无论是刚进职场的我们，还是成长路上的奋斗人，在工作的过程中，我们不断的积累经验，吸取他人与自身的教学，优化自身的工作方式。在长时间的工作下，我们自身的工作水平，有着显著的提升，为自己写一份工作总结吧，用于记录与反思自己的工作情况。下面是小编为大家整理的《人力资源一级工作总结》仅供参考，大家一起来看看吧。
第一篇：人力资源一级工作总结
人力资源一级报考流程
人力资源一级考试报考流程及考试注意事项
考生报考流程图，点击图块可进行相应操作。
企业人力资源管理师一级开始结束考生报名资格审查
预约资格审核
缴费准考证打印成绩查询证书领取
预约已经完成进行中未进行
重要提示
报名之前，请您仔细阅读以下文字：
一、本报名系统应由考生自己填报，考生委托他人代替填报造成的一切后果由考生本人承担相关责任。
二、填报信息中的“学历”是指在经教育行政部门批准，实施学历教育的学校及其他教育机构的学习经历。
三、您的用户名和口令是您报名参加鉴定的重要信息，请妥善保存三个月以上，用户名、密码丢失将影响您完成鉴定过程。
四、填报信息中“手机号码”为必填项。同一个手机号码只能注册一
名考生信息。请认真核对您填写的手机号码。我们将通过短信形式提示您完成整个鉴定过程，在完成鉴定过程前，请不要更换手机号码。
五、请在报名时认真核对您的相关信息，在报名截止后将不能修改。
六、请在9月18日前完成资格审查预约，逾期将不能预约，未成功预约的考生将不能参加本次考试。
七、请慎重选择报考条件，认真准备资格审查材料，资格审查一次不通过，将被取消本次考试报名资格。考生委托他人代资格审查的，需提供考生本人签名的书面委托书。
八、本次考试的报名时间为2013年9月11日-18日，资格审查时间为10月10日-19日。
告知书
一、需要进行培训的考生，请先行联系政府有关行政部门批准、具备资质的培训机构(目录见报考首页)后再进行报名。
二、需要进行培训的考生，须持培训机构出具的培训证明参加资格审查。
三、请准备电子照片。照片要求为：
1、两寸蓝色背景、正面、免冠彩色近照。
2、照片为jpg 格式。
3、照片文件小于20K。
四、请准确填报您的个人信息，如果您填报的个人信息不正确，将不能进入考场。
五、我们将根据您填报学历(学位)证书号码或上一级职业资格证书号码到国家教育主管部门或人力资源和社会保障部门的有关数据库进行比对。如果您填报上述信息有错误，将不能通过资格审查甚至被取消报名资格。
六、大专院校应届毕业生报考，需提交规定格式的《应届毕业生证明》(见公告栏)并加盖学校公章。
七、如需提交工作证明的报考考生，应在证明中加盖工作单位公章。
八、考生报名完成后，请您打印或下载“北京市国家职业资格全国统一鉴定资格审查表”(下称“资格审查表”)”的PDF文件并打印。考生报考两个职业，如都已通过系统审核，只需要预约一次资格审查，分别打印两个职业的资格审查表。如预约了两次资格审查，将以第二次的预约为准。
在进行资格审查和交纳鉴定费时，请您在“资格审查表”签字并交工作人员留存。
九、我们将通过网页和手机短信发布打印准考证的信息。届时，请您注意查询相关信息。
十、我们通过网页和手机短信发布鉴定结果，并与您约定领取职业资格证书的时间和地点。届时请您携一张两寸蓝色背景、正面免
冠彩色近照一张、北京市国家职业资格全国统一鉴定申报表”和“证书领取单”三份资料按约定的时间地点领取国家职业资格证书。十
一、国外学历证书需经过国家教育主管部门认证。
考生承诺书
我申请参加国家职业资格全国统一鉴定考试，已阅读和了解了“告知书”等有关规定。本人郑重承诺以下事项：
一、报名信息是本人填报。
二、填报的报名资格信息真实，个人信息准确无误。
三、保证报名时所提交的报考材料和证件真实、准确。如有虚假信息和作假行为，本人承担由此而产生的一切后果。
四、我按要求的时间、地点进行报名审查，服从考试日期和考试地点的安排。
五、在鉴定过程中，自觉服从鉴定管理部门的安排，服从鉴定管理部门的检查、监督和管理。
六、保证在鉴定中诚实守信，自觉遵守国家有关考试的管理规定、考场纪律和考生守则。
第二篇：人力资源一级管理师论文
浅谈中小企业人才招聘现状及对策分析
姓名： 单位：
摘要：中小企业已经逐渐发展成为社会主义市场经济的重要组成部分，不断促进国民经济的快速增长，对我国经济繁荣以及社会稳定具有着非常重大的影响。“人才”作为一种资源，必然也得到了企业越来越高的关注度。企业希望通过招聘获得合适的人力资源，获得更多的能量，从而在激烈的市场竞争中拥有更强大的竞争力，创造更多的财富。但就目前中小企业招聘的现状而言，依然还存在许多的不足，本文从中小企业人力资源配置现状入手，阐述了招聘对企业人力资源管理的影响，接下来从多个方面较为深入的分析了中小企业招聘存在的问题，再上述分析的基础上，结合中小企业招聘中存在的问题，给出了改进的对策建议，以期解决中小企业招聘难的问题，从而提高中小企业竞争力。 关键词：中小企业;招聘现状;对策
21世纪，企业的竞争是人才的竞争，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键是要拥有一支高素质的人才队伍，而人才的取得与否关键取决于企业招聘工作的好坏。现阶段，我国中小企业的特点是量大、面广、起点不高。中小企业优势在于市场承受能力强、适应性强、灵活性高;但却存在经营规模小、资本实力较差、资源拥有量有限、专业技术人员少、企业经营者的管理素质低等劣势。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。卡耐基 曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是钢铁大王”。由此可见，人才对企业的发展起着至关重要的作用。如何招聘到合适的人才为企业注入活力成为我国中小企业急需解决的一个问题。
一、我国中小企业招聘现状
人才招聘是企业人力资源管理工作中的重要组成部分之一，任何企业在人力资源管理过程中都会考虑如何获得自身所需要的人才，然而现实中，虽然需要就业的群体非常庞大，但是中小企业在招聘过程中却依然很艰难。招人难，招到合适的人更难。即便招到了优秀的人才，也会因为各种各样的原因造成人才流失。作为企业人力资源部门，只能不断的发布招聘信息，不断的进行招聘、面试、筛选、试用。反复的招聘工作不仅浪费公司的人力、物力、财力。同时对企业的健康发展也非常不利。造成这种局面的原因有以下几点：
(一)人力资源管理机构和人员的设置不到位
