。具体地说就是每 个部门每名员工的工作都要以价值为引领，强化效益意 识，对管理的精细程度、管理效率与效果、管理的成本与 效益进行有效平衡。同时，各部门的管理成本与效益由 财务部门测试后，由企业总裁层面进行平衡，有效解决管 理的投入与产出问题，解决好“干了再算”还是“先算后干”的问题。通过机制的调整和完善，强化业务部门 的成本管理责任，促进业务部门提高降本意识 ， 推进成 本管理链条向设计、工艺、采購等源头延伸，建立以企业 价值为导向的目标成本管理责任成本中心（或利润中 心），使整个企业的管理行为动因与管理效果达到最优， 从而实现企业的经营目标。
二是发挥其他职能管理的作用。选择以财务为核心 的经营管理体系是企业长期发展的必然选择，但这并不 是说其他职能部门的作用就不重要了。相反，没有其他 职能部门的功能管理，企业照样无法实现经营目标。只 不过在该体系下，人们更重视价值理念，使 HR、材料、财 产、生产、销售、技术研发等部门以算好效益账为开展工 作的前提，避免忽视整体利益的部门利益最大化现象，以 及过度管理现象。这就表明企业要盈利、要生存、要发展， 不管企业的管理体制机制如何调整，职能部门终究必须 认真履行自己的职责。离开了职能管理部门的管理，企 业将无法正常运转，财务部门将无财可理，无账可算，何 谈效益、价值？所以企业在树立”全员财务观”后，还必 须重视发挥各个职能部门的管理作用。
三是妥善处理与其他部门的关系。企业的财务部门 应根据业务部门的现实需要，加强业务部门人员的财务 业务培训工作。尤为重要的是，财务部门应该用通俗易 懂的语言向业务部门普及财务知识，使业务部门能利用 财务知识算好自己的效益账。企业财务人员应了解基本 的生产经营业务知识和业务流程，明了关键流程和关键 控制点。将财务事后控制变为控制前移，对包括可研、生产组织、销售政策等环节提出财务建议。企业业务人员 在基本掌握财务知识的基础上，要对本部门的业务建立 财务绩效基本模型。这样，一方面能及时同财务部门对 接；另一方面，能通过财务绩效基本模型控制本部门的收 入、成本费用、效益等关键指标。当今社会唯一不变的就 是事物在不断变化。财务人员不能墨守成规，用过时的 方法去处理新业务，要有前瞻性，结合企业的战略，加强 业务学习。财务部门要坚持原则性和灵活性相结合，应 企业发展所需，在财务制度允许范围内，灵活处理具体事 务，促进企业经营管理活动有序运行。
参考文献：
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[2] 李航 ， 樊西为 . 现代企业管理会计报告体系的构建及应用 研究 [J]. 中国总会计师 ，2015（10）.
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[4] 郭晓梅 . 高级管理会计理论与实务 [M]. 东北财经大学出版 社 ，2016.
作者简介：时云峰（1971—），中原石油勘探局有限公司 高级会计师，注册会计师。 赵艳玲，中原石油勘探局有限公司高级会计 师。
（责任编辑：朱希良）
投资项目管理论文范文第2篇
中国管理科学学会项目管理专业委员会成立的初衷是什么?未来将开展哪些工作?将对中国项目管理领域带来哪些深远影响?带着这些问题，本刊记者对中国管理科学学会项目管理专业委员会主任——清华大学教授强茂山进行了专访。
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记者：首先祝贺中国管理科学学会项目管理专业委员会在北京成立。项目管理专业委员会是怎样的一个组织?它成立的目的和宗旨是什么?
强茂山：中国管理科学学会项目管理专业委员会是由项目管理领域理论研究和实践工作者自愿组成，依法登记成立的从事项目管理研究、交流和服务活动的专业化、非营利组织，隶属于中国管理科学学会，受中国科技部领导，中国民政部管理。成立项目管理专委会旨在推动中国项目管理理论与实践发展，促进项目管理在政府、企业、研究机构的交流、分享和实践应用。
记者：为什么在这个时间点成立项目管理专业委员会?有什么考虑和重要意义吗?项目管理专业委员会的组织架构是怎样的?将采取什么样的运作方式?
强茂山：当前中国正处在实现伟大复兴的征程上，政府在构建和完善项目治理环境;企业通过项目为组织增添动力;个人以项目的贡献建设职业生涯。传统产业面临转型升级，“中国制造2025”“一带一路”等为项目管理提供了发展的机遇，这一切都将以项目的形式落地，即项目是组织发展的原动力。与国际发达国家相比，中国项目管理的战略性思维、理论研究、人才培养和实践应用都还有明显的差距，仍有大量的工作要做，而且需要沉下心来踏踏实实地做。项目管理专业委员会正是基于这个背景，在众多专家学者和行业资深人士的高度共识和呼吁下成立的。
项目管理专业委员会是国家一级学会的下属机构，具备公益属性，将设“顾问委员会”“各领域专家组”“项目学院”和“秘书处”，以发展和服务会员，计划通过为会员提供增值服务获得运营经费，保障专业委员会持续健康发展。
记者：在中国管理科学学会下面成立项目管理专业委员会，主要是出于哪些方面的考虑?项目管理专业委员会又将为其上级学会——中国管理科学学会带来哪些价值和影响?
