第一篇：人力资源外包营销策略
人力资源外包营销策略
一、人力资源外包营销中存在的问题
由于人力资源外包服务是一个无形的服务过程，企业在采购人力资源外包产品时看不见、摸不着，导致企业在筛选服务提供商时，更多是以其他企业对服务商服务的感知评价作为标准，但是实际上一家企业很难从另一家企业获得这样的消费感知评价，所以企业往往会将服务商的品牌响亮度作为市场口碑的替代标准，也就是说，服务商在市场上品牌越响亮、经营规模越大，企业就会认为这家服务商服务质量好、市场口碑好。
企业在确定服务商、与服务商签订了服务合同后，那么企业就完成了人力资源外包产品采购环节，进入了服务消费过程，企业也只有在实际消费过程中才能真正感受到服务质量的好坏。由于人力资源外包生产与消费的同步性，企业在消费过程中即使感受服务质量差，也无法提出“退货”这样的要求，所以一旦企业对一家服务商服务感受还不错，在服务合同期满后，很少会尝试冒风险更换服务商，往往会继续与这家服务商续约。
这样，就给我们提出了两个问题：(1)市场品牌知名度不够响的人力资源外包服务机构如何营销自己的产品?(2)人力资源外包服务机构如何从竞争对手中“挖取”自己的新客户?
二、人力资源外包营销组合的提出
先让我们来回想一下传统实物商品的营销组合因素，我们可以从市场营销教科书中找到传统营销组合因素：产品、价格、销售渠道和促销。无疑，在人力资源外包服务行业，对产品、价格、销售渠道和促销进行认真研究对人力资源外包服务营销的成功是非常重要的。但是，毕竟人力资源外包服务有区别于实物商品，这主要表现在人力资源外包服务产品的无形不可储存、生产与消费的同步性两方面，这就使在人力资源外包营销组合中不得不添加上第五项因素：服务产品有形展示。也就是说，人力资源外包服务营销组合为五因素：产品、产品有形展示、价格、销售渠道和促销。
三、HR外包营销组合实践应用
现在让我们用人力资源外包服务营销组合五因素来解决前边所提出的两个问题：
(一)、产品
开发设计真正符合客户需求的服务产品，而不是根据服务商自己主观意志或利润最大化要求设计一些客户实际上并不需要的产品。在实际中可以看到一些服务商已经开始以客户实际需求为中心进行产品设计，这些人力资源外包服务机构将各个单项服务罗列出来，允许企业根据自己实际需求自由挑选服务项目并组合成一个服务产品。
由客户自己来设计服务产品对企业来讲是非常具有吸引力的，它与由服务商设计的产品比较，更符合企业自身需求，避免了企业采购了服务产品却实际上无法消费或无法全部消费的现象，实际需要什么才采购什么让企业进一步节省了支出成本(与企业购买服务商设计的
产品后实际产品消费不完全相比较)，这样也符合企业采购人力资源外包服务的初衷之一：降低成本。
还有一些人力资源外包服务提供商将“由客户自己设计产品”这一策略执行的更加彻底，这里的人力资源外包服务商允许企业为自己不同层次或不同部门的员工采购不同的服务产品。企业即使采购了一个由自己设计的产品，实际上这个产品也并不能让企业组织内部的员工全部充分消费，一些员工可能会有需要并消费，而另一些员工就有可能并不需要，这时企业自己设计的产品也不能让自己实实在在不浪费的消费。为了让企业最大化采购实际上能消费的服务产品，更进一步满足企业降低成本的愿望，允许企业为企业组织内部不同成员采购不同服务产品是一个有效的方法。
让客户自己组合单项服务设计成产品，并允许客户在一定范围内为自己不同部门或不同层次的员工设计不同的产品，这将令您的服务产品在市场上更具有竞争力。
(二)、产品有形展示
将服务产品的无形客服过程最大化在企业采购时模拟演示出来，把客户对将来服务质量的不确定性用提前的有形展示来消除掉，取得客户对未来服务质量的肯定，是无形产品有形展示的根本目的。
人力资源外包服务产品有形展示在市场营销时分为四个阶段：
第一阶段为宣传阶段，我们需要将有专业化制作水平的宣传彩页、服务产品介绍书通过邮寄、电子邮件等方式向目标客户投放，从而吸引有消费意向的企业通过登陆公司网站或打公司业务咨询热线进一步了解产品情况。第一阶段有四个关键词：彩页、产品介绍书、网站、业务咨询热线。
第二阶段为沟通阶段，客户经过对服务商及产品初步了解后，会通过电子邮件、传真、电话等方式获取有关信息，审核确定服务商是否有资格进入下一环节，那么我们要通过电子邮件、传真、电话、信笺、信封等工具来向客户提供相关信息和资料，我们不仅要在信息和资料提供上下功夫，还要在信息和资料的载体工具上下工夫，通过这些载体传递专业化服务水平。在此阶段，服务商应该积极主动向客户采集有关数据，协助客户进一步明确自身真正所需，通常做法是由服务商向企业发放《服务方案信息采集表》。第二阶段有六个关键名词：电子邮件、传真、信笺纸、信封袋、电话和《服务方案信息采集表》。
第三阶段为竞标阶段，竞标阶段是各家服务商为抢夺客户所进行的PK环节，在这个阶段服务商应该拿出自己的看家法宝，要细、再细地向客户展示自己专业化高质量服务，不但要向客户展示客户所需要的服务项目的标准服务流程，还要将服务流程中所涉及的各种各样工具一一展示给客户，最后将这些单项服务标准流程、各种工具结合服务方案将整个服务过程模拟演示给客户，这个模拟演示可以是PPT形式的，如果服务商实力够大甚至可以是电脑动画形式或者真人DV形式演示。第三阶段有四个关键名词：单项服务标准流程、工具(业务表格、在线申请和查询服务等)、服务方案、服务模拟演示。
第四阶段为合同签订阶段。合同签订阶段需要服务商和客户在全面沟通的前提下，就有关问题平等协商，并将协商结果付之于合同中。合同签订通常有两种情况，一种是由服务商
