生产计划和物料控制范文第1篇
生产计划管理是落实企业战略目标和经营计划的一个重要的子计划，它牵涉的面大，涉及企业方方面面的资源。生产计划编制的质量高低，直接关系到客户的满意程度和企业绩效的高低。长期以来，企业的生产计划由于没有专业的计划管理人员编制和管理，计划不成体系，而且漏洞百出。造成产品交货期严重延误，产品质量低下，生产成本居高不下，客户流失，企业效益下降。于是，科学地编制生产计划及生产计划管理就成了企业当务之急。
课程特色：
本课程以企业的经营计划为指导，传授如何将经营计划转换为生产计划，如何将生产计划转换为生产作业计划。本课程大量使用了数学模型和专业的管理工具，使生产计划的编制和管理建立在科学的基础之上。为了适应国际上最新的生产方式，本课程还对物料ABC管理及生产计划3P和MWD管理方法、准时化生产JIT系统作了介绍。本课程对制造业企业的生产系统的各级干部和管理人员，不愧是一门好的教材。
授课对象：生产副总、生产主管、生产计划专员
授课时间：2天
课程提纲：
一、生产计划系统的功能与作用
生产计划系统的5大功能
生产计划系统作用难以发挥的原因
发挥生产计划系统作用的10大原则
二、如何建立高效运作的生产计划系统
构成生产计划系统的3大子系统
生产计划组织体系的组织架构
生产计划组织体系的岗位职责
编制生产计划的考量点及内容
表单体系架构
生产运作体系
企业常见的2种生产方式
三、编制生产计划前的准备 生产排序的4大原则 实战演练：生产排序# 客户的ABC分析
实战演练：产品的ABC分析# 准备物料需求清单BOM
如何根据在制品确定生产数量 生产能力计算
产能负荷分析与管理方式 实战演练：产能负荷分析# 生产载荷运用技巧
负荷计划
产能负荷分析与管理方式 批量生产的期量标准
生产批量与交期的确定技巧一 生产批量与交期的确定技巧二 如何选定所需设备
如何确定所需设备数量 制定生产计划前的信息分解
四、生产计划编制流程 制造途程安排技巧
制造途程安排的优缺点 确定订单生产周期的秘诀 确定生产周期秘诀论证 生产计划之基准日程表
五、生产计划编制实战演练 编制生产计划程序演练 编制生产物料计划演练
生产制程分析演练
生产负荷分析演练
生产产能负荷分析演练 确定生产周期演练
资源需求分析演练
编制日程计划演练
六、生产管理与监控 预测式生产下的工作指派 预测式生产下的工作跟催 订单式生产下的工作指派 紧急订单的类别
紧急订单的7种处理方法 产品外包的4大原则 产品避免外包的6大规则 不应采取外包的5大情形 进度分析坐标图
日程分析坐标图
半成品流转和占用量控制方法 生产进度异常因应对策表 交期作业及管制重点 成本控制3大方法
15、3P生产管理模式 MWD三级计划管理模式 各种生产计划表格展示
七、生产物料管理分析与研究 存量管制的订货点技术 定量定货法模型
定量定货法参数的确定 定量定货法的优缺点 定期定货法的模型
订货点技术的优缺点
存量管制的ABC分析法
生产计划和物料控制范文第2篇
应用技巧
PMC主要权限
PMC各工作岗位说明及考核指标
使用技巧
PMC主要权限
PMC各工作岗位说明及考核指标
展开
简介
⒈ PMC = Product Material Control
生产及物料控制，通常分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管) 主要职能是生产的计划与生产的进度控制;
MC：物料控制(俗称物控) 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。
⒉ PMC = Project Management Contract
项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
应用技巧
生产与物料控制
供应、生产、销售物流一体化的核心
1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。
2、生产与物流控制(PMC)生产与物流控制(PMC)的内涵。多变的市场需求对生产与物流控制(PMC)的新要求。传统PMC组织构的弊病。缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。
生产计划控制
1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式
2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准
3、生产计划制定技巧
4、生产异常对策
5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进
物料管理与库存控制
1、物料管理精髓、职责及运作
2、物料需求计划
常备性物料计划制定
专用性物料计划制定
MRP系统的运作程序原理(案例分析)
现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案
3、供应商交货跟催与控制
如何实施采购商务功能与物流控制功能分离
如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式
采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系
4、库存量预测
需求变化的原因分析
库存积压或缺货原因分析
提高预测准确性的途径
库存量预测的方法
5、库存控制
不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法(某外资企业应用案例)
降低库存的有效途径
6、呆料与帐外物资管理
呆料形成的原因
如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料(某企业有效防止及有效处理呆料成功案例)
帐外物资管理的处理方法
7、物料包装与工位器具规划
传统物料包装存在的弊病
如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具(某制造企业标准工位器具照片资料)