我国目前大部分中小企业在部门设置的时候并没有单独设置人力资源部，而是由办公室或行政部等部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够，忽略了人力资源部是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分，为企业正常有序的发展提供了必要的支持。
没有配备专门的人力资源管理人员，即使有，其日常工作也仅仅局限于管管档案、工资等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行工作，没有行使到人力资源管理应尽的职责。
(二)缺少人力资源规划
由于人是企业中活的资源，也是最宝贵、最重要的资源，良好的人力资源规划能够指导人力资源的招聘、培训、开发等各项活动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，避免招聘过程中的盲目性和随意性。然而事实上，大多数中小企业并没有事前做好人力资源规划，更没有编写职位说明书，经常是没有计划，只根据当前情况短期制定的招聘计划。招聘计划的顺利完成建立在人力资源规划和职务分析两项基础工作至上。中小企业普遍存在现用现招的做法。在部门职位出现空缺时，匆忙发布招聘信息、面试、录用等一系列活动，易于忽视降低录用标准忽略应聘者的真实水平和素质。
(三)招聘人员缺乏专业系统培训，素质低
人事管理与生产、营销、财务等管理同为现代企业管理中必不可少的基本管理职能之一，是企业达成战略目标的重要组成部分。但在很多中小企业，人力资源部门的地位一直都比较尴尬。招聘人员往往缺乏专业系统的训练，主要表现为：首先整体素质较低，专业知识薄弱，专业技能不足;其次缺乏系统的职业培训;再次很多人力资源部门的工作者土生土长，没有受过良好的培训，经验也不够丰富。一位优秀的人力资源工作者不仅需要扎实的理论知识，还需要在实践过程中积累大量的经验和掌握科学的招聘方法。
(四)招聘标准和招聘原则不匹配
闻道有先后，术业有专攻。企业不同层次的岗位对能力的结构和大小的要求也不同。松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过：“‘适当’这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70分的人才有时候反而会更好。”松下幸之助认为人才的聘用应以合适企业为基准，并非越高级的人才就越好用。一个好的管理者并不是谋求把能力最优者聚集在自己的周围，而是正确确定本企业所需要人才的能力标准，寻求适合该组织能力标准的人才。只有这样才能既不浪费人才，又提高工作效率。然而许多中小企业在招聘时任意提高招聘标准，造成人才浪费，人才进入企业中才发现自己的价值观与企业不符合，进而使企业的离职率升高。
(五)招聘渠道相对单一
人才招聘的渠道有很多种：现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等，每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。例如，技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘，专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生，中高级专业人才则可委托猎头公司进行物色。据调查，大多数中小企业仍多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式，没有充分利用不同的招聘渠道，无形中减少了人才选择的范围，造成了一定的局限性。
(六)面试过程不规范
1、广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段。但在实际招聘时，大多数企业把面谈作为唯一的人才测评方法，仅此印象给应聘者打分，这样容易产生片面的评价，对应聘者本身不公平，最重要的是影响了招聘效果。
2、对于中小企业的面试而言，一般经过初次面试和复试两道程序，即人力资源部负责初次面试，用人部门进行复试，而复试的结果决定着录用人选。通常，在面试问题的设置上，面试考官基本没有仔细考量过，喜欢随机发问，至于问题的目的和考察求职者哪一方面素质，考官自己也不是很清楚;在面试过程中，面试考官往往根据“第一印象”的偏好做出判断，印象好的多问些，相反则草草结束面试。经常是经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平、不尊重，损坏了用人单位的企业形象。
3、缺少用人部门参与招聘全过程。要想取得理想的招聘效果.用人部门必须全程参与招聘活动.从最开始的招聘规划到面试、考核都要参与，但传统的观点认为，招聘只是人力资源部门的任务，与用人部门无关。所以部分中小型企业在招聘时，往往是由人力资源部门说了算，没有用人部门的参与;影响企业最终的招聘结果。
(七)中小企业对应聘者吸引力较弱
众所周知，绝大多数中小企业存在管理制度不完善、战略目标不明确、企业文化缺失等致命缺点，因此中小企业在市场经济中处于弱势地位，竞争力不强。然而大型企业却凭借其强大的文化品牌、较高的市场占有率、丰厚的薪酬福利等因素吸引着市场上最优秀的人才。中小企业根本就无法与其匹敌。对人才的吸引力较弱，招不到优秀的人才这也是中小企业在招聘中遇到的重要问题之一。所以本身中小企业的环境对于优秀人才的发展往往产生局限性，无法提供给优秀人才发展和晋升的理想环境，是导致招聘结果不理想的主要原因。同时，中小企业发展目标不明确，管理制度不
健全，企业文化缺失，也是造成企业比较难以招聘到合适的人才的原因。
二、改善招聘现状的对策及建议
玫琳凯说过一句话：优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀的人才并留住他们，是一个优秀企业的标志。中小企业想要在复杂多变的经济环境中存活下来，就必须要规范和完善企业的招聘制度。不断完善招聘机制，改善中小企业招聘有效性，可以从以下几个方面入手:
(一)树立正确的人力资源管理观念
所谓“千金易得，一将难求”，企业人力资源管理为企业发展的战略目标服务，负责为其优化配备所需的人力，以提高企业经营效益。人力资源管理的主要工作包括职务分析、人员招聘、人员配置、人员培训、奖酬制度、绩效考核等。