来提供合同母本，另一种情况是那些有人力资源外包服务消费习惯的企业自己提供合同母本，无论是哪一方提供合同母本，这个合同不应该是最终的，只有协商后的合同才有可能是平等的。我们还要避免在合同签订时，合同模糊不清，条款不详细不明确;一些即使是大白话的条款，我们也要将它落实到纸面上，将合同条款规定的详尽是友好合作的一个基础。将执行合同过程中常用的表格工具作为附件附在合同之后也是我们应该注意的。第四阶段有两个关键名词：合同、合同附件。
还有一些其他工作小件物品，例如名片、派遣员工或所服务员工的工资条、员工卡证及胸牌、业务上其他物品等，要尽量统一标准，作为专业化服务有形展示的一部分。最后我要强调，检查您公司网站是否够专业化，不是的话，建议推翻重新制做，专业化的服务网站可以让我们营销过程中更有信心。
(三)、价格
为产品制订合理的价格，让客户乐意接受，并让客户感受到价格是促使其采购服务的一个重要因素，这是指导我们为服务产品定价的一个原则。先让我们思考一下在给产品定价时必须考虑的因素，首先是服务成本和适当的利润，再次是同行业同类产品的参考价格，最后是客户对服务价值的感受。然而，人力资源外包服务的服务成本是很难精确计算的，因为人力资源外包服务成本的主要因素是员工的时间而不是原材料，而员工所花费的时间是不好估算成本的，每个人的时间价值是不同的，另外还在于许多服务环节是跟政府机构打交道，时间长短也难精确。参照同行业其他公司同类产品的价格，并不是就要我们收取相同或者降低费用，只是将其他公司的价格作为本公司定价的依据，毕竟客户对服务价值的感受是不同的，有的客户将产品价格视为首要因素，有的客户将服务质量视为最重要，恐怕最多的客户是想掏最少的钱享受最好的服务啦。
在服务成本和同行参考价格基础上，我们针对不同类型的客户有不同的产品定价策略：第一种客户特别注重价格，当然不是说这类客户就不注重服务质量，只是对这类客户而言价格最重要。针对这类客户的定价策略有尾数定价、差异定价、俘获定价等方式。尾数定价暗示了折扣，例如工资代发服务定位每人每月18.80元而不是每人每月20元;差异定价是利用顾客对价格的敏感度用价格管理顾客对某种服务的需求，将上门服务方式单独列出、低价则不提供上门服务，将服务响应度列出、低价则需要预约或等候集中服务，将服务人员服务星级列出、低价则由星级较低人员提供服务;俘获定价是指将基本服务产品价格降低到很低，而后以收取足够多的后续增加服务或外围服务来弥补基本产品收入的损失，例如将社会保险管理和档案管理价格报低以获取合同，当再有入离职手续或员工调户口服务时就适当多收费用以获取利润。
第二种客户特别注重服务质量，针对这类客户我们要报以高价，因为价格本身也是传递服务质量的一个信号。但是我们要对服务质量有一个绝对的保证，从而获取客户的信任，如果服务实施过程中服务质量达不到当初的保证，可以约定返款并终止合同等。用约定的保证免除客户的决策风险，并同时为自己获得更多利润。
第三种客户就是广泛的想“付出最少获得最多”群体，针对这个最庞大的客户群体我们的产品定价策略为套餐定价和试用定价。套餐定价先是把单项服务项目一一列出价格，然后再将不同的服务组合在一起，而后使其定价低于分别购买每单项服务项目的总价格，这样可
以增加客户对产品的价值感受度;试用定价是双方先约定一个服务合同试用期，在此期间服务商提供服务的价格有一定的折扣幅度，当试用服务期限过后，如果客户对服务质量感受满意，则取消价格折扣恢复正常价格。
(四)、销售渠道
和实物商品的销售渠道相比，人力资源外包服务产品渠道几乎总是直接的。因为服务不能像实物商品那样生产、存储然后销售，许多适合实物商品的销售渠道对人力资源外包服务机构来讲是不可行的。另考虑到人力资源外包销售主要是服务合同销售，服务合同销售过后实际服务必须便利客户消费，还要考虑客户对服务的当地性提供要求，所以人力资源外包服务的销售渠道有必要和服务渠道结合起来，这就进一步限制了人力资源外包服务销售渠道的多样性。
在实际操作上，我们将人力资源外包服务销售渠道的搭建分为同城搭建和异地搭建两种情况。在同城搭建销售渠道，人力资源外包机构总是选择自建，在同一个城市不同区域组建分之机构然后招聘销售代表或兼职销售代表进行业务拓展。在异地搭建销售渠道，人力资源外包机构除了自建渠道外，还可以选择另外一种销售渠道——特许经营。人力资源外包服务之所以可以采用特许经营方式扩张业务，这是因为人力资源外包服务流程是可以标准化的、整个服务流程的质量是可以被控制的，以致授权人可以维护整体一致性。特许经营难道不可以在同城进行吗?答案是不可以的，同城特许经营会使授权人和特许经营人产生业务上的竞争冲突。
(五)、促销
在人力资源外包服务销售中促销方式大体可分为以下几种：
1、人员促销：(1)顾问式咨询解答方式;(2)培训会议讲课方式
2、广告促销：(1)专业杂志广告;(2)目标客户密集区域户外广告;(3)目标客户宣传资料投递;(4)目标客户电子广告发送;(5)搜索引擎排名竞价
3、服务促销：(1)赠送增值服务项目;(2)赠送俱乐部会员会籍等
4、价格促销：(1)套餐组合优惠;(2)折扣优惠;(3)续约价格优惠
其实对于人力资源外包服务行业来讲，优化服务流程、提升服务质量，增进现有客户服务享受价值感受度是最有效的促销手段。
第二篇：浅论企业人力资源管理外包策略
论文关键词：企业 人力资源 外包管理
论文摘要：随着国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。
0 引言
随着科学技术的突飞猛进和知识经济的迅速发展，国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。
1 人力资源管理外包的内涵
人力资源的概念起源于上世纪60年代，其含义为：一个社会或组织所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总称。而人力资源管理视员工为组织的资产，是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。
