民营医院年度工作总结范文第1篇
民营医疗机构xx年上半年工作总结
一、主要工作及成效
xxx年xxx卫生局进一步加大了对民营医疗机构的监管，强化了民营医院依法执业行为，提高了医疗服务质量，增强了民营医院的工作责任心、服务意识，质量意识、竞争意识，促进了民营医院管理水平迈向新的台阶。
各民营医院完善了组织机构建设和制度建设。制定了xxxx工作计划，对xxxx年的工作进行总体部署，建立长效发展机制。
指导全县民营医院坚持为人民健康服务的办医方向，提高医疗服务质量。按照核定的执业科目开展诊疗活动，遵
守诊疗技术规范各项规章制度，规范医疗服务行为，加强医德医风教育，树立依法诚信服务观念。
规范了民营医院依法执业行为。严禁民营医疗机构聘用非卫生技术人员，各民营医院要严格按照执业地点、诊疗科目开展诊疗活动，禁止了发布非法、虚假医疗广告行为。
卫生局每季度召开一次全县民营医院监管工作会议、通报对民营医院的阶段检查情况。各医院针对管理检查中发现的问题，制定出切实可行的整改措施，保证整改落实到位，并建立合理的自律机制。
给足政策，大力扶持，保障了民营医院在科研立项，职称评定，继续教育，医保定点和双向转诊等方面与公立医院享受同等待遇，对其在服务准入，监督管理等方面一视同仁，确保民营医院健康发展。
在民营医院开展了平安医院创建活动。xx所民营医院通过市卫生局验收
合格的有xx所，达标率50%。
上半年民营医院工作存在的不足：只重视硬件建设，不重视软件管理，普遍存在着资料不完整等问题;特别是安全生产、行风建设、文化建设等方面，资料不全或没有资料;疾病控制工作中门诊日志登记不规范，未落实传染病报告制度;医务人员学习氛围仍不够浓厚。在今后的工作中努力整改。
二、下半年工作打算
加大民营医院管理工作力度。加强医德医风建设，规范职业道德行为，着力提升医疗服务水平和质量，为群众提供安全、有效、方便的医疗卫生服务。
加强业务技能学习，以医学会为平台，在民营医疗机构中营造浓厚的学术氛围，并保证培训、交流、学习的经常化、制度化。
民营医院年终工作总结
年终总结，顾名思义，即总结一年以来的工作得失，以利于发扬成绩，纠正失误，再接再厉，继续前进。按年终
总结的本意写年终总结，应该实事求是地摆出成绩，不避失误，通过总结得与失发现工作上的规律，促进工作更好地开展。本着这样的宗旨来写年终总结，说成绩就不会夸夸其谈，道失误就不会轻描淡写，谈打算就不会海阔天空。尤其是对失误问题，只有实实在在地摆在桌面上，找到要害处，写到总结里，交了“学费”的教训才会被汲取，同样的失误才不会一犯再犯，激起民怨。其实，这才是年终年结的“点睛之笔”。
首先，我们先来谈谈年终总结改注意的一些事项。
要做好年终总结工作，余以为必须做到“5忌、5体现”
1、忌事无俱细，体现突出重点的原则。
全年工作方方面面，大小事情很多，无需事无俱细地对所有工作进行总结，芝麻西瓜一起抓。重点应该是本单位、本部门承担的任务指标完成情况，队伍建设情况，以及为完成指标克服困
难所采取的措施等。用事实和数字说话，做到有理有据。
2、忌成绩注水，体现实事求是的原则。
总结成绩必须是事实成果的汇总归类和条理化，既不能人为拔高，注水膨胀，也不能把别人成果拿来共享，把年初工作计划变换口气当成绩来总结，更不能笔下生花，无中生有，闭门造车。
3、忌简单罗列，体现依事说理的原则。
工作总结不仅仅是工作量的罗列汇总，而是要通过总结上升到理性的高度来认识所做的工作。要通过对全年的工作总结得出一般性规律，形成有益的经验，达成一致的认识，使其对今后工作具有指导作用，对他人具有借鉴作用，没有经验体会的总结是不全面的，不完整的，也是毫无意义的。
4、忌回避问题，体现一分为二的原则。
总结的目的全在于应用、发展和提
高。“成绩不讲跑不掉，问题不讲不得了”。在总结成绩的同时，要客观地查找工作中存在的不足和问题，正视缺点，以警示今后的工作，少走弯路，避免在将来的工作中犯同样的错误，切忌“一路颂歌，满地鲜花”。
5、忌单一行为，体现全员参与的原则。
有总结才会有提高，才会有进步。工作总结不能靠办公室一个部门来做，也不能由秘书一个人来完成，而应该由各系统、各部门、各岗位共同来做，领导干部本人也不能例外。只有大家都来总结，才能做到人人长经验，个个有提高，才能促进整体工作的协调健康发展。
民营医院营销工作总结
尊敬的董事长、贾总及公司领导、各位同仁们大家好!
