制度是长期的、规范的、有效的，是企业根据自身情况探索而来的。而落实责任的关键，就是以制度建设为重点，优化举措解决问题，确保各项工作有章可循、有序开展。那么如何制定相关制度呢？以下是小编为您收集的《人力资源开发管理制度》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：人力资源开发管理制度
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理复习资料
一、单选题
1、 ()是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。标准答案： b
A. 认知B. 态度
C. 智慧D. 谦虚
2、 ()是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。标准答案： c
A. 工作成就 B. 工作绩效
C. 工作满意度 D. 工作态度
3、 最早提出组织承诺的是()。标准答案： d
A. 科特 B. 梅耶
C. 阿伦 D. 贝克尔
4、 ()与缺勤率和流动率成负相关。标准答案： b
A. 组织效率 B. 组织承诺
C. 工作绩效 D. 工作分析
5、 ()是指个体对其他个体的知觉。标准答案： b
A. 个体知觉 B. 社会知觉
C. 归因 D. 群体知觉
6、 ()是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。标准答案： c
A. 光环效应 B. 投射效应
C. 首因效应 D. 刻板印象
7、 ()是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。标准答案： a
A. 光环效应 B. 投射效应
C. 首因效应 D. 刻板印象
8、 领导情景理论中主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是()。标准答案： a
A. 心理成熟度 B. 心理承受度
C. 精神成熟度 D. 精神承受度
9、 ()不属于人性的内容。标准答案： d
A. 自然属性 B. 生物属性
C. 心理属性 D. 社会属性
10、 20世纪二三十年代，美国哈佛大学教授埃尔顿•梅奥提出了()假说。
A. 社会人 B. 经济人
C. 管理人 D. 复杂人
11、 社会学习理论的创始人是()。
A. 弗洛姆 B. 爱德华•桑代克
C. 莱文泽尔 D. 班杜拉
标准答案： d
12、 ()是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。
A. 绩效 B. 成员满意度
C. 团队学习 D. 外人满意度
标准答案： c
13、 帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是()。
A. 团队任务职能 B. 团队维护职能
C. 团队沟通职能 D. 团队决策
标准答案： a
二、多选题
1、 影响工作满意度的因素有()。
A. 富有挑战性的工作 B. 公平的报酬
C. 支持性的工作环境 D. 融洽的人际关系
E.个人特征与工作的匹配
标准答案： a, b, c, d, e
2、 阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有()。
A. 感情承诺 B. 书面承诺
C. 规范承诺 D. 口头承诺
E.继续承诺
标准答案： a, c, e
3、社会知觉包括的类型有()。
A. 首因效应 B. 光环效应
C. 投射效应 D. 对比效应
E.刻板效应
标准答案： a, b, c, d, e
4、 组织公正与报酬分配的原则有()
A. 分配公平 B. 程序公平
C. 互动公平 D. 法律公平
E.组织公平
标准答案： a, b, c
5、 桑代克的效果论中强调的行为法则有()。
A. 在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反映，将更有可能再次发生
B. 令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”
C. 那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生
D. 不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”E.如果行为之后没有任何后果，即既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则
标准答案： a, b, c, d, e
6、 组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有()。
A. 要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为
B. 惩罚原则
C. 要对这些关键行为进行基线测量
D. 功能性分析
E.干预行为
标准答案： a, c, d, e
7、 团队的有效性要素构成有()。
A. 绩效B. 成员满意度
C. 团队学习 D. 外人的满意度
E.薪酬
标准答案： a, b, c, d
8、 个体的沟通风格包括的类型有()。
A. 自我克制型 B. 自我保护性
C. 自我暴露型 D. 自我实现型
E.自我实践型
标准答案： a, b, c, d
9、 亨利•明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用()高度相关的角色来说明管理者。
A. 工作计划类 B. 人际关系类
C. 信息类 D. 任务处理类
E.决策类
标准答案： b, c, e
10、 领导者与众不同的特质有()。
A. 自信心 B. 创造性
C. 内驱力 D. 领导动机
E.随机应变的能力
标准答案： a, b, c, d, e
三、名词解释
1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。
2. 绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励;信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。
3.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
4.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。
5.人力资源管理：就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。
四、简答题
1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点?