人力资源管理与传统的人事工作相比，它强调入力资源在组织中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理。它是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。同时，它将重点放在资源的获得和使用上，满足组织对人力资源的动态需求。在开放经济条件下，人才力逐渐成为实力的象征，人力资源将成为社会经济发展的第一资源。近年来，企业人力资源管理方式发生了深刻的变化，外包就是这种变化之一。人力资源管理外包可以降低企业的运作成本、促进绩效的最优化、提高企业的核心竞争力。外包就是指企业或单位把整个项目交给专门从事这种工作的公司。21世纪以来，欧美发达国家和日本兴起了一种新型的外包服务——人力资源管理外包，一种企业委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常第三方服务商会按照惯例，对提供的人力资源服务与企业签订协约并收取费用。广义来讲，任何以付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以认作是人力资源管理外包。20世纪90年代以来，由于改革开放的推进，我国民营企业和外资企业相继兴起，人才开始在一定范围内流动。人力资源管理外包在我国应运而生各地的人才交流中心与职业介绍机构开始为各类企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，这是我国早期的人力资源管理外包形式近年来。随着我国加入WTO，人力资源管理外包服务先后在上海、北京、广州、深圳、南京、宁波等地兴起，人力资源管理外包行业进入了发展时期，具有高速的成长性与巨大的市场潜力。人力资源管理的外包实现了人力资源部门向企业战略伙伴的角色转变。将部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作。比如企业的人力资源短期和长期规划等等。促进其职能从事务性走向战略性。然而，并不是所有的人力资源管理业务都适合外包，也并不是所有的外包服务商都适合企业的某项外包业务。选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商，可以降低人力资源管理外包的各种风险。
2 企业人力资源管理外包策略的选择
2.1 人力资源管理的外包方式 现阶段对人力资源管理外包的方式，普遍认为有三类：一是专业的人力资源外包机构，这类服务机构集中配置了人力资源各方面的专业人才，从事人力资源管理外包专营活动，如人才市场、培训公司、招聘网站、猎头公司等组织机构。由于长期从事某一种或某几种职能的外包业务，他们具有较强的专业性，而且比较容易形成规模效益，运营更加有效快捷。二是独立于人力资源管理外包行业之外隶属于其他的行业，此类机构有广泛的业务，人力资源管理外包只是他们诸多业务中的一项，此类多数为其它行业中的企业或机构，例如数据调查公司、保险公司等。三是人力资源管理专家，他们大多为国内外高等院校与科研机构的教授学者们。人力资源管理专家的专业知识丰富权威、与时俱进，而且由于经常被聘为企业的顾问或从事相关活动，他们也具备比较强的实践经验这三类外包方式没有明显的界限，如人力资源专家可以置身于专业人力资源外包机构或是某咨询公司里，企业在选择时应该根据自己的实际情况挑选适合的外包方式。
2.2 人力资源管理外包方式的选择 企业人力资源战略型与特有型业务不适合外包，而附加型与专业型业务应该实行外包。在对附加型与专业型业务实行外包时，应该选择适合的外包方式，才能使外包业务顺利有效的进行。对于附加型业务建议选择外包给其他行业中的组织或机构，这种机构对企业人力资源管理的某一方面职能运作具有相当高的规模优势，因为外包业务对于这类外包服务商来说是其业务中的一部分，既能提高他们的规模效益也能减少本企业为此需花费的大量时间与精力，如向政府有关部门提供各种雇佣及社会保障相关的数据和报告等劳动关系方面的事务，可以外包给数据调查与搜集类的企业或机构;工资发放与退休金管理等事务可以外包给银行或相关机构;社会保障与各种保险的业务可外包给保险公司等机构，这类事务对其专业知识要求非常高，外包给相关行业的组织机构显然可以降低其复杂性，对本企业而言则减少了操作成本，对社会而言是减少了因不同行业重复设置机构而带来的社会损失相对于其它的外包服务商而言，附加型的业务选择其他行业中的组织或机构效果明显，性价比高。对于专业型业务。如企业薪酬制度与培训计划的设定实施、激励方式的选择等业务可以外包给人力资源专家，他们长期从事人力资源管理的研究与实践工作，具有敏锐的洞察力。能够针对企业自身的特点与经营模式来制定不同的薪酬、培训、激励等政策，而且能根据适时的变化来对政策进行修订与调整，从而提升企业的核心竞争能力。员工的招聘、人力资源信息系统的建立等业务可以选择招聘网站等专业外包机构;员工的培训开发、工作任务与岗位分析、绩效管理等事务可以选择专门的培训机构、绩效评估机构等相关的外包机构。专业外包机构的专业性与技巧性较高，而且具备规模效应，能够针对不同企业的不同业务来执行外包活动，有较强的适应性与灵活性。复杂多样的专业型职能业务，专业人力资源外包机构是合适的选择;若业务比较单一，既可以选择专业的人力资源外包机构，又可以选择人力资源管理专家。
3 人力资源管理外包策略实施中注意的问题
3.1 注意外包过程中企业对外包业务的控制力问题 人力资源管理外包并不是意味着某项工作可以放弃，不能让外包服务商全权负责而不加以监督管理，要防止企业责任外移，外包是使用企业本身不拥有的资源，与外包服务商建立长期或短期的伙伴关系，是不参与作业但参与控制的过程。在实践中应该监控外包服务商的行为，确保业务的顺利进行。