首先祝福大家在新年里健康快乐，开开心心，在此特别感谢董事长及贾总在这半年里对我的关心与指导，使我受益颇多。下面就这半年里进行工作汇报，
讲的不好的不到位希望给予指出，有利于成长。汇报的工作主要分为两块，内部营销与外部营销，就这两大块的问题谈下我的心得。
设定目标是完成一切工作的前提与基础，围绕着目标进行任务分解
完成公司下达的经营指标的前提是设定目标这是确保完成工作的前提与基础，围绕着目标我们进行任务的任务分解，在工作中确保我们的方向不会跑偏，在工作中找到我们的不足及时的补缺与改正，当然目标的制定必须结合本地的经济水平与以往的消费水平，门诊量的设定、住院病人的人次以及投入的指标与产出比，这样制定的标准才会有实际的意义，才能被医生接受最终完成目标。
2014年各项数据
门诊人次
会员人次 970
住院人次 1785
体检人次
发放报纸数量
城乡人群比例
渠道效果 杂志最佳 电视其次
手术数量及项目
经营的核心是确保效益，效益的前提是做好各项数据的分析
为了提高业绩，可谓是“费尽移山之力”，虽然最后的工作不是很理想，达不到公司的要求，主要的工作主要有几项，
专科医生交流会，这是非常有必要的，因为我们很多的医生对自己每个星期、每个月的门诊挂号、流失率、消费金额都处于一种模糊的状态，包括人均消费、收入比例。做好这项的工作对于专科业绩的提升业绩绝对有很大的益处，
1、了解门诊的情况尤其是医生常说的病人质量的问题，
2、与医生交流过程中不至于被动
3、对每位医生的接诊习惯了如指掌
4、对比之间的差距找出解决的办法
5、医生是否存在太大处方宰人的情况 对于医院来讲这是非常关键
的，尤其是走长线的 毕竟医生的角度与医院的角度有时候是存在不同的思维 打工的是做短期路线的
住院部的管理工作，首先是研究医保政策，确保我们不违反政策以及对我们考核的标准，另一方面就是对各个科室的指标及病种的细分管理，针对每个病种的消费金额，报销比例，住院天数、用药、床位周转率进行跟踪，保证一个合理的利润空间，围绕着我们的指标进行门诊与住院部的分解，最终下达给各个科室，使每个人都知道任务，工作起来有目标感、方向感、责任感，目前开起来还是起到一定的积极作用。
营销是医院完成工作的核心是医院的生命体
医院首要的问题是病源，只有解决了病源才能讨论以上的问题，这个的前提是我们必须定位，针对我们的学科、广告、渠道进行全面的定位，形成系统性的思维，发力才会更加有效，首先我谈谈现有渠道的学科与宣传定位，在杂
志的设计与排版方面结合医院现有情况中重点突出医院专家形象来带动医院的技术实力，内容方面以时事、健康养生来点缀，硬广方面以设备为主，整体的框架是以男科妇科为主打，知名专家来烘托医院的品牌为主要的构思，
作为医院雷打不动的思维，这样的构思主要在2点，
1、重点突出男科妇科的宣传方向，
2、利用知名专家来来提高医院的品牌形象，以此来提升专科和医院整体信任度。硬广、软文、医疗的比例分别为3:5:2, 在11月份成立客服部，在这2个月的时间里总共预约12人，网络主要的问题是推广，推广不出去等于效果为0，另外一个方面主要是我们发放杂志主要在乡下，这些人几乎不会上qq，个人建议在杂志推广的基础上，用qq、微信来营销，这样可以直接针对我们的目标群体，毕竟qq、微信的用户群年轻人是最多的。
学科建设规划与经营
民营医院与公立医院的学科建设
区别在于，我们是以单病种为主要的市场来规划，公立医院是以单科来规划的，单病种经营与营销是我们的立院之本，不断提升我们的疗效与综合实力，是学科建设的重中之重。主要分为4大类。
1、学科定位
甄选一个极强的病种作为科室主打的病种来提升科室的竞争力。
骨科：创伤
内1：疼痛
内2：呼吸系统
内3： 心脑血管
外科： 阑尾炎、疝气、
男科：包皮、前列腺、肛肠科
妇产科：产科、人流、炎症
2、学科带头人：
学科带头人是整个医院包装环节的重心，医院应该利用好我们的优势做好宣传工作，让老百姓知道我们拥有一个业务精湛、搭配合理、技术过硬的团队。
3、学科经营营销
病种营销基于技术、价格、服务、专家作为我们的支撑点，我们的营销工作都是仅仅的围绕着这4个点去进行思考的，技术、专家前面提过了，针对价格的问题，与医生进行沟通，每个病种都有4种价格，调动环节撬杠的主要是手术与治疗，在这两个方面进行了大量的工作，医生在接诊工作中也是衔接的比较好，主要的问题现在是大处方，由于业绩的压力医生都会往高的进行开发，毕竟里面有自己的经济利益。
民营医院与公立医院拼的是服务，这是我们紧抓的
当前我们在技术、专家、环境都无法与公立医院进行比拼，我们只有在服务进行比拼，这是我们必须做好的功课，因为这关系到医院的口碑，等到公立医院注重其服务来我们几乎只有干瞪眼的份了，换个角度来讲，我们每天就这么几个病人，还让病人生气的走，也确实是我们的失败的地方，细节决定成败，按照一句词来说的话，不积跬步无以至
千里 不积小流无以成江海 以后严格要求全员服务的态度 行为 语气
医院管理与业务管理
在业务方面医院成立业务院长为核心，学科带头人和科主任为重心、经营总协调与负责的的会诊体制，层层把关，把我们的医疗质量降低到最低。毕竟医院医疗安全是第一位，在这方面总体还是比较好的，没有出现大的医疗纠纷与医疗事故，以后在这方面还是需要步步谨慎，小心才能驾驶万年船。
在华西医院的这大半年时间里，对于我本人来讲是一个自我剖析的过程，自己做的不足的主要体现在：
1、自我能力问题，医院专业培训开展的少
2、针对一些原则性的制度没有把关好
3、外营销关注度不多
4、专科病人不是太多 在这些方面以后将会加大工作力度和学习总结在新的岗位上提升自己，为医院和公司做更大的贡献。谢谢。
2014年博爱医院工作计划
由于相聚的距离比较近，对博爱的
情况多少有些了解，就自己的大概思路进行一个汇报，
提升广告的含金量，尤其是杂志的理念设计
医院现有的渠道主要是在杂志，根据医院的实际情况以及铜梁的市场竞争情况，我觉得需要把杂志重组改版，整体的理念是以妇科为重心，男科为中心，版本的比例以6：4，以体检套餐的形式去冲击市场，发放以店面和农村为主要的渠道，杂志加大qq的推广，医院内部成立咨询部的转换，另一方面通过专业医生的介绍与人民医院的妇产医生、男科医生及肛肠医生建立合作关系，由于现在没有过去，前期只是初步见面，下一个阶段将会进入实际的接触阶段，相信会给医院带来很大的帮助。对医院的出诊量会有很大的提升。在一方面，与以前有过合作的厂家进行联系做体检市场。广告方面我的大概思路就是从这三方面发力，主要的就是后期的开发与维护和执行。
企业内部首要的问题是文化的打造，构建一个和谐的团队
和谐的团队是企业平稳发展的保障;和谐的团队是企业稳健发展的根本;
和谐的团队是企业战胜市场的核心 一个企业如果没有良好的工作气氛，人人都是怨气漫天，企业肯定是会有很大的损失，作为领导来讲一定要处理好科室之间的对接流程，减少之间的矛盾，注重协调，释放员工的情绪，倡导团队得力量，打造一个积极向上的有文化正能量的团队。
内部经营管理的着力点
目前对医院不是太熟悉，不知道从那个点作为业绩的突破点，每所医院的情况不同，我目前的思路是从流失率着手，来以此整合门诊与辅助科室的衔接程度，
沟通无极限，通过问题去找解决颁办法的核心点，以此去打开医院局面争取在短时间内把医院各项工作理顺，创造效益。业务方面紧紧围绕着医疗安全
与医疗处方做文章，确保安全的系数。也深信把这项工作做好。
最后在新年祝福大家春风送暖入屠苏乾坤气象和。
尊敬的陈总、各科室主任、各位同仁，大家晚上好!
