中国移动培训心得体会范文第1篇
——中国传统文化与现代人生心得体会
一个学期以来，老师引导着我们一同走过了每次的中国传统文化与现代人生的课堂，徜徉在传统文化的海洋中。在这里，我们聆听着老师充满见解的讲演，欣赏着优雅古典的乐曲，品评着现代社会的种种。在这半年中，我不仅学到了文化知识，思想境界也有了提高，明白了所谓中国传统文化，不仅仅是指国画、书法、剪纸、皮影等等这些具体的艺术技艺，更是指古代哲人通达、开朗、乐观、内敛、谦虚的崇高思想境界。
印象最深刻的，要数老师讲的对待得与失的态度。犹记得那是12.14那天的课程。“有得必有失”，其实，有得才会有失，再具体点，就是得了之后，在乎才会失去。无论得还是失，都在于我们主观的感觉。老师举了个例子。他的一个好友在多年前去西藏时喜得当地友好藏民相赠的一个牛角，他将其带回家后，十分喜爱，专程为其订做了一个架子，用来摆放这个难求的纪念品，整天把玩，爱不释手。可渐渐地，问题出现了。由于西藏地处高原，气候干燥，东西易保存而不会发霉腐臭，当地人一般不会花大力气将牛角彻底清理干净，这可苦了老师的那位朋友。每到江淮地区的梅雨季节，牛角都会内部受潮变质，散发出一股腐臭的恶味，飘散在整个房间里，令人作呕。更糟糕的是，由于一开始就没处理好，之后无论他怎样清理牛角，都已于事无补，牛角依旧每年定期发出恶臭。他想过将其丢弃，可一想到这是遥远的西部友好朴实的藏族朋友送的礼物，他便立刻打消了念头。
就这样，老师的朋友纠结了若干年，当大家都以为他还会这样忍受下去时，他却自己突然想通了。他说，他之所以这样痛苦纠结，皆由于心魔作祟，皆由于他自己心底的执念，是他自己将自己困在了进退两难的维谷之中。其实，所有的痛苦都是因为他对牛角的在乎，是他执念了。于是，挥手间，他已洒脱地将那个困扰自己多年的牛角丢入了垃圾箱，一直以来的痛苦就这样轻易地得到了化解。我想，这就是所谓的“顿悟”。那牛角的确是藏族朋友送的珍贵礼物，可我们真正该珍惜的是那份心意而不是具体到某个物件。说到底，无论牛角还是金银财宝，皆是身外之物，随着岁月的流逝，它们会被侵蚀、被磨平、被毁坏，而真正留下的，只有当初好友赠送时传达的祝福，以及我们得到它们时的那份感动与
感激。既然如此，我们又何必执着于保存这样或那样的物件呢?
况且，人所有的痛苦皆在于自身的执念。我们在喜爱上某个人、某个物件时，说好听点，是为自己寻找到了一个目标，甚至一个信仰，但事实上说白了，就是在往自己的身上套枷锁。正是由于喜爱，我们才会在得到前因为得不到而渴望、痛苦，在得到后又因为害怕失去而患得患失、不能自已。这让我不禁想起了在许多电影中都会出现的场景，一个白眉鹤发的得道高僧面对俗世之人的追问时，双手合十，念一声“阿弥陀佛”，答道：“施主执念了。”儿时看到这里，总当笑话一掠而过。现如今想来，却是自己还未参透这人生的至理。
到这里，我又想到了僧人的清规戒律。有些和尚强迫自己不食肉、不喝酒，我想，这也是一种执念，一种严守清规戒律的执念，所以，这样的通常都是刚出嫁的新人，远远还未达到“得道”的境界。而真正算是得道的高僧，有两种，一种是早已不将世俗放在眼中而无需刻意，便打从心底将酒肉欲念当做空气、毫不在意的僧人，另一种，则是信奉“酒肉穿肠过，佛祖心中留”的僧人，他们也同样不执念于清规戒律，只遵从自己的心，想吃就吃，想喝就喝，这并不是说他们在亵渎佛祖，相反，他们可能比绝大多数人更尊敬佛祖，因为，他们是将佛放在了心里。
无论“得”还是“失”，皆在于自己的执念。莫纠结于“得”，无论是具体的物件还是心中的某个执念，那自然便不会有对失去的恐惧，更不会在失去时无限痛苦。所以，人人都该在心中留下自由的空间，莫要给自己套上沉重的枷锁，否则，必是自讨苦吃。
中国移动培训心得体会范文第2篇
培训，无论层次高低，在过去二十多年中，为中国营销人的进步做出了不可估量的贡献，但它更多地是起着启蒙作用。
农民对孩子的启蒙方式也许是不能登大雅之堂的民间传说：知识分子对孩子的启蒙方式可能是更能启迪儿童想像力的格林童话，甚至还会包括音乐、舞蹈和琴棋书画。不同的启蒙方式使他们的孩子从一开始能够公平竞争，他们必须享受到同样的教育——这才是决定孩子们一生的因素。
今天，培训如何才能从启蒙阶段过渡到教育阶段呢?
同时中国企业的营销转型，将不可能绕过专题中给出的“中国式培训”这个重要环节。中国企业的进步任重道远，没有量身定做的培训体系推波助澜，中国企业注定要在泥泞中踯躅更久。
所以，这个专题反映的并不是一个纯粹的培训创新问题，它赋予培训创新一个十分重要的使命：即如何通过培训创新推动企业营销管理创新。
我们特别摘录了某大学“营销研究与训练中心”企划书中的部分内容。它发出了一个十分重要的信号：终于有经院学派愿意走出“象牙塔”深入营销一线了。这也是一种时代呼唤——因为，没有学者的真正参与和系统参与，中国营销将永远不可能真正走出拾人牙慧的尴尬状态。
[问题篇]
培训导向存在问题
北京世纪弘坤咨询公司总经理 陈宏伟
近年，中国越来越多的发展型企业为了应对残酷的市场竞争和激烈的人才竞争，加大了对员工培训投资，但大部分企业的人力资源管理仍然停滞在行政事务性工作阶段，还没有建立起成熟的人力资源管理与开发体系来配合培训项目达到培训目的，培训部门主要是根据外部培训机构的课程安排制定计划，而不是根据公司自身的工作流程或业务目标制定培训计划，往往是外面流行什么课程就选择什么课程。业务部门对培训工作的重视程度和参与不够，培训项目是注重了培训需求，却忽视了培训项目的具体实施方法和培训效果的评估，从而导致了培训计划与业务部门的发展计划同公司的总体目标脱节的现象。
而像摩托罗拉、通用电气、霍尼韦尔这样的知名跨国企业，极重视培训，在培训方面有着非常成功的经验，并且建立了规范的培训制度，这些公司对培训的重视都源自高层。他们向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间，并且逐年增加。同时他们的培训是务实的。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育，更注重解决实际问题，强调培训的针对性。最重要的是这些公司的培训并不局限于自身，当他们意识到供应商或是客户的工作程序不符合科学的全面质量管理的方法，无法配合他们的质量标准和工作节奏导致双方的合作关系受到影响时，他们也会投资为供应商和客户提供相关培训，诸如全面质量管理，六个标准差或是项目管理等。
培训认识存在问题
北京圣路可商务顾问公司总经理 孙路弘
有一人坐热气球在天空中飘浮，不觉迷了路，他把热气球下降少许，向地面上的一位路人问路。
“对不起!你能否告诉我现在身处何方吗?”