3.2 注意外包过程中的安全问题 在现代竞争激烈的市场中，寻找一个忠实可靠的合作伙伴至关重要。我国还没有完整的法律法规来规范外包行业的运作，因而容易出现外包服务商向企业提供不充分或不真实的信息，泄漏企业的内部资讯与商业机密，降低服务级别，增加潜在费用等现象。因此，在外包商的选择上要注意对方的信誉度，在外包过程中要注意对本企业重要讯息保密等协议的签订与施行。
3.3 要注意内部员工与外部人才的平衡问题 人力资源管理业务的外包必然会影响本企业部分员工的自身利益，若忽略内部员工会挫伤他们的工作积极性从而影响整体士气，因此，在人力资源外包的实施过程中要注意协调好外包服务商与内部人力资源管理部门以及各个岗位员工的关系，寻求较好的平衡点，达到企业整体效益的提高。
第三篇：服装采购及外包策略
美鍵服裝公司之採購及外包策略
在服裝這個產業中，60%～70%的成本是來自布料的購買，採購策略的合適與否，已是服裝廠業中的一項競爭武器，也是相同產業中成功且高獲利公司勝出的原因之一。有效的採購策略對帳本盈虧結帳線的影響有重大意義。所以我公司要發展一套有效的採購策略使公司確保持續的原料供給且不因此而增加風險。
一、採購策略：
1、 供應策略的兩個構面：
(1)供應風險:我公司的主要原材料是布料，布料供應風險存在於布料的可取得性、供應商的數目、相同廠業的競爭需求、製造或購買的機會，以及庫存的風險和替代機會等。
(2)利潤影響:在於總購買成本的百分比，服裝的品質，我公司的企業形象，以及我公司服裝銷售的價格與銷售量。
策略一：杠杆項目
布料的供應對我公司的利潤的影響相對較高，但供應的風險相對較低，布料的供應商不是單一的，他有許多競爭者，購買布料可稱之為杠杆項目。所以我公司希望促使布料供應商之間的競爭以降低我公司的採購成本，從小成本的節省來增加更大的獲利。
策略二：策略項目
雖然布料有眾多的供應商，但卻是我公司最重要的原材料，布料的供應與否直接影響我公司生產與利潤，且顧客的經驗對布料的影響很大，直接影響著我公司對於布料的選取，其價格也占成品服裝比例很高。所以我公司最終決定發展兩個或兩個以上與布料供應商的長期合作關係。來降低布料供應風險。在此情況的取捨是在單位成本和運輸成本之間，最小化總成本是此採購策略的主要目的。 策略三：非關鍵專案
另外，毛線、紐扣等其他服裝飾品也是成品服裝的原材料，它是相對不重要的品相，每個季節服裝的流行樣式也是不一樣的，所以毛線等這些原材料的供應業不是固定的，它是隨著潮流服裝設計的改變而改變。在此情況下我公司對於毛線等飾品的採購決定採用分散式的採購策略。可授權給部門經理或其他相關管理者自行下單購買，而不需要經過正式的請購與核准的程式。我公司採用這種採購策略，其目的就是儘量簡化和自動化產品的採購過程，最大程度的降低採購成本來提高產品的利潤。其決策可能將採購策略著重在降低總成本、減少前置時間、或增加彈性
策略四：電子化採購
隨著時代的發展科技的進步，電子化交易模式已成為時代的趨勢，我公司也不甘示弱，也發展出一套電子化的採購模式。對於長期的夥伴關係供應商，我公司決定對於合作夥伴的下單通過電子網路下單，能不需要面對面談判
簽合約下單，節約了時間及人力等各項成本，同時也增加採購單下單的時效性。找出最佳額省錢機會，是電子市場擔任買方與供應商之間的媒介。
在毛線紐扣等原料的電子化採購可讓較小的供應商拓展業務範圍，接觸那些先前無法接觸的買方，讓供應商降低行銷與銷售成本，進而增加它們在價格競爭上的能力。也使得我們的採購成本也相對降低。
二、外包策略：
我公司的規劃與設計環節與其他服裝製造業者一樣，主要分為兩季，春夏季和秋冬季。在設計方面我公司提前半年左右的時間綜合考慮去年的流行款式與當下的流行款式來開始設計下一季以及來年的的流行主題與樣式，並將這兩項結合為一個初始的雛形。在將這些設計稿會送到協力廠商供應商去做成樣品或樣式圖。當新一季的初樣式被確定後，相關的布料採購和生產規劃將開始執行。
大致來說，在生產製造方面，我公司決定將較時尚的服裝傾向於自有工廠的製造，而那些基本款及編織衣物則傾向于外包。
1、自有工廠製造：
自有工廠的製造有兩個步驟：布料的採購以及衣服的縫合與完成。對於流行的服裝款式，我公司會根據生產樣式及尺寸裁剪布料，將布料放置於長桌上，由電腦依據樣板來控制機器進行印製圖樣及剪裁。將裁剪完的布料做上記號，並捆成束等待縫紉。
縫紉的作業可由自有工廠完成，但工期比較趕時也可將縫紉外包於小型工廠，這些小型工廠工資相對低廉而且失業率較高，外包縫紉提供了許多女性工作，包括零時工的機會，卻又不會影響新品上市的時間。
當縫紉完成後，另一項工作就是服裝的燙帄、上標籤和服裝的最後檢查都是回到自有工廠完成的。
2、當季基本款外包：
當季基本款在設計成本上相對較低，而且市場需求量大，需在較短時間內完成大量的生產，我公司會將基本款的製造外包出去，這樣可以較容易的回應市場的需求，如果某個款式的銷量很好，只有布料供應來源充足，我公司將會聯繫外包公司督促其大量生產。如果某些款式不暢銷，我公司則要求外包商減少產量或停止生產該款式。
供應點方面我公司決定將外包於全國不同城市的廠商來完成，在降低公司的人事成本的同時，還能增加公司的生產力，從而通過外包來降低製造成本，而公司則注重於服裝的設計，配銷和銷售以及股票價值上，使公司有著利潤增加的龐大動力。
A、外包的利益與風險：
經濟規模：通過將服裝製造外包全國各地的廠商來降低製造成本以及運輸成本，使我公司的規模覆蓋全國各地。綜合各地的訂單訂單讓我在製造和採購方面都能從規模經濟中獲取利潤。
風險公攤：外包可以讓我公司的需求不確定風險轉移到其他外包廠商。而他們也可以從中得到一個利益。就是將他們的所有外包專案需求全部整合起來。借由風險公攤來降低不確定需求。