作为副院长，很高兴能有这样一个机会，在此向大家做医院季度工作总结报告。希望我的报告能得到大家的认同，同时希望我的报告对大家改进自己的工作能有所帮助。
我一直在等待一个机会，等待xx医院在大家的齐心协力、共同努力之下，有预想的知名度、美誉度和品牌效应，所以我们的总结大会也一拖再拖。今天，我们在此召开医院季度工作总结大会，尽管我们还未迎来医院的极大发展和繁荣昌盛，但我觉得，此时是我们该总结的时候了。
医院从3月份接手至今，无论是门诊量还是营业额都一破再破记录，尤其是3至5月份，我们以最快的速度抢占
了市场，业绩也得到了集团其他医院的赞赏和集团领导的认可与肯定。
但我们必须清楚地认识到，初入xx，我们的处境如同发展初期的共产党军队，没有知名度，更缺乏老百姓的认识，这也正好验证了“任何事物的发展都得有个过程”的道理。尽管医院现在的发展还没有呈现我们预想的良好状态，但这都是正常的，符合事物发展的规律，所以大家的辛苦努力同样值得尊重和理解。 每日更新,如果有找不到的文章,请到商务问答中心提出。我了解得知，我们的医护人员大多来自不同的地方，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，有的医护人员忍受着和家人、亲人、爱人分处异地的思念，还有的处在花枝招展的年龄，也忍受着和男女朋友分离的痛苦。大家无论是在那个岗位，你们的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表医院代表集团对大家的辛苦努力表示由衷的感谢，大家辛苦啦。
在肯定大家的同时，我也不得不提
出，在5月份的基础上，医院6月份的各项工作都没有新的突破和进展，初诊量和业绩都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在着这样那样的问题，这正是我所担心的，同时也是我们召开本次总结大会的必要之所在。
我曾经无数次说过，一个医院能否长久发展，不在于它服务过多少患者，而在于它服务好了多少患者，如果这家医院的医疗质量和服务质量跟不上，那么这家医院接诊的患者越多，就死得越早，这个道理我相信大家都懂。
更令我痛心疾首的是，总结过去一个月的工作，各科室都出现了不同程度的问题：
一、导医台。导医台是医院的前言窗口，导医的服务态度和言谈举止直接影响着患者对医院的印象，导医的工作是医院内部营销的第一站，导诊工作出了问题就会影响到患者的就诊情绪，但导医台在6月份的工作中仍然出现上班时间读书看报的情况，患者走进大厅，
走到导医的面前导医才知道的情况，时有发生。
做一名导医很容易，但要做好导医的工作的确有很多的学问。导医是一个新型的岗位，学校里面没有开设这个专科和相关课程，这就要求我们不断去摸索去创新，多思考多总结。
二、输液室。尽管我们有规章制度，尽管我们曾经三申五令，但输液室还是出现上班时间闲聊、吃东西、明显表现拒诊情绪、工作积极性不强等问题，输液室的护士有的刚走出校门，也许我们应该理解她们的年轻和幼稚，但我试问下，我们的患者能因为我们是刚走出校门的护士，就理解和包容我们吗?还是那句话多思考多总结。
三、收费处。在之前的工作中，收费处也不止一次出现收费出错的情况，此事我们也做过沟通和协调，收费处工作人员也不断改进，工作有了新的进展。我对收费处还有两个要求：一是准二是快，准是指收费准确无误，快是指不断
提高业务技能，以最快的速度为患者收费划价。
四、药房。药房的工作之前存在如下几个问题：一是不按医生处方抓药，医生开胶囊，药房发片剂，忽视两种药品在属性和价格上的差别，导致患者退费的情况，对医院的经济效应和社会效应都造成极大损失。二是医生开出处方患者取药时，药房才告之没有该药片，同样对医院的经济效应和社会效应造成极大损失。我希望类似的问题以后不再发生，药房、药库及时清点药品，新药到货马上告知医生，药品缺货也得马上告知医生。
五、检验科、b超室。两个科室都配备有电脑，但电脑不是用来玩游戏的，之前的工作中两个科室的电脑都有用来玩游戏的情况，有实习生玩、本科室人员玩、还有其他科室串岗去玩，大家可能会说，患者少没有事情做，所以玩玩游戏，我实在不能明白，在众目睽睽之下，我们的相关人员为什么玩游戏也能
处之泰然，同时我也想请大家扪心自问一下，上班玩游戏的人能不能算得上一名有执业道德的合格的员工，上班都在玩游戏的医院如何在患者心中留下良好的口碑，我们的患者如何能够满意我们。
六、后勤。后勤的工作也存在工作积极性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情况，再则就是纪律松散。收费处门口明显写着“无关人员禁止入内”，但还是能看见后勤部分人员很坦然地进出收费处，尽管三令五申，但收费处、输液室、诊疗大厅仍能看见部分人员与医护人员打闹的身影。
七、最后不得不提的是部分科室的脱岗串岗问题。尽管我曾经不止一次提出，上班时间请不要串岗、集众闲聊，那样不仅影响你自己的形象，更加影响医院的形象，但还是有脱岗串岗的情况发生。也许大家会说，我们是在沟通工作，但我想请问，上班时间是我们集众沟通工作的时间;也许大家也会说，患者少无聊嘛，也就玩玩游戏啦，那我举
个不很恰当的例子，一个部队在行军作战的过程中，走的多了累了，士气必然大减，这个时侯他们以没有敌人为理由，坐地休息放松睡觉，那是如果这个时侯敌人突然出现，等待他们的将是什么呢?我认为那将是全军覆没的结局。同样的道理，我们患者不多，但不是没有患者来就诊，那患者到医院时，一方面在大家集众聊天，另一方面找不到医生，等待我们又将是什么呢?是患者对我们医生我们医院的极不信任，长此以往，等到我们的更将是医院的破灭。
同志们，我把各科室存在的问题给大家提了出来，并不是否认大家的辛苦付出，我刚才说过，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，我们成了一家人，一家人那就不说两家人的话，是一家人就好听的话要说，做的不对的地方也要指出来，其目的只有一个，那就是进一步改进自我的工作，保证以后的工作不断完善和规范。
人无完人，孰能无过。犯错不可怕，
可怕的是知错而不改，今天我把工作中的问题提出来，同时也把改错的机会给了大家，如果大家仍旧我行我素，那就意味着你没有责任心，意味这你没有把医院当成自己的家，那么这样的员工不是我们所能接纳的，更不是我们的患者所能满意的。
同志们，我们在座的有的已经工作了多年，有的刚踏如社会不久，但不管在哪里工作，对我们而言，最重要的无非是，我们是否工作开心，是否在工作中看见了自己的成长与进步，是否能一天比一天更能接受更有挑战性的工作;另外大家也得认真考虑，在这里上班，是我用自己的工作不认真负责、做事粗心大意拖累了医院，还是我用自己的认真负责辛勤付出支持着医院，这将是两种不一样的结果，一种的医院的破灭，另一种则是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。只要大家都抱定坚定的信念和信心，万事不自我设相，万事都问问自己，我真的认真了吗?我已经很用心了