要正确认识人力资源管理，首先应明确其与传统的人事管理的区别。传统的人事管理更侧重于事务性的活动，比如招聘、选拔、委派、工资、档案管理和人事规章制度的制定等。传统的的人事管理将人作为单纯的被管理、处置和安排的对象，而以解决“事”为重心，最关心的是用最少的人做最多的事。而人力资源管理以“人”为本，强调的是人是企业最宝贵的资源，通过合理的开发和管理，激发人的潜能，创造出意想不到的价值，达到企业和人才的双赢。
(二) 加强人力资源规划
人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制订人力资源净需求计划。不管是大企业还是中小型企业都应该明确自身的使命，确定短期以及长期的发展目标等一系列问题，制订出合理的人力资源规划。一方面要根据企业的内部信息如组织结构，企业价值观，企业战略目标、现有的员工的数量等预测未来的人力资源需求的数量;另一方面要依据内在劳动力市场和外在劳动力市场两项因素来决定企业的
需求有无供给，以及在何时何地要获得供给;最后加强人力资源的合理使用，平衡人力资源供求之间的矛盾，促使人力资源符合组织的需要。
(三)按时开展招聘人员培训课程，提高职业化水平
合适的招聘人员应该具备良好的专业素养、果断的意志和冷静的头脑，并且在工作中要足够负责。招聘人员熟悉公司的所有岗位分布和设置，而且自身的气质和形象能够流露出公司的企业文化。所以对于人力资源部门的招聘工作人员要进行定时培训，而且要进行严格的绩效考察和专业能力测试，这样就能规范公司的招聘人员，从源头保证中小企业的招聘人才的质量和效果。
(四)制定适合企业的招聘计划及招聘标准
1、公司要建立完整的招聘计划。结合当前企业的发展需求和现状，设计出招聘规划，先首要解决公司的重要岗位，分清主要矛盾，同时制定人才储备和档案储存。
2、优化企业雇佣过程当中的门槛设定。首先作为企业要从自己的实际岗位需求出发，合理的定制岗位要求，既不能制定虚高的岗位门槛，也不能降低岗位标准，不要盲目跟风社会上关于社会经验和学历的需求，回归企业的社会责任，在保证公司快速发展的前提下，结合工作人员的价值观、价值取向、道德和素养等多方面考察，而不局限在某一标准。
(五)扩宽招聘渠道和实现招聘方法的改良
中小企业对于招聘渠道要做到定向的选择，结合公司的工作岗位本身去选择人才来源，不能盲目去依赖某种渠道，而且作为中小企业来说，更加要扩宽招聘的渠道，寻找优秀的人才，可以通过猎头公司，公司内招等方式完成招聘渠道从单一到多元、混乱到定向的转化。招聘方式要朝着专业、先进的方面改进。
(六)面试过程规范化
1、采用合理有效的面试方式。
在现代化的企业中，为了招聘到企业所需求的人才，会采用不同的面试方式，目前有结构化面试、半结构化面试、无领导小组讨论等方式。所以为了提高面试的准确性，我们应该用合理的面试方式。中小企业可以根据自身所制定的评价指标，应用特定的问题评价方法和评价标准，选择适合自己企业需求的人选择合适的面试方式，这样才能保证面试的有效性。
2、合理安排面试，防止偏见
面试也是一门艺术，其成功与否关系到企业今后人力资源的质量。一般而言，面试需要完成的任务有：评估应试者干好工作的能力、技能、价值观和态度;评估应聘者是否实事求是;预先介绍工作情况，做诚实的企业形象宣传，完成对应试者的剖析。
完成面试任务需要设计完整的面试方案，在这方案中，首先确定面试时间，剔除条件不符者，确定最后的面试人员;根据职务分析和该职务未来要求，制定好结构性的面试问卷并确定好权重。面试前了解应聘者的背景资料和选择合适的装束及环境，在面试中要用心聆听应聘者的回答，让应聘者感到自己受欢迎，保持应聘者的自信，给他足够的时间去回忆和解释，也要尽量地询问细节，测定应聘者的综合素质。在评价应聘者时，可以采取公用测试、心理测试，角色扮演等方法。同时面试完后，让应聘者等待结果。此间一定要搞好面试者的招待工作，不可冷淡求职者，借此机会继续宣传介绍企业文化，与求职者进行感情沟通和交流，以树立企业形象。
(七)注重企业社会形象的建立，宣传企业文化
招聘的过程一方面是企业寻找合适员工的过程，另一方面是企业进行自我宣传，展示企业形象，扩大企业影响力的过程。对于中小企业来说，建立良好的公司文化，打造公司的知名度，自然就能为公司吸引人才。在企业招聘的同时，企业应该做好其它的一些宣传工作，企业简介、招聘简章等凸显出企业的特点，以其优势来吸引应聘者，使应聘者能够在短时间
内能对企业有一定的认知。企业文化关系到企业的发展，员工的发展。要留住优秀员工，企业就应该把企业的价值观与员工的价值观融为一体，让员工增加对公司的忠诚度，认同公司的价值观，才能够让员工心甘情愿的为企业不断付出。
三、结语
总而言之，人力资源中关于招聘人才是一个非常有研究价值的课题，而中小企业的招聘人才现状具有很好的代表性，本文中所讨论的问题，在当下中小企业当中是普遍存在的，中小企业的招聘必须要形成系统化和专业化的人力资源管理招聘体系。
在全球经济一体化不断深化，企业间竞争范围激励程度不断加大的情况下，人才必然是未来中小企业竞争力的关键因素，也是发展转型的重中之重。因此，中小企业的招聘工作一定要结合现实，认清形势，站在战略的高度，以人为本，结合企业用人需求制定完善的人才引进计划，建立科学化、系统化、正规化的人力资源招聘录用流程，并采用适当的招聘渠道、科学的面试方法以及专业化的招聘队伍将其有效的落实，发挥招聘在企业经营活动中的基础性的、决定性的作用。
注释：
①卡耐基：戴尔•卡耐基(Dale Carnegie,1888-1955年)，被誉为是20世纪最
伟大的心灵导师。美国现代成人教育之父、人性教父、人际关系学鼻祖，美国著名的心理学家和人际关系学家，20世纪最伟大的成功学大师。
②松下幸之助：松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。
③资料来源：《中小企业员工招聘问题研究》
参考文献：
[1]徐君.企业在人员招聘中存在的问题及对策[J].价值工程,2002,(3) [2]张颖昆：招聘管理入门.广东经济出版社，2006，(12)
[3]张红星·企业招聘中的问题及对策研究·管理观察，2010,9 115-116 [4]吴晓，李立轩. 中小企业人力资源管理与开发[M]. 北京：清华大学出版社,2005. [5]杨文京. 中小型企业怎样有效开展招聘工作[J]. 人才资源开发,2006,(04). [6]汪克夷. 管理学[M].大连：大连理工大学出版社,2001.