答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：
(1)不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。
(2)时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。
(3)时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。
(4)生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。
(5)能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。
(6)再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。
(7)增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。
2、简述一个良好的绩效计划的内容。
答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：
(1)员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标?
(2)达到目标的结果是怎样的?期限有何安排?
(3)如何评价这些结果是好是坏?
(4)如何收集员工工作结果的信息?
3、简述绩效信息的收集方法。
答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：
(1)观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
(2)工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。
(3)关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。
(4)相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。
需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。
4、工作分析的作用和意义是什么?
答：工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点：
(1)有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。
(2)进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。
(3)进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。
五、案例分析题
案例题：通达公司员工的绩效考评
通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门;总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考评者的德、能、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的;对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。
试分析：
(1)绩效考评在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现?
(2)通达公司的绩效考评存在哪些问题?如何才能克服这些问题?
答：分析要点：
(1)绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据;为员工的职务调整提供依据;为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会;能帮助和促进员工自我成长;为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。
(2)存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。
第二篇：人力资源开发与管理
《 力资源开发与管理》
一、填空题
1、战略性;
2、。。
3、以人的行为规律性的认识来预测和控制人的行为。
4、领导者才能
5、10000
6、组织形式
7、作业指导书
8、录用决策
9、效度越大
10、H 模式
二、简答题
1、
(一)人力资源管理阶段可分为人本理论形成阶段、人力资源实践阶段和知识管理阶段等三个阶段。
第一，人本理论形成阶段
人力资源管理之父彼德•德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定“人力资源”这一概念;美国著名的行为科学家道格拉斯•麦格雷戈，在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”。其中的Y理论提出了人性善的假设，如：喜欢工作、为实现目标而努力、个人目标和团队目标的统
一、主动地创造性等;美国哈佛大学心理学教授戴维。麦克利兰从20世纪40-50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的"三种需要理论"，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
成就需要：争取成功希望做得最好的需要。
权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。
随后，需求层次理论、ERG理论、双因素理论、公平理论等不断出现，从不同角度提出了人的需求特性，
第二，人力资源实践阶段
从20世纪70年代起，在欧美国家掀起了人力资源管理热。很多院校开始研究人力资源。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
此时，人力资源管理的职能不再是简单的人事职能了，他包含如下方面：
人力资源的战略规划、决策系统;人力资源的成本核算与管理系统;人力资源的招聘、选拔与录用系统;人力资源的教育培训系统;人力资源的工作绩效考评系统;人力资源的薪酬福利管理与激励系统;人力资源的保障系统;人力资源的职业发展设计系统;人力资源管理的政策、法规系统;人力资源管理的诊断系统。
第三，知识管理时代
21世纪的人力资源管理面临外部环境的变化——经济全球化和知识化所带来的挑战。许多学者将经济全球化和知识化作为影响人力资源管理的重要因素之一。
未来企业的竞争更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。全球化的同时，知识经济已经成为当今和未来世界经济的主要形式。作为知识经济微观基础的知识型企业，应该更加重视知识的创造、整合与利用，重视知识的管理。知识管理能力开始成为企业核心的竞争能力，知识成为企业竞争优势的源泉。
(二)人力资源管理的未来发展趋势
1)人力资源管理的地位日趋重要
现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和
战略，并把它和个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态。因此，人力资源管理将成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再只是战略规划的执行过程。
2)人力资源管理从事后管理向事前管理发展的趋势
人力资源管理在知识经济时代已逐渐从事后移到事前，对客户、业务和市场有必要深入接触和了解，在此基础上把握整个公司的走向和对整个行业的走势进行前瞻性预测，以实现人力资源的超前式管理。
3)人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将日趋得到重视
人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训和发展，主要研究培训员工的各种活动。
第二阶段是人力资源发展，包括培训和发展、组织发展和员工生涯发展。第三阶段是员工绩效提升，或者叫绩效咨询，对影响员工绩效的各个方面都予以关注，并致力于员工绩效的提高。第四阶段是学习绩效，人力资源开发专家更加关注培训带来的收益，并将人力资源开发的关注点从培训转向以员工为主体的学习。第五阶段是学习者，这是刚刚兴起的发展方面，人力资源专家致力于挖掘员工学习的动力，使员工成为更有效的学习者和知识消费者，使每个人都成为主动学习的人。
4)未来人力资源管理的方式将由内部培管理逐步向外部管理的转变的趋势
计算机和数据处理技术的进步扩大了人力资源信息系统的作用，使得各种规模、各种类型的企业的人力资源经理和工作人员都能利用计算机来开展日常管理工作，国际互联网已成为企业发布和获得人力资源活动信息的主要渠道之一。强有力的信息技术成为人力资源管理再造的媒介之一，正在和将要改变人力资源活动决策、管理及评估方式，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步变成现实。人力资源活动的经济效益越来越清晰可见了。