吗?我的工作不能做得再好了吗?如果这样，等待我们的必然是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。
最后不得不提的是，一个医院要发展，靠个人力量肯定是不行的，要求大家不串岗，但并不是要求大家对其他科室漠不关心，该沟通要沟通，但不是上班时间在科室里面沟通，而是在我们的会议室里面畅所欲言，只有靠团队的力量，考大家的齐心协力才能打工作做好的。
改正同样的错误我们只给一次机会，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齐心协力、共同努力之下，xx医院将长期立足xx，大家都将能安心地在这里工作。
报告的最后，我对下一阶段的工作做出如下调整，请相关科室认真落实：
护士长：任免xx同志为医院护士长，分管医院导医台、输液室、治疗室、手术室护理及培训各项工作，相关科室有事请按程序先找护士长，解决不了再
逐级反映。
后勤工作：后勤的工作多而杂乱，各科室涉及后勤的问题先直接找后勤科长，再由总务科长分配至后勤各相关人员。
品牌管理中心：涉及到医院品牌管理中心的工作，交由xx负责，其他人员在没有得到准许的情况下不予受理。
药房：药房的工作暂由xx负责，涉及药房的工作先找xx同志进行沟通，沟通无果请及时上报。
医院中层领导沟通交流会：事实证明，不开会不沟通，工作必然出现这样那样的问题，所以每周的医院中层领导沟通交流会照常召开，时间定为每周周五下午6点，请之前任免的相关科室负责人做好一周的工作总结，准时参会汇报，其目的是有问题提出问题分析问题解决问题，没有问题也多沟通多协调，做到医院的和谐发展。
我的报道到此结束，谢谢大家!
关于民营医院在网络营销中的工
作总结
笔者曾受聘参与山西现代女子医院网络营销部组建及管理运营工作，从女子医院工作的时间内，基本完成院方的业绩要求，现就成功经验整理如下，希望能为民营医院在网络营销方面提供借鉴。
首先描述下在笔者管理运营期间几个方面的成功经验
1) 组织架构
整个网络营销部由网络推广组和网络咨询组组成，其主管领导为院方副总经理，部门负责人负责网络推广计划制定、日常运营等工作，并负责制定部门考核制度及管理办法，工作汇报对象为副总经理、企划部经理。部门内设网络推广组和网络咨询组，各设主管一名，负责两组日常事务工作及人员管理、培训工作。工作汇报对象为部门负责人。
人员编制的调整，主要集中在咨询组，其依据根据网络推广量的来访用户情况进行调整，对单咨询员进行每日有
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效咨询量进行控制，要求控制在合理范围内进行咨询，根据咨询总量适当人员。
2) 部门管理机制
网络组采用轮班制进行日常工作，具体考勤由咨询组主管负责，推广组采用行政班制进行日常工作，具体考勤由推广组主管负责。
咨询组主管负责日常的部分咨询量，控制在半天咨询工作量，其余时间用于整理咨询过程中出现的咨询问题进行汇总，做好每周培训计划，制作答复模板。
推广组主管负责监控网络流量及咨询量，和企划部进行沟通，明确医院现行促销活动，计划网络活动，申报企划部，配合工作。每周做好网络流量、咨询量监测报告，及推广活动计划等。
部门负责人对每周汇总的咨询报表进行分析，并指出各组在工作中存在的问题，对出现问题的人员进行沟通。了解具体情况后做出处理意见及办法。
3) 考核办法
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采用流量+咨询量+预约来诊量考核，各部门及岗位均设置岗位系数，推广组以综合指数进行考核，咨询组以预约来诊量及综合指数进行考核。
4) 管理过程
由于组建时间短促，在前期网站改版及筹备期，主要工作重点：1)推广组——优化网站结构及内容形式;2)网络组——组织技能培训及职业导向培训。部门负责人——全员沟通，确定目标，稳定情绪。在筹备期内实现稳定调整，逐步提高业绩。
筹备期结束后，推广组负责规范工作流程，进行内部流程规范及网络工作平台化，提高网络咨询员日常工作统计效率，减少人工统计环节，实现数据库管理及分析。通过对数据库动态监控及分析，及时掌握网站推广情况及咨询人员工作质量。定期进行综合业务能力考核及培训，不断提供咨询质量和业务能力。使网络营销业绩稳健上升。
同时制定合理的绩效考核制度，加
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强对人员素质、工作能力、工作态度等多方面的数据考核，提高综合能力。
在咨询人员工作能力达到一定水平时，逐步调整网络推广费用，同时关注网络流量、咨询量、预约量、来诊量的数据，并针对出现的问题进行及时调整。
通过近半年的调整，基本达到稳步增长的业绩。
5) 内部流通
建立预约来诊确认平台，规范登记及确认流程，同时将电话预约和网络预约合并统一平台，减少重复登记的问题发生。将原先的手工预约、来诊登记开发为预约、来诊平台，实现预约、来诊数据及时登录，避免手工登记的延迟和漏记等情况发生。
故民营医院在网络营销中，一定要注意一下几点问题：
1) 人员配置是否合理
2) 推广费用不是越多越好，而是根据营销情况酌情调整
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3) 考核激励政策是否得当，人员管理是否到位
4) 各项参数及指标是否合理，发现问题需及时处理。
5) 内部流程是否简单，明确流畅
网络营销能够为医院带来新的创收渠道，但如果不重视内部管理流程再造，各部门之间的协作能力的话，网络营销将会成为一个鸡肋，弃之可惜，食之无味。
民营医院年度工作总结范文第2篇
(一)明确发展定位、发展方向和发展策略
1.明确医院发展定位
第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。
第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以(只需要)处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小
医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。
2、明确医院发展方向