建設資本投資：我公司外包將需求不確定性轉移給了各地的廠商，同時也將資本轉移給了各地的製造廠商。他們也可以私下以其他顧客一起分擔風險。
專注於核心能力：我公司將流行款交由自有工廠生產，而將基本款外包于各地廠商。大大降低了我公司的生產負擔，從而使得我公司可以專注於研發和設計新的款式，將自己和競爭者分區在顧客中更具有影響力來其高我公司的形象
增加彈性：
(1)更好回應顧客的需求: 中國南北差異相對較大，通過各地廠商對顧客的回應，及時對服裝款式做出調整，以回歸到正常的營運線上來。
(2)通過供應商的技術來加速設計週期能力：通過各地供應商對顧客樣式需求的回饋，我公司及時組織設計師在最短的時間內設計出設和當地服飾習慣的款式。
競爭知識的喪失：將服裝基本款式外包給各地廠商，可能提供機會給競爭者。因為這些外包商可能將這些基本款式銷售與競爭者，從而使我公司的服裝在市場上主導地位降低，迫使降價銷售，使利潤大大降低。
目標衝突：我公司與外包廠商有相互不同的目標衝突。我公司將基本款外包以後，我公司的銷售能離將大大降低。而對於外包商而言，卻促使他們的生產能力大大提升。當景氣好的時候，外包商願意承諾長期的合作關係，這對於雙方都是有利的。當景氣不好的時候，需求量降低時，這些承諾的風險將會給我公司帶來很大損失。
B、購買/製造的決策架構：
我公司的核心力量在於服裝款式的設計。所以不會將核心款式外包，而是將基本款式外包。
外包的原因：
對產能的依賴：借由各地的外包廠商的生產，來提高我公司基本款式的製造量
對知識的依賴:我公司的制場地和造員工有限，需將基本款外包，來提高基本款的生產能力，在根據各地的顧客需求來適當改變生產量。
第四篇：浅析国有企业招聘外包策略
摘要：随着当今知识经济时代的到来，人力资源成为企业重要的资源，如果国有企业能招聘到适合企业发展的优秀人才，将在激烈的市场竞争中取得更加优势的地位。而招聘外包正是帮助企业提高效率，赢得竞争优势的一种新型管理模式。但是国有企业限于传统招聘模式的束缚，招聘外包实施的还不够完善。基于这样的背景，本文对国有企业招聘外包的策略进行了简要分析，希望能进一步促进国有企业招聘体制改革。
关键词：国有企业，招聘外包，发包方，承包商
引言:目前，世界500强中的绝大多数企业都在使用“招聘外包”。在我国，随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深以及人力资源中介机构的迅速发展，“招聘外包”，这一当前国际流行的思潮逐渐被越来越多的企业所接受，也逐渐被越来越多的企业应用到人力资源管理的实践中。
苏晓丽在介绍了中小企业传统招聘方式存在的问题的基础上，对人才招聘外包模式的优点以及中小企业实行人才招聘外包的外部条件进行分析，继而研究了限制中小企业人才招聘外包的因素，根据实际情况提出了合理建议，中小企业要积累外包经验，首先要确定外包商的评价指标，其次要对外包商进行综合评估，再次要和外包商积极沟通，最后要监控外包商行为;国家要完善相关法律，用法律切实维护中小企业和外包商的合法权益。
忻洪波分析了招聘外包的可行性和必要性，招聘外包使企业在节约招聘成本的同时获得了更专业的招聘服务，并且使企业更专注于其核心业务，从而创造更大的竞争优势;随着经济环境、社会结构、本地市场和国际市场的变化加快，公司员工的流动性和可替代性越来越强，促使员工招聘走向外包的可能性越来越大;另一方面，人力资源管理外包市场的迅速发展也给招聘外包实施带来了可能。
韩志新提出了企业招聘外包的实施步骤，结合企业战略发展需要，对招聘需求作出科学、专业的分析，根据岗位对企业重要性的差异作出合理的招聘外包决策，选择合适的外包服务商，与承包商签订委托合同，与外包服务商有效沟通，并监控项目进行，企业人力资源部门组织具体业务部门的主管参与进来，对外包服务商最终提供的候选人进行甄选，最后对招聘外包的有效性进行分析，考察招聘目标的实现程度。
尽管很多学者已经对招聘外包进行了很透彻的分析研究，但是如果想发展好中国式的招聘外包道路，还需要我们作出更细致实用的研究。本文基于招聘工作对于一个企业有着至关重要的作用，对比了招聘外包的优劣势，进而得出国有企业实施招聘外包的必要性。为了国有企业更有效的实施招聘外包，提出了六个招聘外包的实施策略。
一、招聘外包的相关涵义 (1)招聘的涵义
招聘是指企业为适应激烈的市场竞争，根据人力资源规划和工作分析，制定人员需求和任职资格要求，通过各种渠道发布需求信息，面向组织内外吸引、吸收、留住企业发展所需要的人才，并妥善安排其到企业所需岗位任职，及建立人才库来满足企业未来需要的活动过程。 (2)招聘外包的涵义
招聘外包是指企业(发包方)将员工招聘工作的全部或部分外包给专业的人力资源服务机构(承包商)，承包商通过规模化、专业化的运作方式，使用人单位(发包方)缩减人力资源基础性工作、降低招聘成本，专注于其核心竞争力、实现效率最大化的一种新兴招聘方式。
二、招聘外包的优劣势分析 (1)招聘外包的优势
①提供高水平的专业服务。人力资源管理工作的重复性和具体性，使企业经常感觉到人力资源部门人手不足或者没有足够专业的人员可以胜任，而招聘外包服务商则精通于这方面的程序和工作，能够提供较高水准的专业服务。
②有效降低招聘成本。招聘工作包含了许多基础、重复性的工作环节，企业不可避免的要为之花费一定的成本。企业通过招聘外包，除了可以有效减少诸如信息发布、人才选拔等招聘所必须花费的成本之外，还可以有效降低日常办公费用支出，达到降低经营成本，提高企业经济效益的目的。换句话说，企业可以在降低成本的同时招聘到相同质量的人员。
③招聘工作效率提高。招聘工作对企业的人力资源部门而言只是一项工作内容，工作压力和动力相对于服务外包商而言要小得多。而对服务外包商这种合同关系下的从业人员来讲，工作压力和动力都要大很多，所以工作的效率和质量与企业的人力资源部门相比较就会更高。 (2)招聘外包的劣势