强茂山：中国管理科学学会是中国科技部领导下的一级学会，项目管理专业委员会设置在其下，能为项目管理界的理论研究和实践工作提供广阔的平台，推动中国项目管理的科学化、系统化发展，助力中国企业的项目管理实践走向成熟，形成中国项目管理理论体系与标准，并向世界傳播中国项目管理经验和思想。
项目管理是管理科学的重要分支，项目管理专业委员会的成立是中国管理科学学会发展战略的组成部分，将为中国管理科学的发展提供重要的支撑。同时，也将发挥中国管理科学学会多学科协同的优势，与其他专业委员会一道推动中国管理科学发展。
记者：中国管理科学学会的主管单位是科技部，项目管理专业委员会未来会在科技项目管理和重大科研项目管理方面有所作为吗?
强茂山：是的，科技项目管理和重大科研课题是项目管理重要的应用领域，既具有项目管理的通用性，又有其独有的特征，科技项目管理将成为项目管理专业委员会研究和应用的重要方向之一。
记者：项目管理专业委员会近期会开展哪些方面的工作?中长期发展目标是什么?
强茂山：项目管理专业委员会近期的主要活动包括：(1)发展初始会员，建立会员制度;(2)组织行业专家开发“中国企业项目管理能力模型”，筹备每年一度的“项目管理最佳实践论坛”，选拔和培养优秀的项目管理师资力量，开发线上线下标准化课程，以服务于会员。
中长期发展目标包括：(1)发展企业会员和个人会员;(2)建立会员服务体系;(3)征集、评定，建立中国项目管理案例库;(4)结合中国文化背景和应用环境，发展项目管理理论和实践，为项目管理科学体系做出中国应有的贡献。
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记者：美国总统奥巴马不久前签署了《项目集管理改进与责任法案》(PMIAA)，对此您有什么看法?该法案的签署会对国际项目管理领域将产生怎样的影响?
强茂山：第一，反映了项目管理学科的发展。近年来逐步构建起了由3P构成的项目管理理论体系：单一项目(Project)、项目集(Program)、项目组合(Portfolio)是企业运营和发展必需的三个层级，各层级的管理内容、目的、要点、目标不同。单一项目是以项目内工作间的“逻辑”为管理链，通过资源的调配管理，在既定的进度、费用、质量目标下完成工程(产品);项目集是以客观存在关联的一群项目“项目间的逻辑”为管理链，在满足其前端符合需求和后端获得收益的目标下为组织构建核心能力;项目组合则是将项目和运营统筹考虑，以资源(或狭义理解为投资)为管理链，在满足资源链不断的目标下对项目及运营进行识别、排序和资源配置，实现组织的健康持续发展。
第二，体现了项目管理学科的价值。项目集(program)管理是面向“能力构建”的管理，通过对本身相关的一群项目的启动、执行和管理，构建组织发展的核心能力。这里的“组织”不仅可以指代企业，也可以指代国家，无论是企业还是国家都非常重视项目集的制定与执行。我国提出的“一五”“二五”直至“十一五”计划中的“计划”一词，用英语表述就是Program(项目集)，可见项目集管理价值的普世存在。
第三，适应了组织发展的阶段。任何组织对项目管理科学的应用，都是从强调竞争发展的单项目“单打独斗式”管理，发展到注重多项目间分享共赢的集约化发展。《项目集管理改进与责任法案》(PMIAA)适应了当前发达国家美国的发展阶段，因而能够签署通过。随着世界的发展，各个国家逐步从欠发达到发展中，再到发达国家，项目管理的3P层级管理必将得到广泛应用。
记者：作为布道者，您在工程项目管理教学、研究和实践领域耕耘了三十多年，能否请您谈一下现代项目管理在我国的发展历程、重大里程碑?
强茂山：因为学识和经历有限，不敢对我国项目管理发展历程妄作“断代分析”，个人感觉主要经历了下述重要的飞跃。
(1)学习引进、模仿实践。我国改革开放后百废待兴、需要资金和管理支持，在国家财政部的领导和世界銀行、FIDIC等支持下，从师资培训到通过其对从业者培训，恭敬地学习项目管理知识，并在国际专家顾问指导下模仿实践项目管理，典型的实践工程如云南鲁布革水电站和四川二滩水电站等。在国际管理模式下的项目管理进度、费用、质量、绩效惊人，当时被称为“鲁布革冲击”。
(2)法规治理、建设业普及实施。基于国际项目管理模式在中国实践中的巨大成效，中国建设系统提出了系统的“业主负责制、招标投标制、建设监理制、合同管理制度”，并以法规的形式在行业内普遍实施，极大地促进了项目管理在中国的实践和学习提高。
(3)项目管理在多应用领域的普遍实践。随着项目管理理论的发展和应用绩效的共识，逐渐从建筑工程领域拓展到IT、通信、制造、金融等各个应用领域，形成了广为认可的“一切都是项目”“一切都将按2Too+a6AhhU+Dqer3ZyjZjXjIvwgqGgeGFZpTg3z1PA=项目管理”的局面，实证了“项目管理是能最有效地整合资源，从而最高效地实现组织目标的理念和技术”，所以在全球范围内迅速发展和普遍应用。
(4)单项目管理走向组织级项目管理，着力点重在项目治理。项目治理是给项目营造健康执行的制度环境，确保项目管理正确、顺利进行，它包括以合同为方法对参与单项目中的多组织(设计、施工、监理、设备供应等)治理;和以制度为方法对单组织中多项目的治理，由此确保以项目为引擎，动态借用多方资源，助推组织持续化发展。
记者：目前项目管理国际认证，如PMP、IPMP、PRINCE2等，都已经引入我国，其中PMP认证人数已经超过15万人，您认为项目管理可以为职业人士带来哪些价值?在当前“大众创业、万众创新”环境下，您认为项目和项目管理对我国企业和经济发展具有哪些推动作用?