“你正坐在热气球上，离地约3米。”路人说。
“先生，我猜你是搞管理咨询的。”
“对啊!你怎么知道的?”
“因为你的答复很技术性，但完全没有用。”
“先生，我也猜猜你的职业吧!你一定是企业的老总。”路人说。
“对呀!你又是怎么知道的呢?”
“显然!因为你不知自己在哪?也不知自己应往哪里走，但你却希望我帮你解决问题，你现在的处境和先前没有两样，但责任已归咎在我身上。”
遇到困难询问专家的做法是正确的，专家在信息有限的情况下给出的答复在一定的范畴内也是正确的，合理的。然而，问题却并没有得到解决。中国企业培训的现状与该寓言有异曲同工之处。
企业常见的培训流程是这样的，到处寻找培训的供应商，找到以后要求提供一个时间管理的培训，于是，大批供应商提供了大量类同的提纲，企业培训经理面对如此复杂的培训产品描述后出现了典型的信息量超载后常见的症状，挑选价格最具备竞争力的供应商。随后执行培训，培训现场热闹，欢快，互动频繁，面对老师慷慨激昂的长篇大论，学员频频点头，犹如灵魂开窍。一周之后，企业管理层检查工作绩效，发现以往存在的员工事务轻重缓急，条理序列混乱等仍然没有什么变化，仍然与培训前没有丝毫改变，于是管理层得出结论，这个培训是无效的。培训经理是无辜的，但却是有责任的，于是，下一次挑选培训供应商就更加困难，不知是讲师的问题，还是企业员工的问题，或者其实可能是自己的问题。
缺乏培训前的量化工作可能是对培训的根本目的缺乏理解，培训的目的是什么?中国企业有三种理解：培训是对员工的福利;第二，通过培训提高员工的实力从而提高企业在市场上的竞争力;第三，企业培训是企业的一种投资，既然是投资就要追求回报。跨国企业基本上认同第三个看法。现实是，许多企业认为培训不过是对员工的一种福利，有进步的企业，认为培训不是福利，培训是要求提高员工的竞争力的，就是第二条。
就培训这个具体的项目来说，按照投资来看待至少要考虑如下的三个方面：
1.培训目的的清晰描述，包括员工的现状：管理层希望解决的问题;
2.达到该目的的前提条件，对讲师的选择，对讲师的判断，对培训形式的要求等，
3.衡量目的是否达到测量指标，并不是现场反馈表，而是实际的行动，实际的绩效。讲师为了现场的满意度而迎合学员的水平，这已根本脱离企业期望的真正培训目的。
有关培训目的的描述有如下的一些现象：企业业务部门向人力资源提出要求，我们需要一个团队建设的培训，请安排。人力资源此时并没有询问需要团队建设的培训想解决什么问题，于是就开始寻找供应商了。供应商为了得到一个培训业务，也不会具体询问要解决什么问题，于是就匆忙开出药方。培训经理一般不一定有能力理解团队建设会有哪些问题，培训的供应商一般也不会问培训经理，担心给培训经理增加麻烦，如果将培训经理问住了，回答不上来，岂不是尴尬。培训公司其实应该是药房的角色，而真正可以对症状有帮助的药方应该是医生开的。在没有医生的情况下，企业已经为自己还不清楚的问题开出了药方，于是就开始抓药，最后的结果就是碰运气了，恰好解决了一些问题则好。没有解决问题，但是培训现场热闹的情景至少让企业觉得投入一些培训费用好像是值得的。
什么才是好的培训目的：提出要求培训的业务部门不应该直接要求需要什么培训，应该提供现象描述。病人感觉自己身体不适，看医生的时候，不是直接说，我想要阿斯匹林，而应该说，我觉得头疼，夜间无法入睡，总是做梦。注意，这些都是现象描述，将该描述提供给培训顾问，这个顾问可能是企业内部的，隶属于人力资源部门的，也可能是外部的，培训公司的，由培训顾问针对该现象来判断，当信息不够时，提供调研问卷来了解更多的信息，判断的结果是提出一个建议，也许不是需要团队建设的培训，应该是一个团队激励的培训。
回到最初的寓言，企业不清楚自己要达到什么具体的目的的情况下，培训公司也不过问具体的情况匆忙回答你应该向上，应该向左，你要努力，你要充满热情，你要跨越鸿沟和迎接风险，这些其实都不是解决问题的关键。关键就是了解清楚老总到底遇到了什么具体的问题，到底想去哪里，所以，提醒寻找培训的企业，如果一个培训公司不问青红皂白，立刻提供培训提纲和大批的讲师资料供企业选择。这说明该培训供应商也是一样幼稚和天真，或者是对挣钱的渴望远高于通过培训为企业解决问题的渴望。难道您会与这样的供应商合作吗，企业老总在热气球上，最后的话是这样的：如果我可以将要去的地方准确告诉你，你以为我自己不会去吗?你的责任是告诉我该去哪里，结合目前气候、天气;吠况、温度变化以及地形特征，我最应该去哪里?
培训业的发展模式存在问题金焕民
咨询和培训哪个更有用? 几乎没有人怀疑咨询比培训更有用。因为咨询是有针对性地给方案、给策略，最差也是给方法。而培训只是泛泛地给知识，给技能，即使受训者都弄懂了、记住了，最低限度还有转化成能力和业绩的过程。
咨询和培训到底有什么实质性的区别，有没有能够离得开培训的咨询呢?
应该是没有。没有培训支持，任何咨询方案都不可能得到完整和系统的执行。事实上，那些昙花一现的咨询，都是因为没有导入足够的和认真的培训，企业一时得到了“鱼(业绩)”，却没有最终得到“渔(方法和能力)”。
那么，我们能否进一步地提问，有没有能够离得开咨询的培训呢?
应该是也没有。不是根据企业现实需要所进行的培训，那叫讲座，不叫培训.培训必须具有针对性，必须与企业的经营管理相结合。培训者必须提供配套服务，和企业一起共同保证培训内容在实际工作中运用，并根据运用中出现的问题，修正和完善培训内容，进行进一步培训。
那种讲座型的培训，既不具有针对性，也不管听众是否弄明白了，而且是人走茶凉，没人关心是否会用，是否在用。企业能够对这样的”培训”要求什么?
但似乎很多人听说过咨询所创造的奇迹，有谁听说过培训创造的奇迹?咨询和培训如影随形，只是不同企业在不同时期对不同问题需要权重而已。
总的来说，大企业因系统复杂，像恐龙一样可能“体大脑小”，更需要借助具有外脑功能的咨询;而中小企业面临的大多是很具体的工作难题，可能更需要借助培训提升推动工作和解决问题的能力。
对大企业来说，通过咨询得到解决方案固然重要，但如果没有通过接受培训提高自己解决问题的能力，那么，起码可以说结果是不圆满的。
对中小企业来说，通过接受培训增加知识和见识固然重要，但如果培训缺乏针对性，也就是培训方案不是用”咨询的方法”量身定做的”专用产品“，而是培训机构的“通用产品”，那么，就很难通过培训解决什么问题。对中小企业来说，培训应该成为企业管理工作的一个有效组成部分，而不应该是临时拿来的“狗皮膏药”。
由于对咨询的推崇和对培训的误解，中国企业的进步已经受到影响，如果不认真反思这个问题，未来会对中国构成更大的伤害。
至少在中国，咨询与培训应该尽快融合，中国企业最需要的是“顾问型培训机构”和”顾问型培训师”。
打造中国式培训的模式济南/王星
中国企业可以向培训要什么
中国企业需要从培训中得到什么是人员素质的提升，还是人员技能的提升?是执行力的提升，还是业绩的提升?