①企业文化不能很好的融合。一个企业自己独特的文化、价值观念是在长期的经营实践中形成的，如果招聘外包商对企业的文化没有充分的了解，一个常见的局面就是两者因企业文化不相容，导致两者不能很好的沟通，其结果就是招聘外包商不能给企业找来符合公司发展理念的人才，时间一长必将导致整个招聘外包活动的失败。
②经营管理风险变大。一方面，如果企业(发包方)自身不够强大，在长期实行外包的情况下，就有可能形成对承包商的过度依赖。从而影响到企业内部人力资源部门的管理，而且企业也没有足够的能力来对招聘外包商(承包商)的工作进行有效的监督和评估。另一方面，企业在实施招聘外包时，需要向外包承包商开放很多商业信息，承包商才可以更加了解企业的招聘需求，从而更好地完成招聘工作，这就会带来商业秘密管理的挑战。
三、国有企业实行招聘外包的必要性 (1)节约招聘成本
在传统招聘模式下，企业招聘人员需全程参与到招聘的过程当中，需耗费大量的人力、物力资源在事务性工作上，无法集中优势资源专注于国有企业主营业务的发展。若实行招聘外包可以释放出更多的人力资源和资本资源用于发展国有企业核心竞争力。 (2)招聘服务更专业
传统招聘限制了招聘工作仅由国有企业内部人力资源部门负责，但是企业内部人力资源部门又无法做出更专业的招聘规划。而由于招聘外包承包商长期从事招聘工作，其可以提供更专业的招聘服务，做出更专业的招聘方案，帮助企业选拔出更优秀、更适合企业需求的人才。 (3)避免人事招聘腐败
由企业内部自己完成的传统招聘容易造成人事招聘腐败，暗箱操作现象时有发生。而如果实行招聘外包，招聘由国有企业和招聘外包承包商联合负责，则可以在一定程度上有效避免人事招聘腐败现象的发生，使招聘更公开、公平、公正、透明。
四、国有企业实行招聘外包的策略 (1)设立招聘外包管理机构
员工招聘职能的外包活动应对整个外包项目进行全面分析研究，制定相应的战略规划。在外包活动实施过程中，国有企业应立足于自身发展战略，以科学的手段确保外包活动的有效实施。国有企业在正式做出员工招聘职能外包决策后，应设立“以国有企业人力资源部门为主体，各用人单位协调参与”的专门招聘外包管理机构。招聘外包管理机构首先就员工招聘职能外包决策收集相关信息，针对项目可行性起草计划书、外包方案等文件，并对外包公司进行全面评估，选择恰当的合作伙伴，与外包公司签订合作项目的协议;其次，招聘外包管理机构与外包公司一起负责员工招聘项目的具体执行。国有企业人力资源部门的招聘人员和外包公司的负责人就员工招聘战略规划、招聘岗位需求、招聘工作进度、招聘工作评估等合作细项进行协商讨论，具体执行员工招聘工作。
(2)对外包公司进行招标
国有企业为了节约时间和成本，做出员工招聘外包决策，这就需要国有企业选择恰当的招聘外包公司。招聘外包公司有很多种，如猎头公司、招聘网站、人才招聘市场等，国有企业可以依据不同的招聘需求选择不同的招聘外包公司。由国有企业内部的招聘外包管理机构拟定招标方案，有选择性的筛选出几家比较合适的外包公司，发给他们招标文件，邀请他们参加投标竞争活动。若外包公司接受招标邀请，则要按照招标文件的要求向企业递交投标文件，投标文件大致要包括外包公司对国有企业招聘做出的招聘方案，投标报价表，以往成功合作案例，外包公司文化，外包公司的资信证明和企业要求的其他资料。然后按照规定程序公开开标、评标，对受邀请的外包公司的投标文件进行审查，最终综合各项条件选出中标的外包公司，中选的投标者应符合所报投标价格最低，最大满足招标文件中规定的要求。 (3)全面评估中标外包公司
国有企业对中标的招聘外包公司提出更高要求，拥有较为全面的招聘渠道、掌握人才供求状况、了解市场薪酬水平、科学的人才甄选技术等。国有企业全面评估招聘外包公司需要把握关键的两点问题：第一，构建科学的评价指标体系;第二，实施全面评估选择。国有企业想要实施全面的评估选择，必须构建科学的评价指标体系，可从招聘外包公司的服务素质、服务质量和服务费用三方面构建，其中服务素质体系包括业务范围、人员素质、稳定性、企业规模、经营策略、管理水平和企业文化相融性;服务质量包括服务标准、及时性、符合性、以往业绩和信誉;服务费用包括服务价格高低、价格的变动性以及支付方式。国有企业按照这样的逻辑构建科学的评价指标体系，全面评估招聘外包公司。
(4)注重合作双方有效沟通
国有企业员工招聘外包活动涉及到企业内部所有员工，因此要让员工理解外包活动基本信息，尤其是与员工切身利益相关的关键信息，要及时和员工进行沟通，获得国有企业内部配合;其次，国有企业和外包公司之间的沟通也非常重要。很多国有企业在实施员工招聘外包时，并未全面考虑在外包活动中可能出现的问题和风险，因此有必要加强与外包公司之间的沟通，针对可能存在的问题进行深度交流，加强双方之间的沟通，避免在执行中出现冲突，合理规避风险，获得合作双赢效果。国有企业从招聘外包管理机构中选择一位人力资源部门的工作人员负责与外包公司之间的关系管理，负责协调与外包公司之间的活动。国有企业应与外包公司之间建立合作关系，与外包公司之间定期展开相关沟通活动，就员工招聘工作执行中存在的事项进行沟通商量，并就项目执行中双方的职责义务进行明确界定，让外包公司在理解国有企业文化的基础上，为国有企业招聘合适人才。 (5)优秀人才的甄选录用
在员工招聘外包工作中，外包公司负责对员工的初步面试和甄选，对国有企业岗位招聘确定目标人选，然后再由国有企业人力资源部门和用人部门联合对目标人选进行复试，开展最终测评。国有企业针对岗位需求和职位说明书对目标人选展开应聘价值观、企业文化、性格匹配度等方面的测评选择。外包公司虽然与国有企业之间建立了有效沟通机制，但是双方很可能在某些软性机制方面存在认知误差，因此国有企业员工招聘的最终把关工作还是应由国有企业操作执行。否则外包公司招聘的员工很可能并未深刻理解国有企业的文化，在工作一段时间后由于不适应或无法胜任，产生离职行为，给国有企业带来更多的麻烦和损失。