一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人;主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理;与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子(一次等于一辈子);来一个感动一个，感动一个等于感动十个(一个等于十个)。
3.发展策略
任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。
突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。
发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、
医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健
康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。
突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。
修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。
控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。
做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光;没有不好的医院，只有不好的营销;没有不好的营销，只有不好的理念。
外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检;与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务;与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度;
内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。
(二)树立市场竞争的意识
要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
(三)采取的优质服务措施
1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。
2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。
3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛;开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。
4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。
5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。
6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。
7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。
能力(产能)管理(基本工资)——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。
岗位管理(岗位工资)——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。
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民营医院年度工作总结范文第3篇
摘要：随着民营医院的迅猛发展，医院以前粗犷式的管理模式已经不能适应本身的发展，医院不得不寻觅新的管理模式，这时全面预算管理的先进理念自然成为民营医院管理的首选，民营医院在引入和推行全面预算管理时还存在许多的问题，文章从民营医院全面预算管理的作用、民营医院全面预算管理的困境及对策进行探讨。
关键词：民营医院；全面预算管理；困境及对策
一、民营医院全面预算管理的意义和作用
民营医院全面预算管理就是利用预算对医院内部各科室、各单位的各种财务及非财务资源进行合理分配、考核和控制，使医院能够有效地组织和协调各项营运活动，完成医院既定的战略目标；全面预算管理在民营医院日常经营管理活动中发挥了举足轻重的作用。
（一）全面预算管理有利于降低民营医院的运行成本
全面预算管理中的预算编制环节会对医院的药品及耗材、人员经费、管理费用等进行预算，这些预算就是医院的成本预算，通过这些预算使医院围绕预算目标，组织开展医院的各项工作，深化成本核算，加强对成本的管控，以此来降低医院的运行成本。
（二）全面预算管理有利于民营医院进行绩效考核
民营医院可以根据各部门预算的完成情况，分析医院各部门预算偏离的原因和偏离的程度，然后对各部门的业绩进行评定，划分责任和实行奖惩，促进医院职工的积极性，使全面预算管理成为医院进行绩效考核的有力依据。
（三）全面预算管理有利于完善民营医院的内部控制
全面预算在编制、审批、下达、执行过程中的审批制度、职责分工、和绩效考核等制度，都含有内部控制的原理，全面预算的制定和执行过程就是医院不断量化的工具，全面预算管理是医院加强和完善内部控制的重要工具和手段。
（四）全面预算管理有利于民营医院经营目标的实现与评价
医院通过全面预算管理，将医院发展战略制定的年度经营目标进行逐层分解，层层落到实处，明确了医院各部门的具体目标和努力的方向，使医院的长期发展战略与具体的年度行动紧密结合，保证医院的发展战略和经营目标的实现。
二、民营医院全面预算管理面临的困境
（一）民营医院对全面预算管理的重视程度不够
民营医院建院初期为了能在医疗行业站稳脚跟，大部分民营医院都是“重医疗轻管理”，在这个时期医院的核心任务就是快速扩张医疗业务，什么预算管理、成本管控等一系列的管理活动在这个特定的时期内，医院的老板和管理者根本就没有这个意识，随着医院的不断发展，内部矛盾逐渐显露出来，人员的懒散、资产配置的不合理、享乐主义思想，为了解决这些问题，医院管理者开始加强管理的力度，开始推行全面预算管理， 大部分员工不能理解，认为预算不应该是财务部门的事吗，和我们临床业务人员有什么关系呢？由于领导的重视程度不够，临床业务人员不那么配合，造成很多医院的预算管理推行不下去，或者仅流于形式。
（二）民营医院缺乏全面预算管理组织体系
由于现在的人力成本高，大多数民营医院为了控制成本，没有建立专门的预算管理机构，都是由财务部门来履行预算管理机构的职能。由于财务部在医院的组织框架中与其它各部门是平等关系，所以话语权不多，也没有足够的份量，不能对预算管理的全过程实施有效的控制。全面预算管理体系中缺乏了最重要的预算管理机构，导致了全面预算管理制度体系中的各项制度得不到有效的实施，致使民营医院的全面预算管理流于形式。