标准工位器具设计的基本要求(上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例)工位器具使用与管理
8、备品备件管理
企业在备品备件管理中普遍存在的难题
如何解决产品描述不一的问题(成功案例)
如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾(成功经验)
备品备件请购方式与业务流程(成功经验)
如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点
9、拓展游戏——啤酒游戏(库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高)
物料计划与仓储管理
1、现代生产经验方式对仓储管理的要求以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求目前仓储管理面临的问题提升仓储管理水准的有效措施
2、仓储部门职责范围界定企业如何建立物料与生产控制(PMC)体系，合理确定仓储管理机构如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用在现代企业供应链环境下仓储部门的职责
3、仓储业务流程仓储业务流程及其优化仓储与PMC业务协调及其信息流优化
4、企业物料配送为什么物料仓储要开展配送业务传统仓库与配送中心的区别和联系企业物料仓库如何向配送中心功能转化如何建立与PMC相协调的配送体系MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序《日本物流配送》录象青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例
PMC主要权限
1. 公司产品政策的参与权;销售计划的知情权;
2. 生产计划、物料计划审批监督与解释权;
3. 生产部门或车间生产进度的监督与指导权;
4. PMC部门人事调动建议权、工作指挥权;
5. 对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权
6. 物料采购进度的监督权;
7. 与其他部门支援配合全。考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。
PMC各工作岗位说明及考核指标
1、PMC部门之PMC经理工作岗位说明
岗位名称：
“PMC经理”
所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性质管理人员。
“岗位职责”
1. 销售订单及变更的评审;
2. 生产订单的审查，产销评估和协调;
3. 负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查;
4. 临时采购和紧急采购的审批;
5. 制定产品生产周期;
6. 分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作;
7. 起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比;
8. 加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作
9. 参与供应商的评估和考核;
10. 主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报;组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅;
11. 落实各项公司制度在本部门的实施和执行;
12. 统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况;
13. 教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施;
生产计划和物料控制范文第3篇
生产计划管理是落实企业战略目标和经营计划的一个重要的子计划，它牵涉的面大，涉及企业方方面面的资源。生产计划编制的质量高低，直接关系到客户的满意程度和企业绩效的高低。长期以来，企业的生产计划由于没有专业的计划管理人员编制和管理，计划不成体系，而且漏洞百出。造成产品交货期严重延误，产品质量低下，生产成本居高不下，客户流失，企业效益下降。于是，科学地编制生产计划及生产计划管理就成了企业当务之急。
课程特色：
本课程以企业的经营计划为指导，传授如何将经营计划转换为生产计划，如何将生产计划转换为生产作业计划。本课程大量使用了数学模型和专业的管理工具，使生产计划的编制和管理建立在科学的基础之上。为了适应国际上最新的生产方式，本课程还对物料ABC管理及生产计划3P和MWD管理方法、准时化生产JIT系统作了介绍。本课程对制造业企业的生产系统的各级干部和管理人员，不愧是一门好的教材。
授课对象：生产副总、生产主管、生产计划专员
授课时间：2天
课程提纲：
一、生产计划系统的功能与作用
生产计划系统的5大功能
生产计划系统作用难以发挥的原因
发挥生产计划系统作用的10大原则
二、如何建立高效运作的生产计划系统
构成生产计划系统的3大子系统
生产计划组织体系的组织架构
生产计划组织体系的岗位职责
编制生产计划的考量点及内容
表单体系架构
生产运作体系
企业常见的2种生产方式
三、编制生产计划前的准备 生产排序的4大原则 实战演练：生产排序# 客户的ABC分析
实战演练：产品的ABC分析# 准备物料需求清单BOM
如何根据在制品确定生产数量 生产能力计算
产能负荷分析与管理方式 实战演练：产能负荷分析# 生产载荷运用技巧
负荷计划
产能负荷分析与管理方式 批量生产的期量标准
生产批量与交期的确定技巧一 生产批量与交期的确定技巧二 如何选定所需设备
如何确定所需设备数量 制定生产计划前的信息分解
四、生产计划编制流程 制造途程安排技巧
制造途程安排的优缺点 确定订单生产周期的秘诀 确定生产周期秘诀论证 生产计划之基准日程表
