人力资源价值范文第1篇
表现形式
马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。因此，人力资源价值就表现为：1.维持人力资源再生产的生活资料价值;2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值;3.提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。
价值评估
人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同，在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是统一的，否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵，而后才能确定所采用的价值评估方法。
价值计量
人力资源价值范文第2篇
浅 谈 人 力 资 源 的 价 值
21世纪是知识与信息高速发展的时代，也是经济发展与企业竞争日益严峻的时代。人力资源管理在企业中的地位也越来越被重视。人力资源在企业发展中起到不可忽视的作用，学好人力资源管理与应用，首先就是要认识人力资源的价值和学会合理安排人力资源。本文浅析了人力资源的作用与其价值，提出了企业提升人力资源价值的几点方法。
一、人力资源的概念简介
人力资源是20世界五六十年代所提出的概念，简称HR(Human Resources)。人力资源最早是由戴夫·乌尔里克提出，被誉为人力资源管理的开创者，。在此之前，人力资源被叫做“人事管理”(human management)。乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是人力资源组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。人力资源管理的重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。
所谓人力资源，是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力 之总和。马歇尔认为：“ 所有资本投资中最有价值的是对人本身的投资” 。美国芝加哥大学教授贝克尔指出， 人力资本包括个人的技能、 学识、 健康， 这些因素与人类紧密联系。人对自身投资是经济增长的重要原因，怎样确定人力资源这种无形的生产要素对企业作出的贡献对企业的发展有重要的影响。对人力资源概念，可以从以下几个方面把握：
(1) 人力资源作为社会资财的来源，是一种国民经济资源，或者说是一种经济
资源要素。
(2) 人力资源作为经济资源，实质就是人所具有的运用和推动生产资料进行物
质生产或者社会经济活动的能力，亦即社会劳动能力。它包含体能和智能两个基本方面。
人力资源作为一只特殊的经济资源，具有三个特征：
1、人力资源具有不可剥离性，即独属于人类，依附于人类，不能游离于人体之外存在。
2、人力资源具有生物属性。即它具有天然生理构成的方面和出生、成长、
死亡的自然生理发展过程。
3、人力资源具有社会属性。即它是在人类社会生活和社会生产活动中形成于发展的，其形成、使用、配置必需通过社会，依赖于社会。
4、人力资源具有能动性。
5、人力资源具有时效性。
6、人力资源具有连续性。
二、衡量人力资源价值的方法简介