5)未来企业人力资源管理者角色有重新界定的趋势，作用也日趋重要
众所周知，人力资源管理者的作用已经不仅仅是传统意义上的人事管理了，它的作用日趋重要，在未来的企业管理中将扮演以下三种角色：
(1)经营决策者角色。(2)首席执行官职位的主要竞争者。(3)直线经理的支持或服务者。
2、工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析;对岗位、部门和组织结构的分析;对工作主体员工的分析。
对工作内容的分析是指对产品(或服务)实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析;由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析;
对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。
常见的方法有：
1)访谈法
访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者;对工作较为熟悉的直接主管人员;与该职位工作联系比较密切的工作人员;任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构;一般访谈、深度访谈;群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。
可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足
之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断;职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。 该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
2)问卷调查法
问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型两种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确;②问卷表格要精炼;③语言通俗易懂，问题不可模棱两可;④问卷表前面要有指导语;⑤引进被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。
(1)问卷发放进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。
(2)填答期间虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。
(3)问卷回收及整理对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。
如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。
(4)工作分析成果
作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书。
问卷调查法在岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。它免去了长时间观察和访谈的麻烦，也克服了进行职务分析的工作人员水平不一的弱点。 这种方法对问卷设计要求较高，设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有三个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣;二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息;三是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。该方法适用于对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析。
3)观察法 察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：
(1)直接观察法
职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
(2)阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
(3)工作表演法
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
4)关键事件法
关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因;员工有效的或从余的行为;关键行为的后果;员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短;关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少;正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性;所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作。归纳事例需耗大量时间;易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体,方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。
5)参与法
参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。
6)工作日志法
工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。其优点在于，如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。该方法适用于高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的功用。
7)交叉反馈法
交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位;然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿;最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点在于，工作规范描述准确，可执行性强;工作关系图、工作流程的描述相对清晰;能够较好的与实际工作相吻合。不足之处在于，所需化费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。
3、
4、员工的满意程度高低又是并会其带来高的绩效，其表现在：
1)满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。例如，公司里往往有一些人，他们拥有很大的权利，很高的收入，他们的满意度很高，但是他们的工作绩效并不高;并且，给他们提高收入、增加权利会增加他们的满意度，但是，并不会提高他们的工作绩效，因为他们也许没有这样的能力，或者没有提升绩效的动力。 这样的公司随处可见，这样的公司要生存就要改革，公司的改革往往会剥夺这些人的部分权利或者降低他们的收入，这个时候他们不可能满意，它们对改革一定持反对、抵制态度。实际上，公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权利、降低一部分人的收入或者同样的收入给员工更大的压力，这种情况下，这些原来满意的人当然不满意!但是，他们的工作效率反而提升了。因为，他们不马上行动起来的话，他们的收入就马上降低，他们的权利很快就会削弱。
2)满意的员工可能只是中等，并不非常出色。
在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的业绩，公司的发展速度必须要高于行业平均水平，公司的利润增长必须高过对手的利润增长，公司的竞争力必须要强于对手。所以，公司，必须要有一些能力很强、企图心很大的员工。他们往往并不满足于现在的业绩水平，也不满足现在的地位、收入。如果公司中这样的人多了，员工的满意度水平就会降低，但是，公司的业绩一定会不断提升。相反，如果公司里充满了安于现状的员工，员工的满意度可能很高，但是，公司的业绩一定不高。
3)提升哪部分人的满意度也很重要。
企业中总会有一些“低绩效者-捣乱分子/懒虫/能力低下者”，这些人的满意度高了，企业就危险了。企业管理上的改善就是让他们不满意。他们因为不满意，就会设法改变现状。公司要制定出配套的制度出来，给他们两条路：要么提升绩效，要们走人。
4)提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效，还要看企业是如何定义绩效的，用什么来衡量绩效!
