目标成本利润管理论文范文第1篇
摘要：阐述了全面预算管理的作用和意义，以及具体实施的方法，提出了成本控制目标及要点。
关键词：预算管理；成本控制；探讨
1全面预算管理的作用和意义
全面预算管理是企业经营运作的重要工具，对于建立现代企业制度，提高企业的经营质量、管理水平和核心竞争力具有重要意义。
1.1确定战略目标企业需要有目标的奋斗，在为目标奋斗的过程才能逐渐凝聚起一种精神——企业文化，任何没有核心战斗力的企业或者团队终究是一盘散沙，难以持久，而经营计划目标则是一个企业最简单最直接的奋斗目标。
一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标，还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。
1.2增强沟通，优势资源互补确定企业的发展方向和发展目标，是各企业高层管理者的主要责任之一，选择何种战略去实现目标，这就是一种战略性的预算。战略预算是一种相对比较“粗”的预算，它传达一种信息，该战略方案“大概”需要多少资源，才可以实现。经营计划是对未来形势的判断和资源准备的过程，准确的市场信息目标的制定过程也是沟通交流的过程，通过对经营目标的分解，指标细化到每个项目、每个部门，部门之间互相沟通、协调，促进部门之间协作。预算管理则是具体将战略目标、战略规划进行未来（一年、或者一个季度甚至是一个月）的分解、细化和数字化，并以此为主线和依据对各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。
预算的编制使各个部门责任人都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门之间的关系。在努力实现自己部门目标的前提下，企业的总体目标也得以实现，上下之间的目标连接是沟通协调的结果。预算的编制过程也是将企业总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各个部门明确自己的工作目标和任务，分解的过程就是上下级管理者沟通的过程。预算的制定过程同时也是各个部门信息互换传达的过程。一个好的预算编制并不仅仅是企业内部信息简单地从上到下或从下到上的过程，还包括员工之间信息的传递过程。沟通的过程是达成共识的过程。
1.3控制经营活动的手段
通过对实际完成情况与目标值的跟踪和对比分析，可以及时发现经营管理中出现的问题，及时采取措施纠正偏差，使经营活动一直围绕经营目标运行。
理解了全面预算管理的目的和意义，实施起来就更加有针对性，实施办法也就更加灵活有效，也就更容易得到各部门的协助和支持，大家在理念和认识上达成共识后才能协调一致，多部门协同作战，预算管理实施起来也就更加具有实战意义。
2全面预算管理具体实施
从生产销售企业来看，全面预算管理至少要包括采购、投资（设备采购）生产、人事、销售、公关等主要项目，要做好全面预算管理，采购和销售至关重要，采购是企业存在的源头、销售是企业能够健康生存，新一轮经济运转的源头。一个良好运转的企业在编制销售预算的时候，要对市场的各种情况有自己独到的见解，并要经过销售部门和生产部门的多次配对，才能最终确认下来，这样的销售预算才是真正有指导意义的数据。
完善、有效的企业全面预算管理系统，通常包括预算管理的目标、预算范围和内容、组织体制、预算编制方法和预算保障制度等要素。对工厂来说，预算的主要内容是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、产品成本预算等，预算管理的重点则是生产、质量、成本和利润，成本控制则是企业利润目标的主要核心和要点。
2.1 预算控制组织体系负责公司预算的编制、分解、分析和考核。公司可根据自己企业的实际情况，将预算管理的组织机构及职能设置如下：由总经理直接领导，负责制定公司的战略目标，分解落实到各项目，再由各项目主管将指标分解落实到各科室、团队，团队继续分解到个人，财务负责所有预算的编制和平衡，专设项目管理员负责各项预算的跟踪和考核。
2.2 预算范围和内容 主要有销售预算、生产预算、采购预算、质量目标、成本目标、利润预算、人员需求计划、投资预算、资金预算等。
2.3 控制手段和形式 以年度经营计划为基础，每月月末由总经理根据市场情况制定每个项目下月销售目标，各项目根据销售目标制定生产计划，采购计划，月中每天对销售任务完成、生产任务、质量情况进行跟踪控制，每周对成本消耗进行跟踪、分析和控制。每个月末对销售任务完成、生产任务完成、质量目标达标、成本、利润完成情况进行考核。考核体系从项目到科室、团队再到班组和个人。
2.4 信息反馈和预算的动态控制 预算实施过程中的有关信息实行每天、每周、每月及时反馈，进而通过对信息的比较分析，判断差异产生的原因，采取有效的措施，纠正实际脱离预算的差异，实行预算的动态管理。
2.5 预算考核体系 公司专设项目跟踪管理员负责对各项目、团队指标完成情况进行跟踪考核，考核体系从项目到科室、团队再到班组和个人，形成较完整的考核体系，做到“千斤重担人人挑,人人头上有目标”。对项目负责人、科室和团队及员工都要进行考核，考核直接和当月的产值、产量等考核绩效挂钩。设定相应的绩效考核系数，享受绩效工资。
2.6 预算管理的关键环节 合理划分责任中心（确定责任主体、责任结构和责任范围），建立责任预算系统（确立个责任中心的责任预算目标），基于责任预算的考核（责任考评及反馈等改进措施）
通过实施全面预算管理，可以明确并量化企业的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权和考核依据，是企业的成功的重要保证。全面预算管理的实施，在提高公司经营管理质量方面和实现成本控制方面发挥着重要的作用。
3成本控制
要对成本进行严格控制，必须要先形成以下两个观念，观念一：成本控制是财务人员的重要职责，也是财务人员价值的重要体现。观念二：成本控制挖掘潜力无限。
3.1成本控制目标
消除损失和浪费，强化责任成本意识，形成成本节约素养，努力将企业成本降到最低。只有成本最小化才能达到企业目标利润最大化的成果。成本主要包括直接消耗和使用的成本，如各种直接、间接材料、人工、动力，制造费用等可直接用货币测量的直接耗费成本，还包括一些不直接构成产品成本的潜在成本如人员离职损失，质量成本，资产的非正常损失等。
3.1.1 实行全员成本管理企业强制推行及团队自主控制相结合的方式，分解成本目标，企业将控制目标分解到团队，团队再分解到个人，对控制结果进行目标成本考核和激励，对节约和超标实行奖罚。