（三）民營医院的全面预算编制不合理
预算编制是全面预算理的重要环节，预算编制不合理将会影响全面预算管理的后续环节，最终影响民营医院推行全面预算管理工作的成败。预算编制不合理主要体现以下两个方面，一是民营医院预算编制的方法不合理；目前大多数民营医院预算编制的方法是采用固定预算和增量预算，这两种预算编制方法的优点是编制时工作量相对较少，简单方便，但是医院的实际业务形式多变，单单使用这两种编制方法不能满足医院实际工作的需要。二是民营医院在预算编制时各业务部门的配合度不高，认为预算管理是一项财务工作，所以各业务部门在编制本部门的预算时很随意，应付了事，致使预算的数据不合理，预算的数据与医院实际发生的数据相差太大，失去了预算编制时的真正价值。
（四）民营医院缺乏全面预算监控体系
不论何种管理体制都需要有足够强大的监督体制，没有建立完善的监督体制就会出现身在其位不谋其政的局面。民营医院的全面预算管理缺乏监督机制，没有相应的监督部门对其进行有力的监督，这样会使医院部份人员对预算管理工作的懈怠，久而久之，会使医院的预算管理工作推行不下去，从此不了了之。
（五）民营医院缺乏全面预算考评体系
任何工作都要有考核，才会有进步，预算管理也不例外，但是现在大部分民营医院根本没有健全的预算考评体系，没有设立奖惩制度，预算管理的结果是否有利于医院的发展也没有太多关注，还有一部分民营医院有简单的考评体系，但考核机制有失公允，预算考核奖励多偏向临床科室的管理人员，而惩罚却没有明显级别差异，形成了有难同当，有福却不能共享。所以员工对于预算管理工作缺乏积极性，也不利于医院预算管理工作有序的进行。
（六）民营医院缺乏预算管理的专业人才
民营医院的员工都是采取聘用制与合同制，员工的流动性强，新员工对于医院开展的各个项目了解还不够，当员工慢慢熟悉后又可能因为这样哪样的原因离职，又因为员工流动性大，民营医院也不太愿意花费人力物力去培养新员工，所以民营医院在预算管理方面缺乏经验，也没有预算管理方面的专业人才。
（七）民营医院的信息化建设不能满足全面预算管理的需要
由于民营医院“重医疗轻管理”，所以大多数民营医院选择将资金投放在医疗设备上，而在信息化建设的投入上少之又少，总觉得在信息化建设的投入又不能产生效益，没必要浪费资金，因为没有完善的信息化平台，医院的数据收集与整理还是依靠传统的手工统计，所以这就需要大量的人力资源，并且在数据的传输过程中还容易出现差错，不利于医院数据信息的传输和更新，同时阻碍了医院科学管理的发展。
三、改善民营医院全面预算管理的对策
（一）民营医院应增强全面预算管理意识
要改善民营医院预算管理的现状，首先要强化医院高层管理者的预算管理意识；增强高层对预算管理的意识是一切活动的基础，然后组织医院中层管理人员学习预算管理相关的知识，再由医院的中层管理人员将预算管理知识传达到一线人员，形成一种预算管理全员参与的意识。民营医院管理者应做好预算管理工作规划，把预算管理作为医院日常管理工作来对待。
（二）民营医院应建立全面预算管理组织体系
民营医院应设置一个预算管理的最高决策机构，即预算管理委员会，由医院院长担任预算管理委员会的主任，相关部门负责人担任委员。在预算管理委员会下设立一个预算管理部门，一般可设立在医院财务部内，预算管理部下就是各预算管理责任中心，即医院各职能科室。医院预算管理委员会应根据医院的远景规划、发展战略来决定医院年度经营活动目标；制定医院预算编制的原则、方针和政策；审批医院预算及各责任中心的预算，审批预算的调整和协调预算管理中的冲突和纠纷等，保证医院全面预算管理工作能顺利推行。
（三）选择适合民营医院发展的预算编制方法
民营医院在编制业务量预算时，使用弹性预算编制方法，能够适应医院各科室各病种业务量的不确定性，医院在编制管理费用的预算时使用零基预算法进行编制，更有利于调动医院各方面节约费用的积极性，有利于医院各预算管理责任中心精打细算，合理使用资金。很多民营医院编制预算时不使用这两种方法的主要原因就是工作量太大，但是万事开头难，只要全院职工齐心协力没有攻不破的难关。
（四）建立和完善民营医院全面预算监控体系
民营医院算管理工作不到位的重要原因是预算管理缺少监督，所以医院应建立和完善全面预算监控体系。民营医院要在医院内部建立监督管理小组，并对医院的预算管理工作实施动态监管，从医院的预算编制、预算执行到预算考评等各个环节实施监督管理，及时发现医院在预算管理工作中的问题与不足，并提出改进的建议。保障医院预算管理工作能有序完成，同时让预算管理体制更加适合医院发展的现状，避免预算管理工作流于形式。
（五）建立和完善民营医院全面预算管理考评体系
民营医院预算考评是对医院内部各预算管理责任中心预算执行结果的考核和评价，要建立和完善全面预算管理考评体系，首先，要确定以医院各职能科室为预算主体，作为考评的对象，以预算目标为核心，通过预算执行结果与预算目标的比较，确定其差异，然后，对预算的差异进行分析，剔出非可控的因素，找出与实际工作绩效相关的差异因素，来评价各职能科室的主体业绩，从而使考核趋于公平，最后，为了保证医院全体人员主动积极地按照医院全面预算管理目标行动，医院预算管理委员会还应制定预算管理的激励制度，制定的激励制度应与医院预算组织层级相匹配。
（六）培养预算管理的专业人才
人才是医院发展的根本，所以医院应加强培养预算管理的专业人才，医院在招聘新员工时，多招聘一些成熟的预算管理专业人才，也可以选择稳定现有员工并加以培养，鼓励他们多接触医院的工作，多了解各个项目的情况，同时可以将他们送出去学习培训，以此来增加他们工作的专业性，促进医院预算管理体制的健康发展。
（七）民营医院应建立信息管理系统，推行信息化管理模式
现在是信息化时代，作为民营医院也应紧跟时代的步伐，根据医院全面预算管理的需求进行信息化系统的升级改造，医院应投入一定的资金购买现代信息化的专业设备、专业软件，来保证医院全面预算管理的信息化系统能顺利进行，同时医院还应聘请专业的信息化人才，来维护和管理医院的信息化系统，促进医院全面预算管理工作的顺利进行。
四、结语
总之，民营医院在推行全面预算管理工作的过程中，将会遇到很多的拦路虎，只要医院在实施全面预算管理时，能够完善全面预算管理“6S”制度体系，即全面预算组织体系、目标指标体系、编制体系、报告体系、监控体系、考评体系，相信所有的困难都能迎刃而解，民营医院也会迎来快速发展的春天。
参考文献：
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[2]黄婷.谈谈民营医院预算管理现状及发展[J].投资理财，2017（10）..