强茂山：你说得对，项目管理相关的持证人数与日俱增、迅猛发展。这证实了项目管理的价值，也揭示了社会、组织、从业者对专业化和规范化的挚爱和追求。但业界(特别是实战界)也不要过分迷信各种证书或当持证者不能作为后又极端地认为其一文不值。大部分证书仅能证明持证者在理念和知识方面成为“专业人士(Professional)”，但可能因其缺乏经验和与实际文化、制度融合的经历不一定能做到正确或有效的作为。
不同认证资质的要求为从业者提供了其职业生涯建设的知识架构和成长阶梯。以美国项目管理学会(PMI)的资质认证为例，如上述问题所答，3P层级相应的资质PMP、PgMP和PfMP分别塑造了管理者从管好自己完成任务到管理一个团队来完成产品;到管理多个团队的项目为组织打造核心能力;再到将项目与运营联合协同管理以实现组织的持续发展。事实证明项目管理资质为从业者的职业发展和组织能力构建提供了坚实基础。
在当今“大众创业、万众创新”，一切都是项目的环境下，项目成为一切组织持续发展的原动力。项目是一系列创新活动，需要以“临时组织”的形式集成组织内外拥有“先进成熟组件”的资源;运营是周而复始的日常性工作，所以以不变的“永久组织”形式达到“熟能生巧”。实践证明，以这两种组织形式协同管理的项目和运营能够最大限度地利用资源，最高效且持续化地实现组织目标。
记者：在您看来，项目管理未来的发展趋势有哪些?
强茂山：第一，在理念与框架层面，丰富和完善3P层面组织级项目治理;规范基于单项目的外部多组织治理(合同模式和采购机制)和基于组织的内部多项目治理体系(制度)构建;发展项目“商业论证”的理念和方法论，确保项目从“择事”的源头正确。
第二，在理论和实证研究层面，探索单项目管理模式、机制、方法和绩效间的机理关系，构建针对临时项目组织的微观管理模型;探索基于项目的企业管理中资源、能力、治理和竞争优势的机理关系，构建针对项目导向型企业(永久组织)的宏观管理模型。
第三，在方法论层面，基于互联网、物联网管理的创新日新月异。一是基于可穿戴设备的人机位置和行为感知技术;二是基于大数据的收集、分析、决策系统;三是以过程知识为核心的使能(enablers)积淀与管理;四是智能化、智慧化的多业多目标协同发展的生态链构建。
投资项目管理论文范文第3篇
[摘 要] 财政投资评审是财政实施监管职能的具体体现,本文拟将近年来我国财政投资评审的最新研究成果加以介绍。
[关键词] 财政 投资评审 综述
财政投资评审是财政实施监管职能的具体体现,其在加强财政投资监督管理,提高财政投资效益,构筑公共财政框架等方面均具有十分重要的意义。关于财政投资评审的研究工作主要集中职能定位、评审模式和评审方法等三个方面。
一、关于财政投资评审职能定位的研究综述
自从1994年财政部门收回原来由建设银行代为行使的评审职能以来,关于财政投资评审的职能定位问题,明显存在一个认识逐步清晰深化的过程。最初,人们一般将财政投资评审视为财政职能的延伸;而在当前,人们已经将财政投资评审定位为财政职能的重要组成部分,将财政投资评审视为财政部门加强预算执行监管的重要手段。
朱志刚认为,财政投资评审应该是财政工作的题中应有之意,是财政监督的重要环节和有效手段,进一步加强投资评审工作是新时期财政工作和财政改革的要求。 加强投资评审工作是深化预算管理改革,提高预算管理水平的必然要求。 应该站在公共财政体制改革、建设社会主义新农村、转变经济增长方式和预算制度改革的高度,充分认识新形势下财政投资评审工作的地位和作用。财政评审机构承担的是公共任务,不应该将财政评审机构看作中介机构,应当是一个由国家拨款的单位,而不是依靠评审收费来养活自己的机构。
庞敦之认为,财政投资评审工作为财政投资管理提供基础性、技术性服务,是财政基本建设投资管理监督的方式和手段,是财政基本建设管理职能的延伸。
魏跃华认为,财政投资评审机构,是财政部门所属(或主管)的专业监管机构,承担(或履行)政府投资项目预算、决(结)算的经济技术监管职责。其专业审核是财政项目预算运行机制的必要环节。
黄佩筠认为,政府只有经过科学缜密的评审过程,才能优化资源配置,满足社会对公共产品的需要,因此,财政投资评审是财政职能的重要组成部分,没有财政投资评审,公共财政就不能有效地发挥其职能。本质地说,财政投资评审机构是政府公共财政职能的实施机构。
谢贤星认为,财政投资评审是通过考察、评估和测算政府公共投资客体运作全过程,对相应的政府公共投资进行技术性、基础性的审定,保证其使用效益的一项基础性工作,是财政部门资源配置职能的一部分。贾康认为,加强和完善财政投资项目的评审制度是当前推行积极财政政策的迫切要求;为了实现社会福利的最大化,政府必须精打细算,做到少花钱多办事,这就离不开财政投资项目的评审;财政投资项目的评审应站在社会的角度来考虑财政投资的效益,这就意味着,不仅仅需要考虑财政投资的经济效益,还要考虑财政投资的社会效益。白景明认为,加强财政投资评审机构建设是财政投资评审体系建设的核心内容;在财政投资评审机构的建设过程当中,应该着力解决好三个问题:一是要明确评审机构的性质,评审机构应当被定位为行政系列而不是事业单位;二是要明确评审机构的职能,评审机构应当根据有关法规组织评审;三是优化评审队伍的结构,以适应财政投资评审专业性强的特点。
二、关于财政投资项目评审模式的研究综述
财政投资项目评审模式就是关于财政投资项目评审的范围、目的、准则、评审思路及其评审方法的总括,是对政府公共投资项目评审实践经验的总结和理论认识的升华。