3.1.2 工艺改进、设备改进。
3.2成本控制要点
3.2.1 采购环节的成本费用主要针对采购价格的控制，对一些大宗物资进行集中采购，还要对辅料和配件等物资价格进行控制，控制方法主要是通过目标采购成本下降考核（采购成本每月下降一定比例）作为目标值进行考核，加大竞价招标采购的力度，努力降低采购成本的方式来控制。同时加强采购合同的审核，对采购金额较大、单品价值较高物料采购要进行合同评审，成立由设备科、质保科、团队主管等人员组成的评审小组，对采购物料的单价、质量要求、付款期限等进行评审。
3.2.2 生产环节的成本费用 对生产环节所耗用的原材料、辅料、配件、电费等项目，企业将控制目标分解到团队，团队再分解到个人，细化到每个员工，“奖三罚二”（对节约的给予30 %奖励，超标给予20 %处罚）。
3.2.3 存货损失与资金占用 以预算管理为主线，对采购过程造成的存货积压，存货损失实行专人跟踪，防止和减少存货积压问题的出现。
3.2.4 人员离职损失成本 就目前某些公司人员流动性较大，要将年度离职率控制目标分解，核算团队离职损失成本，对直接主管和团队长执行必要的奖罚政策，还要执行奖罚的连带责任制。
3.2.5 质量成本 将年度质量目标分解，核算团队质量成本，奖罚分明
3.2.6 产品设计、工艺改进及设备改进改善，技术攻关。
目标成本利润管理论文范文第2篇
摘要：在现代的企业管理中，财务会计管理处于核心地位，是企业经济活动的出发点。而目标成本管理又是财务会计管理的主要内容，关系到是否能有效降低企业成本的支出，关系到是否能实现企业经济效益的提升。
关键词：企业财务会计；目标成本管理；分析
目标成本指企业在一定时期内为保证目标利润实现而设定的一种预计成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物，是全体员工共同努力的目标。目标成本管理是企业降低运行成本，提高经济效益的关键，在竞争日益激烈的买方市场上更是如此。然而，许多企业当前的财务会计目标成本管理还是存在一些问题的，比如不注重隐形成本的管理、目标成本管理方式落后、设备目标成本管理不合理、企业考核不合理等。本文首先分析了财务会计目标成本管理存在的问题，接着具体分析了相关的应对策略。
一、当前企业目标成本管理存在的问题
改革开放以来，我国企业在管理方面取得了较大的进步，但在目标成本管理方面仍不尽完善，具体表现如下：
1、不注重隐形成本的管理
在当前的企业管理中，目标成本管理更倾向于行政管理，而不是财务会计管理，主要关注的对象是差旅费、业务招待费、办公经费等显性成本，而很少考虑机器或设备的折旧、信息或指令失真导致的损失等隐形成本的管理。隐形成本具有隐蔽性大、难以避免、不易量化等特点，这造成隐形成本很难进行科学的预算和管理。
2、目标成本管理方式落后
在我国企业的财务会计中，目标成本管理主要采用任务式、控制式，尽管这两种管理方式方便量化和实施，但不利于进一步提升企业的经济效益，员工极有可能在完成目标成本后就停滞不前、不思进取。而欧美等发达国家的企业则更注重鼓励员工在产品设计、生产规划之下，以一个连续动态的过程，在产品投产后对产品成本进行持续改善，以增强企业的竞争优势。
3、设备目标成本管理不合理
设备目标成本管理不合理主要体现在两个方面：一是在机器设备的维护保养上盲目节省成本，导致设备的磨损速度加快，实用寿命降低。二是在机器设备的更新换代上不断地浪费企业资金，无法有效区分哪些设备是不用更新的、哪些零部件是可以继续使用的。总的来说，导致设备目标成本管理不合理的深层原因还是企业资源意识的淡薄，无法充分认识到设备、零部件也是企业的资源。
4、企业考核不合理
企业考核不合理主要说的是成本管理目标的考核不能结合当年的经营目标、预算目标，而是仅仅与往年的平均水平进行比较，以两者差距大小来验证目标成本管理的成效。目标成本管理与预算目标相分离的现象是当前我国企业财务会计管理需要继续改进的地方。
二、提升我国目标成本管理水平的措施
1、创新目标成本管理思路
所谓目标成本管理，就是将成本管理从原来产品的生产阶段上升到产品的设计和规划阶段，以市场需求为导向，从源头上控制成本，是一种战略性的成本管理思想。目标成本管理的初级形态是通过增加产品的产量而稀释产品的研发、生产、管理、运输、营销等成本，通过扩大销售量来实现企业总体经济效益的提高。随着经济的繁荣，产品的数量和种类日益丰富，类似产品、同类产品的出现极大地提升了企业的竞争压力，传统的成本管理思想和思路已不再适应当前市场环境。同时，由于消费水平和审美品位的提升，消费者对产品的关注开始由价格的关注转向质量的关注，而盲目地扩大产品产量、压缩成本不仅会影响到用户体验，还会影响到产品的质量。在当前的消费环境中，用户更愿意购买一个用户体验好、产品质量过硬的产品，尽管该产品在同类产品中的定价更高[1]。所以，我们应创新成本管理思路，以竞争性的市场价格为尺度，在满足客户需求的前提下压缩成本支出，寻找一条能真正提高成本支出效率的道路。
2、注重目标成本管理的最佳方案的制定
成本支出包括：研发成本支出、生产成本支出、管理成本支出、运输成本支出、营销成本支出等。传统的目标成本管理是在充分考量研发成本支出、生产成本支出的基础上，根据产品的数量制定成本管理计划，然后在研发和生产的过程中进行成本的监督和控制。而随着现代目标成本管理理念的发展，企业开始注重管理成本支出、运输成本支出、营销成本支出的综合控制，结合市场的发展形势，对某一项或多项成本进行增减以尽可能增加成本收益。成本的支出不再是盲目地压缩或无尽的投入，而是要从长期利润规划和短期利润规划两方面来实施目标成本管理。一方面，从企业的长期利润出发进行目标成本管理，可以确保产品的生产和销售从公司的经营战略出发；另一方面，在产品的实际生产阶段，设计时估计的产品价格、原材料成本可能会和实际价格有所出入，这时再通过短期利润规划对产品成本进行一次修正，最终能够保证企业的长期获利水平。
3、将目标成本管理贯穿到整个企业发展
成本管理不仅关注生产过程中的各项成本消耗，如人力的消耗，生产材料的使用及机器设备的磨损，还关注由于企业内部结构不合理、各部门的工作不协调、领导权威失灵、信息和指令失真、企业与市场衔接不合理导致的成本增加，这不仅涉及会计部门和生产部门，还涉及企业的人力资源部、市场扩展部、企划部、采购部门等。所以，企业若想提高成本控制效益，应把成本管理贯穿到整个企业的发展中，根据市场经济形势，注重现代信息技术和管理理念的引用，不断优化成本控制手段，尽可能从企业的各个环节、各个组织结构中进行成本控制。总之，成本管理不能仅仅关注生产成本，它应关注所有可能或潜在涉及的成本支出，全面降低企业的成本支出，提高企业的成本支出效率[2]。