第三篇：一级人力资源管理师复习资料
第一章
1、战略性人力资源管理的基本特征
(1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。 (2)集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略人力资源管理的基本原理和基本方法。战略人力资源管理基于五种理论：1)一般系统理论。 2)行为角色理论。3)人力资本理论。 4)交易成本理论。5)资源基础理论。 (3)人力资源管理部门性质和功能的变化
2战略性人力资源管理衡量标准
(1)基础工作的健全程度 (2)组织系统的完善程度 (3)领导观念的更新程度 (4)综合管理的创新程度 (5)管理活动的精确程度
☆☆☆☆
3、制定人力资源战略规划的意义
(1)有利于明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点 (2)有利于界定人力资源的生存环境和活动空间 (3)有利于发挥企业人力资源管理的职能和相关政策的合理定位 (4)有利于保持企业人力资源长期的竞争优势 (5)有利用增强领导者的战略意识 (6)有利于员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工士气
4、人力资源战略规划的主要影响因素
(1)企业外部环境和条件，包括：1)劳动力市场的完善程度;2)政府劳动法律法规的健全程度;3)工会组织的作用。 (2)企业内部环境和条件，包括：1)企业文化;2)生产技术;3)财务实力
5、人力资源战略规划设计的要求人力资源战略规划设计的要求人力资源战略规划设计的要求人力资源战略规划设计的要求 企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念信念信念信念、、、、远景远景远景远景、、、、任务任务任务任务、、、、目标目标目标目标、、、、策略策略策略策略等基本要素的统一性和综合性。
☆
6、人力资源战略规划的内容(1)人员招募、甄选、晋升和替换的模式 (2)员工个体和组织绩效管理的重点 (3) 员工福利、薪资和保险制度设计 (4)员工教育培训和技能开发的类型 (5) 劳动关系调整与员工职业生涯发展计划 (6) 企业内部组织整合、变革与创新的思路
☆☆☆☆
7、组织结构的影响因素与变化趋势
((((1))))外在的影响因素外在的影响因素外在的影响因素外在的影响因素：：：：1)市场竞争;2)产业组织政策;3)反垄断法 ((((2))))变化的内在因素变化的内在因素变化的内在因素变化的内在因素：：：：1)共同投资;2)经营范围;3)股权拥有 ((((3))))变化趋势变化趋势变化趋势变化趋势1)组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系日趋复杂;2)半紧密型和松散型成员企业迅速增加;
3)集团对半紧密型和松散型成员企业的控制和影响日益加强
8、制定人力资本战略的基本方法
(1)双向规划过程;(2)并列关联过程;(3)单独制定过程。
☆☆☆☆
9、人力资本战略实施的模式人力资本战略实施的模式人力资本战略实施的模式人力资本战略实施的模式 (1)指令型;(2)变革型;(3)合作型;(4)文化型;(5)增长型。
第四篇：人力资源一级考试一章随堂考
2010.0
58P
26、()认为员工的知识是“投入”，员工的行为是“转化”员工满意度和绩效是“产出”。
(A)一般系统理论(B)行为角色理论(C)人力资本理论(D)交易成本理论
18P
27、()属于事业部层次的战略。
(A)总体战略(B)业务战略(C)职能战略(D)技术战略
25P
28、()属于影响人力资源战略规划的外部影响因素
(A)企业文化(B)企业资本和财务实力
(C)工会组织的作用(D)企业竞争策略的定位
32P
29、当外部环境处于巨大恶势，企业人力资源具备较强优势时宜采取()
(A)扭转型战略(B)进攻型战略(C)防御性战略(D)多样性战略
40P30、()是企业集团的最高权力机构
(A)股东大会(B)董事会(C)集团党委(D)监事会
46P
31、日本型的企业集团的母公司的职能不包括()
(A)安排集团外的投资(B)决定集团成员的生产计划
(C)保持成员公司之间的协调(D)决定成员公司领导层的人事问题
52P
32、母子公司之间一般的联络方式是()
(A)层层控股型(B)环状持股型(C)资金借贷型(D)共同出资型
38P
33、相对控股是指母公司对子公司()
(A)持有少量股份(B)持有少于100%(C)持股比例在1/3—2/1之间(D)持股未达50% 80P
34、()过程将自上而下和自下而上的方式结合起来制定人力资源战略
(A)双相规则(B)并列并联(C)单行制定(D)循序制定
84P
35、在人力资源战略实施的()模式中，高层应激励下层官吏者创造性的制定和实施战略。
(A)增长型(B)变革型(C)合作型(D)文化型
2010.1
13P
26、()最早创建了工作绩效评价系统。
A欧文B 泰 勒C梅奥D赫茨伯格
6P
27、现代人力资源管理替代传统的人事管理表现在 ()。