1.关于财政投资评审的范围、目的和准则的研究综述
随着我国预算管理体制的不断完善,无论是政府机构的专业领导还是学术研究者都已经对投资评审作用的强化和投资评审模式的完善进行了广泛的研究。在投资评审的范围方面,朱志刚提到:“应当围绕财政工作的重点开展财政投资评审工作”,尹慧敏指出:“切实发挥财政投资评审在强化预算管理中的积极作用,…对提高财政预算管理水平具有重要意义”,庞敦之认为:“财政投资评审是提高财政投资效益的有效措施”;在投资评审工作的完善和发展方面,孙志筠提到“评审质量是评审工作的立身之本,发展之基”;尹慧敏指出“拓展投资评审业务范围,建立科学规范的评审体系和工作机制”是“十一五”期间山东省财政工作的重要任务。
尹慧敏、庞敦之指出完善投资评审制度应作为加强财政法制建设与财政监督的一项重要举措来看待。
目前,针对国外财政投资评审模式的研究尚不多见。且主要集中于对国外投资评审机构、投资评审程序等方面的描述性研究。如《英国、意大利政府投资项目监督管理体制考察报告》主要集中于对英、意等国的政府投资项目监管机构和政府投资项目监管流程的全景式描述;《美国、加拿大政府投资项目管理考察报告》,在对美国、加拿大政府投资管理进行考察的基础上,分析了美国、加拿大政府投资监督管理制度,并进一步以建设项目工程造价管理体系为例,详细解释了美国政府投资项目监管和预算控制体系。《澳大利亚、新西兰政府投资项目管理体制考察报告》在对澳大利亚、新西兰等国进行实地考察的基础上,详细分析了两国政府的投资监管模式。但是到目前为止,有关国外投资评审模式的研究很少涉及投资评审在预算管理中的定位等内容。
2.关于财政投资评审事业发展思路的研究综述
尹慧敏,庞敦之认为,随着公共财政改革的进一步深化,财政工作重心应由资金分配到资金管理转移,应该扭转“重分配、轻管理”的局面。财政投资评审应该配合部门预算、政府采购、集中支付等财政预算体制创新,将管理和监督的触角扩展到财政资金分配的事前、事中、事后的各个环节。 上述观点具有代表性,也散见于近期许多论述中。
尹慧敏认为,财政投资评审的范围和规模有待扩大;财政投资评审的规范化、程序化明显欠缺。段晓晨指出,财政投资项目可行性研究和项目设计阶段是评审的重点,必须运用全生命周期投资理论进行投资项目的投资估算和投资方案的优化。银涛甚至为工程项目概算设计了一套造价估算方法,对可行性研究阶段的造价投资估算具有积极的意义。
3.关于财政投资评审的指标体系
财政部投资评审中心的康学军主任认为,加强公共支出绩效的评价是现代市场经济发展的内在要求,受托理财的财政部门有必要在制度上加强公共支出绩效管理。开展公共支出绩效评价要处理好绩效评价与绩效预算的关系,同时,还要处理好部门自我评价、财政评价、人大评价和社会评价的关系,以及项目绩效评价和部门绩效评价的关系。应该逐步完善绩效评价工作体系,逐步实现绩效评价的法制化,将绩效评价结果与部门预算挂钩。
财政部科研所的贾康认为,做好绩效评价工作是提升公共利益的具体努力。在市场经济和公共财政构建过程中,努力把绩效评价工作由粗到细做好,关键要从五个方面入手:一是建立绩效评价的长效机制,要以制度安排,谋求公共效益最大化,保证制定的目标不落空;二是把绩效评价作为贯彻落实统筹协调、科学发展观的重要依据,使绩效评价的重点往前移,通过事前评估,更多地规避实际发生的低配置,提高公共资金的使用效益;三是把项目绩效评价作为切入点,逐步扩大到整个支出和预算;四是提高绩效评价的法制化水平,有相对稳定的规范依据;五是研究工作者要加强研究,做好专门人才的培养,共同促进这项事业的发展。
国家发改委产业经济研究所的马晓河认为,政府投资目标比较复杂,要围绕公平性、效率性和先进性建立评价体系。
国务院发展研究中心的米建国认为,对财政性投资项目进行绩效评价是财政资金管理的重要内容,绩效评价有助于提高财政资金使用效益,也有助于提高政府行政效率。财政部门搞好绩效评价要注重直接效益和间接效益的结合,当前效益和长远效益的结合,评价指标定量和定性的结合,事前评价和事后监督的结合,量力而行和发展需要的结合。
财政部科研所的苏明和中国社科院财贸研究所的高培勇认为,绩效评价是对财政投资评审工作的延伸和拓展,是对投资项目全过程的评价,包括起点、进程和结果。有关财政投资评审和绩效评价的理念、方法要准确定位。一是要解决好对谁负责的问题;二是要区别公共财政支出与非公共财政支出的关系;三是要找准评价的依据和评价的对象。同时要处理好三个关系:一是与审计工作重叠的问题;二是在实践中与部门利益的冲突问题;三是在财政部门内部的工作协调问题。
王海兵在《公益性项目决策阶段财政投资评审的方法研究》一文中认为,项目投资决策评审的指标体系应包括项目建设的必要性指标、建设条件指标、社会效益指标和环境影响指标等;而系统性、独立性、可测性、定性和定量相结合、科学性、可比性、可操作性、全面性与必要性等内容是构建财政投资评审指标体系应遵循的基本原则。
刘新民在《政府公共工程绩效审计研究》中设计了资金筹集与运用、工程工期、工程质量、工程造价、使用后的效果等五个方面的指标。他认为,政府公共工程绩效评审指标的选择应考虑到全面性、适当合理性、针对性和真实准确性等几个方面的因素。
钟凌云在《政府投资绩效审计研究》一文中设计了主要财务评价静态指标、主要财务评价动态指标、不确定性分析指标、建设速度指标、工程质量指标、达到建设能力状况指标、投资回收效果指标、社会效应指标和环境效应指标等十类指标来综合反映财政投资项目的效绩。他认为,相关性、综合性与系统性、责任性与可控性、可理解性与可接受性、可操作性与成本效益性,以及持续发展等原则是建立政府投资绩效审计评价指标体系应遵循的基本原则。