五、生产计划编制实战演练 编制生产计划程序演练 编制生产物料计划演练
生产制程分析演练
生产负荷分析演练
生产产能负荷分析演练 确定生产周期演练
资源需求分析演练
编制日程计划演练
六、生产管理与监控 预测式生产下的工作指派 预测式生产下的工作跟催 订单式生产下的工作指派 紧急订单的类别
紧急订单的7种处理方法 产品外包的4大原则 产品避免外包的6大规则 不应采取外包的5大情形 进度分析坐标图
日程分析坐标图
半成品流转和占用量控制方法 生产进度异常因应对策表 交期作业及管制重点 成本控制3大方法
15、3P生产管理模式 MWD三级计划管理模式 各种生产计划表格展示
七、生产物料管理分析与研究 存量管制的订货点技术 定量定货法模型
定量定货法参数的确定 定量定货法的优缺点 定期定货法的模型
订货点技术的优缺点
存量管制的ABC分析法
生产计划和物料控制范文第4篇
《 PMC生产计划与物料控制技巧 》
●对 象：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采/购主管及相关人员。
备 / 注：
1. 凡参加认证的学员，在课程结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询);2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;4.此证可申请中国国家人才网入库备案(需另外缴费)。
●课|程|简|介:
生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运 资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。
●课|程|大|纲:
◇第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
1、銷售計划/生産計划角色和定位---订单总导演/总指挥
2、銷售計划/生産計划/物料計划先进组织架构
东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
3、生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理---------
4、生产计划与销售业务链接流程-
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5、销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料計划(MRP)
链接流程-- order managemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
一级主生产计划制订和下达流程--上海某医疗公司APS系统
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
銷售計划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/
生产计划流程
华强三洋销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划
流程案例分析
◇第二室:銷售計划/生产计划控制流程--- order management-(包括项目计划)
1、 銷售预测計划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制
流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
华润集团华晶銷售预测計划编制六大步骤實例分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调(日资公司)計划控制流程實例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统
富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management 顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
◇第三室:一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order deliverymanagement
1、缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3、周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张
订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷„„
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
`
5、 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6、协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施(NCR goods management)
7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8、飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析
9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)
◇第四室:物流计划跟进与存量管制
0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
偉創力(美資)在采购物料欠料分析跟进表實例分析
某世界五百強企業采購物料预防欠料表案例/
中国某企業采购备料齐套表实例分析