4、加强对时间成本和售后成本的控制
在现代企业的经营理念中，时间就是金钱是一条至理名言，它属于潜在的成本支出。因为对企业而言，若能降低生产时间和产品周期，那么产品就有可能尽快投放市场，迅速扩大市场占有率，继而获得巨额的经济效益。所以，在企业的财务会计管理中应注重时间成本的控制，减少产品从研发到生产至投入市场的周期，避免竞争对手捷足先登，以把握最佳销售时机。此外，为了提升产品的附加价值，企业往往会在售后向客户提供服务，以帮助客户解决购入产品后能可能遇到的问题。在当前的市场环境中，各企业为了提升自身的竞争力也往往会加大售后服务的投入。随着成本的持续增加，售后成本控制也开始成为目标成本管理关注的对象之一。进行售后成本控制不仅有利于对售后阶段进行科学的预测和管理，还有利于提升企业的售后服务[3]。
5、增强对目标成本管理的认识
在传统的财务会计成本管理中，企业主要通过节省生产经营成本、降低原材料的费用支出、避免资金的浪费、防止事故的发生、资源的统筹规划来实现成本的控制。从某种程度来看，以上方法都能实现目标成本的控制。但我们应认识到目标成本管理的目的是提升企业的成本效益，其内涵并不仅局限于压缩成本，重点在于提高综合经济效益，当企业的综合效益提升了，成本效益自然就会增加。通常情况下，只有综合效益提升的幅度超过成本支出提升的幅度，企业的成本效益才能有效提升。
6、有效地节约和规避额外成本支出
除了研发成本、生产成本等常规成本外，企业还应节约管理成本、维修成本、返厂成本，这也是控制企业经营过程中成本投入的有效方法。企业要在确保产品质量的基础上，尽可能避免额外成本支出，实行零缺陷管理方法，避免出现质量问题。全方位节约和规避企业成本应遵循事前预防、及时补救的原则，避免问题的蔓延，避免成本支出的扩大化。
三、结束语
在竞争日益激烈的市场中，企业财务会计的目标成本管理越来越重要。企业只有重视成本的控制，从产品的研发、生产、销售、售后等各个环节中实施目标成本管理，才有可能以最小的成本投入实现最大的经济效益，实现成本效益提高的目标。
参考文献：
[1] 白平彦.目标成本管理在企业中的应用[J].会计之友，2007，（10）：24-25.
[2] 刘明.企业财务会计目标成本管理模式浅谈[J].经济视野，2014，（3）：176-176，177.
[3] 刘琳等.目标成本管理探讨——兼亦与邯钢经验的区别[J].会计之友，2014，（12）：18-19.
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[4] 杨金鑫.现代市场环境下的企业财务会计目标成本管理[J].商场现代化，2013，（22）：167-168.
目标成本利润管理论文范文第3篇
摘要：一直以来，成本管理在房地产建筑工程项目中占据着重要位置。习近平总书记在2017年政府工作报告中强调了：房子是用来住的，不是用来炒的，这也使得房地产建筑工程还原了其本身居住的属性，使得房价得到了一定的控制。针对于房地产企业而言，在开展建筑工程管理时，需要将成本管理纳入到自身财务工作体系中，意在最大程度上凸显出房地产建筑工程的实际作用。文章从多个视角出发，对基于房地产建筑工程目标成本管理及对策展开分析和研究，以供参考。
关键词：房地产;建筑工程;目标成本管理;对策
1前言
由于现在我国房地产市场竞争日趋激烈，成本也在逐渐增高，房地产建筑项目耗时长，费用大，成本控制就显得格外重要。成本控制最科学有效的管理方法就是目标成本，把它运用于房地产建筑项目的成本管理，可以使建筑商获得利益最大化。目标成本法其核心在于目标成本的分解，使成本得到有效地控制。在对项目成本目标进行有效分解的文献中，国内外很多学者都有着重大的贡献。本文将会对房地产建筑项目目标成本进行科学地分解优化。
2.成本控制
2.1成本控制概述
成本控制是企业为了提高项目的利润，在项目启动之前制定一个成本管理目标。通过一些管理方法把项目的成本控制在计划的成本管理目标。成本控制主体在其职权范围内，对各种成本花费采取的一系列预防和调节措施，使企业利益最大化。成本控制不仅可以使项目的利润提高，还能促进企业的发展，使企业更加强大。只有企业更加强大，才能在激烈的市场竞争中存活下来。
2.2房地产建筑成本控制
房地产建筑项目周期长，成本高。没有大量的资金是无法进行一个房地产建筑项目的。房地产建筑项目包括了土地的征用费以及拆迁补偿费、工程费用、各种设施费用、财务费用、管理费用、销售费用以及建筑期间税费。建筑商会提前制定好计划成本目标，通过一些管理措施完成事先制定的成本目标。 （1）土地费用
土地费用是主要是指土地出让金、契税、拆迁以及各种征地补偿费，也是房地产建筑项目建筑中费用中占比很高，高达20%到40%，并且逐年上升。这也是我国住宅价格上涨的主要原因。（2）工程费用。工程费用包括建筑及安装工程费用，分包工程费用（桩基、基坑围护、人防设备、电梯等），室内外装修工程费用。随着我国建筑原材料价格的不断上涨，工程费用也在逐渐增加。（3）设施费用。设施费又包括了基础设施费和公共设施费，包括建筑小区的天然气、水、电、下水管道、安保、环卫以及道路和绿化等。 （4）管理费用。管理费用主要是指房地产建筑企业的行政部门为管理和组织房地产建筑经营活动而发生的各项费用。（5）财务费用。财务费用主要是指建筑项目贷款的利息和手续。（6）销售费用。销售费用主要指建筑过程中营销策划费用及各类广告费用等。（7） 建筑期间税费。建筑期间税费主要指在房地产建筑项目过程中所学药的各种税费。
3.目标成本管理
3.1目标成本管理概述
目标成本管理就是在企业预算成本的基础上，把目标成本进行分解、控制分析、考核以及评价等，是一种科学的管理方法。向各个部门，各个团队提出明确地控制目标的成本。目标成本管理是企业降低成本，增加利润最科学有效的管理方法。
3.2目标成本管理
目标成本管理的核心就是管理，核算为手段，盈利为目的。通过这种管理方法让企业内部以及投资方、合作方更加团结，一起面对市场的竞争压力，同时控制成本。在这个的基础上，可以将目标分解到各个部门，各个单位以及各个团队，并拆分到各个成本科目中去，這样每个部门都有自己的成本目标，能够更具体地实现事先预定的成本目标。
4房地产建筑工程目标成本管理对策
4.1提高对工程项目成本管理的关注度