吕耀俊在《建设项目绩效审计的理论和实务研究》中提出了财务效益指标、国民经济效益指标、社会效益指标和环保评价指标等四大类指标来综合反映财政投资项目的效绩。他认为,建设项目绩效审计评价指标的设立应遵循层次性、相关性、地域性、时效性、全面性、可控性、动态性和指导性等原则。
浙江省财政厅绩效评价处课题组的《财政支出绩效评价指标体系研究》设置了三级指标来综合反映财政投资项目的效绩。该课题组认为,绩效评价指标的设置应遵循精确性、相关性、可行性(易操作性)、可比性和重要性等原则。
另外,建设部和原国家计委1993年颁布的《建设项目经济评价方法与参数》(第二版),详细介绍了建设项目经济评价的原则和方法,其中也涉及相关的评价指标,如财务评价指标、国民经济评价指标、不确定性分析指标、方案比较指标等。
三、关于财政投资项目评审方法的研究综述
我国建国初期的财政投资项目管理基本上是按照“先勘探,后设计,再施工”的原则进行的。在第一个五年计划时期,投资项目的评审真正引入投资管理程序。随后,由于极左路线的干扰,不少项目没有进行深入细致的调研,不搞可行性分析,也不编制设计任务书,出现了大量“边勘探、边设计、边施工、边投产”的“四边”工程,造成国民经济资源的极大浪费。改革开放以后,1981年,国家计委正式把可行性研究纳入了基本建设程序。1983年,国家计委颁发了《关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法》,规定一旦项目建议书获得批准,都必须进行可行性研究。与此同时,在世界银行的帮助下,中国投资银行也在其贷款项目管理中引入了项目评审的原理和方法,并于1984年出版了《工业贷款项目评估手册》,作为投资银行系统开展项目评估的依据。随后,建设银行又于1984年拟定了《中国人民建设银行工业项目评估试行办法》,用于指导建设银行基建贷款的决策管理。1986年,国务院正式将项目评审作为项目前期的一个重要工作阶段,要求建设项目必须先提出项目建议书,经批准后,可以开展前期工作,进行项目可行性研究。而且,国务院要求可行性研究报告必须达到规定的深度,编制大中型项目设计任务书时必须附可行性研究报告,并经有资格的咨询公司评估,提出评估报告,再由国家计划委员会审批。至此,项目评审已经成为我国投资项目决策过程中的法定工作程序。
我国的建设工程造价长期采用定额计价模式,财政投资项目评审也以合法性、合规性审核为主,评审的业务流程,以及评审的方法相对简单,技术性明显,因此,尚未发现涉及财政投资评审方法的系统性理论研究。
参考文献:
[1]财政部经济建设司:财政投资评审指南[M].中国财政经济出版社,2002.6
[2]中华人民共和国财政部经济建设司:政府公共部门绩效考评理论与实务[M].中国财政经济出版社,2005.4
[3]国家计划委员会:建设项目经济评价方法与参数(第二版)[M].中国计划出版社,1993.7
[4]郝书臣 曲顺兰:财政学[M].经济科学出版社,2007.1
[5]翟 钢:现代国库制度的理论分析[J].《财政研究》,2003.5
[6]杨雪芳:国家投资体制改革与项目可行性问题研究探析[J].《郑州大学学报》,2005.7
[7]赵 钰:完善财政投资评审制度的几点设想[J].《经济研究参考》,2003.7
投资项目管理论文范文第4篇
摘要：本文主要介绍如何做好对BT项目的管理及投资控制工作。其中，根据BT项目所具有的特点，对BT项目的实施方式和过程控制进行分析，并阐述对BT项目投资控制的一些见解，以供参考。
关键词：BT项目 项目管理 投资控制 投资回收
0 引言
投资者在BT投资建设模式中同时也是项目总承包商，建筑施工企业的专业化技术水平和管理水平，在解决项目建设投资资金前提下得到充分发挥，使项目在建设中的施工安全、工程质量、进度、成本管理、财务管理、现金流量及投资合同的履行情况等方面，都紧紧围绕项目投资效益的目标，以达到预定的投资效果，实现项目建设的目标。
1 如何做好BT项目的管理
建筑施工总承包企业除配备足够的管理人员外，在BT项目合同签订后，应立即组织人员组建高效、精干的指挥部，精密筹划，做好前期准备工作，同时协调好各方关系，以便尽快开工。
1.1 组织机构要建立并且健全。BT项目首先要成立项目管理机构，管理公司最好要指派专门的副总经理做指挥长，抽调有经验的管理人员，成立计划、物质、财务、工程、实验室等各部门，使项目能够有效运转。
1.2 制定详细周密的BT项目管理计划。项目管理的核心在于筹划。在充分考查现场的情况下，同时要考虑到各种存在的风险、外部不利因素，制定好项目总体施工组织设计，做好人、财、物的资源调配方案，以及各种应急预案。现在由于前期征地拆迁工作一般都较为困难，指挥部要主动在工程正式开工前与地方政府相关部门取得联系，外部事宜请他们出面与我们的人员共同协调，减少由此影响的时间，积极配合征地拆迁工作。
1.3 管理公司要委派专门的协调人员负责施工期间与政府建筑主要部门打交道，及时办理工程在建设部门的立项、报审、备案等手续，搞好关系，做好质检委托工作。
1.4 工程总承包的招标依据现有建筑法的规定最好采用公开招标，与项目所在地的建设工程招标中心联系合作。原则上要求总包承诺的条件比BT合同更优惠，设定条件编制标书时，紧扣BT合同，以减少风险和预留空间。对劳务分包、专业分包等及时办理分包手续，为确保项目经济目标及质量目标的实现也要依法公开招标。