(6)监控外包公司的工作绩效
国有企业把员工招聘职能外包出去并不仅仅为了节约时间、节约成本，最终目的是使招聘外包达到预期绩效。所以，国有企业应对外包公司工作绩效提出明确的要求，并要求其确保实现。实行员工招聘外包活动的国有企业要应用科学的手段监控外包公司的工作绩效，确保招聘质量。国有企业在设计监控机制时，应坚持绩效监控原则，给予外包公司简历筛选、面试初选等工作的权限，但要严格监控面试复试后的考核环节。国有企业监控外包公司的工作绩效，可以利用国有企业内部员工调查来进行反向评价，结合录用员工对外包公司的反馈结果，准确评价外包公司的工作绩效。
本文通过分析国有企业实行招聘外包的必要性，为国有企业提出设立招聘外包管理机构、对外包公司进行招标、全面评估中标外包公司、注重合作双方有效沟通、优秀人才的甄选录用和监控外包公司的工作绩效等员工招聘外包策略。如果国有企业实行员工招聘外包，对招聘体制机制进行改革，外包国有企业非核心业务，从而集中优势资源提升企业核心竞争力，对现代企业管理改革有重要的榜样作用。
第五篇：零售企业业务外包形式及策略
摘要：零售企业要在价值链的环节上拥有持久的竞争优势，必须审视自己参与价值创造的过程，集中力量培育具有比较优势或有可能建立竞争优势的环节，把不具备优势的或非核心的环节分离出来，通过寻求合作伙伴，共同完成价值链的全过程。本文探讨零售企业业务外包的主要形式，并对业务外包决策过程进行分析，提出业务外包的管理手段。
关键词：零售企业；价值链；业务外包
中图分类号：F279.2 文献标识码：A
文章编号：1007―7685(2008)07―0096―03
哈佛大学教授迈克尔?波特认为，价值链是一个集后勤、设计、生产、销售、服务和促销推广等一系列的活动链，它不是各种独立活动的集合，而是由相互依存的各种活动构成的一个价值系统。根据零售企业经营活动的特点，零售企业价值链包括：进货后勤(收货、商品整理、库存控制、运输调度、退货等)、生产运营(商场设计、店堂布局、品类管理等)、发货后勤(定单处理、收款、发货车辆调度、配送等)、销售(广告、促销、公共关系、定价等)、服务(安装、维修、培训、产品调试等)等活动，还包括一个由基础设施、研究开发、信息技术、人力资源管理等辅助活动构成的支持系统。这一系列活动构成了零售企业价值链。零售企业价值链可分三部分：一是上游价值链，即在供应过程中，企业在选择供应商、确定采购成本、控制采购量与采购时间的活动中形成的价值增值活动。二是内部价值链，即企业在内部资金流管理、人力资源管理、信息管理活动中形成的价值增值活动。三是下游价值链，即在销售过程中，企业在销售、服务、客户群体的分析等活动中形成的价值增值活动。客户和供应商在内的三个价值链构成了零售企业完整的价值链条。
一、零售企业业务外包的主要形式
业务外包是将一些传统的、由企业内部成员负责的非核心业务，以外加工方式转让给专业、高效的独立生产商或服务提供商，以充分利用企业外部最优秀专业资源的一种管理策略。业务外包作为一个中间过程，不需要扩大企业规模，但却拓宽了企业边界。采用业务外包既可避免企业过于庞大，又可通过分享市场获得外部资源，克服市场交易的不确定性。因此，业务外包是一种兼有企业内部组织和外部市场的有利因素、避免两者的弊端、降低企业交易费用的有效途径。业务外包战略被认为是企业降低产品成本、引进和利用外部资源、帮助企业提高核心竞争力的一种有效手段。
一个企业真正的核心竞争力是它设计和调整自身价值链的能力。零售企业要想拥有持久的竞争优势，就要在价值链的特定战略环节上保持优势。因此，零售企业必须关注自身资源状态，使其在价值链的关键环节上打造持久的核心竞争力，从而获得并巩固在行业内的比较优势。为营造和保持竞争优势，零售企业必须在整个价值链配置系统中，不断寻求培育与强化自身核心竞争力的定位，并管理好与企业创造价值相关联的其他环节。零售企业应重新审视自己所参与的价值创造过程，一方面，应从功能与成本的比较中研究在哪些环节上有比较优势，或有可能建立竞争优势，进而集中力量培育并发展这种优势。另一方面，从维护企业品牌角度研究哪些是核心环节，保留并增强这些环节的优势，把不具有优势或非核心的环节分离出来，寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
零售企业业务外包的主要形式有：
(一)物流外包。目前，我国零售业企业发展的特点是：产业发展规模化、经营业态多样化、企业管理精细化。因此，物流配送呈现商品的多品种、小批量、高配送频率、多配送点等特征，整个物流活动越来越复杂，零售企业对物流水平的要求也越来越高。与企业自营物流相比，第三方物流拥有现代的物流技术、信息管理系统和良好的运输与分销网络，在组织企业的物流活动方面具有较强的物流规划设计能力，能实现价值链最优。一方面，零售业通过物流业务外包，充分利用第三方物流专业化的物流设备、设施和先进的信息管理系统，发挥其专业化运作和管理经验，从而降低成本。而且，通过利用第三方物流精心策划的物流计划，企业能最大限度地缩短采购周期，实现零库存资金占用和零距离销售，从而改善企业的现金流量状态，提高经济效益。另一方面，零售企业通过物流外包，有助于将有限的人力、财力集中于核心业务(如选点开设门店、拓展销售网络、促销、商品布置和采购)，将物流配送等非核心业务实行外包，突出自己的核心优势，突破企业内部资源约束，实现资源优化配置。