针对于目标成本管理工作而言，其主要目的是为了能够规范化管理房地产工程项目管理，使得各种财务支出工作都兼有科学性和合理性。目标成本管理工作人员不仅是项目成本的管理者，同时也是项目成本的控制者，只有切实地强化自身对整体工程项目的认知，才可以使得从业人员进一步强化对这项工作内容的认识和了解。作为项目管理人员需要制定出一套科学有效的监督举措，采取科学的监督管理措施，让成本管理能够成为成本管理人员单环节的内容，促使其参与到整个工程建设、项目规划进程中。
4.2目标成本管理细化、 流程化
针对于目标成本管理工作而言，其需要制定出一套更具细节性、流程性的管理体系。在制定相关成本目标时，我们需要对当下房地产行业项目所有支出细节予以深入认识和了解，意在进一步强化会计成本核算。首先，我们需要对项目成本的组成结构予以深入分析，在此基础上，细化分析项目设计阶段的成本预算工作，做好拆迁、施工以及售卖等各个环节的细化工作，保证各组建筑项目费用的测算工作都能够趋向于精细化，以此来推进后续房地产项目工程有序开展和实施，与此同时，还需要对比工程竣工、结算成本以及目标成本，细化相应的成本管控，以此来推进房地产成本预算工作有序开展和实施。
4.3完善房地产建筑工程目标成本管理制度
在完成房地产建筑工程之后，需要对目标成本管理制度予以进一步完善，在此过程中，若目标成本严重的偏离实际出入，可以对目标成本管理制度予以完善，保证所制定的制度具有较强的指引性和针对性。一方面，需要对所有参与项目开发的人员开展必要的监督管理，同时还需要对每一位工作人员开展必要的监督管理，既要对所有参与项目开发的人员灌输成本管理意识，还需要对每一个成本管理工作人员展开必要的监督。
结束语
本文通过对房地产市场的分析，怎样提高项目的利润进行了详细的分析。讲述了房地产开发项目的成本控制、目标成本管理方法以及结合成本分解方案。让大家对房地产开发项目以及房地产项目的目标成本等有了更深入的了解。
参考文献
[1]闫飞.现代房地产及建筑工程目标成本管理[J].中华建设，2015（11）：118-119.
[2]霍莉.现代房地产及建筑工程目标成本管理浅析[J].铁道建筑技术，2014（11）：107-111.
作者简介：姓名 胡林前（出生年1974-5-30），性别：男，民族：汉，籍贯（江苏省、徐州市），职称：工程师，学位：专科。主要研究方向：工程管理
目标成本利润管理论文范文第4篇
摘要：目标成本管理是企业经济管理工作的重要组成部分，目标成本能够帮助企业明确自身发展的不足，做好前期的市场调研工作，对未来的市场经济发展进行预估，以此为基础制定出明确的成本管理目标，严格按照成本管理要求开展各项经营工作。目标成本在企业经济管理中的应用，能够让企业全体员工共同参与到目标成本管理工作实施的过程中，转变企业成本控制意识，完善企业管理模式，提高企业成本控制力度。基于此，本篇文章对目标成本管理在企业经济管理中的应用进行研究，以供参考。
关键词：目标成本管理;企业经济管理;应用
引言
在现代复杂市场环境中，企业的持续健康发展面临巨大的挑战，这就要求企业在经济管理中结合发展实际和经营特点，使用科学且有效的经济管理方式，以适应新常态经济发展需求，确保企业持续健康发展。而目标成本管理方法是现代企业经济管理中常用的一种新型经济管理方法，能够有效降低企业产品成本，扩大市场占有率，最终能够为企业在复杂市场环境下的持续健康发展创造良好的条件。
1目标成本管理的优势
一是体现了管理的以人为本。目标成本管理通过引导企业内部所有参与人员发挥出积极作用，增强人和人之间的协调协作，促进每个人都为实现企业目标努力实现自己分内的目标，从而实现企业的预期利润指标;挖掘每名员工的潜能，围绕目标进行分解、执行、纠正和实现，将员工的责权利更好地结合起来，是目标成本管理的主要优势。二是体现了过程管理的严密。目标成本管理是以目标为导向，将大目标分解为小目标，以小目标落实到具体人的动态纠偏型管理模式。目标是相互独立又高度相关联，每个目标之间环环相扣又相互促进，全部都是为实现总体目标而设置。三是体现了管理的前瞻性。目标成本管理的依据来自于企业战略发展目标和预期计划目标，是围绕未来的生产经营成本开支的预判性工作。企业成本管理的主要目标是通过减少成本支出来保证企业利润目标。目标成本管理改变了过去着眼于当前的管理视角，立足面向未来进行主动型、前瞻性的成本控制和管理，从而有效促进了管理效率提高。四是体现了管理的系统性。目标成本管理分解细化到企业生产运行的全过程，需要生产经营全链条的所有部门、所有人员的共同参与才能实现。目标成本是动态管理，更是具有系统思维的管理模式，需要综合考虑不同因素，才能最终保证成本目标的实现。
2目标成本管理在企业经济管理中应用的途径
2.1加强部门通力协作，明确部门权责分工
企业的目标成本管理不仅与财务部密切相关，还与企划部、办公室、服务部、产品部等其他部门密不可分，需要各部门通力合作，才能将目标成本管理贯穿到企业的实际生产经营活动中。一是打通各部门间的信息流通渠道。企业可以在内部构建一个网络交流平台，各部门工作人员根据管理需要，对相关信息资源进行在线传递与共享，尤其是财务数据的变化汇总资料，从而使相关工作人员能及时掌握最新动态，对目标成本管理进行调整。二是明确各部门权责划分。由于各部门的岗位设计、任务要求等存在差异，因此对目标成本管理工作的重视程度也不同。在开展目标成本管理时，企业就既有经验总结或学习借鉴其他企业先进经验，在各部门间进行权责分配，各司其职，在目标成本管理工作中保持密切合作，同时，将问责落实到个人，对企业目标成本管理中出现的问题，提高反馈效率，各部门加强协作实现高效解决。
2.2增强经济管理人员的成本预算意识，加强全面预算管理
对于企业来说，企业经济收益水平的提高，要求企业经济管理人员加强企业各个环节的成本控制。而当下企业经济管理人员未认识成本预算的重要性，且在实践中过度重视短期经济效益，忽视成本预算、成本业绩考核等工作，导致企业在管理中出现了执行力低下、资源利用率低下等问题，直接影响企业预期收益目标的实现。因此，企业应在实践中，不断增强经济管理人员的成本预算意识，加强全面预算管理，以对目标成本进行全过程管理，能够对成本预算实现事前预测、事中控制和事后调整。除此之外，企业财务部门也要积极发挥职能作用，加强成本预算的跟踪管理，及时发现成本预算和实际执行的差异，并及时分析两者差异的形成原因，后结合企业实际提出改进管理的有效意见，为全面提升企业成本预算管理水平，为實现企业经济效益最大化目标夯实基础。
2.3建立健全成本核算制度