1.5 做好前期准备工作，特别是三通一平工作，主要是涉及到征地拆迁、原有道路、属地居民阻拦、管线迁移等等不可预见的因素，影响工程的顺利开展，导致工期延长，成本增加。为了通过当地政府向属地居民宣传政策，要与当地政府基层组织在实施三通一平时主动联系，对老百姓做好解释安抚工作，以求得到理解。
1.6 BT合同的正常工作之一是对各分包商或者供应商的管理，正常多家单位共同参与实施一个项目，才能够完成，作为BT管理方要最大程度地优化施工顺序和流程，对各分包商的管理是一个综合性的课题。对分包商的管理要坚持“严管善待”的原则，BT项目指挥部与分包商双方的大目标一致，双方应该是双赢的关系，在管理中出现的问题要主动帮分包商分忧，及时解决、处理他们反馈的问题，换位思考，在以合同为基准原则的情况下，多询问他们存在的困难，不推诿，急分包商所急，真正成为分包商与政府部门之间、分包商与业主之间的桥梁纽带。
1.7 业主方的工作效率及工作方法在BT项目实施过程中，对项目的实施起着巨大的影响。以BT合同为基础，在项目开始时，针对其应提供的条件一一对应，为其出谋划策，并以书面文件形式要求，督促业主为项目专门成立了协调机构，大量的现场问题得到了有效地解决。在积极配合的基础上，对于业主方要求实施的形象工程，做好现场签证工作，补偿应事先要求给予。
1.8 要以现场原始证据为依托，在现场工作中，一切以原始资料说话，强化施工过程中监理单位的作用，确保现场工程资料与施工同步，让审计部门现场参与见证重要、重大的变更、签证，为工程造价处于可控范围之内，方案基本审定后才准许开始实施。
1.9 BT项目成本控制的关键所在是资金的筹措计划和使用，除了公司自身强有力的现金流外，为分散投资风险应采取融资的方法解决资金问题。降低财务费用，巧妙利用BT合同内的相关条款，在建工程权益尽可能地实现最大化。资金的使用计划根据现场工程进展情况及时调整，资金使用路线图详细地排出。应选择实力强、信誉好的企业作为下游分包商、供应商，签订合作协议，延长应付款的周期。在保持资金总量不变的情况下，确保资金链的安全运行，同时拉长资金链。
2 项目实施建设阶段的投资控制
2.1 招标择优。主要通过公开招投标产生BT项目对投资承包商的选择，以确保项目的建设工期、投资资金以及重要进度节点指标、项目质量标准、施工安全等目标实现。
2.2 施工组织及监控管理。在完成BT项目建设规划制定目标之后，施工阶段的管理成效是项目投资效益的关键。因此要求业主和承包商要按项目规模和特点，制定各项管理制度，组建相适应的管理架构，使项目管理高效平稳运行。第一，监督管理构建。对项目建设政府建设主管部门要依法监督管理，包括施工安全检查；强制性规定的落实检查；原材料、构件的质量抽查；对工程质量、进度、安全、文明施工、现场签证、资金投入、进度款审核等施工环节的监督管理。业主对项目管理组织勘察、设计、检验多单位部门协作，着重体现在综合协调掌握全局上，及时确定施工中技术难点和新材料新技术应用方案，满足工程进度需求。通过以上的监督控制，以达到资金投资效益的最大化。第二，施工组织与管理。承包商从工程整体上针对项目特点设计系统的项目实施和管控体系，关键措施包括：组建项目实施管理架构，编制总体的施工组织设计，制定各类合同文件的审批及备案制度，制定行之有效的成本管理、工程资金管理、材料设备采购供应管理、进度调控管理、质量安全监控管理、技术与资料管理、施工组织实施管理等制度，提高管理水平，建立完整的管理台账。主要台账包括：成本分析表、建立月度产值表、对应项目造价预算的资金使用计划表及月度资金使用执行表；施工现场建立项目管理台账包括：施工月报、安全管理、月度支付计量台账，周转材料盘点台账、材料收发存月报表台账、租赁设备报表台账、机械设备盘点明细表台账等。
2.3 竣工结算。工程竣工结算审核由业主委托第三方完成，结算的重要依据包括：施工过程中手续齐全的各类签证及核查是否存在重复计算的措施费，施工合同中工程结算的范围和方式等。
3 项目投资回收的控制
投资的回购期从工程竣工交付使用后开始，投资本金、投资利息及投资回报的计算方式在业主与投资者签订的合同中要明确，包括回购周期时点、回购投资本金的计算、回购比值、回购年限、建设期和回购期投资回报的计算、回购期和建设期利息计算等，回购款的计算原则遵照合同规定执行，控制的要点如下：
3.1 投资本金及投资时间的确认：投资时间由双方依据投资专用账户反映的每期投入资金额和投入时间办理签认手续确认；二是确认投资者投资本金，及时编制工程结算与审核。
3.2 投资资金利息计算与回报计算：通常按建设期和回购期分别计算。应根据合同规定执行利息和回报的计算方式。回购期利息以投资资金总额及其在建设期的利息之和为基数，以回购期内被占用的时间和金额按约定的利率计算，建设期利息分别对应每期投资金额及其被占用的时间按约定的利率计算。
3.3 按合同约定执行投资回报的计算，通常按建设期与回报期分别计算。
4 结束语
当前我国大型的建设项目中越来越多的采用BT模式，但相对传统的建设模式，BT模式开展的时间较短，经验不够成熟，与其相关规范化管理的法令法规也不够健全，因此需要我们针对每个项目的投资规模与回购期限的特点，在实践中做好BT项目的管理，不断去分析和探讨，加强BT投资控制，完善管理，发挥BT模式项目投资的最佳效果，使利润最大化。
参考文献：
[1]李海.浅谈BOT、BT项目投资[J].隧道建设，2008（01）.