[3]罗福利.医院加強预算管理研究[J].财务管理，2018（02）.
[4]范毅.医院全面预算管理的优化设想[J].管理科学，2018（17）.
[5]汤海萍.医院预算管理工作中存在的常见问题及对策研究[J].财务管理，2018（07）.
（作者单位：巴州红十字华龙医院）
民营医院年度工作总结范文第4篇
另外，长沙普济医院独家引进德国血液光氧活肾疗法，是经光氧技术处理诱导血液中的各种细胞成分产生细胞因子和活性代谢产物，然后把经过光氧效应的自体血液回输到患者自身，从而触发人体系列免疫应答反应，激活机体中性粒细胞，增强粒细胞的吞噬功能，从而达到清除肾内免疫复合物沉积、清除肾毛细血管内及毛细血管外凝血，使变性、水肿、增生、损伤、坏死的肾小球、肾小管、肾间质得到修复。最终达到 清除免疫复合物和活肾作用，同时还能改善肾脏供氧，利于受损肾脏细胞的修复，实现了治疗与养护同步。
现在是网络科技的时代，对于网上铺天盖地的医疗广告一定要明辨是非，再就是是街头巷尾张贴的小广告，切忌有病乱投医。一定要到正规专科医院的门户网站进行网上咨询，然后到医院就医，否则不仅浪费大量财力、时间，还可能延误病情，造成严重后果，导致终生遗憾。
民营医院年度工作总结范文第5篇
总务科工作管理制度
一、 总务科管理制度
总务科工作制度···················································································1 总务科会议制度···················································································1 总务科行政查房制度············································································1 请示申请报告制度················································································2
二、 保卫管理制度
全院性安全保卫制度············································································2 保安、门卫管理制度·············································································3 陪客制度····························································································3 夜间巡逻检查制度················································································4
三、 消控岗位工作制度
消防设备管理制度················································································4 氧气和氧气瓶安全使用管理制度安全管理制度·········································4 消毒压力锅安全管理制度·····································································5 危险品仓库管理制度···········································································5 消防报警处理程序···············································································6
四、 仓库、药库、采购管理制度
仓库管理制度···················································································6 药库管理制度····················································································7 报废及赔偿制度·················································································7 物资采购制度····················································································8 物资财产管理制度··············································································8 办公、日用品配发管理制度··································································9 劳防用品管理制度·····································································9
1
贵重仪器设备管理制度·······································································10 仪器设备档案管理制度······························································10
五、 水电工工作制度
水暖工工作制度·················································································11 电工工作制度····················································································11 水、电、水暖(空调)、煤气管理制度·····················································12 配电间管理制度·················································································12 电梯使用管理制度··············································································13
六、网络管理员工作制度
网络服务器管理制度···········································································13 网络设备管理制度··············································································13 网络安全管理制度·············································································13 计算机机房工作制度·········································································14
七、驾驶员工作制度
驾驶员工作制度················································································15 车辆管理规定·····················································································15
八、保洁员工作制度
环境卫生管理制度··············································································16 保洁员工作制度·················································································16 卫生清洁标准及保洁规范····································································18 垃圾袋装、清运管理制度······································································18 废品管理制度····················································································18 医疗废弃物管理制度···········································································19 绿化管理制度····················································································19
九、洗涤工工作制度
被服收发管理制度·············································································20
2
洗衣房工作制度·················································································21
十、污水处理工工作制度
污水处理站管理制度···········································································21
十一、员工宿舍管理制度
宿舍管理暂行规定··············································································23
十二、食堂管理制度
食堂安全就餐管理规定·····································································24 职工食堂管理制度····································································25 食品卫生管理制度············································································26 食堂采购验收制度··············································································26 食堂环境卫生管理制度····································································26 食堂从业人员卫生管理制度································································27
十三、工作流程及表格
食堂采购工作流程·····································································28 采购工作流程···································································29 食堂餐具消毒工作流程·······································································30 医院洗衣房洗涤发放流程··································································31 医院车辆管理流程····································································32 设备档案登记表·················································································33· 卫生工作巡查表··································································34 安全工作巡查表·························································35·
民营医院年度工作总结范文第6篇
企划要怎么配合?企划要服务于院方，不能脱离院方。因为在民营医疗行业，院方永远是财富的创造者。企划与贴近病人和临床，如病人有三怕：怕痛，怕多花钱，怕复发。病人怕痛，我们诉求微创无痛;病人怕多花钱，我们诉求“花很少的钱买更多的健康”，病人怕复发，我们诉求“抗复发”。企划要贴近市场，企划必须有强烈的市场敏感度，发现妇科病人少了，就打妇科广告，发现男科病人少了，就打男科广告。
医院企划从哪些方面开始有步骤地工作?