某世界五百強企業(美資)采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1、物料短缺八大原因和七种预防对策
2、物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
3、存量管制-- inventory management
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
.某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1学习/兴奋两天,回到公司后„„结合公司实际情况-
2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3 实践/活用所学五步骤
●讲|师|介|绍:
雷老师：香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师.....北京时代光华签约誁师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘,特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购)“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解
深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮。
生产计划和物料控制范文第5篇
目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战
为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂 明确物资管理有哪些目标 了解物料管理的基本概念
案例分析：某企业销售预测不准、计划跟不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训
第二单元 整体规划
物料管理涉及的三大规划：业务规划、资源规划及财务规划 三大规划如何相互连接，如何实施改进 案例分享
第三单元 销售规划和预测 销售和运营规划的基本目的? 生产运作预测和需求管理：
-如何根据产品的特点来进行预测和需求分析 -长期预测的方法技术 -短期预测的方法技术 如何选择并实施预测系统
案例：某AAA著名制造业生产预测的常用方法 第四单元 主生产计划
主生产计划是销售和运营规划与工厂实际生产的纽带，通过它反映出特定日期的预定生产量如何满足对”最终产品”的需求 主生产计划的基本概念(MS) MS的基本流程案例分解 MS的主要常用术语 MPS环境和决策的范围
案例分享：XXXX结合MTO和MTS的主生产计划
按订单生产/备货型生产环境下的主生产计划和粗能力计划分析 案例自测：如何进行MPS的规划 主生产计划员需要解决的冲突有哪些? 第五单元 物料计划与容量管理 物料清单与物料需求计划 -物流清单的用途和术语 -物流清单的结构和使用
咨询热线： 021-65877857 65876155 56660190郭老师 -物流清单的流程控制以及各种责任 能力需求计划及生产控制 -CRP Process -如何进行能力需求计划体系的管理和完善 -与其他计划体系部门的联系 -案例分享：XXX生产汇报与控制 第六单元 绩效监控与改进
没有高级管理层的支持和投入，就不可能改进绩效。 监控物料管理绩效
-如何联系企业发展目标来解释绩效评估 -绩效评估的改进
提高绩效，提高管理和技术
-如何改进服务，减少浪费，持续生产的新的工作方法 -物料管理中的人力资源问题 物料管理未来的发展趋势探讨 <师资介绍>
ALL56高级顾问，英国皇家物流(ILT)高级实战型讲师，管理学博士 职业背景：
现任某500强企业亚太供应链总监，负责亚太区全面的供应链管理工作。
十多年跨国企业中国区及亚太地区物流及供应链管理经验;历任中国和亚太区供应链运作，高级库存经理，供应链项目经理等。 专长领域：
精通一体化供应链管理，包括物流和供应链的网络设计、库存优化等，主攻领域为制造业供应链管理。具有丰富的供应链实践经验以及高级项目咨询和多年的讲师经验。 经验背景: 英国皇家物流ILT高级讲师
权威物流和供应链杂志和期刊撰稿人和特邀评论员 备注：ALL56微信号的朋友【马上抽奖“免费物流供应链专业公开课—仓储或库存管理培训”】! 方法：扫如下二维码或者加微信公众号“ALL56ALL56”
生产计划和物料控制范文第6篇
负责单位：生产部、研发部、车间
报采购部补办计划采购单
负责单位：采购部、生产部、研发部、车间
↑
↑
↑
无计划采购单临时制作、采购的到货物品
负责单位：采购部、生产部、研发部、车间
↓
车间组织人员卸货，库管按送货单名录的型号、名称、数量进行清点，并做好签收登记工作
负责单位：采购部、生产部、车间、库管
↓
对到货物品按规定项目进行检验并把检验结果通知相关部门
负责单位：质检
↓
因缺少相关单据暂时无法办理入库入账的物品，也应做好登记发放手续。待单据齐全后再补办入库入账手续
负责单位：库管
↓
→
采购部提计划采购单并报总经理审批
负责单位：采购部
←
↓
采购部门按审批后的计划采购单名录安排采购或制作
负责单位：采购部
↓
↓
确认采购或制作的物品到货时间后通知生产部、车间、库管、质检人员
负责单位：采购部
↓
↓
车间组织人员卸货，库管按送货单名录的型号、名称、数量对照计划采购单进行清点，并做好签收登记工作
负责单位：生产部、车间、库管
↓
↓
对到货物品按规定项目进行检验并把检验结果通知相关部门
负责单位：质检
↓
库管按送货单名录内容对照计划采购单(入账手续
负责单位：库管
采购部应及时与供货企业联系核实，对不相符部分或不合格物品按部门领导意见进行协商解决。办理调换、退货或其它手续
负责单位：采购部
↑
↑
对于到货物品与计划采购单和送货单名录→
内容不相符部分应报采购部、生产部复查并要求送货人签字确认
负责单位：库管
检验不合格的到货物品应报知采购部、生→
产部、以便于核查处理
负责单位：质检
↑
↑
↑
↑
→