A管理范畴更加集中在某些领域B 企业也要对外部社会和政府负责
C人事管理部门对员工的管理全面负责D 把人力资源视为和物质资源等价的资源
8P
28、()理论认为对员工与企业形成的有形或无形的契约进行管理，会提高组织效率。
A一般系统B 行为角色C人力资本D交易成本11P
29、战略性的人力资源管理从长期发展战略与管理作业流程来看，人事经理是()。
A企业经营战略的合作伙伴B企业员工培训与技能开发的推动者
C了解并尽可能满足员工需求的带头人D构建人力资源各项管理基础工作的专家
18P30、具体涉及到公司各个部门功能的是()。
A总体战略B 长期战略C业务战略D职能战略
23P
31、一般而言，采用()的企业员工归属感最高。
A吸引策略B 投资策略C参与策略D控制策略
28P
32、强调员工要按时按质按量完成工作的是()式企业文化。
A家族B 发展C市场D官僚
40P
33、通常情况下，企业执行机构的人员聘任和设置是由()决定的。
A股东大会B 董事会C经理班子D监事会
62P
34、企业的某下属机构长期为本企业提供人才培训服务，该机构属于()。
A依托型职能机构B 独立型职能机构C智囊机构D专业中心
76P
35、企业开展的员工培训属于人力资本的()。
A获得和配置B价值计量C投资D激励和约束
2011.0
51P
26、人力资源战略是()
(A)对企业人力资源开发和管理所作出的总体策划
(B)把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程
(C)通过人实现可持续发展的竞争优势而设计的组织系统
(D)对企业人力资源规划进行全方位的指挥监督，协调和控制的过程
3p
27、( )研究和劳动定额学的关系更为紧密
(A)非正式组织(B)动作与时间
(C)管理方格理论(D)需求层次理论
10p
28、战略性人力资源管理长期的管理作业流程偏重()
(A)培训和开发
(B)确定员工的贡献率
(C)员工的绩效和薪酬评估
(D)战略结合与实施的管理 19P
29、按照企业战略学的分类，企业战略可以分为()
(A)外部导向战略和内部导向战略
(B)总体战略、业务战略和功能战略
(C)廉价型竞争战略和独特性竞争战略
(D)技术开发型战略和人力资源开发型战略 21P30、一般而言，采取()的企业培训范围最为广泛。
(A)吸引策略(B)投资策略
(C)参与策略(D)控制策略
28P
31、一般而言，()企业文化的企业员工承担的量化考核压力最大。
(A)家族式(B)发展式
(C)官僚式(D)市场式
37P
32、最接近现代企业集团的垄断组织是()
(A)卡特尔(B)辛迪加
(C)托拉斯(D)康采恩
46P
33、日本型的企业集团实行的是()组织结构模式。
(A)母公司—子公司—工厂 (B)集团本部—事业部—工厂
(C)经理会—公司—工厂
(D)集团会长—营运委员会—子公司—工厂
37P
34、企业集团的紧密层对应的是()
(A)集团公司(B)全资子公司
(C)参股公司(D)关联公司
83P
35、集团高层参与战略的制定、实施和控制的人力资源战略实施的模式是()
(A)指令型(B)变革型
(C)合作型(D)文化型
多选
10.0
51P8
6、战略性人力资源管理()。 (A)是对人力资源进行系统化管理的过程
( B ) 将人力资源管理活动和业务战略联系起来
( C ) 将人力资源管理提高到企业战略管理的高度
( D ) 认为人力资源管理和资金、技术等要素有同等重要的地位
(E)提高了对企业专职人力资源管理人员的管理，淡化了直线主管的责任
9P8
7、资源基础理论认为，人力资源管理对()影响巨大。
(A)物质资源( B )设备资源
( C )人力资源( D )组织资源(E)技术资源
23P8
8、通常情况下，()。
(A)实施吸引战略的企业雇佣保障比较低
(B)实施吸引战略的企业的招聘主要来源于内在劳动力市场
(C)实施投资策略的企业的岗位分析评价会尽可能详尽具体
(D)实施参与战略的企业的员工更容易形成对企业的认同感
(E)实施参与战略的企业的薪酬水平在市场上处于较高水平
29P8
9、某公司产品售价比竞争对手略低，市场占有率第一，适合该企业的企业文化包括()。
(A)官僚式(B)市场式(C)家庭式(D)参与式(E)发展式
39P90、关于产权结构，说法正确的有()。
(A)产权是指企业的所有权和经营权
(B)产权结构设计的目的之一就是为了选择企业的治理结构
(C)经理班子在经营管理过程中造成的经济损失经理班子负责
(D)个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需要的股权就越(小)(大)
(E)法人股东可以通过分散个人股东股权的方式来增强对企业的控制力
67P9
1、对企业集团各组织机构的工作效率进行评定的考评指标包括()。 (A)机构的执行能力(B)决策的效率和效果
(C)决策机构的反应速度(D)和其他机构的配合情况(E)公文流转的层级和传递的范围
73P9
2、人力资本管理中对()的管理较为困难。
(A)高级经营人才(B)管理人才 (C)高级技术人才(D)一线生产人员(E)辅助性工作人员
10.1
11P8