根据核算目的和方式不同, 目前人力资源可分为成本会计和价值会计。人力资源成本会计主要从成本方面对人力资源进行衡量。人力资源价值会计主要把人作为有价值的组织资源,对其价值进行衡量, 具体又可分为对人力资源已实现的价值和未来的价值二种。人力资源已实现的产权价值应体现在税后纯收益中。还可以从人力资源对未来薪资经济价值折现来衡量人力资源的价值。按照人力资源存量、 地域、 企业和行业四大主因渐次求出人力资源相对价值, 并通过把人力资源价值分为一度和二度价值的方式,得出人力资源绝对价值的数学表达式, 计算人力资源的价值。在实际情况中,可以综合运用各种方法,从成本和价值两方面来衡量人力资源的价值。当使用成本法计量人力资源价值时,一般是以投入价值对人力资源成本(主要包括人力资源的取得、 开发、 使用、 保障和离职等成本) 进行核算,而没有考虑到人力资源能够创造比自身价值大得多的价值及人力资源中存在的特殊性。 价值法考虑了人力资源能为组织创造价值,其中具有代表性的是未来工资贴现法,主张对未来的工资进行折现求和来衡量人力资源对组织的价值,其前提假设是劳动者未来工资的高低和劳动者未来对组织的贡献之间具有确定的正比关系。人力资源是一种特殊的资源,其价值实现过程中往往存在许多不确定因素。所以在分析衡量时有时要结合多种方法综合计算。
三、提升人力资源价值的方法
对企业中的人力资源进行价值分析，主要目的是为了找出对于企业价值低的员工，并针对他们的具体问题，努力通过一定的方法来提高他们的价值。成本的投入就是为了获得他们的功能，为了避免造成引入人才之后的人才和企业资金的浪费，以及由此而引起的其他员工的不公平心理，所以应尽力提高企业员工的能力。主要要做的有：构建合理的人力资源引进、使用及管理体系，有计划的引入人才，并为各个工作岗位做好工作计划，明确各岗位的使用功能，不能盲目引入;探索新的管理模式和降低引进成本的办法。培养企业员工的忠诚度，让员工可以
尽心尽力为企业施展全部才能。将经费更多地投入到用于满足引进人才的直接需要，尽量减少不必要的间接投入。实施激励机制、营造温暖的企业文化氛围，降低高层次人才离职流动率。
工作过程中做好引导，使其能保质保量的完成工作任务;要做好绩效考评，发现工作中的问题及时解决。在工作的过程中，应及时地做好中期绩效测评，将各人力资源的具体工作情况和人力资源使用计划比较，出现偏差及时纠正
四、人力资源价值转化人力资本的途径
对于现代化的企业，把人力资源转化为人力资本是企业经济发展的关键。企业人力资本转化的主要途径主要有以下几点：
(1)企业教育培训。企业培训是企业创新的源泉，它促进员工的全面发展，调
动员工积极性的重要手段。在企业中，员工都有渴望自尊和自我价值实现的心理需求。企业的教育培训是满足员工这种需求的良好途径。经过教育培训的员工，其素质和能力得以显著提高，工作动机和工作态度亦有极大的改变。同时，通过企业培训，促进员工个人全面发展，也正是企业经营管理的目标之一。
(2)在职培训。对于那些没有完善培训组织的公司，在职培训作为对企业专门
培训的补充, 促进了企业人力资源的转化。在职培训即需要企业领导人对员工能力做初步分析，在恰当时候分配给员工稍超出他能力范围内的工作，一次来锻炼员工的能力，挖掘员工的潜力。
(3)加大人力资源投资力度。加大人力资源的投资力度，主要的方式是可以输
送企业中优秀的人才到国外进行先进技能的学习与交流。还有可以通过鼓励员工自主参加学习培训，增加自身专业技能等方式，促进人力资本的转化。
(4)调整人力资源管理机制。要充分发挥人力资源的效能, 关键是要建立调动
人的积极性的机制。在传统体制下, 由于人、财、物三大管理高度集中,各用人单位没有用人的自主权, 人力资本被各主管部门计划调拨和分配, 忽视了人力资源的内在差异性和层次性, 同时, 僵化的用人机制严重制约了人才的流动, 形成了事实上人力资本的 “ 单位所有制” 。因此,企业要改变这种机制，顺应市场经济从 “ 单位人”向“ 社会人”转变的要求, 深化企业人力资本管理体制的改革,还原企业单位人力资本管理自主权,使
其自觉开展人力资源管理与开发活动。
五、小结
人力资源价值范文第3篇
人力资源管理如何满足客户的需求，为客户创造价值呢?提示：人力资源管理服务的客户是企业的管理层、内部的其他部门和员工，如何做管理层的战略伙伴，满足其他部门人力资源管理的需求和提升员工的满意度呢?