三、案例分析题
1、美国国际钢铁公司老班在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得员工的理解和支持。成功的关键是使得员工相信企业不仅是老版的，与员工的切身利益也息息相关，找到了利益共通点。另外他的高超的演讲艺术也起了重要作用。
2、我们从更深一层角度看，这一经典案例提示企业的所有者让员工认识到自己的利益与企业的未来发展是紧密相连的，这一事实是多么重要，它可以使企业在危难之时，得到员工的支持，提高了企业抗风险的能力。从美国企业的发展趋势看，企业内部持股现象愈来愈普遍，这一公司制度可以把职工的利益与个人利益通过法律形式连接起来。它预示着员工在企业中的作用已愈来愈大，不再仅仅是一名雇工。
四、设计题
1. 测验目的与功能(1) 目的考察高层管理者综合性管理技能，尤其是考察总经理一级管理者的胜任能力。(2) 功能针对高层管理者的胜任要求，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是考察综合各类业务信息、审时度事、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质。
2.测验的特点。测验的突出特点是：●情景性强。完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，对实际操作有高度似真性，因而预测效度高。●综合性强。测验材料涉及到经营、市场、人事、客户及公共关系、政策法规、财务等企业组织的各方面事务，考察计划、授权、预测、决策、沟通等多方面的能力，从而能够对高层管理者进行全面评价。
3.适用对象测验考察的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能(包括计划、组织、预测、决策、沟通等)所具备的能力。它需要受测人员具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握。基于以上公文筐测验的适用对象为具有较高学历的人(大专以上)或企业的中、高层管理者(部门经理以上)，它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。
4.测验的构成测验由两部分(测验材料和答题册)组成，纸笔方式作答。1)测验材料，即提供给被试的资料、信息，是以各种形式出现的，包括信函、备忘录、投诉信、财务报表、市场动态分析报告、政府公函、账单等。测验中所用的材料共有十几份，每份材料上均标有材料编号，材料是随机排放在公文筐中的，被试在测验的各个部分都要用到这些材料。2)答题册，供被试对材料写处理意见或回答指定问题，是被试惟一能在其上写答案的地方，评分时只对答题册上的内容进行计分。答题册包含总指导语和各分测验的指导语。它提供了完成测验所需的全部指导信息，完成各部分分测验所需的指导语在各部分开始时给出。
5.测验的施测过程
6.测试的样题(含指导语)总指导语：这是一个“公文筐”测验，它模拟实际的管理情境，请你处理商业信函、文件和管理人员常用的信息。这个模拟的具体假设情境是：你是瑞克有限公司的市场营销部经理。你叫“王海峰”。今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三。现在的时间是：上午7 点45 分。你刚刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司国际业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司。”这里为你准备了你今天需要处理的全部材料，放在专用的塑料文件袋里。
7.维度定义公文筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能所具备的能力。考察管理者对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制、把握。具体来说，要考察以下五个维量：1)工作条理性。2)计划能力。3)预测能力。4)决策能力。5)沟通能力。
8.报告样例公文筐测验结果
9.本测验需要特别注意的事项
第三篇：人力资源开发与管理
-----以沃尔玛为例
11公管 11080306 郝佳欣
一、案例介绍
沃尔玛百货有限公司是由美国零售业的传奇人物沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。目前，沃尔玛公司是世界最大的私人雇主和连锁零售商。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2013年2月28日，在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。
发展历程 1960年代