6、关于战略和策略，说法正确的是()。
A战略是策略的上位概念
B策略应该在战略的大框架下进行制定
C战略是指导全局的计划或规划，事关全局发展
D策略会规划企业未来发展的总体框架和方向
E如果不同企业的战略相同，所采取的策略必定相同
3P8
7、泰勒所倡导的科学管理理论认为()。
A要挑选一流的工人承担岗位工作
B应当构建激励性的工资报酬制度
C劳动者要时时适应生产技术设备的要求D应该对工具、设备和材料进行标准化管理
E企业内部的非正式组织对企业生产效率的影响很大
9P8
8、资源基础理论认为，人力资源管理会()对产生巨大影响。
A物资资源B组织资源C财务资源D设备资源E人力资源
20P8
9、()属于优质产品竞争策略。A某公司的通过促销模式扩大市场占有率
B某公司使客户以更低的价格享受更好的服务
C某公司按照未来的市场需要设计出一批概念性产品
D某公司使用了更好的原料，使产品的使用磨损率大大下降
E某公司研发的新一代图形加速器的运转速度超过竞争对手
39P90、企业集团的优势包括()。
A大大减少管理成本B更容易形成行业垄断
C 避免形成股权关系混乱的情况 D 可以在较短时间内迅速扩大组织规模E可以把无形资产转移到扩张的新领域
44P9
1、正确处理集团内部利益关系需要把握()原则。
A等价交换B总部决策C适当让步
D平等互利E成员企业效益服从整体利益
74P9
2、下列关于人力资本管理说法正确的有()。
A 重点在于普通员工B 强调人的价值大小的差异
C 认为人力资本的所有者是企业的投资者D 认为不同个体的人力资本含量会逐渐趋于一致
E其管理范畴实际上还包括对企业物质资本所有者的管理
11.05 8
6、战略性人力资源管理() (A)是现代人力资源管理发展的高级阶段
(B)将人力资源置于企业发展的战略层面之下 (C)要求员工的直线主管具备更高的管理技能
(D)认为人力资源和资金、技术等因素同等重要
(E)使人力资源专职管理人员的职责有了很大的转变 9p8
7、资源基础理论认为人力资源管理对企业中的()产生巨大影响。
(A)组织机构
(B)组织制度
(C)组织内的社会关系
(D)组织外的社会关系
(E)组织的物质资源 31p8
8、企业人力资源内部能力分析的内容包括()的分析。
(A)企业组织结构
(B)专门人才的需求情况
(C)人员素质结构
(D)就业与失业保险体系
(E)产业结构调整的影响 40P8
9、在股东大会闭会期间，()对公司财务有检查审核权。
(A)法人股东(B)董事会
(C)经理班子(D)监事会(E)员工
59P90、关于依托型职能机构和独立型职能机构，说法错误的是()。
(A)独立型是“两块牌子，一套管理人员”
(B)只有依托型职能机构才能设立智囊机构
(C)依托型的集团本部的职能机构是集团中一家主体企业的职能机构
(D)相对于独立型，依托型职能机构的职责划分更清楚，层次更分明
(E)独立型职能机构是在各成员企业上建立一套独立的，专门的企业集团职能机构 70P9
1、关于人力资本，下列说法正确的是()
(A)人力资本是一种有形资本
(B)人力资本是高增值的资本
(C)人力资本可以不断进行自我累积
(D)人力资本是经济资本中的核心资本
(E)研究人力资本的差异性有助于合理利用人力资本
80P9
2、用并列关联的过程来制定人力资本战略()
(A)分为自上而下和自下而上两种方式
(B)人力资本战略与企业集团总体战略的制定同时进行
(C)人力资本战略与企业集团总体战略的制定单独进行
(D) 人力资本战略与企业集团总体战略相互影响，相互作用
(E)容易使企业集团总体战略的制定过程复杂化，影响战略的实施效果
第五篇：人力一级文件筐例题1
文件筐例题
背景材料：
岭东公司业务领域及电力自动化，机电设备等多个领域。目前员工人数为1000人，年产值超过60亿元，公司为了拓宽业务领域，从今年3月份起，正式兼并了国内一家知名的软件公司——竞力软件公司，以增强行业的竞争实力，为客户提供全方位的专业服务。竞力软件公司现有320人，60%为软件技术人员，重点为电力行业开发系统软件。您(王玲)有机会在以后的三个小时里担任该公司人力资源部部长的职务，全面主持公司的人力资源管理工作。目前，兼并工作正在进行中，公司总经理(张政)希望您能负责兼并过程的总体协调工作，并指定您担任兼并后岭东公司的人力资源部部长，原竞力软件公司的人力资源部经理曹刚将成为您的副手，公司在兼并竞力软件的大原则是先实施业务整合，暂不裁员。在今后一年时间内进行业务和人员的整合，逐步淘汰一部分人员。目前，人力资源部下设五个主管岗位，招聘主管、薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系主管，每位主管均有1-2位下属。
文件一：
来电人： 李杰 绩效主管
王部长：
昨天本来想和您当面沟通，但知道您的参加封闭培训，所以先通过邮件和你沟通一下。马上要进行公司的年中考核了，但原竞力软件的软件开发部门实施的是项目考核和个人业绩考核结合的模式，这种考核方法在岭东没有实施过，考核结果也很难纳入公司原有的个人业绩考核和行为考核相结合的模式中，我希望能再对软件开发部门目前的考核模式调整为公司现有的模式，我想就此问题和您商讨一下，不知您什么时候方便。