管理层的人力资源管理需求：人力资源部门作为管理层的战略伙伴，必须根据企业战略制定人力资源战略，构建战略性人力资源管理体系。包括进行战略性人力资源规划;进行组织诊断，流程再造、实施战略性组织变革，企业文化塑造与重建;进行战略性职位体系设计与开发、构建战略性胜任力素质模型、寻找战略需要的候选人、培养接班人、实施战略性人才配置;构建战略性绩效管理体系、进行战略性人力资源开发与员工能力建设、构建战略性薪酬激励体系等。
其他部门在人力资源管理方面的需求：主要有及时满足用人部门的用人需求，及时招聘到合适的人选;帮助用人部门进行员工绩效辅导、薪酬激励、培训开发，团队建设，和谐的员工关系构建等。
员工的需求：帮助员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划，实施员工心理援助，提供人力资源政策咨询与服务等。
总之，在客户层面对人力资源部门的要求是，为企业战略目标的实现提供数量满足、结构合理、质量高、工作意愿强的人力资源保证。
人力资源价值范文第4篇
众所周知，一个企业的成与败、繁荣与衰退，无不与“人”有关，“办企业就是办人”。但是，如何看待“人”、保护“人”、管理“人”、开发“人”，随着市场竞争的日益激烈，就显得愈加重要了。丰电公司虽然是按现代企业制度运作的发电企业，但受到原有的计划经济体制人事分配体制的制约，人员增长过快，但随着丰源公司的整体剥离，为公司向现代化一流企业迈进创造了良好的契机，为公司实行科学化用人和分配提供了可能……“思路决定出路”。
一、以一流标准为依据，制定科学的定编定员方案
定编定员是企业人事管理的重要基础工作，为了能够达到精简与效能的最佳结合，我们对创一流的定员要求和公司生产经营实际的人力资源配置需要进行分析比较，按照公司生产经营目标、以科学的劳动定额方法评估各岗位的工作量，对各岗位的岗位职责进行量化分析，按照管理、运行和检修的岗位性质区别对待，找出共性、突出个性，确定了较为科学合理的定员职数，制定了人员比例合理，岗位职责明晰、效能兼顾统一的科学的定编定员方案，为全员竞争上岗创造了基础条件。
二、以现代人力资源管理思路为指导思想、选拔专能人才
公司素来以选拔人才不拘一格著称，而本公司全员竞争上岗在江西省电力系统中又是一大创举。面对严峻挑战，及时调整思路，首先着重于传统人事管理与现代人力资源管理在招聘工作中职责分工的区分，摒弃传统人事管理中人事部门在招聘录用工作占主导地位的陈旧观念，而将用人部门提高到新的高度，以用人部门为主，人力资源部起着组织和服务的职能。为此，在和用人部门充分讨论协商后，根据最新定员方案，制定了笔试与面试相结合的竞争上岗招聘计划。
编写招聘公告。明确招聘职位、招聘条件、招聘方式和待遇要求等，使员工对招聘工作的程序一目了然，对岗位的条件、要求进行自我对照，做到心中有数，合理进行岗位应聘，有效地避免了盲目跟从情况的发生。
同时按照招聘条件严格把关，对照个人材料，对参聘人员进行初步筛选，符合应聘条件人员才能进入笔试和面试的选聘。
严格按照参聘员工的笔试和面试成绩进行人员甑选工作，以“能者上、平者让、庸者下”为指导思想，从公司大局出发，不徇个人私利，不讲关系情面，达不到要求的就下，考绩达到标准的就上。在此次招聘工作中，有7人转岗竞聘上岗，37名专能人才应聘上岗，6人考绩不良，退回劳务市场下岗。通过此次竞争上岗，优化了公司人员结构配置，提高了员工的整体素质，达到了效能的最佳结合。
三、坚持以岗定薪、推行谈判工资制
薪资分配作为一个热点问题是人们最为关切、议论最多的部分，因此也常常是最受重视的部分，良好的分配运行机制有利于调动员工的积极性，提高企业劳动效益，促进企业资产的保值增值。但有些员工，对薪资分配的认识存在着误区，对薪资的功能理解过于偏颇，只注意到工资的保障功能，而忽视了工资的激励职能;在分配上严重的平均主义倾向已是不争的事实，按贡献分配在某种意义上说只是一句空话，违背了劳动力市场的价值规律，不能真正调动员工的积极性。
谈判工资作为新鲜事物，赋予了它新的时代意义。谈判工资是以岗位职责为基础，对员工的责、权、利进行合理搭配，通过劳动者和用工方商谈的形式，确定员工完成岗位职责工作所应付的报酬的一种分配方式。谈判工资制是市场经济发展的产物，随着市场化就业机制的建立，劳动力市场的规范，工资分配市场化也是必然趋势。劳动力市场工资价格发挥着信号的功能，作为一只强有力的“杠杆”规范着企业与员工之间的关于工资报酬的协商行为，丰电公司的劳动力市场价格孕育而生。