1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店
1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1970年
沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1980年
大卫·格拉斯出任公司首席执行官 1990年代
沃尔玛成为美国第一大零售商
沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场
成为全球第一大私人雇主 2000年代
2002年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一 2010年代
2010年4月15日《财富》杂志公布了美国五百强企业新榜单，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚登上榜首
二、案例中的人力资源管理
沃尔玛是倒金字塔型组织，营运、防损、HR三线分立，防损与HR一般情况下是向各自的总部负责，分店的总经理负责营运，这是典型的美国式三权制衡管理模式。以沃尔玛一个零售店为例，通常设置总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。
我认为，一个企业中的人力资源主要包括四个方面，分别是：人力资源的获取、人力资源的发展和人力资源的激励以及维持。我主要从这四个方面来分别论述沃尔玛公司的人力资源管理模式。
(一)人力资源的获取
在这里，我重点论述沃尔玛公司的人员招聘。
在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行职业发展讲座，吸引了一大批优秀的应届毕业生。他们推行的用人哲学是“保留、发展、招募”的模式，公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。
(二)人力资源的发展
人力资源发展中，我重点论述的人员培训。
沃尔玛公司在人员培训方面主要采取了以下政策：
(1)给应聘人员同等的就业机会
(2)沃尔玛坚信“内训出人才”
(3)沃尔玛重视好学与责任感的培养
(4)沃尔玛建立终身培训机制
(5)沃尔玛把培训工作作为人力资源管理中的重中之重
(6)对招聘来的新员工进行定向教育
(7)沃尔玛的交叉培训
(三)人力资源的激励
人力资源的激励是人力资源管理过程中最重要但却不易为人理解的一个功能。在这里，我重点关注的是绩效评估。沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些都将是员工日后晋升
的重要依据。另外，沃尔玛在绩效考核方面有着一个新尝试，那就是跨部门评估。
(四)人力资源的维持
在第四方面，我认为是沃尔玛工作做的最有特色的一点。他们实行合伙人政策和门户开放政策。
(1)合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"合伙人"。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
(2)沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。
三、个案的人力资源管理问题以及经验
我认为，沃尔玛公司在人力资源管理方面存在以下不足：
(1)薪酬方面：沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，但对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入。
(2)晋升方面:：沃尔玛在中国发展非常迅速，开新店的时候一般都会从老店调人，有时会调走近半的基层员工，调过去的员工一般都做主管以上职位。不过,如果没有新店开张，晋升机会就会少很多。
管理经验：
沃尔玛公司的首席执行官李歌斯特说：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”我认为，沃尔玛公司最大的优势就是重视人、关系人、发展人。沃尔玛概括为三句话：留住人才，发展人才，吸纳人才。一个企业的成功，最重要的就是人力资源管理，就是能够运用恰当的方式充分发挥员工的作用。
第四篇：人力资源管理与开发管理技能
田宝男首都师范大学副教授，硕导，博士
河北大学学校教育专业学士，武汉体育学院运动心理学专业硕士，首都师范大学教科院心理系发展与教育心理学专业博士，中国科学院心理研究所人力资源开发与管理专业博士后。 现为首都师范大学教育科学学院心理系副教授，硕士研究生导师。
研究方向：动机和情绪，人力资源开发与管理。
任孝鹏男中国科学院心理所博士后 副教授
1990~1995 山东省济宁医学院 获医学学士
1995~1998中南大学获心理学硕士，研究方向为心理测量和咨询