不管国外培训是如何进行的，那些没有经济实力接受咨询服务的中国企业，完全可以对培训提出更多的要求，寄予更多的希望。中国培训市场的日渐式微，证明了培训创新的必要性。中国企业，尤其是中小企业，需要具有中国特色的培训产品。中国的培训机构必须针对中国企业的需要打造中国式培训。
根据这种认识，我们建议两种模式：企业主导模式和培训师主导模式。
企业主导模式
1.前提：企业有合格的管理团队和完善的组织体系。
2。模式的核心任务：按照组织体系的分工，建立以正副职为主的内部培训体系。
3.培训机构的任务：帮助各个级别的正副职完成从管理人员到培训师的转变;帮助企业设计培训方案。
4。模式设计原理：撇开工作策划、工作安排、业绩考评和激励等工作，从管理人员与下属的关系上说，管理人员分别扮演教育者、培训者、扶持者和教练员四种角色，这四种角色都与培训有关，我们不妨一一说明。
第一，教育者。想让下属树立正确的工作态度，认真负责并兢兢业业，管理人员必须能够影响下属的思想和认识，这就是管理人员的教育者角色。作为教育者，管理人员必须了解下属的思想动态和行为，并在合适的地点，合适的时机，及时加以沟通。这项工作做好了，能够免去很多麻烦。许多企业人员思想混乱，政令不通，主要是这项工作没有做好。
这项工作需要两个东西，一是通用的教育守册，一是针对性的随机应对。企业需要给管理人员 编制通用守册，并不断根据企业需要和员工动态进行修订。
第二，培训者。仅统一下属思想，还远远不够。想让下属将工作做好，既需要为他们创造条件，更重要的是让他们具备干好工作的能力，用而不教就不是一个合格的管理人员。这项工作也需要两个层次的方案，一是公司统一制定的培训方案，一是管理人员自己根据下属特点编制的专项培训方案。
第三，扶持者。即使对下属进行了充分的培训，也并不能保证他们能够将工作做好。也许他们没有真正理解，也许他们还不能将理解的东西转化为能力，也许他们遇到了新情况。这就需要管理人员及时给予支援，简单说是给予扶持。扶持也是一种培训，属于现场培训或手把手教。这个不需要也不可能制定固定的东西，但需要管理人员具有老师的心态和胸怀。
第四，教练员。教练员具有两个方面的责任。对个体需要根据特点分别制定指导方案对团队需要根据团队目标和个人特点确定其位置、角色：适合打前锋还是后卫?
培训机构在这四项工作中肩负着重要任务。首先是帮助制定相关培训方案，其次是帮助这些人员胜任培训工作。可以说这项工作从一开始就可以转化为生产力和业绩。因为这些工作本来就是管理人员应该干的，从未干到干，即使干得不够专业，不够好，也能够发挥作用;从干到干好，会发挥出更大作用。
5.培训方式：
(1)对管理人员的培训方式。以辅导为主，以讲课为辅。与管理人员一块参加业务会议，帮助他们将培训与工作安排、业绩评价、工作总结、市场分析结合起来，系统地将业务会议变成培训会、策划会和工作指导会。在管理人员能力不够时，及时援助，并处处示范。
(2)对普通业务人员的培训。由于对普通员工的主体培训任务由管理人员承担，培训机构则主要根据需要适当进行一些管理人员的专项培训。
(3)对通路成员的培训。这项工作也属于一项重中之重的工作。
中国企业目前最大问题之一就是不能将企业的能力有效地转化为”通路能力”。具体表现为通路成员与企业在认识上存在差距和通路成员在能力上与企业存在差距。所有这些，也需要通过教育、扶持、培训和教练加以解决。如何让企业管理人员具备这种能力，如何根据需要编制教材，如何与企业管理人员分担这项工作，就变得个分现实和重要。山东九阳小家电成功地建立了这种培训体系，其业务人员已经全部主管化和培训师化，其培训对象是经销商和经销商的业务员，经销商的业务事实上也成为九阳的业务员。如果没有培训能力，想做到这一点，是不可思议。想想许多企业的管理人员，其能力尚不及经销商，怎么可能管理得了经销商;
将管理团队培训师化，其实质是大大提升了管理人员的能力。为什么跨国公司出来的管理人员受欢迎?你可以说他们能力强，我说是因为他们具有培训能力，只有具有培训能力的管理人员，才有能力带队伍，才有可能塑造优秀团队，否则，无论职务有多高，都只能算是一个“工头”。
6.战略层面的培训：
上述培训主要着眼于企业业绩和执行力的提升，无论怎么美化它，都不能掩盖一个基本的事实：这种培训是基于今天，而非未来。因此，这种模式在上述工作相对成熟后，应该导入基于战略的知识性培训和素质型培训。这种培训将在很大程度上从实践层面上升为理论层面。
这种培训宜采取训练营的方式，一个季度或半年进行一次，常年进行，永不间断。这种培训持续下去的结果会怎样呢?管理人员将逐步具有设计战术层面培训教材和将下属变为培训师的能力。企业也将顺利进入良性循环。
培训师主导模式
1.前提：企业的管理人员能力较弱，组织体系不健全。
2.模式的核心任务：训练出合格的管理人员。
3.培训机构的任务：制定培训方案;和管理人员一块主持业务会议，并将业务会议开成工作安排会、市场分析会、市场策划会和培训会。
4.培训方法：越是这样的企业.越要减少纯粹的讲课式培训。而应与他们的日常工作结合起来，让他们通过正常工作程序得到培训和提升。
通过这些工作，将管理人员培训成合格的管理人员后，再将培训师主导模式转换为企业主导模式，并按照该模式的程序进行工作。
需要强调的是，对于由培训师主导的模式，必须增加下列几个专项的培训。
(1)新产品推广培训。对于这类企业而言，提升业绩最直接的手段就是推广新产品，丰富产品品种和完善产品结构。建立新产品推广能力是对这类企业培训的核心任务。
当然这种培训必须带有更强的咨询性质，培训方案设计必须具有针对性，并且需要根据工作情况随时加以充实和完善。
(2)新人培训。这类企业要么人员流动率高，要么充实新压力大。这就要求培训机构能够设计相关的培训方案，以帮助新人尽快适应工作需要。这种培训方案要求最大限度地总结企业内部成熟的经验和技能，帮助新人迅速完成拷贝。
(3)经销商管理培训和经销商培训。毋庸置疑，这类企业在经销商管理方案会存在问题。这就要求培训机构必须有所作为，一方面赋予业务人员经销商管理方面的能力，另一方面直接参与对经销商的培训，最大限度地影响经销商，减轻业务人员对经销商的管理压力。
把培养领导者作为企业培训首要任务上海/靳路遥
把培养领导者作为企业培训的首要任务，实际上是企业从学习型组织到教导型组织转化的一个重要标志。许多成功的企业都把培养中层以上管理团队作为企业发展的首要任务，因为中层以上管理团队是企业稳定向前发展的基石。