(二)人力资源管理外包。即将人力资源管理部门的工作职能全部或部分外包给专业的人力资源管理机构，以达到为企业节省管理成本，使企业人力资源管理更加专业化、科学化和现代化的目的。为适应信息时代企业人力资源管理的弹性需求，有利于信息时代对企业人力资源要求的速度和激烈的竞争，零售企业可采用人力资源管理外包的形式。人力资源管理专业机构主要为零售企业提供以下几种服务：员工招聘、员工培训、人事代理、人员外包和人事相关资源。员工流动率高是困扰零售企业的突出问题，零售企业往往要花费大量精力招募和培训员工。而采用人力资源管理外包后，便可由专门的人力资源管理机构代零售企业招聘和培训员工，可节约零售企业的管理费用，使零售企业能更好地集中精力于自己的核心业务。如，英国、法国出现的快速人员服务公司和在我国走俏的“猎头”公司都属于为企业提供人力资源管理外包服务的企业。
(三)IT服务外包。零售企业利用现有资源、基础设施及支持网络，将IT管理与服务外包出去。一方面，企业可把主要精力放在开拓市场、提高企业核心竞争力上。另一方面，由专业的IT部门管理，更有利于在市场竞争中降低成本，使投资侧重于对企业效益增长有直接影响的新技术上。目前，进入我国的外资零售企业已达300多家，世界零售业前50强企业已达三分之二。大型零售企业将逐步建立起具有全国性战略态势的物流、采购和管理系统。运用IT外包服务获得竞争优势，必将成为大型零售企业加速发展的手段之一。世界知名日用消费品制造商――联合利华将其在中国的所有IT管理服务外包，并签订为期5年的合同；美国第一大日用品制造商宝洁公司也签订了价值30亿美元的IT管理服务协议。这些企业不仅可获得第三方服务商的IT热线响应中心与现场桌面支持、IT资产管理、多厂商基础架构管理、IT设备维护等在内的IT服务，而且，第三方服务商的管理模式、IT管理服务方法、服务水平承诺、持续的质量改进及本地化能力，也将为扩大企业经营提供强有力的支持。
二、零售企业业务外包的策略
(一)正确认识外包业务。一般讲，零售企业准备外包的业务，往往在过去的经营中已形成一定的自营能力，外包就意味着裁员和资产出售。这很可能对部分员工产生影响，遭到企业内部员工的抵制，对企业的正常生产经营也产生负面影
响。因此，许多公司尤其是财务状况还算令人满意的企业，不愿意通过外包方式来改变现有的业务模式。一方面，这些企业对外包缺乏充分的了解和正确的认识。另一方面，这些企业难以处理一些外包的遗留问题。因此，对外包存有顾虑。对此，管理人员要摆脱那种认为业务外包就意味着某项工作不重要、把外包看作是“问题外包”的观念。应认识到外包是一种充分利用资源、承揽人才的重要手段。要使业务外包行之有效，企业要善于利用外面的特殊人才和能力，这是最能产生价值的因素。因此，必须从战略的角度看待业务外包，认清实行业务外包的目标不在于获得最有利的交易，而在于获得最佳的合作伙伴。
(二)正确处理与外包商的关系。零售企业实行业务外包时，一方面，要抛弃传统的“肥水不流外人田”的观念，与外包商建立一种战略合作伙伴关系，以求双赢。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，共同决定如何组织经营，如何重新定义使双方获益的服务，共同研究和确定能给顾客带来最大价值的活动。通过这样的协作，可促使合作双方共同获益。在处理与外包商的关系上，零售企业应注意：严格控制外包商的品质；给予外包商以适当的奖励和独立性；给予外包商管理上的协助和指导，积极帮助他们解决业务问题，为外包商提供客观的远景展望，提升他们的工作意愿。在合作中，既需要合同和商业信誉来维护双方利益，也不应忽视双方的充分沟通、理解、协商和信任，以平等的关系合作，结成稳定、有弹性的伙伴关系，共同成长。另一方面，要避免对外包商的严重依赖。业务外包尤其是信息技术外包、研究开发外包，其最大缺陷是企业可能产生对外部技术的严重依赖。当零售企业将其技术的开发和管理承包给外包商时，长期依赖某一个外包商会对其资本投资、效率提高有潜在的好处，但同时会使企业减少对技术研究开发的投资和控制，进而放松对技术的关注，这势必损害企业的技术开发能力，导致受控于技术供应商的风险，并最终会使外包风险增加。所以，企业需要在长期依赖某一外包商和依赖多个外包商之间权衡。
(三)加强对外包业务的管理。零售企业将项目外包后，对外包项目的管理应保持积极的态度，这是企业实现外包经营、打造竞争优势的有力保障。零售企业必须充分重视与外包商的交流与沟通，使外包商了解零售企业的需求，同样也使零售企业认知外包商的技术水平。除与外包商的沟通交流外，零售企业还应建立一套相应的绩效考核和监督激励机制。通过分析外包项目反馈回来的绩效指标来衡量外包项目的实施情况，并采取监督激励机制促使外包商完成外包任务，保证外包目标的实现。要注意保持对外包业务性能的随时监控和评估，利用信息网络平台建立一套行之有效的监控和评估系统，达到及时与外包商交换意见、有效控制产品质量的目的，必要时可每年对外包企业进行评定和筛选，淘汰不合格的企业。
(四)实施跨文化管理。价值链外包涉及不同企业甚至不同国家企业间的资源整合，常常面临因文化差异带来的摩擦与冲突。对零售企业来说，如何实行跨文化管理，对巩固和提升自己的核心能力起重要作用。首先，要形成目标一致的团队文化。每个企业都有自己独特的文化，在价值链管理环境下，企业与业务外包的各合作伙伴必然会产生文化的冲撞、摩擦。因此，要在合作中通过随时的协调、沟通，达到局部利益与整体利益的一致。其次，要相互了解、相互学习。一方面，通过信息网络了解合作伙伴和其他企业的要求，提高分包的效率。另一方面，通过双向式学习获得知识交流，消除因知识层次相差大而产生的交流障碍，也便于在各自的领域发挥知识结构优势，进行创造性活动。再次，增进合作信任。信任是双方合作的基石，也是合作成功的关键。双方通过充分的沟通与理解，消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方的协调与合作。
(责任编辑：张佳睿)