1998~2001 中南大学获心理学博士，研究方向为心理测量和咨询
2001~ 中国科学院心理所 博士后，研究方向为人力资源管理和组织行为
曾经在《中国临床心理学杂志》上发表“双相情感障碍患者人格特征的初步研究”，“非文字智力测验中老年常模”两篇文章。担任过中国科学院研究生院、中国人民大学、北京邮电大学MBA班的组织行为和人力资源管理的授课老师。现主要从事职业兴趣的发展、心理测评技术的研究。
人力资源管理的主要授课内容包括雇员与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬设计、就业安全和健康以及战略性人力资源管理七个部分。在讲课过程中会介绍结构化面试、360度反馈、三元工资和职业生涯设计等具体操作性技术。
薪酬与期权设计
王二平男中国科学院心理所博士，研究员
王二平博士，男， 1953年生。1982年西北师范大学教育系本科生毕业。1985年北京师范大学心理系硕士学位研究生毕业，1985年7月至1988年12月任北京经济学院劳动经济系讲师。1991年于中国科学院心理研究所获博士学位，遂留所从事研究工作，主要研究方向为人事心理。1991年以来，王二平博士共承担国家自然科学基金资助项目5个，在其中的3个项目担任主持人，他还主持过多项政府部门和企业委托的应用项目。1997年，王二平博士作为高级访问学者在柏林技术大学心理系工作。王二平现任中国科学院心理研究所研究员，博士生导师;所学术委员会委员，所职称评定委员会委员;
2、中国心理学会会员，中国心理学会工业心理专业委员会委员兼秘书。
3、国际应用心理学联合会会员。
4、美国管理科学院外籍会员。
自1985年起，王二平博士一直致力于人事心理学的教学与研究。其研究工作主要集中在两个领域。
1、组织的内部分配。主要研究：内部分配的形式及其激励作用;影响分配公平感的社会心理因素;制定工资标准及确定职务间差异比例、制定职务等级的职务评价方法。
2、计效与效标测量。主要研究：效标测量的多维结构;作业绩效与关系绩效的内容;判断性与非判断性绩效测量的意义;人格因素对作中的应用;知晓结果和喜爱对绩效评定的影响。目前，王二平博士正在开拓新的研究领域：复杂社会技术系统中人的绩效。业绩效与关系绩效的意义;绩效评定误差及多质-多评定者程序在分析评定误差
主讲课程：心理学研究方法(含个案研究与民意调查)、内部分配管 理与职务评价 内部分配管理与职务评
价
工资、奖金的分配是职工最敏感的管理问题。按劳分配说来容易，但当
同质的劳动难以度量和比较，市场机制又不健全时，内部分配也可能是主观性最大的管理问题，于是会影
响到职工的公平感，从而降低分配的激励成效。职务评价是心理学关于制定工资标准的研究，也可以用来
评价组织内部分配政策的得失。近一个世纪来，国内外心理学家开发出许多制定工资标准的职务评价方法。
本课程介绍内部分配的心理学理论，比较不同质劳动的心理测量方法，制定或评价不同类型组织的工资标
准的职务评价方法。
近年来，国内企业纷纷效法国外，采取给职工内部认股权，以期激励职工、保留理和业务骨干。内部认股
权也是分配中的一种期权。本课程还分析内部认股权的利弊，介绍应用内部认股权的策略。
心理学在人力资源管理中的应用
尹文刚男中国科学院心理研究所研究员、博士生导师
1978年毕业于首都医科大学医疗系。1983年获中国科技大学研究生院理学硕士学位。
1981年获英国伦敦大学神经心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，参与和主持过
多项国际性大脑科研项目。现为中国科学院心理研究所研究员、博士生导师。
尹文刚长期从事人类大脑功能的研究，特别关注儿童大脑潜能的开发。他通过大量实验
总结出来的开发大脑的原理和许多具体的操作方法，已被应用到全国各地众多的幼儿园和中
小学校的教育实践中，并且取得了显著的效果。
高级资深培训师。英国伦敦大学心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，中国科
学院心理研究所教授，兼任加拿大阿尔伯特大学客座教授，北京光华管理研修中心高级培训
师，中外管理学院、途锦管理学院客座教授，以及郑州大学心理系客座教授。尹文刚博士多
年来从管理心理和管理行为的角度探讨企业运营的问题。对现代组织行为学理论在企业活动
中的应用颇有研究。除学术研究与教学外，尹博士亦在一些跨国企业任职，先后担任过捷利
康医药公司医学部经理，奥美健康发展公司高级顾问，并开办过管理咨询公司专门从事人力
资源、CIS等领域的咨询和培训工作。从管理行为的角度将理论与实践紧密结合是尹文刚博
士进行管理培训的主要特长。在咨询和培训工作的同时，将理论与实践紧密结合，在国内外
学术刊物上发表多篇有关组织行为、人力资源开发和跨文化管理的论文。目前正在撰写有关
方面的专著。尹文刚博士培训或咨询的客户有：国家计委、联想集团、中国兴发集团、中国