百事可乐把这种培训的理念应用到企业中。在安利可接任百事可乐总裁的前18个月内，他有 1/3的时间，用在培训企业中层领导者上面。这位看似不务正业的老总，坐在他自己的”战争学院”里，培训百事可乐新一代的领导人，为百事可乐的未来做准备。一次招收九个主管、每期五天密集课程，从清晨持续到深夜，安利可从说故事到分享自己的事业历程，还有自己对企业建立、成长与转变的看法。他还亲自辅导并且要求每位学员，根据自己的情况，发展出个人的企业经营风格与观点，让他们成为领导人。同时，每个学员要负责一个让百事可乐成长的重要计划。每个学员在安利可逐一辅导下，会分别列出理想目标与执行计划。学员在课程结束后，会回到岗位上，开始进行各人的计划。数月后，这些学员会再回来接受几天的进度检验。与此同时，新的梯次开始。
结果是，通过几个梯次的培训，安利可为百事可乐培训出近百个更上一层楼的优秀中坚领导者，这些领导者不但以优异的能力和专门计划，让百事可乐有一个飞跃发展和强大的获利能力，更为重要的是，当安利可接任总裁以后，这批领导者熟悉安利可的经营思路和理念，配合紧密，同时，他们按照安利可的思路，开始培训起其他的领导者。
通用总裁韦尔奇15年来，风雨无阻，平均每半个月就抽出一天时间，到通用的领导发展学院，与新进员工、中层主管和高层管理者进行互动，而且 通常会以半天的时间，传授领导者的经验。
英特尔CEO葛洛夫每年也开课多堂，亲自教授公司各阶层的管理者，如何在产品周期愈来愈短的产业中，保持领先地位，以及作为领导人，应该如何带领企业成功地航行于变动的洪流中。
而10多年前，从电信巨人AT&T分家中独立出来的地方电话公司Ameritech，过去垄断市场，企业文化充满缓慢而老大的官僚习性，员工的价值观，不外相信终身雇用、共识与稳定。眼看就要惨遭灭顶，就要退休的总裁WeiSS，通过培训不一样的新领导者，推动空前大改革。他与前后两任总裁排除万难，通过培训公司100多位主管，并且与他们共同讨论出来新的核心价值观，来改变企业旧有的价值观。同时，公司又推出长达两年的“突破计划”，通过培训出来的100多位主管，向6万多名员工灌输新价值，改变了公司原有的生活方式。
是的，看出什么变化来了吗?
这一变化已经由美国密西根大学商学院教授提许通过25年的研究，发现出来。提许归纳出一个简单却有深意的结论：成功企业赢在它的领导人不断栽培组织上下每个层级的其他领导人。虽然组织领导是一个老生常谈的话题，但是提许却指出了领导其实并不是组织金字塔顶端一小撮高层主管的专利，大海的航行要靠舵手，成功的组织，舵手来自上下每一个角落。因此，提许指出，建立”教导型组织”是未来企业的发展之道。
成功的企业与成功的领导人的关键能力，就在于创造更多的领导人，领导的优劣，是企业能否成功的真正关键。成功企业的核心能力，在于教导领导者的能力，因此21世纪的企业，不仅必须成为”学习型组织”，更要进一步成为”教导型组织”。教导型组织的核心，就是组织重视培养领导者，通过领导者再去培训更多的员工成为未来的领导者。
在这一点上，西方的管理科学恰好与中国文化中以重视人的核心哲学思想不谋而合。相信，随着把这一思想的逐渐系统地通过分解为一项项可执行的动作，以人为核心的儒家哲学思想将在未来占据中国企业总体经营方向。
实际上，市场、产品与技术恒常在变，企业要掌握变化的方向，应付多变不确定的未来，需要优异的领导。现在对于组织判断的价值，已经变化为不能只着眼于眼前一时的胜利，更要看胜利能否持续到未来。而这些，需要企业要有一个好的领导人，对于领导人好坏标准的判断，不能只视经营决策与行动的好坏，而要看这个领导人能不能教导他人也成为领导者，以建立永续成功的组织。
这是企业培训的最高境界，只有先不断培训出企业各个层级的领导人，才可以让这些领导人带动组织的每一个部位向前行，一致的行动。
打造顾问式培训机构——某大学“营销研究与训练中心企划书”(节选)
XXXX营销研究与训练中心(以下简称中心)是由XXXX学院适应中国企业发展的需要，发起成立的集营销理论研究和服务企业营销实践为一体的务实性科研机构。中心依托XXXX学院雄厚的师资力量，核心团队由市场营销方面的知名学者、资深专家XXX、XXX、XXX和一批年轻博士、硕士组成。
从理论研究上，中心将走出经院束缚，以中国营销实践为研究对象，致力探讨基于中国文化、中国国情的规范营销理论和企业委托的课题。
从服务经济一线上，中心倾力打造由学者、专家共同主导，集理论性、实战性和系统性为一体的”中国式培训”，打破学者所作培训缺乏实战性，咨询顾问所作培训缺乏理论性和系统性的普遍问题，开创用咨询手段做培训的先河，全力打造全新的培训概念。
中心的培训产品与其他培训机构的区别是：能 够直接作用于实践，对企业的营销工作与业绩产生现实作用。短期即可提升企业业绩和营销人员工作水平，长期看能够提高营销人员知识和素质。这与其他培训机构先提升人再提升业绩具有本质区别。
我们的理念是：企业业绩看企业，局部业绩看个体。当企业整体业绩出问题的时候，我们的培训将着眼于提高企划能力和管理能力;当局部业绩出问题的时候，我们的培训将着眼于提高个体的能力;当企业没有业绩之忧时，我们的培训将着眼于员工的知识丰富和产品提升，也就是着眼于员工个人价值提升和发展。
执行力项目培训的作业流程
目的：提升执行力(时间半年或一年)
适用对象：企业的营销决策基本上没有问题，执行存在问题。
培训重点：1.如何理解公司营销战略和策略。在与企业进行充分沟通的基础上，帮助宣讲营销战略和策略的要点以及制定依据、未来的远景。2.实施公司战略和策略的工作要点。在与企业营销管理人员共同确定工作要点的基础上，负责向营销人员宣讲。3.就执行中所需要的技能进行全面培训。4.对执行中可能出现的问题以及对策进行培训。
培训实施步骤：
第一阶段：
首先，按照企业的正常工作程序，连续三个月 (至少两个月)参加所有业务会议。
目的：1.检讨企业在工作计划、工作总结、业务政策、人员管理方面存在的问题，确定影响执行力的因素，为改进工作奠定基础。2，通过对各层次人员访谈，了解人员的能力、素质、思想倾向，为制定培训奠定基础。
其次，与企业的管理系统、内勤系统一起工作，检讨工作流程和管理项目、管理方法，为完善和提升创造条件。
输出：诊断报告。
第二阶段：与企业一起制定工作提升和完善方案，同时提出培训方案。一套针对管理人员，一套针对业务人员。
输出：工作整改方案和培训方案。
第三阶段：通过三条线进行三种方式的培训和指导。
1。与企业高级管理人员共同主持业务会议，将制定工作计划、工作安排、工作总结、业绩评价和培训结合起来，同时进行。
2.配合会议情况和工作需要进行半天或一天的培训(太长培训效果差)。
3.对公司层面业务管理系统和关键管理人员的工作进行全面跟踪、系统指导。
效果评价标准：
1.企业营销管理人员能够熟练操作新管理模式，业务人员形成新的习惯。
2.效率明显提高、执行明显到位、业绩明显提
升。
“培训师资格”训练项目作业流程
项目提出的原因：一个合格的管理人员，最好是一个合格的培训师。只有这样，他才能够跳出简单的工作安排和监督的圈子，将带队伍、提升下属能力和完成业绩结合起来。