要实行目标成本管理，需要企业对成本的核算机制进行改革，如果成本核算工作未达到预想的工作效果，目标成本管理工作的开展就无法取得有效的保障。而成本管理作为一项庞大的工程，一旦其中某一环节出现了问题，就会“牵一发而动全身”，为此，要进一步健全成本核算制度，通过成本核算工作，核对每一个环节的工作情况，进而及时对管理漏洞进行修补，解决财务隐患，使企业经济管理工作的质量与效率得到提升。
结束语
总之，目标成本管理是对企业的成本和利润进行协调统筹、战略谋划的重要工作，本文建议通过树立正确的目标成本管理理念、确立满足市场需求的成本管理目标、提高成本管理监督管控工作质量、着力增强企业管理人员的成本管理素养等措施，提高企业资源利用率，尽可能将企业成本降低，促进企业经济管理质量和效果不断提升。
参考文献
[1]曹丽文.目标成本管理在企业经济管理中的具体应用[J].全国流通经济，2020（01）：67-68.
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[3]朱青.目标成本管理在企业经济管理中的应用分析[J].现代经济信息，2018（15）：210.
目标成本利润管理论文范文第5篇
2007-02-04 19:56
物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况
现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。
企业物流总成本
对物流成本进行分类可以向管理者提供更多对决策产生影响的细节问题，但企业的物流活动是按照功能的不同来组织进行的，如订单处理、运输等，而且大多数企业采用帐户划分成本，物流成本无法单独列示，因此，划分物流成本任务艰巨。
企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。
运输成本：运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。
存货持有成本：一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。
仓储成本：大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。
批量成本：批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。
缺货损失：缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。
订单处理及信息成本：订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。IT成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等。
采购成本：采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
其它管理费用：其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。
单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。
物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。
物流成本管理与控制
企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。
一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
作业基准成本法(Activity-Based Costing，简称ABC法)就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由R.Cooper与R.S.Kaplan在20世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。
作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：
通过效率化的配送来降低物流成本 企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本 在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行;另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
加强企业职工的成本管理意识 把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
对商品流通的全过程实现供应链管理 使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
物流成本(logistics cost )
物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。
物流成本核算存在的主要问题
1.物流会计核算的范围、内容不全面，只涉及部分物流费用。目前，企业日常物流会计核算的范围着重于采购物流、销售物流环节，忽视了其他物流环节的核算。按照现代物流的内涵，物流应包括：供应物流、生产物流、企业内部物流、销售物流、逆向物流等。与此相应的物流费用包括：供应物流费、生产物流费、企业内部物流费等。
从核算内容看，相当一部分企业只把支付给外部运输、仓储企业的费用列入专项成本，而企业内部发生的物流费用，由于常常和企业的生产费用、销售费用、管理费用等混在一起，因而容易被忽视，甚至没被列入成本核算。其结果导致物流成本的低估或模糊。影响了会计信息的真实性，不利于相关利益者以及企业内部管理者的决策。
2.物流会计信息的披露与其他成本费用的披露混杂。从物流会计信息的披露看，由于物流活动贯穿于企业经营活动的始终，因而对于相关物流费用的核算基本上并入产品成本核算之中，与其他成本费用混合计入相关科目。例如，对于因取得存货而发生的运输费、装卸费、包装费、仓储费、运输途中的合理损耗、入库前的挑选整理费等，作为存货的实际成本核算，进而作为销售成本的一部分从总销售收入中扣除以得到总利润。物流会计信息与其他信息的混杂，致使有关物流的数据信息需从相关会计信息中归纳，过程复
杂且数据的时效性差，不利于物流管理和绩效的评价。
3.部分物流费用是企业间接费用的一部分，其分配方法依然沿用传统会计方法。随着物流费用对企业利润贡献的加大，传统会计方法中间接费用依据生产过程中的直接人工工时或机器工时的分配不仅歪曲了产品、服务成本，不利于生产业绩的考核、评价，而且高级管理人员基于这些数据所做的决策也是不正确的。