电信(深圳)、倍肯集团、招商银行、北京清华紫光软件公司、大连港务局、无锡小天鹅、
全聚德集团、法国波坦、阿姆斯壮世界工业(中国)有限公司、SERVICEMASTER、联合
利华、北方制药、新亚药业、欧莱雅公司等等。
组织行为学
裴利芳北京科技大学管理学院副教授，硕士生导师
1982年考入山西大学教育系学校教育专业，1986年毕业，获学士学位。1986年考入天津师
范大学教育系发展心理学专业，1989年6月毕业，获硕士学位。 1989年至1993年在天津
师范大学教育系从事教学和科研工作。1993年9月考入中国科学院心理研究所，攻读博士
学位。1996年6月毕业获博士学位。1996年7月进入北京科技大学管理学院任教。现为管
理学院工商管理系副教授，硕士生导师。
研究方向：组织管理、人力资源管理，企业文化，消费者行为等
林春中国科学院心理研究所副教授博士、硕士生导师
多次以心理学专家身份应邀参加《新京报》、《南方周末》、《北京青年报》、中央电视台等
国内重要媒体的采访和咨询。在应用心理学方面有很深的造诣，2006年上半年命题副组长。
王青中国人民大学博士，副教授
中国人民大学劳动人事学院教师，心理学博士。主讲组织行为学、人力资源管理、人才
测评，社会心理学等。曾参与多家企业管理人员测评，人力资源管理制度设计、管理人员培
训等。
企业形象设计与组织文化建设
王詠男中国科学院心理研究所博士，副教授，硕导
1996年毕业于北京大学心理学系，2001年获得博士学位。现为中国科学院心理研究所“社
会与经济行为”研究中心副研究员、硕士生导师、中国科学院心理研究所继续教育中心副教
授;兼任中国管理科学学会咨询委员会理事、中国广告协会学术委员会委员。普参与多项国
家自然科学基金研究项目及企业合作研究课题。目前，主持承担国家自然科学基金项目：“品
牌特质、品类关注特性与消费者的品牌选择决策”研究。
企业人力资源变革
王东晖男旺德行商业投资咨询公司执行总裁博士，副教授
清华大学本科毕业，法国高等工艺学院(ENSAM)硕士、博士。旺德行商业投
资咨询公司执行总裁。二十年著名跨国公司的职业经历，长期为海外地区、政府、
商会及企业服务，多次组织并主持政府级商务、技术等各项交流活动„„在商业
项目的组织、管理、资源整合和信息交流方面具有丰富经验。兼任世界法语国家
及地区商会(FFA)中国区专员。擅长商业地产资源整合及本地化运作。为中国
本土十余个大型商业项目的投资、开发、招商和运营管理提供咨询服务。主持中
关村广场、中关村商业街、枫蓝国际中心、河南建业、北宫门皇家园林等多个大
型商业地产项目的融资、商业市场调研、商业定位、商业规划及招商工作。
人力资源管理讲座
时勘男中国科学院心理研究所博士，教授，博士生导师我国著名心理学家、人力资源管理专家
1987年北京师范大学心理学系教育心理学硕士毕业，1990年在中国科学院心理研究所获
心理学理学博士学位。现任中国科学院心理研究所研究员、博士生导师、工业与经济心理研
究室主任、心理所学术委员会副主任。兼任清华大学现代管理理论研究中心教授、中国人民
大学人力资源开发研究中心教授。时勘博士是中国心理学会工业心理专业委员会副主任、北
京心理学会常务理事、北京社会心理学会常务理事、中国宇航学会航天医学专业委员会委员，
国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心专家组成员。时勘博士主要从事人力资源开发的心
理学研究，目前，承担着国家自然科学重点基金“企业人力资源开发的理论基础及对策”、
“高层管理者胜任特征模型的评价研究”、国家科技部软科学项目“科技创新中的人力资源
管理”、国家教育部项目“智力优异学生培养模式的研究”、中央组织部和国家人事部“高层
管理者胜任特征模型评价研究”和“航天员心理选拔和训练模式研究”等重大科研项目。时
勘博士提出的“智能模拟培训法”被亚太经合组织推荐为“亚洲地区样板培训模式”，所研
制开发的人力资源管理计算机辅助评价系统和职业心理测试系统在企事业和学校得到了广
泛的应用。目前，时勘博士已正式发表学术论文、论著100余篇，并荣获国务院特殊贡献津
贴，获得多项国家部委级和中国人民解放军总装备部科技进步奖。时勘博士多次应邀在中央
各部委、著名公司、高级论坛做人力资源管理和开发的讲座。
他具有一个从博士后、博士到硕士的高素质的研究开发队伍。目前，与国外著名人
力资源管理和组织行为研究机构和咨询公司有良好的合作关系，通过承担人力资源管理和开
发的咨询工作，为我国政府社会调查、高层人员招聘和培训、企业重组和市场发展战略、科
研单位的绩效评价提供了有效的咨询和指导。
时勘博士课题组的管理咨询和培训内容包括：组织发展战略、领导者的选拔和管理技能
培训、职位分析、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯管理、组织变革管理、科技创
新管理、360度反馈评价、时间管理、团队建设和跨文化冲突管理等。