培训目标：帮助企业中层以上管理人员取得两个层次的突破。
首先，管理能力的突破，其次，专业素质的突破，并将这两种能力转化为培训能力，即能够向下属和通路成员输出。
训练由两种方式组成：
其一，管理过程解剖。与中层以上管理人员一起对企业一年的营销工作和每月的营销工作进行系统的案例分析，并指导他们与下属一起进行同样的工作。
通过这项工作，提高他们分析问题，解决问题的能力，为他们奠定讲课的素材基础。
其二，根据企业现实与需要、行业竞争需要和人员的综合素质设计专业课程和标准教材文本，进行系统的培训，并指导他们对下属和通路成员进行同样的工作。
具体课程设计采取一个企业一个课程组合。
将业务会议提升为培训会 寇玉琴
一般情况下，企业的业务会议的主要功能是工作总结、市场分析、工作安排和解难答疑，并且时间久了就形成固定的模式和套路。
如果这些工作能够专业起来，那么，对与会者就具有了培训价值，而且没有压力，效果显著。
通过长年的摸索，我们总结出了如下要点。
●培训师与企业领导就企业需要解决的问题进行沟通，做到心中有数。
●培训师与企业营销人员进行接触，了解他们的状况、问题和苦衷，并列出清单。
●对会议议程中所规定的项目进行规范，并制定出标准的格式和程序。
●与相应主管共同主持会议，在进程中讲解规范和执行要点，纠正不足之处，并要求主管像自己一样地进行同样的工作。这种方式是培训企业主管规范能力的主要方式。
●一方面通过提问发现业务员工作中存在的问题，另一方面通过提问发现市场、经销商、产品、政策和策略上存在的问题。这种方式是培训企业主管主持营销会议技能和通过会议发现问题能力的主要方式。
●点评和指导。点评与指导都是培训的主要方式。明确问题和不足后，将培训内容揉进去，针对性强，触动性大，印象自然深，效果自然好。
●针对共性问题解剖麻雀。对几十个，甚至几百个业务员不可能一一提问和点评，这就要求针对共性问题有重点地提问、点评和指导，以期既保证效果，又保证效率。
●会议结束后针对反映出来的问题和提出的要求，再次与主管沟通，并对过程中的注意事项提出指导意见。
●根据培训中自己的判断，过程中可能出现什么问题，主管可能会有什么盲点，及时加以提醒。
●配合工作需要，组织一些专项培训项目以补充业务员的知识。
这种方式一开始工作量会相对繁重，但一个季 度下来，会大大减轻，半年下来基本上会形成习惯，甚至是新的企业文化。
我们经常忽视的是，业务人员干好工作，并不需要太多的技能，最需要的是支持系统，比如工作安排要到位，营销策略要正确，上司要与他们一起分析市场，理清思路。当支持系统到位后，绝大多数业务员都能够提高业绩。将业务会议提升为培训高度，恰恰能够起这个作用。
这无疑对培训师提出了更高的要求。没有培训机构和培训师承认自己没有能力解决问题，尽管事实并非如此。那么，企业完全有理由要求培训参与解决问题。
因人而异选择培训形式 北京/余大洪
个同的个人对十个同的培训形式的偏好不同，学习效果可能天差地别。只有因人而异选择最适宜的培训形式，才能减少不必要支出，提高培训的有效性。具体选择哪一种形式，要根据员工的学习风格来确定。针对某个具体的人，如何科学地确定他的学习风格呢?
当然，你可以让员工告诉你哪一种方式是他喜欢的，让员工自己选择学习方式。但是，有时员工自己也难以判定哪一种方式更有效;有时员工对某些方式根本就没有接触过，不熟悉不了解，没有办法比较判断;有时员工“眼大肚子小”，选择了错误的方式，最后没有办法按时完成所需要的培训。有没有一种科学的方式能让人事培训部门协助员工找到他最适宜的方式呢，根据美国麻省理工学院的David Kolb教授的成人学习理论，笔者做了以下的具体应用：
成人的学习模式可分为四个阶段(见图1)：
第一阶段：从图1的最顶端开始，每个成人都已有自己经验。但实际工作中，会遇到新的问题，有新的挑战。这些新的问题和挑战并不在成人 自己已有的经验范围内，或与已有的经验不一致。
第二个阶段：从图1的顶端转移到右端，成人从多个角度观察和思考这些新的问题。
第三个阶段：从图1的右端转移到下端，成人经过自己的观察和思考，抽象出新的概念，形成新的逻辑和理论体系。
第四个阶段：从图1的下端转移到左端，成人运用这些新形成的理论于自己的工作实际，并在实际工作中验证自己新形成的概念和理论。
四个阶段一起完成了一个成人“体验式学习”的循环。在这个循环中，四个方面的能力(具体的经验、观察思考能力、逻辑抽象能力、实践验证能力)都非常重要。达到四种能力的完全平衡应用不一定是最好的状态，有效学习的关键是：了解这四种能力，并在适当的时机应用适当的能力。
但在现实生活中，由于每个人过去的经历不同，以及每个人的能力的特殊性，大多数人只倾向于用其中的某个(某几个)能力作为自己的主要学习风格，或说他们只喜欢并过分强调其中的某些形式。虽然这种偏好有时是有效的，但由于现实情况的不断变化，有必要调整自己的学习风格。
有极端的学习风格的四种人是：
1.CE型，处于图1最顶端，体验者。最好的学习方式是让他们参与，在体验中学习。他们将每一次的情况都单独对待，并依赖于直觉和情感做决策。教育“体验者”最好的方法是举出具体的例子，他们不接受抽象的理论、普遍的价值观、权威的规定。他们是“以人为导向的”，富于同情心，虚心接受别人意见，尤其是CE型同类的意见。结合具体培训形式来看，对CE型的人，“内部导师辅导”、“工作中学习”都是很有效的形式。
2.AC型，处于图1最下端，思想者。最喜欢抽象的概念。靠逻辑推理来做决定。思想者最好的学习方式是在非人情化的环境中，由专家权威作抽象的理论分析指导。他们考虑更多的是事情和观点，而不是个人情感。AC型的人觉得CE型的人没有条理，而CE型的人觉得AC型的人冷漠无情。对AC型的人，“阅读书籍”、“网上学习或多媒体课程”、”MBA或大学课程”等都是有效的培训形式。
3.AE型，处于图1最左端，实干者。最好的学习方式是自己的积极实验。他们将实验的结果作为以后的决策依据。他们性格外向，注重实践。他们喜欢积极参与项目或小组讨论，而不是被动地听老师讲课。对AE型的人，“工作中学习”是最有效的培训形式。
4.RO型，处于图1最右端，观察者。采用谨慎思考、非直接参与的方式学习。靠认真的观察和分析来做决策。他们性格内向。喜欢听演讲、看电影等间接接触、被动的、不带偏见的学习方式。对RO型的人，“公开课”、“MBA或大学课程” 、“多媒体课程”都是有效的培训形式。
当然，大多数人的习惯学习风格并不是极端的，而是某两种类型的混合体。例如，某人编既像“思想者”，又像“实千者”，具有这两种风格混合特征。他在图上的位置就在左下角部分，数学上口旷第川象限”。那么，上面提到的培训形式一定程度的混合会最有效。
(编辑;张兴旺21zxw@163.com)
中国移动培训心得体会范文第3篇
如何顺利走出面试误区?