李杰：来电已阅。
•
1、你所述情况确属年底前比较关键核心敏感问题。
•
2、因目前处于业务整合阶段，不宜仓促改变原考核体系，影响整合工作推进;但此项工作还是需要提前做好计划。
•
3、请与曹副经理沟通，对原绩效考核体系进行分析，说明原考核体系与领东公司考核体系差别以及改变后优劣分析，并出具书面分析报告下周报我。
•
4、原则上本过渡阶段以尊重原考核体系，保持考核连贯性;
•
5、借考核之际，尽快梳理原考核体系，建立与县考核体系兼容的工作流程，分析岗位差别、推行阻力，困难，按新流程制定部门经理考核目标制订，此工作宜早不宜迟。 •
6、尽快推进现绩效考核的宣传认知工作计划，达到三个目的; • ①要获得高层领导的支持。
• ②要做好部门经理的思想工作，赢得其理解和认同。
• ③让基层员工认识到绩效考核是为了提高员工的绩效，发挥员工的主观的能动性。
•
7、要做好绩效管理的培训工作计划。分析部门已完成的绩效目标制定方案，把经验和方法引入到新体系中，坚持进行推广，引导启动工作。
• ：
8、上述计划方案一并于下周商讨，请督促协助各部门在下周前完成该任务。
来件人： 刘诚 培训主管
王部长：
我最近在公司内部做了一次内训需求调查表，发现新合并进来的软件研发部员工的培训需求很高，他们提出的培训需求一方面涉及软件行业最前沿的技术培训，也涉及到大量的个人技巧培训，我对他们提出的培训课程进行了调查，大部分培训的费用很高，如果满足他们的需求，其他培训的费用将占道公司的80%左右的培训预算，我了解公司高层在各方面政策都倾向于这部分新进的技术人员，而他们提出的技术培训也合情合理，这件事情很希望和您讨论一下。 • 刘成：你好!邮件已收悉，现回复如下：
•
1、此次培训，关系到新合并软件公司高级技术人员，请你核查本次培训需求与公司培训计划方向原则是否一致，年初计划如何设定并做哪些安排，此项培训原定安排情况将以上材料报我。 •
2、按培训战略服务于企业战略的原则，如属实，着力安排培训项目。
•
3、鉴于培训项目设计费用过高，本次软件培训方式，请你联系该技术部门，如人数较多，是否能考虑引入讲师开展内训，建议内部推荐部分骨干人员参加外训为佳，力控培训费用降低。 •
4、如确定方向，请按与相关部门协商人选，并做好外寻人员选择; • 确定安排培训计划，
•
5、如费用仍超过年初预算，请通过一定的程序增报培训经费预算。
•
6、建立培训的监督考核机制。要参训人员承诺并签订培训服务协议，做好培训投资风险防范工作。 并对如期派外学习，需能在受训后进行该类课程自行讲授。 •
7、加强本次培训的过程控制，及时评做，确保培训效果。 •
8、建议你加强与业务部门沟通，保证工作开展。
文件三
来件人： 李惠天 劳动关系主管
王部长：
按照您的要求，我把上一所做的员工满意度调查结果和上周所做的员工满意度调查结果作了对比分析，除了薪酬满意度和工作安全感有微弱的下降外，其他指标没有明显变化，我认为公司的此次兼并对员工的影响还在合理的范围内，本次调查的结果要上报董事会，希望您有时间和我讨论一下。
• 来件已阅，
•
1、根据调查分析，请将薪酬满意度与工作安全感两个方面评估情况形成专项分析材料，具体分析差距原因。
•
2、请核查本薪酬体系和员工岗位平均工资水平是否符合当地政府规定水平，以及与当地同行业薪酬水平差距分析;
•
3、针对员工工作安全感降低，组织召开专题座谈会，对员工关注问题进行收集整理; •
4、请与各部门负责人沟通关于薪酬和工作安全感个人看法及建议 •
5、请将以上材料形成书面汇报材料，并于下周面谈沟通一并报上。
文件四
来件人： 曹刚 人力资源部副部长 王部长，您好!
昨天给您打电话，您正在培训。只好通过邮件的方式向您提出辞呈。正式的辞职信我将在与您见面的时候递交。我知道目前提出这个辞呈的时机非常不恰当，对此我深表歉意。我最近的身体每况愈下，精力很难集中，很难胜任目前的繁重工作，医生也建议我彻底的休整一段时间。另外我过去的任职经历都是在IT行业中，对岭东的业务范围知之甚少，在这段时间的工作内，我也感觉到自己的经验和能力限制给工作带来了很大的障碍，我认为自己并不符合所担任的职务的要求，而公司更需要一位在经验和专业上符合需求的人才，详细的情况希望能和您面谈，如果您方便，请随时通知我。
做以下1-3考虑工作后约见曹刚，
1、了解曹副经理最近工作情况及目前手头各项工作推进情况。
2、分析企业合并后人力资源配置规划及工作重点，重点分析曹副总原分管工作融合和转接程度;以及曹刚离职对工作影响程度。
3、根据具体情况拟定与曹刚会谈方案，并形成去留两套解决方案。
4、与公司张政总经理沟通，汇报现状及处理思路并请示领导。
5、致电曹刚约定见面会谈时间，并表示挽留，听取曹刚态度。
6、对曹副经理对公司做出的成绩代表公司感谢，尽最大努力消除负面影响;
7、从组织战略角度制定人力资源部的架构设计，并重新进行岗位分工设计，做好人岗匹配。
8、建立沟通平台，采取必要措施：如建立人力职业生涯管理的长留人机制，加强融合后的企业文化宣传，营造尊重人才的良好企业文化，建立企业人才梯队。避免整合员工出现类似情况。
文件五
来件人： 常国庆 机电产品销售部经理 王部长，您好!