第五篇：试论“人力资源开发与管理”
《人力资源开发与管理》2010——2011第二学期期末考论文授课：刘江奎题目：试论“人力资源开发与管理”
在现代企业管理中的作用
摘要：随着知识经济的到来，世界经济一体化进程加快，企业间的竞争日趋激烈。企业若想在激烈的竞争中立于不败之地，人力资源开发与管理是其关键所在。因此，在现代管理中，人力资源开发与管理日益成为企业的一项战略性工作，其在整个企业管理中的作用已经受到广泛关注，其作用已视被为现代企业管理的核心和重要组成部分。只有实行有效的人力资源开发与管理方案，为企业的发展提供强大的人才保障，才能提高企业市场竞争能力。故本文就培训绩效这两方面来阐述人力资源开发与管理在现代企业管理中的重要作用。
关键字：企业、人力资源开发、管理、作用
正文：
一、培训
培训是一种投资，所谓投资，是指投入有产出，能增值。培训不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。长期来，我国一些企业视培训为消耗、负担，因此只注重对物的投入而忽略对人的投入，这是导致部分企业观念陈旧、素质下降的主因。培训还是一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受
益。故有人说，培训是企业送给员工的最佳礼物。培训作为投资，其回报亦是可以计量的，培训效果评估将为度量培训的价值提供依据。
有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上,培训的效果并不取决于受训者个人,而恰恰相反,企业组织本身作为一个有机体的状态,起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：
(一)培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。
就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。
(二)培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。
不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技
知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。更多企业管理论文请在"茅山下"查找.(三)培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。
美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20%-30%。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。
(四)适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。
企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5：5，即“人本投资”和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。发达国家在推进技术创新中，不但
注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。
二、绩效管理
(一)绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
(二)绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
(三)绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出经营计划及投资计划，在此基础上制定企业经营目标。企业管理者将公司的经营目标向各个部门分解就成为部门的业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。
参考文献：
【1】李焕荣、刘得格.现代企业人力资源和谐管理绩效评价研究[J].中国人力资源开发，2007 ，(1)：18-21.【2】李焕荣、刘得格.战略人力资源管理效能内涵及构成研究[J].科技进步与对策，2008，
(12)：86-90.【3】张剑、徐金梧、王维才.战略性人力资源管理作用机制研究综述[J].科研管理，2006，27，(3)：135-140
【4】左祥琦. 劳动关系管理，【M】.第1版. 中国发展出版社,2007.23-24.
【5】Gary Dessler，2004.12，Human Resource Management， Pearson Education Limited.