一、面试常见误区分析：
1.内容准备不够：
有些招聘者临时被拉来负责招聘工作，事先对要招的岗位要求缺少了解，不知道招聘对方应具备何种能力、专长、学历才能符合岗位要求，匆匆披挂上阵，他们不清楚需要选择哪些方面的问题来发问，采用什么样的方式发问，因而面试效果不佳。
2.时间仓促：
有些大公司在招聘时，由于岗位待遇颇诱惑人，因而应者云集，而招聘人时间不多，因而分配给每个应聘者的时间非常有限，以至于不能对应聘者做出判断。
有些招聘者一边在与应聘者谈话，一边对部下批示或对秘书布置工作，或者应接电话，面试过程经常被打断，使应聘者感到不受重视而愤懑，恼火。
3.忽视姿态语言：
面试过程中，双方信息交流的方式不仅限于语言，也包括姿态和行为。如果对方一连串的表情、姿势与它语言表达的内容一致、协调，那么就可以充分想念对方的陈述，否则很可能受对方的迷惑和欺骗。
4.缺少语言艺术：
面试离不开语言的交流，而说话是一种艺术，语言规范、发音清楚、语速者应予注意。
5.说得太多：
面试的过程是招聘者对应聘者进行了解、判断的过程。为了做出正确的判断，首先要对应聘者有个清楚的了解，应该让应聘者多说，多表露自己的观点。而有些招聘者忽视了这一点，说得多了，必然听的少，以至不能从应聘者那里获取需要了解的东西。
6.晕轮效应：
晕轮效应是指，根据不完全的信息即第一印象做出的对被知觉对象的整体印象与评价。人与人见面约5分钟后就会产生第一印象。最好的办法是用驳回代替确认，即利用预先判断作为假设，围绕其假设进行提问，并试图将其驳回。总之，第一个五分钟对应聘至关重要，招聘者切不可妄下结论。
7.轻视应征者：
有些大公司于知名度高，福利待遇好，招聘时门庭若市，招聘者便有抓一把随便挑挑的想法，以至不尊重应聘者的人格，在面试时有意无意地贬低应聘人的才能及过去的成就，故意弄些问题为难应聘人，如此不但不能了解应聘者，反而使应聘人产生对立、戒备情绪，甚至于破坏公司的形象，招不到真正想要的人才。
8.倾听错误：
所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，可惜的是，招聘人员在倾听上不下功夫，造成了许多的倾听错误。
9.联想效应：
所谓“联想效应”，是指当报考人表露出在某一方面有特长时，主试人便由此而联想到他在其他方面也无所不能。
10.过于自信：
有些主试过分自信，自己认为怎么样思想上已经有个定式，不管被试者反应如何，他都根据自己事先已经考虑好的东西去判断，这样就造成失误。
11.刻板印象：
刻板印象就是指有时对某个人产生一种固定的印象。例如，一听到老年人，马上就认为这是一种保守的人，认为穿牛仔裤的人一定是思想开放的人。这种刻板印象往往会影响主试
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客观、准确地评价被试者。
12.与我相似：
与我相拟这种心理因素就是指当听到被试者某种背景和自己相似，就会对他产生好感，产生同情这样一种心理活动。
13.“光环(halo)”效应：
光环效应是指面试官喜欢，或受应试者的吸引，从而对他们持肯定态度。结果是面试官“爱屋及乌”，对候选人回答的问题采取很宽容的态度，而不是客观评价答案本身的内容。
14.“触角(horn)”效应：
触角效应与光环效应相反，面试官会从应试者所说的话中挑刺。如果有多个面试官参加面试(如面试小组形式)，则这种个人好恶偏见的影响可以消除。
二、采取哪些措施可以减少选拔面试的不良效果，从而提高其总体水平呢?
(一)利用闭路电视系统对参与面试的经理、主管或“人事”专职人员实施培训。通过这种方式受训者能从实践中得到指导和训练。
(二)确保面试向面试官或面试小组成员提供所需的资料(即岗位规范、岗位描述、应聘者填好的申请表或简历)，使他们在面试前有充足的时间掌握有关情况。
(三)应选择合适的地点作面试场所，家具应适当摆放。具体见“面试中的环境布置”。
(四)做好面试的接待工作：
报考人前来参加面试，大都有一种忐忑不安心理。一是对考场和考官有一种莫明其妙的怯意，有点高深莫测;另一方面担心一旦面试不过关，则前功尽弃。这就要求主考官能理解报考人的这种心理，进行面试时应设法在最短的时间内使报考人情绪获得调整、缓和其紧张心情，以便使他们的水平正常发挥出来。
(五)平等地对待应聘者：
招聘者应该了解应聘者，并且平等地对待每一个应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。比如：面试时间应合理安排，并使每位应试者的受试时间基本相同。
(六)面谈的结束：
一般在面试官的正式提问后，应给应聘者一些时间、一个机会让他们问些问题，并自由发表一些评论。
面谈的结束应采取轻松的方式。其目的是：一是使应试者感觉受到重视和尊敬，而不是面谈完了彼此分手，这可以引起应试者对公司的好感，提高公司的形象;二是正式面谈结束后的轻松谈话可真实反映出应试者的性格和某些观点。
(七)把心理测试和证明人(最好是书面的)信息与面试结果结合在一起进行考虑。(后面对心理测试和证明人方法作进一步说明)。
(八)小组面试与一对一面试相比，可以减小因面试官的个人偏见产生的后果(如“光环”或“触角”效果)，而且也能比一对一更全面、从容地掌握信息。所以，在招聘中可以采用二个招聘者对一个应聘者，也可以采用多个招聘者对一个应聘者。采访时，一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题。在谈话中几个主试可以交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做的目的在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。然而，面试小组人数不宜过多，以免给应试者造成紧张感。三至五人的规模比较正常。
(九)以被试为中心：
主试应避免说很长的或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试为主体。
(十)对应试者要充分重视。
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面谈应是一种友好地具有目的的会话。主试者应对应试者的谈话表示相当的兴趣，就如同听一个朋友在讲一个有趣的经验一样，主试者切忌一种道貌岸然、不苟言笑的酸架子，这只能导致应试者的不真实反应。提问应是双方共有的行为，主试者应鼓励应试者提问题，并坦白地据实回答应试者的问题。
(十一)注意倾听：
所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的情感，并正确理解说话者的谈话内容。应该把全部的注意力集中在对说话者语言的精确理解上，准确地反映出信息发出者的传递的情绪强度，了解他的真实内容，然后用自己的语言尽可能准确地把你的理解反映给说话者。
在面试中听觉的运用是十分重要的。面试中听觉的运用主要是考察被试者的言语表达行为以及准确地把握面试的节秦、气氛等。在面试中主试应倾听被试者的谈话;对被试者的回答进行适度的反映;当对方的谈话与所提问题无关时，可进行巧妙的引导;在倾听被试者的谈话时，应边听边思索，及时归纳整理，抓住关键实质之处，不失时机地做出反映;还可根据被试者讲话的腔调、音量、速度、粗细程度以至遣词造句等言语表达行为来判断被试者的态度、性格等心理素质。
(十二)提问技巧：
主试正确地把握提问技巧是十分重要的。他不仅可以直接地起到有针对性地了解被试者某一方面的情况或素质的作用，而且对于驾驭面试进程，净化面试的主题，形成良好的面试心理气氛，都有着重要影响。
1.提问的方式：
通常，面试主考官的提问方式有以下几种：
1) 封闭性提问：要求面试人员做出简单的回答。只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。