丰电劳动力市场价格有别于电力系统工资水平，原有电力系统的分配模式已远落后于时代的步伐，平均主义较为严重，不利于体现按责任、按贡献分配的原则。同时它也有别于外部劳动力市场价格，分配的差距过大和收入的保障程度是两者的主要区别点。“欲速则不达”，考虑到公司员工的接受程度，我们坚持以岗定责、以责定薪的方针，按照管理、运行和检修岗位性质划分岗位层次，参考外部市场三种劳动力价格水平制定岗位薪资差别程度，同时以电力系统收入水平确定岗位薪资水平，建立一套以市场为导向的丰电公司劳动力内部市场价格层次，既打破了平均主义，又兼顾了公平。
具体到每个员工的工资待遇，首先以岗位
定基准报酬，按照员工的德、能、勤、绩进行科学的评估，以员工的学历、职称、从事专业年限、工作数量、工作质量、管理水平、分析解决问题能力和协调协作风格等付酬因素进行定项、定量分析，同时进一步淡化工资结构，顺应福利货币化的趋势，将福利费、误餐费和单项奖励全部或部分核入员工待遇中，又与员工就待遇合理问题在工会组织的监督下，进行面对面地进行交流。员工可以根据自身能力提出自己的要求，而公司则按照岗位性质和员工的个人综合素质划定范围界限，双方友好商谈，求同存异，有效地避免了双方主观因素的泛滥。
谈判工资的实行在员工当中掀起不小的波动，不少员工以为待遇谈了多少，一年下来就该发多少，不想多拿，但也不能少拿，思想观念没有及时跟上工资改革的步伐。谈判工资是一个计划工资的概念，只是一个指导数，并不是一个绝对数，因此，要加以正确引导。
四、与经营管理考核挂钩的薪资发放机制
在我国市场化转轨过程中，国有企业拥有非国有企业更丰富的人财物资源，还有政府的鼎力支持，但经济效益就是比不上非国有企业，其主要原因之一就是国有企业员工的积极性没有调动起来。因此，在实行谈判工资制伊始，就明确了谈判工资是和公司生产经营状况挂钩。充分发挥分配的激励、杠杆作用。今年公司分配总的原则是若全年发电量达不到31亿，整体工资收入水平就要比去年低;若达到了31亿的上网电量，就可以比去年略高一些;若达到了33亿发电量，就可以比去年高10%---20%.要大力宣传并促进形成个人分配与企业总体效益紧密挂钩的氛围和意识，使大家都认识到整个工作、自身工作没上去，待遇就上不去。因此，公司的发电量、经济效益决定着员工的切身利益，反过来，员工的努力程度也影响着公司的经济效益，两者相辅相成，因此每一个丰电员工都必须树立起忧患意识，在自己的岗位上为公司效益的增长作出贡献。
人力资源价值范文第5篇
表现形式
马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。因此，人力资源价值就表现为：1.维持人力资源再生产的生活资料价值;2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值;3.提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。
价值评估
人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同，在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是统一的，否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵，而后才能确定所采用的价值评估方法。
价值计量
人力资源价值范文第6篇
在人力资源管理领域，曾经有人这样总结人力资源管理对组织的价值贡献：适当的人在适当的时间用适当的方式做适当的事情。但是这句话只指出人力资源管理活动的内容和过程，对结果并没有提及。事实上人力资源管理价值应当来自人力资源管理接受者的评价，而非人力资源管理者自己定义为有价值。只有接受者以为所接受的产品是有利于提升和改善需求和效率，才是真的有价值，否则，一切活动只是一种形式和表象。
那么人力资源管理价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身的提高还是对于组织的贡献?事实上，人力资源管理的价值实现，是个人价值的提升与组织价值的提升的有效集合。当一个职员为组织创造的价值大于他本身的收入或者预期时，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至离职;当创造价值即是他本身收入时，他就会相对满意，这时如果组织能够为其个人成长提供发展空间，这个人就会努力工作;当员工的创造价值小于他本身收入时，他就会非常满意，但是组织却不会满意，由于组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，那么这个人对于组织是负资产。人力资源管理就是要通过一系列的活动促使个人价值和组织价值都能获得有效的提升，形成一个互相促进的双赢局面。这才是人力资源管理价值的最终实现。