第一阶段：熟悉阶段。全面详细地了解医院现状、医院经营优势、医院经营劣势和存在缺陷、医院各科室和技术骨干、当地医院市场情况、当地城市人文环境和地理环境、当地医疗广告审查力度、当地医疗行业竞争情况等。
第二阶段：调研阶段。全面详实地调查员工对医院现状、优劣势的评估、员工对医院经营的建议;全面调查患者对医院的评价、总体满意度;全面调查社会公众及各阶层对医院的评价;全面调查当地患者的就医消费心理等，对医院的竞争发展优势、劣势、医疗市场格局、行业竞争情况做到心中有数。
第三阶段：操作阶段。做好企划部一切工作，包括：市场调研、文案，报稿文案、企划方案，执行方案，检讨方案，创作电视脚本，电脑平面设计(POP海报、DM单、展板、VI统一视觉识别等)，医疗广告细节形成，印刷流程，媒体投放，运作各种促销活动和现场监控，电视拍摄制作监控等。
医院的传播，除了广告外，还要坚持整合营销。广告、市场、活动、公关、周边市场培育同时进行。什么叫整合营销?通常有人会说：投电视、报纸、电台、网络、杂志等，什么都投一点，就叫整合营销。其实错了，那充其量叫“媒体组合”。整合营销是1978年，美国西北大学市场营销学教授舒尔茨提出来的，意思是整合企业的一切内外资源进行统一整体
的市场营销运动。1998年才传入我们中国，没想到成为各行各业的行销法宝，和许多半知不解的广告人天天挂在嘴上的“口头禅”。
放在医疗行业来讲，整合营销就是整合一个集团的一切资源，如专家医生资源，市场机会资源、媒介资源、病患资源、记者资源、社会公益资源等。举个例子：
1、专家医生资源：如同一个集团搞活动，需要上一些专家和医生，不够人
手，可以从同一集团其它医院调，或者打一版广告，这家医院专家不够，可以用同一集团的另一家医院。
2、市场机会资源：如同一集团有托管公立医院，公立医院可信度高，一旦到哪里义诊，其它不同的专科医院就可以跟上去。
3、媒介资源：如一些媒介，这家医院不适合，另一家医院却很合适。
4、病患资源：如同一集团有一家医院搞活动，奖品可以是另一家医院的美容券或体检券。
5、记者资源：整合集团内所能认识的记者，为该医院进行新闻报道和事件炒作。
6、社会公益资源：如同一集团有一家医院注册一个社会公益单位：如疾控中心等，其它医院在运营过程中，可以互相利用和借鉴。
笔者认为：整合营销是一个宏观的概念，而媒体组合充其量是一个多触角的传播工具。要把这两者牢牢地区分开来，才不会贻笑大方。
在笔者服务的医院，其属下许多医院里，也有市场组，却不知道怎么发力，整天没事做，都象聋子的耳朵---摆设着?笔者认为市场组要具备四大功能：是市场调查，二是信息资料整理，三是活动执行，四是必须通过市场途径拉病人来。下面简单讲一讲第四点：通过市场途径拉病人来;以通过与公立医院医生挂勾，拉病人;可以通过城区或郊县接合部的门诊、社区门诊进行技术对接，拉病人来;可以通过夜总会的妈咪，拉病人来;可以通过一些连锁网络发卡，拉病人来;可以通过平安保险或交警垄断部门，拉病人来体检;可以通过企业、学校、商住楼、社区渗透传播，拉病人来。
医院活动要坚持“ 321”模式，什么叫“321”模式，3就是由第三方发起的活动，活动要从第三方来发起，借力使力。由单个医院自己一厢情愿发起的活动，社会公信力不高，可信度低，商侩信息浓，所以，活动应该由第三方来发起，医院躲在幕后。把名声留给别人，把病人和病人资料留给我们。2就是一个活动离不开两个资源，社会公益资源和媒体资源，社会公益资源如红十字会，疾控中心;媒体资源如报社，各网站，电台等，利用两大资源达到目的：一是伪装得公益;二是套取病人资料，拿到病人资料，主动打电话过去，比病人看到病种广告，打电话进来更有话语权。1就是一个活动离不开一个亮点：专家。专家是点睛之笔，病人常常围着专家跑。每个活动都需要专家押阵。问券时要事先说明有专家帮助制定个性化方案;解析时有专家答疑;寄资料时有专家的印象诊断;出报告时有专家签名的建议报告书;会诊时离不开专家团。这就是笔者所倡导的“321”模式。
在一个省会城市或地区城市里，有三家医院在赚大钱，第四家医院想进入，就很难赚到钱了，这就是意大利经济学家发现的“三四定律”，它与“二八定律”有着渊源的关系。什么叫“三四定律”?在一个竞争有序的市场，第一名的营业额的1/4必然小于第三名总营业额，也就是说，第三名的营业总额必然超过第一名的1/4。譬如上海市场，第一名营业额为3000万左右，第二名必然在1500万左右，第三名必然在750万左右，第三名与第一名必然呈1：4的倍数关系。
三指三个竞争对手;四指它们呈1：4的倍数关系。了解“三四定律”，我们就好做出判断：
1、要不要大打广告：譬如我们刚进入一个陌生市场，我们了解第一名的营业额后，就知道第三名大约是多少，此时，我们新开的医院，就可以判断出要不要大打广告，大打广告我们的营业额能不能达到第三名，也就是说能不能达到第一名的1/4，若不能，我们应该按部就班，循序渐进，因为不能达到第一名的1/4，我们就失去了有效竞争的范围，所以“三四定律”也叫“进三策略”。
2、对手大打广告，我们要不要跟进：譬如竞争对手突然发疯，大打广告，我们此时要不要跟进，也可以利用“三四定律”来判断，如果竞争对手的营业额早就失去有效竞争的范围，此时的大打广告，就会白打水漂。我们不要跟进，只要静观其变，而通常竞争对手的大约营业额是可以估算出来的。