2) 开放性提问：鼓励面试人员自由发挥。开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT(on the job training=工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
3) 假设性提问：用于考察面试人员的应变能力，解决问题能力和思维能力等。采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢?”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。
4) 连串性提问：主要考察面试人员的反应能力，思维的逻辑性和条理性等。又称多项式提问。指同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势?”然而这种问法往往很难得到完善的答案。
5) 压迫性提问：主要用于考察面试人员在压力情景下的反应。
6) 引导性提问：主要用于征询面试人员的某些意向、需要或一些较为肯定的回答。问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何?„„不是很好吧?” 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。
提问时需要注意的问题：
1) 采用开放式问题：
在 如果条件允许，除了简单的“是/否”选择外，应要求应试者回答一些开放式的与岗位有关的问题。答案应加以小结后返回给应试者，以便检查一下面试官是否完全理解了他们的本意。
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2)“非导引”式的谈话方法：
面试中，主试与被试谈话的方法，可大体分为“导引式”和“非导引式”两类，在“导引式”谈话中，一方面问的是“特定”的问题，另一方只好作“特定”的回答。“非导引式”谈话正相反。主试人所提问题内涵丰富，涉及面较广泛。主试人提问后，应试者可以充分发挥，尽量说出心中的感受、意见、看法或评伦。
同“导引式”谈话相比，在“非导引式”谈话中，报考人可尽量说，以为该说什么就说什么，因此可以取得丰富的资料：报考人的阅历、经验、语言表达能力、分析概括能力等便得到了充分展现，有利于主试做出客观的评价。
3) 先易后难、循序渐进的提问：
面试的问题，一般都是根据重点内容的需求拟定的。
在面试进行时，可将那些应试者熟悉、容易回答的问题排列在前面。这样有利于应试者逐渐适应，展开思路，进入“角色”。在面谈开始时，还要注意题目与目的的相关性。有经验的主试者的提问一般具有较高的有效性，例如，当其随手翻阅申请表时问：“我看到你以前在某公司工作，你觉得那里的工作怎么样?”比之诸如“你喜欢那个工作吗?”或“你为什么离开那里的工作?”等更具有综合性，可以了解更多的信息。
对一入考场显得紧张、拘谨的应试者，应先提一些适合他回答的问题，帮助他树立信心，诱导他正常发挥自己的水平;对已经适应的应试者，可逐步加大提问难度。
4)注意面试节秦，把握好面试时间：
面试要富有节奏感，避免“流水账”。面试应规定一个时间界限，所谈的问题要集中，对每一个应试者前后要一致，不能前紧后松，或前松后紧，这样的面试结果即不理想也有失公平。如果频率低，缺乏节秦和变化，往往会使双方都感到沉闷乏味;如果频率过高，缺乏思考和回味余地，则容易导致应试者浮光掠影地回答，评委无暇细致地评判，从而降低面试质量。这就要求主考官提问应该简洁、明了、不要对问题反复解释，生怕别人不明白;另外，主试人根据时间的要求，要把握好进度，特别是对有些问题不要同报考人纠缠，以免延误时间。一般来说，一次30分钟左右的面试，提10个左右问题为宜。
5)避免暗示性问题。
面试的一个重要目的是了解应试者的真实情况和不受他人影响的反应，因此要注意避免暗示性或诱导性问题。例如诸如“我刚才说的工作不是很有意思吗?”或“如果你的领导是一位女同志，你不会反对吧?”以及“这个工作比较艰苦，你喜欢艰苦的工作吗?”等等，这些提问都带有应试者的主观色彩，很难得到应试者的真实回答。
2.主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：
1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位?
2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?
3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?
4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?
5)假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难?
6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程吗?
7)我将与该申请人以什么形式合作?
8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗?
3.如何编制面试问话提纲
1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。
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2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。
3)提问的题目应具体、明确。
4)面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。
5)同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。
6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。
(十三)注意非语言行为：
人们的语言行为往往是通过大脑的深思熟虑才讲出来的，尤其在面试的时候，被试者往往事先做过充分准备，他讲话的时候往往把最好的一面反映出来，但是要真正了解被试者的心理素质，有时应该仍仔细地观察被试者的非语言行为，这里边包括他的表情、动作、语调等等。
(十四)避免重复谈话。
(十五)不要大规模地运用面试，也就是说面试的人数不要太多，否则会使主试感到疲倦，而使面试的测评结果前后不一致。
(十六) 在面试前不要让主试了解太多有关被试者的资料，因为这样会使主试造成种种偏见，不利于面试的进行。
(十七)要运用一个有程序的结构形式，而不要运用一个没有程序的散漫形式，这样才能够自始至终比较一致地对每一个被试者进行面试。
(十八) 运用标准的评分表。在面试以前，首先应该制定好客观的标准答案，在面试时就要运用标准的评分表来给每个被试者进行评分。
(十九) 运用一块面试控制板，把有关主要的要点、目标、要求、程序、需要提的问题写在一块板上或者写在一张纸上，这样就能够保证面试规范化。
(二十) 培训主试。主试一般应该是企业中的高级管理人员，或者是有关的专家，但是也应该抽出一定的时间对主试进行培训，主要是提高主试接受信息的能力，评价信息的能力、观察行为的能力、综合分析的能力、运用标准答案的能力等等。
中国移动培训心得体会范文第4篇
系统功能
设备管理功能
建立各基站的动态设备台账，每个基站的设备、设备的部件、各设备之间的关系、设备的技术规格、相关技术文档、相关工作指导文件以及维护历史等，均应得到合理的管理。
具体如下：