然而在中国，存在的误区何其多
误区之一：职责就是行政人事管理
固然人力资源管理在理论上已经被提升到战略的高度，但是在大多数企业中，领导者让人力资源部门做着人事管理的事情，却让挂着人力资源管理的牌子，自以为是进步，却不知其中的区别。现代人力资源管理是一项系统工程，其核心目标是最大限度地调动员工积极性，激发他们的潜力，促使人力资源配置最优化，从而为企业创造价值。人力资源管理既要对员工进行日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业战略目标更好地调动员工积极性，开
发和利用人力资源，实现员工自我价值，和企业发展达成双赢局面。因此，凡是与调动员工积极性，并充分发挥员工潜力创造企业价值相关的职能，都应当包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统不仅涉及到宏观层面，比如远景、战略，也会涉及到微观操纵层面，如招聘技巧、绩效测评等等，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政人事管理职能基本上是微观层面的，只是现代人力资源系统中的一个很小的部分。发达国家企业人力资源管理近几年的实践也表明，企业人力资源部门所履行的行政职能，在保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已经越来越小，人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。
误区之二：人力资源管理对企业业绩没直接贡献
很多企业有着这样的错误观念，他们以为人力资源部门在企业中处于支持或者辅助位置，生产、营销等部门才是企业创造价值的来源，才是核心部门，人力资源管理部门由于没有直接创造企业利润，经常被企业忽视。企业的生产或者营销部门都有硬性的业绩指标，比如销售部门通过销售产品或服务获得企业的经营收入;生产部门可以通过提升劳动效率降低制造本钱以及满足客户需要，促进销售和利润的提升。这些具体产出指标与企业业绩有直接的因果关系，而人力资源部门的业绩产出与企业业绩却是间接关系，且这种间接关系不易被衡量，由于在数据推理和逻辑上无法获得有力证明。更重要的区别是，人力资源部门的业务需要依靠其他部门去实施，通过其他部门才可以获得产出成果。从这个层面企业得出的结论是，人力资源管理部门不重要，至少没有那些管理具体业务的部门重要。
误区之三：人力资源管理会带来成本的增加
很多时候，人力资源部的运作成本以及人力资源方面的举措会被企业看作是令人烦恼但又不得不做的事，而不是被看作价值创造的推动力。产生这种情况的原因在于企业管理者不能让其他部门看到人力资源管理工作对组织的价值所在，这种观念也会影响其他部门对人力资源部门的看法，尤其是当人力资源部门要实行某项举措，例如培训时，往往无法得到其他部门的有效支援，导致执行力低下，由于在其他部门的眼里，人力资源部的这些举措是在浪费时间，
增加成本。他们看不到这些举措所能带来的重大影响，比如培训能够为各部门培养更合适更优秀的人才、业绩考核能够对员工产生约束或者激励等等。
但是从另外一个角度而言，HR也需要检讨一下自身的问题，很多HR并没有积极主动地去营销自己的成就的意识，因此他们无法展示自己为公司创造的价值，甚至在某些会议上，听任别人在没有调查的情况下，把人力资源管理的举措当作成本来讨论，而对HR给公司带来的好处以及这种好处对公司的长远价值只字不提。或许HR们也要学会使用打动公司决策层的语言，而窃冬其中要包含无可辩驳的数据。
误区之四：人力资源管理是人力资源部门的职责
对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成以上这一误解的原因。从某种意义上而言，企业的所有管理者都是人力资源管理者，因为他们都会参与到招聘、面谈、甄选和培训等活动中。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应该是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。
用友集团在实施2008-2010年"战略加强人力资源管理"的第一阶段工作中做的第一个重要人力资源管理举措就是："在全国配置人力资源干部"。2007年用友公司职员规模达到