物流成本的核算方法
1.按支付形态划分并核算物流成本。
把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、自家配送费(企业内部配送费)、人事费、物流管理费、物流利息等支付形态记账。从中可以了解物流成本总额，也可以了解什么经费项目花费最多。对认识物流成本合理化的重要性，以及考虑在物流成本管理应以什么为重点，十分有效。
2.按功能划分并核算物流成本。
分别按包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能来核算物流费用。从这种方法可以看出哪种功能更耗费成本，比按形态计算成本的方法能更进一步找出实现物流合理化的症结。而且可以计算出标准物流成本(单位个数、质量、容器的成本)，进行作业管理，设定合理化目标。
3.按适用对象划分并核算物流成本的方法。
按适用对象核算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一种对象上。如可以分别把商品、地区、顾客或营业单位作为适用对象来进行计算。
按支店或营业所核算物流成本，就是要算出各营业单位物流成本与销售金额或毛收入的对比，用来了解各营业单位物流成本中存在的问题，以加强管理。
按顾客核算物流成本的方法，又可分按标准单价计算和按实际单价计算两种计算方式。按顾客计算物流成本，可用来作为选定顾客、确定物流服务水平等制订顾客战略的参考。
按商品核算物流成本是指通过把按功能计算出来的物流费，用以各自不同的基准，分配各类商品的方法计算出来的物流成本。这种方法可以用来分析各类商品的盈亏，在实际运用时，要考虑进货和出货差额的毛收入与商品周转率之积的交叉比率。
4.采用ABC成本法核算物流成本。
以活动为基础的成本分析法是被人为确定和控制物流费用最有前途的方法。
以作业为基础，把企业消耗的资源按资源动因分配到作业，以及把作业收集的作业成本按作业动因分配到成本对象的核算方法。其理论基础是：生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品
消耗作业，因此，作业成本法下成本计算程序就是把各种资源库成本分配给各作业，再将各作业成本库的成本分配给最终产品或劳务。
以作业为中心，不仅能提供相对准确的成本信息，而且还能提供改善作业的非财务信息。以作业为纽带，能把成本信息和非财务信息很好地结合起来，即以作业为基础分配成本，同时以作业为基础进行成本分析和管理。
应用作业成本法核算企业物流并进行管理可分为如下四个步骤：
(1)界定企业物流系统中涉及的各个作业。作业是工作的各个单位，作业的类型和数量会随着企业的不同而不同。例如，在一个顾客服务部门，作业包括处理顾客订单、解决产品问题以及提供顾客报告三项作业。
(2)确认企业物流系统中涉及的资源。资源是成本的源泉，一个企业的资源包括有直接人工、直接材料、生产维持成本(如采购人员的工资成本)、间接制造费用以及生产过程以外的成本(如广告费用)。资源的界定是在作业界定的基础上进行的，每项作业以涉及相关的资源，与作业无关的资源应从物流核算中剔除。
(3)确认资源动因，将资源分配到作业。作业决定着资源的耗用量，这种关系称作资源动因。资源动因联系着资源和作业，它把总分类账上的资源成本分配到作业。
(4)确认成本动因，将作业成本分配到产品或服务中。作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系，例如，问题最多的产品会产生最多顾客服务的电话，故按照电话数的多少(此处的作业动因)把解决顾客问题的作业成本分配到相应的产品中去。
物流成本管理方法
1.通过采用物流标准化进行物流管理。
物流标准化是以物流作为一个大系统，制订系统内部设施、机械设备、专用工具等各个分系统的技术标准。制订系统内各个分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准，以系统为出发点，研究各分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性，统一整个物流系统的标准。物流标准化使货物在运输过程中的基本设备统一规范，如现有托盘标准与各种运输装备、装卸设备标准之间能有效衔接，大大提高了托盘在整个物流过程中的通用性，也在一定程度上促进了货物运输、储存、搬运等过程的机械化和自动化水平的提高，有利于物流配送系统的运作效率，从而降低物流成本。
2.通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本。
实行供应链管理不仅要求本企业的物流体制具有效率化，也需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。正因为如此，追求成本的效率化，不仅仅企业中物流部门或生产部门要加强控制，同时采购部门等各职能部门都要加强成本控制。提高对顾客的物流服务可以确保企业利益，同时也是企业降低物流成本的有效方法之一。
3.借助于现代信息系统的构筑降低物流成本。
要实现企业与其他交易企业之间的效率化的交易关系，必须借助与现代信息系统的构筑，尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终端客户的所有中间过程服务。一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行;另一方面，能由此建立起战略的物流经营系统。通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制了物流成本发生的可能性。同时，物流管理信息系统的迅速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能精确地计算出来，而不会把成本转嫁到其他企业或部门。
4.从流通全过程的视点来加强物流成本的管理。