□ 存储和记录所有维护对象的信息，使用户清楚地了解其拥有哪些设备，以及相应的细节;
□ 记忆每个设备的维护历史纪录，能够了解每个基站的维护背景以及每年用于维护的费
用，以便决定该设备是否应该更新或替换;
□ 可以查询每个基站的数据，包括有关的费用、保修信息和运行状态，也能了解设备的
累计停机时间;
□ 设备条码标识管理。使用省公司统一的条码规范;
□ 自动更新库存记录、打印差异报告、确认短缺
□ 灵活的查询和报表生成手段
□ 建立及处理设备与图纸及其它说明文档文件间的关系
工作管理功能
工作管理是围绕工作单进行的，工作单是设备维护的指令，将所有的维护工作以标准的书面格式进行管理和流传，保证工作指令信息的完整、准确、快速处理和完整纪录，使维护工作的管理标准化。
工作单的生成来源于两个部门：运行部门和维护管理部门。运行部门产生故障维修工作单;维护部门
负责处理设备的巡检、保养、设备更改等维护工作，这一类工作单称为计划性维护工作单或预防性维 护工作单。工作单全部由维护管理中心生成，并通过网络、传真等方式发给维护执行单位，维护执行
单位收到工作单后即开始工作。
具体功能如下：
□ 迅速地分派任务，提高组织的工作效率系统能够快速地分配任务，其方式可以提高组
织的工作效率，对工作单的名称、编号、工作基本内容、具体说明、基本审核信息、
处理人员信息、附加检查、需用配件、使用的工具、损失工时消息、相关文档、现场
处理方法、审核人员对工作(单)评价、(工作挂起)未完成原因以及资产调整信息能方
便快捷的填写;
□ 系统能跟踪所有工作单的状态，使维护人员可以方便的进行查看、审核工作单，能方
便执行与处理工作单的创建、发送、回单、审核、挂起以及撤消功能，并能够方便地
查询和维护工作单的状态;
□ 能够跟踪每张工作单的预计/实际费用，可以对不同的人员、部件、工具定义不同的费
用、按实际操作跟踪成本;
□ 可采用传真、传呼机、电子邮件及手机短讯发送工作单，也可使用手持式电脑进行无
纸化的工作单处理。
资源管理功能
将公司的各种资源，如人力、备件、技术文档、维护费用等统一管理，充分利用现有资源，并减少浪费和不合理的使用。
□ 人力资源管理，集中管理和指派人工，管理雇员、供应商、承包商的有关信息，对于
工作小时，个人的报酬率，加班时间的详细描述，记录人员实际使用的工时;
□ 备件物资管理，在仓库中对备件进行跟踪，当存量低于定义的最低限时提醒进行备件
采购，对于合格的备件进行收料，跟踪零备件费用。应能使用备件仓库管理中的数
据，分析一个供应商的供货价格和交货时间的状况。可为工作单预留备件，同时在工
作单中可以看到;
□ 工具管理，包括工具的名称、数量、所属设施，可以清楚的知道有哪些工具，每个工
具有多少。系统可跟踪每一个工作单、任务和工程所使用的工具并进行报表统计; □ 文档管理，管理和设备以及维护活动相关的多媒体文档。文档可以是存放在系统中的
任何形势的文档，包括文字、图象、录音、录象等，也可以是网络上指定地址的超文
本文件。
预防性维护管理功能
将公司的各种资源如人力、备件、技术文档、维护费用等统一管理，充分利用现有资源并减少浪费和不合理的使用。
□ 对于预防性维护任务或例行维护工作，可以根据时间的间隔或其他计量方法来指定周
期性地执行某项工作，并可用于生成工作单;
□ 协调多种资源因素，超级用户、管理者或其它有相应权限地用户可灵活地改变已安排
工作地属性，包括审核时间、工作评价、所安排地人力等;
□ 可以建立阶段性预防维护，即一段时间的计划停用，当这一阶段的计划检修工作结束
后，预防性维护又重新开始按设定的准则生成工作单;
□ 当预防性维护周期未到时，可以计算出到期天数，可以在月初预先生成一个月的所有
工作单;
□ 提供方便快捷的平台，用于策划预防性维护任务的名称、费用情况、维护周期、人力
工时、安排者、检查工作、所需条件、所需备件、工具、相关文档等信息。
分析报表功能
□ 根据设备的分类、故障的分类、工作的分类进行各种分析，打印分析报告、图表;
□ 即时生成分析报告(包括公司现在的固定周期报表);
□ 对于维护执行单位的管理的各种监控报表、月报表等;
□ 系统可支持报表的定制功能;
□ 系统可通过打印、预览，传真、电子邮件发送或通过WEB进行浏览。
可扩展性
中国移动培训心得体会范文第5篇
共青团团史
1920年8月，中国共产党首先在上海组织了社会主义青年团。在此前后，全国各地在准备建党的同时组织了社会主义青年团。1921年7月，中国共产党成立。1922年5月，在党的直接领导下，中国社会主义青年团在广州召开第一次全国代表大会，成立了全国统一的组织。中国社会主义青年团成立时，正值党领导酝酿和发动大革命高潮时期，青年团积极团结带领青年投身工人运动和反帝反封建的群众运动中，显示出巨大的活力，发挥了先锋作用。为了明确表示中国青年团是为无产阶级利益而奋斗的革命青年组织， 1925年1月，在团的第三次全国代表大会上，决定将中国社会主义青年团改名为中国共产主义青年团。1935年11月，为团结一切抗日青年，反对日本帝国主义的侵略，党决定将共青团组织改造成为民族解放性质的抗日救国的青年团体。抗日战争胜利后，为适应新形势和新任务的需要，党中央在1946年10月提议建立民主青年团。1949年元旦，党中央又作出建立中国新民主主义青年团的决议。1949年4月，召开新民主主义青年团第一次全国代表大会，宣告中国新民主主义青年团正式成立。1957年5月，中国新民主主义青年团召开第三次全国代表大会，决定把团的名称改为中国共产主义青年团。此后，中国共青团走上了跟随党探索中国自己建设社会主义道路的曲折历程。 1978年10月，中国共产主义青年团第十次全国代表大会召开。1982年12月，共青团第十一次全国代表大会召开。1988年5月，共青团第十二次全国代表大会召开。1993年5月，共青团第十三次全国代表大会召开。1998年6月，共青团第十四次全国代表大会召开。2003年7月，共青团第十五次全国代表大会召开，选举产生了现任团中央委员会。
至此，中国共产主义青年团已召开了十五次全国代表大会。改革开放和现代化建设事业的深入发展，对共青团工作提出了更高的要求。共青团将团结带领全国亿万青年投身全面建设小康社会的伟大实践，为实现我们党推进现代化建设，实现社会统一，维护世界和平和促进共同发展的三大历史任务，在中国特色社会主义道路上实现中华民族伟大复兴而奋斗。
中国移动培训心得体会范文第6篇
一、应急救护工作的指导思想
我校要以科学发展观为指导，弘扬保护人的生命和健康的人道主义精神，促进校园文明和谐，保护师生生命和财产安全，营造良好的育人环境，维护学校正常教学秩序。
二、应急救护工作的目标
在全校范围内对师生开展应急救护知识的培训，成立专项工作领导小组，结合本校实际，建立应急救护小组，对应急救护小组进行心肺复苏和常见救护技术常识的培训。
三、应急救护培训的内容
1.内容和形式。
培训内容包括救护新概念、心肺复苏、体外自动除颤的使用、呼吸道异物阻塞的排除、创伤救护基本技能(止血、包扎、骨折固定及安全搬运)、常见急症现场处理、突发事件和意外情况现场应对等。采取理论知识讲授。通过培训使师生都能掌握和创伤救护的基本技能。
2.参加范围：全校师生
3、培训时间：根据学校实际情况确定具体时间。
4、培训地点：各班教室
四、应急救护培训工作领导小组
组长：陈学将
副组长：常谷来
成员：高翠兰、刘慧、高玉昆、郭瑞宏、郭秀山及各班班主任
五、工作要求
(一)提高认识，加强领导。应急救护培训工作是一项以人为本的民心工程，关乎广大人民群众的生命安全以及社会的和谐稳定。各班要高度重视，进一步提高思想认识，切实加强组织领导;要按照本实施方案，广泛发动，积极推进，确保应急救护培训工作落到实处。
(二)精心组织，落实责任。各班要将此项工作落到实处;精心组织安排本班学生进行观看学习，学习后学生写好观后感，并择优上交学校。观看学习期间对学生加强安全教育，避免安全事故发生。