[2]于林.BT工程建设管理[J].工程科技与经济，2009（03）.
[3]张玲.浅析BT项目的投资控制[J].建筑经济，2010（2）.
投资项目管理论文范文第5篇
编者按:
加法的资产经营和乘法的资本运作是企业迅适做大做强的必由之路，而企业只有构建和完善了投资融资体系，才能在扎实的资产经营基础上，成功地进行资衣运作。
这里，我们将与读者分手丁继刚先生的关于资产经营与资本运营有趣的“车毂、陶壶、房子”理论，同时，分两期向读者详细介绍如何构建和完善企业的投融资体系，最终达到企业价值最大化的完美目标。
“车毂、陶壶、房子”理论
在我的朋友圈中，有很多是从事资产经营，也就是做实业的老总，也有一些是国内资本运作的顶尖高手，我发现常常有这么一种现象：做实业的朋友往往有点看不起搞资本运作的朋友，他们认为资本运作比较虚，既不生产产品，又不能给社会带来真正的贡献，纯粹是投机取巧。而搞资本运作的又瞧不起做实业的，认为做实业的人思想僵化，眼光狭隘。做资本运作的还举了一个看似很有说服力的例证，你看看香港李嘉诚忙了半辈子还不如他儿子李泽楷在资本市场忙半年。
那么资产经营与资本运作到底是什么样的关系呢7让我们来看一看道教鼻祖——老子在《道德经》这本书里是怎么说的吧。
据传老子骑着青牛出关时，被周朝的边境守关官员尹喜拦住，尹喜认定老子是他要等的圣人，便对他说：”您就要隐归了，请为我写一部书吧。”于是世上就留下了这部一句就有“三玄三经三妙义”的《道德经》。书上有这么几行简短的文字，用来说明产品经营与资本经营的关系实在是恰当不过了，文字是这样的：卅辐共一毂，当其无，有车之用。埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用。故有之以为利，无之以为用。
这段文字翻译成白话的意思是：三十根辐条集汇于一个车轱辘中，轱辘中的隙，使车子得以运转，才成就了车子的作用。粘土烧成的陶壶，正因为壶中有虚的部分，才形成了壶的效能。建造房屋安门开窗，只因为房子是空的，所以才发挥了房子的作用。
如果把车毂、陶壶、房子看成“资产经营”，把他们空的部分看作“资本运作”，则没有“资产经营”就好比车子无车轱辘、陶壶无外壳、房子无屋顶无四壁，“资本运作”就是空的、无法实现的。而如果只有”资产经营”而无“资本运作”，则车毂是死的车子开不动，茶壶和房子是实心的，没法喝水，不能住人。因此“资产经营”和“资本运作”是相互区别又相互依存的，“资产经营”是基础，是必要条件；“资本运作”则是对“资产经营”的提升，能发挥出资产经营的最佳效果，是资产经营的高级形态。
加法的资产经传与乘法的资本运作
曾被《华尔街日报》头版赞为中国民营经济20年发展代表人物的东方集团董事局主席张宏伟在一次访谈中谈到：企业传统的投资和运作，对企业禁锢比较多，把资本投入资产，通过资产经营，考虑产值、利润，是传统的企业价值评估。这一块，是必须有的。但是这还不够，因为不管什么产业，就算技术附加值再高，还是”做加法”。一个企业要想迅速发展，长久地成为行业领袖，就必须有企业价值经营理念，即企业的价值最大化。有些企业虽然暂时经营亏损，但一样受到资本市场认同，因为投资者看的是你未来的发展前景，不是你的现在和过去。为了企业价值最大化，必须利用资本市场的力量，推动产业资本的增值，而这种增值往往是成倍数的，这就是资本运作的“乘法”。
张宏伟本人就是这样一个资本运作的威功典范。2003年，东方集团作为大股东之一的新华人寿保险公司向瑞士苏黎世保险公司、国际金融公司、日本明治生命保险公司、荷兰投资银行四家外资机构私募了24，9％股份。私募成功后东方集团最初在新华人寿的原始投资增值5，25倍。这还只是账面上的收益，而上述国外战略投资者所带来的经营管理理念和与国际化市场对接的管理运作，这些方面的附加值更是无法用数字和金钱来衡量的。资本运营可以说是一个优秀企业迅速做强做大的必由之路。
“做正确的事”之后才能“正确地做事”
企业在融资过程中，被潜在的投资人或贷款银行问到的最多的话是：你们公司的发展战略究竟是什么，你们能不能详细说明?这个战略是不是企业所有管理层的统一认识?你们融来的钱能为企业未来的发展和利润增长发挥什么样的作用?这常常会令我们企业陷入深深的思考。因为最大的难题就是如何向未来的投资者或者银行来表述企业的发展战略规划。
应该说我们多数企业的决策层在企业未来发展方向和战略规划以及发展目标方面有着很好的思路和美好的设想，但企业的发展战略不能只存在于企业家自己的头脑中，或者只流于口头形式，而应该是经过管理层反复讨论的，是经过专家科学论证的，详尽的书面描述，并且是可以进行切实有效的目标分解和制定相应的行动计划的。我们企业的战略目标和方向不仅要细化、量化，而且要可行，适时，同时还要让每一个管理者和每一个员工都知道，心中有一个共同的信念，有一个共同的战略目标。实施战略的关键是让人们理解战略，理解战略的前提则是描述战略。我认为，很多企业目前在这一点上是存在不足的，欠缺的恰恰是战略规划的明确阐述。