对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事情，即追求本企业的物流效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个流通过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业界便民店、折扣店的迅速发展，客户上要求厂商必须适应零售业这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活动。因而，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流中心或自动化的设备。显然，这些投资尽管从企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。
5.通过效率化的配送降低成本。
对于用户的订货要求尽力短时间、正确的进货体制是企业物流发展客观要求，但是，随着配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采取效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。
一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。通过构筑有效的配送计划信息系统就可以使生产商配车计划的制订与生产计划联系起来进行，同时通过信息系统也能使批发商将配车计划或进货计划相匹配，从而提高配送效率，降低运输和进货成本。
6.通过削减退货来降低物流成本。
目标成本利润管理论文范文第6篇
1 目标成本管理概述
1.1 目标成本管理的涵义
目标成本管理是在生产经营过程中, 对每日、每时实际发生的劳动耗费进行严格的管理, 随时发现并解决生产经营过程中节约劳动耗费的先进技术、先进方法和先进经验, 实现以至超过预期的成本目标。成本工作的重点是加强成本管理的事前控制和对生产费用的日常管理和监督。
1.2 目标成本管理作用
实行目标管理就是根据企业的目标和任务, 将其层层分解, 落实到每个部门和职工。使每个部门和职工都有其各自明确的分目标, 从而形成一个自上而下的目标体系, 使职工的个人成就和利益都同其目标相结合成为共同体。其指导思想是:企业管理人员和职工都参与目标体系的制度, 在执行过程中实行“自我控制”, 努力完成自己的工作目标。工作目标完成后, 严格考核与适当奖励, 以激励其为完成更高的工作目标而努力。
目标成本管理强调“自我管理”、“自我控制”, 发挥激励作用。目标管理是一种自觉性管理, 目标的制定是自上而下、自下而上研究讨论两者结合的产物, 全体职工既是目标的制定者, 又是目标的执行者, 他们会积极慎重地决定自己的目标。主动自觉地挖掘自身的潜力, 开发出保证目标实现的各种措施。由于企业把目标完成情况作为考核和评聘的依据。可以极大地提高职工的工作热情, 激发职工的积极性和主动性, 促进职工素质的提高和能力的开发。
2 原油生产目标成本的测定与分解
2.1 原油生产成本概述
2.1.1 原油生产成本及其影响因素
原油生产成本是指为运行和维护原油井以及相关设备和设施而发生的支出, 也称作业成本, 包括原油生产过程中发生的材料、燃料、动力、人员费用等。通常认为是油田的付现成本, 是直接费用的范畴。它反应了油田单位直接发生的费用和消耗, 直接影响到油田企业的经济效益。
原油开采成本主要取决于原油地质条件、储量丰度及单井产量, 但与开发方式与采油工艺也有一定的关系。另外, 还与管理环境、制度、水平有关。一般情况下, 随着原油藏开采时间的延续, 单位生产成本会随着产量的递减呈现出递增的趋势。
造成原油开采成本递增性规律的主要原因有: (1) 油藏产量的减少; (2) 井下作业量的增加; (3) 驱油物注入量和蒸汽量的增加; (4) 由于含水率上升造成的原油处理作业物耗的增加。
2.1.2 原油生产目标成本的测定
油田分公司可按照目标成本的数学模型和倒算法, 确定先进合理的原油目标成本。然后根据上年的成本水平 (扣减专项支出) 、本年度成本要素的增减因素及公司原油目标成本水平测算出原油生产单位的目标单位成本, 再根据年度原油生产任务, 还原成原油生产单位的成本控制指标。值得提出的是, 在确定各原油生产单位的成本控制指标时注意上下结合和协商。
采油厂是成本中心, 是原油成本控制最关键的责任主体。因此, 分公司向各原油生产单位——采油厂下达的成本控制指标, 即是它们的目标成本 (且可作二级目标成本) , 在采油厂内, 形成以采油厂、矿 (大队) 、队 (车间) 和班组为主体的四级成本控制责任体系。层层分解并负责成本控制指标的实现。只要各二级目标成本都得到有效控制, 就能保证一级目标成本——分公司原油目标成本的实现。因此, 以下即以原油生产单位——采油厂为研究对象, 分析二级目标成本管理的实施步骤。
2.1.3 原油目标成本的可行性分析
原油目标成本的可行性分析, 主要从二个方面进行:第一, 从技术角度检验对目标产量的保证程度, 这也是物质基础和前提条件, 通过对各环节生产能力的测算, 协调与综合平衡, 找出薄弱环节, 采取措施;第二, 确定原油目标成本项目在本计划年度内各项增减变动因素影响, 其计算公式为:
原油目标成本=固定成本+变动成本×目标产量
特别是变动成本应对各因素变动及影响程度进行预先测算, 力争目标成本在实施过程中偏离不会过大, 以防失控。
2.1.4 原油生产目标成本的分解
原油生产目标成本确定以后, 必须逐层落实逐级保证, 实现一级保一级, 签订目标责任书, 要求将总体目标按部门、科室、作业区、采油队和班组进行层层分解, 可以从纵向和横向两个方面进行。按照成本分级归口管理的原则及弹性预算方式, 各项成本控制指标在纵向上由采油厂量化到每个成本责任中心, 以至到每个直接生产岗位。
(1) 纵向分解。
根据各成本项目的性质及特点, 将目标总成本在各成本项目之间进行分解。如分为可控成本和不可控成本, 对于不可控成本, 可依据经验或上年度情况确定, 对于可控成本项目。
可将各项目进一步细分为可控与不可控部分, 固定部分与变动部分等, 然后依据前3年支出情况, 参照其变化规律, 结合本年某些成本升降因素, 采用相应预测方法, 分别予以确定。
(2) 横向分解。
在进行目标成本横向分解的过程中, 对于不可控成本和与整个企业有关的项目由财务部门统一负责集中控制, 而其他各项分解到职能科室, 再由职能科室分解到作业区、采油队和班组等生产单位。
通过目标成本的纵横分解形成一个纵横交错的目标管理网, 一方面便于厂领导和各级职能科室的管理、监督;另一方面又可以使各作业区内部实行自我控制, 使目标成本得以实现。
(3) 原油生产目标成本的责任主体。