只有很好地解决了企业发展战略问题，制定了科学可行的发展战略规划(即“做正确的事”)之后,才能围绕总体战略规划，确定企业的投资战略，并采取资产经营和资本运作两种手段来加以实施，才能“正确地做事”——执行。
企业的投资战略是企业总体战略在投资管理方面的分战略。它决定企业资金的合理分配和有效利用，并具体规定企业资金投入的方向,重点以及投入资金的多少。显然，企业的投资战略作为分战略，应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。同时，企业的投资战略还受到企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面具体战略的制约和影响。
决策也必须讲成本控制
投资决策是企业投资战略的具体实施。哈佛商学院研究表明，企业经营的成败主要取决于决策和管理两大因素，其中决策因素占80％、管理因素占20％。决策是管理方法三大内容中最重要的方面。管理方法的三大内容分别是计划、控制和决策，计划可以在执行中进行滚动修改，包括我们的预算也是可以在执行中进行修正与调整的，控制是一个过程，只有决策是在实施以后就难于更改甚至是不能更改的，因此决策管理必须慎之又慎，如果企业因决策失误遭受了巨大经济损失，即使可以追究到相关人员的责任，但是损失已无法挽回。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。我们常讲控制成本压缩费用，但是一个错误决策的成本更是巨大。例如一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有做出及时的决策，这个决策成本就是100万元：再进一步分析，如果做出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。
从决策内容来看，主要是投资决策和经营决策，相对来说，投资决策的风险更大，更应重视。因此我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。这一点也不是危言耸听，这方面有一个鲜活的案例：2000年，在上海证券交易所上市的实达集团(代码600734)主营业务收入有30亿元，主营利润也有1.1亿元左右。其中三大主营业务计算机外设、PC产品和网络产品就贡献了9000多万的利润。但公司总的净利润却是巨亏2，52亿元，而被带上sT的帽子。究其亏损的主要原因，除去下属子公司不规范经营和机构调整的因素，投资VCD项目失败造成的近9000万元的损失，是其巨额亏损的重要根源。
从这层意义上讲，科学的投资决策可以说是决定公司生死存亡的大事，必须引起管理者的高度重视。如何规范投资决策和管理体系组织机构建设——母公司级：在董事会成立投资决策委员会，负责对全公司投资项目的总体管理，该机构应为常设。投资决策委员会主要负责制定公司投资战略、规划，计划并负责审手比。
总裁领导下的投资项目决策会议，定期或不定期对权限范围内的投资项目进行审批。该会议机构是非常设的。成立投资部负责整个企业的投资项目考察，开发、遴选、可行性论证、组织评估、报批等日常管理活动。
——子公司级：视情况可以设立投资部。但应限制子公司及孙公司的投资权限，以免投资失控、重复投资，重复建设，分散投资，从而不能实现总体战略意图或打乱计划。投资管理流程构建投资项目开发，论证评估投资决策，监督实施，运作管理的五位一体的投资管理流程。
——投资项目开发：由母公司或子公司投资部对收集各类投资项目信息遴选之后，成立专门项目小组负责项目开发。收集的项目越多，项目源越丰富，可供投资决策选择的余地越大，投资成功的概率越大。项目开发工作包括：项目初选、项目立项、审慎调查，财务测算、预可行性研究等。
——论证评估：投资部门项目小组进行项目可行性论证，设计优化项目方案：邀请企业内外部专家对投资项目进行评估。
——投资决策：由投资决策会议对备选项目进行决策，决定对投资项目的审查批准意见。
——监督实施：成立项目实施筹备小组，实际操作投资项目：财务、审计等部门监督投资项目建设过程，提高投资质量，控制投资总额。
——运作管理：一般投资项目以项目责任制形态运营；项目建成后，划转其他部门进行正常运作状态下的管理。
投资项目管理论文范文第6篇
[摘 要]代建制是我国政府在财政投资建设项目实施中采取的新型投资管理制度，对提高政府投资项目的经济效益和社会效益具有重要意义。代建单位和项目法人的责任和权利不够明确、代建制的监督管理不到位、利益分配不规范、代建单位的项目管理水平不高等制约了代建制的健康发展。为此提出相应的解决对策。
[关键词]代建制制约因素对策
[文献标识码]A
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