成本预算的内容要含盖所有的可控成本, 成本责任中心只对可控成本负责。成本责任中心当期发生的各项可控成本之和, 即为成本责任中心的责任成本。采油厂成本控制的对象为开采原油发生的成本, 包括可控成本和不可控成本。这样, 在将目标成本向各成本责任中心分解落实过程中, 应注意各成本责任中心成本的可控性, 对可控与否的界定以及通过改变激励制度使不可控变为可控, 以便能够对成本实施有效的控制。采油厂目标成本的关系式为:采油厂目标成本=各成本中心的责任成本预算之和 (扣除内部转移部分) +各成本中心均不可控的各项成本。责任成本预算=成本中心的目标产量×可控单位产品标准完全成本。
3 原油生产目标成本的控制
3.1 原油生产目标成本的过程控制
3.1.1 强化降本措施, 严格执行预算
一是合理确定投入产出比, 经济高效组织原油生产, 采取有效措施, 努力降低原油生产成本。江汉油田已进入高采出程度、高含水开发阶段, 措施工作量、总产液量在逐渐增加。由此造成井下作业费、注水费用、材料费用、动力费用、原油处理费等费用不断增加。因此, 在原油生产过程中, 要依据效益情况, 分别确定其开采方式、采油速度, 确定投入产出比。要以井下作业费、注水费、材料费、动力费、材料费等费用的控制为重点, 分别制定预算管理、控制及考核办法, 关停、转注低效井, 降低电费、材料费、人工费等, 加强油水井的日常管理, 向稳定生产、均衡生产、安全生产要效益;压缩无效、低效工作量, 提高措施作业质量和有效效率, 降低作业成本。
二是建立成本预警机制。要实现低的成本预算差异率, 建立成本预警机制, 实现成本预算的跟踪控制。
三是严把合同立项审批关。凡5000元以上支出, 必须由主管领导签字。未纳入预算或超预算资金坚决不予立项审批。
四是严把财务结算关。结算部门对下属生产单位的结算业务实行统一管理, 根据资金计划审查各生产单位的成本费用, 对预算内的费用支出, 保证按时结算和转账, 对超预算的成本费用支出, 停止结算和转账, 保证成本费用在预算范围内正常运行。
3.1.2 提倡异体监督, 提高会计核算的准确性
会计核算作为成本管理的一种手段, 保证企业成本的真实性的前提下降低成本费用。会计核算要提倡异体监督, 石油企业应该把会计核算职能和财务管理职能分开, 原油生产单位的财务管理部门负责本单位的成本预算、分析、控制等基础管理工作;会计核算部门统一管理整个企业的成本核算业务, 对生产单位提供的成本费用开支情况进行核算, 实施成本监督, 确保成本核算的真实性和准确性。并借助计算机网络, 全面收集和反馈成本控制信息, 使成本控制步入现代化、科学化轨道。
目标成本的过程控制是目标成本管理的关键。而资金预算、财务结算、会计核算是加强成本控制的3个关键环节, 在这3个相互制约的环节建立起相应的成本控制制度, 制定相应的成本控制措施是石油企业提高成本控制效果的有力手段, 也是推行目标成本管理的切入点。
3.1.3 目标成本的评价与考核
目标评价的内容主要包括目标成本完成程度, 对各单位之间的协作情况的评价, 实现目标的措施手段的评价等。对于协作情况的评价, 主要是考虑部门的工作是否对下道工序或其他部门产生不良影响。对于目标成本完成程序及措施手段的评价, 主要是考虑在目标成本实施过程中采取的措施及期末目标值完成情况。
目标成本的考核以目标评价的内容为依据, 以“月度保季度, 季度保全年”为原则, 月度考核在季度末从目标责任部门奖金或工资中兑现, 再由责任部门根据每个职工贡献的大小, 采用适当的分配方式进行内部分配。建立成本考核和分析制度, 按月或按季进行成本计划 (指标) 完成情况的考核和分析, 剖析成本升降原因, 为有关部门做好信息的定期反馈, 以便及时采取有效措施, 改善生产经营管理, 提高经济效益。
预算考核。
目标成本层层分解, 为各级成本中心编制责任成本预算, 层层下达责任成本指标, 它不仅是各成本中心实施成本过程控制的标准, 而且也是考核各成本中心的依据。
预算分析。
预算分析的主要内容是以下几点。
(1) 生产任务完成情况的分析:分析生产任务完成情况与预算及上年同期相比, 影响固定费用相对额的升降。
(2) 直接材料消耗对成本的分析。
(3) 工资及福利费对成本的分析:分析工资支出, 一是员工人数增减变动情况;二是工资性支出总额增减变化原因。
(4) 制造费用的影响:制造费用支出的绝对额要与预算和上年同期进行对比分析, 一是查明费用结构的变化情况;二是分析各明细项目增减变动的主要原因, 对占制造费用较大的项目, 应进行重点分析。
奖惩兑现。
奖惩兑现是目标成本管理成功与否的关键。成本中心业绩的评价与考核, 主要是通过一定时期实际责任成本与其预算目标进行对比来实现的, 由于各成本中心是逐级设置的, 所以业绩的评价与考核, 也要逐级进行。要根据预算考核奖惩办法, 每季度在全厂成本预算考核分析的基础上, 确定奖惩对象。对预算差异率超过规定限额 (一般为5%) 的成本责任单位和部门, 等比扣减浮动工资或奖金, 若年终考核完成预算指标的, 予以补发。若年底考核未完成预算指标 (即预算差异率超过规定限额) 的, 以年底考核为准, 等额扣减所在单位或部门的工资或奖金。同时, 也要对单项重点资金如材料费、作业费、电费、通讯费等预算的完成情况实行单项考核, 并按照单项资金的预算考核奖惩办法对责任单位和部门进行考核、奖惩。
4 结语
油田要提高经济效益, 必须以成本为中心, 以市场为导向, 以科学的生产成本预测方法为基础, 以有效的成本控制措施为依据, 这样才能使油田在降低成本和激烈的市场竞争中保持优势。通过研究得出以下几个结论。
(1) 应用目标成本管理是企业行之有效的一种成本管理制度, 是提高企业经济效益的一种手段。
(2) 实旋目标成本管理, 应健全企业财务成本机构, 二级核算单位要配备称职的成本管理人员。采油厂、作业区 (车间) 、采油队及班组也应有兼职的核算人员, 从而形成一个比较完备的自上而下的成本管理体系, 但同时又要避免机构繁杂, 人浮于事等现象。
(3) 企业内部要相互协调, 目标成本管理不仅仅是财务部门的工作, 各科室、车间、班组要形成一个系统, 相互配合, 使其为目标总成本服务。
(4) 企业要建立经济责任制, 做好基础工作, 特别是原始记录、计量、定额及采购价格等。
摘要：油田要进一步降低原油生产成本, 需要将成本细化落实, 开展全员目标成本管理。从目标成本分解到实施与控制、评价与考核。推行目标成本管理是企业行之有效的一种成本管理制度, 应予推广和应用。
关键词：原油生产成本,目标成本管理,评价,控制
参考文献
[1] 余绪缨.管理会计[M].沈阳:辽宁人民出版社, 2006.
[2] 李洪斌.成本会计学[M].广州:广东人民出版, 1999.