最近我遇到一个比较麻烦的问题。公司兼并竞力后，原竞力销售部门的一些员工也合并到机电销售部，按照公司的规定，我重新为他们做了岗位定级，并确定了他们的基本工资。但最近原竞力的员工频频向我表示不满，目前公司提供的基本薪酬只是他们原由基本的薪酬的三分之二，我向他们解释这是公司的规定，而他们却反映原竞力软件技术人员的薪酬保持了原有的水平，他们觉得很不公平。我研究了一下，我们对销售人员的奖励模式和原竞力的模式有所不同，我们的浮动薪酬比例要比竞力高很多，我想和您就此事进行商讨，希望您有空的时候给我一个电话。
文件六
来件人： 张政 总经理 小王：
本月末我们兼并竞力的基础工作就会告一段路，按计划从下月起，我们将用一年时间逐步实施裁员计划，这是兼并工作中非常困难的一环，董事会有一个初步设想，尽量保留竞力的软件技术人员，尤其是原来从事电力和机电软件设计的技术人员。保留50%左右的销售是市场人员， 回复方式：邮件回复;
张总，您好!今天收到你的邮件，我已经对你安排工作作出如下安排：
1、准备本阶段人力资源整合工作情况报告;
2、要求绩效考核主管对整合期所有员工绩效考核情况进行摸底，重点对从事电力和机电软件设计技术人员进行分析。对业绩优秀人才进行甄别，并形成初步名单。
3、根据结构进行优劣势分析，从年龄、经验、学历以及企业文化认可程度等等方面进行筛查，确定名单。
4、准备全公司着手内部人力资源分析，为人员调整整合做好准备工作。
5、安排原竞力营销人员进行一次业绩考核，实施考核淘汰机制，并着手进行人员甄选，针对合同到期人员进行筛查，尽可能降低解除劳动合同法律风险和用工成本。
6、进一步根据公司需要进行面谈确定人员。
7、安排招聘主管根据人力资源分析情况进行招聘需求分析，着手准备在人员调整后人员补充计划。
8、安排培训主管准备加强保留人员的企业文化整合教育，避免出现类似副经理曹刚事件再次发生，影响骨干团队稳定。
9、以上内容与月末前拿出整体方案，面谈时汇报实际情况。
文件七
来件人：张越 招聘主管 王部长，您好!
公司在去年花了很大的力气聘请的首席技术顾问周平教授今天向我提交了辞职信。我知道自从合并后，周教授和原竞力软件的技术总监就一直有矛盾，而当时聘请周教授主要的目的也是希望他能从技术发展的角度为我们公司开拓电力行业的软件市场做一些技术规划和指导，而竞力公司也是周教授重点推荐的兼并目标之一，但真没想到事情会发展成这样。分管技术的刘副总在外地开会，他已经得知此事。刘总说，虽然技术顾问只是一个兼职，但周教授对公司的贡献很大，很希望周教授能留下来。周教授希望能在这几天和您进行离职谈话。希望您能尽快安排。
张越，你好，
1、来件已经查阅，请将你将原竞力软件技术总监的近期工作情况，考核成绩，个人履历明天上午送到我办公室。
2、请咨询技术部，将公司合并后技术部门研发工作在软件领域内开发的几个重要课题方向，
3、每个课题方向的人力资源配置情况以及人力资源培养开发纲要备份一份报我。
4、请替我约见技术总监明天下午三点到公司会仪室就新软件开发立项的人力资源配置沟通交换意见。
5、与技术总监沟通，明确公司下一步开发软件领域方向，并有意识告知其公司在合并此项目开展后人力资源配置将增加，目前公司已经从原竞力公司的高级软件人员中选拔人员参加技术培训，将来会筹备岭东技术开发中心，而且，从目前规划和将来这个团队设置来看这个中心管理将来还会纳入到技术总监管理范围。
6、目前我们的技术人员外部培训还没完成，还没有完全适应新环境的技术合作开发，急需要人来进行日常市场指导，就目前的情况请技术总监谈谈这方面的人员安排和思路。
7、根据其回答情况，适时推荐周教授并引导其关注周教授，并表明公司在周教授公司聘请顾问旨在指导我司软件团队开发工作，而且周教授兼职作为首席技术顾问是从技术角度对我司软件市场工作进行指导。对岭东以及以后的新玲东都有重要意义。阐明周教授技术顾问的职业规划，
8、坦然告知其现在周教授突然准备离开，在我们技术不成熟，人员储备还不足情况，工作将很被动，刘副总 在出差途中得知刘教授意欲离职也非常关注。公司意挽留想请技术总监一起沟通协调。
9、征得技术总监同意后，亲自致电周教授，并转达刘副总对其想法的关切，约其面谈并一起共进晚餐。
10、向周教授表达了接下了科研的方向，在国内及国际的重要性，由技术总监向其展示目前规划设想，并请求其协助，而且目前工作开展规划设想，想听取其建议。
11、挽留其留下来协助完成这个其在内心渴望的科研软件项目，公司将提供支持平台。
12、把挽留成功的情况及时向刘副总汇报。
文件八
来件人：武田晴 工会主席 王玲，您好!
公司九月份要进行一年一度的员工体检，上次的职工代表大会有部分代表提议，除了常规的体检外，最好能为员工进行一些亚健康项目的检查，防范于未然。我认为这个提议有一定的道理。但我也知道公司对员工体检有额定的财务预算，我会和张总商量此事，希望能得到你的支持。
吴主席：你好，您的邮件收悉，这事是一件大好事，是惠及员工的好事。
1、 我个人觉得此事在公司合并原竞力的整合时期，是体现岭东优良文化的机会，借机可以让员工感受差异化的文化。
2、 增加员工尤其原竞力员工对岭东的认同感，提高员工对企业忠诚度;
3、 吴主席我比较关注的是此项目在当时员工职代会上提出时有没有形成文件性材料，持此意见的代表比例，需要准备详细文字材料上报公司，公司领导原则同意才能推行。
4、 我安排招聘主管与您联系就目前在岗人员情况，按照此增加项目核算增加成本的增加额度。
5、
6、
7、
8、 根据年初福利预算比较是否超出预算，如果超出预算可按照今合并后在岗人数按规定重新计算员工福利费用，超出部分建议能否从工会经费中列支，第二年在进行福利预算时增设此项预算。
该福利调整措施符合目前战略需要，能吸引优秀员工的加盟;
可考虑员工队伍特点，如竞力员工高技术人才，制定灵活的福利政策测。 以上准备完毕，我可提前向张总告知，可约张总汇报。
文件九
来信人：李莉 劳动关系专员 王部长：
去年八月，我公司通过方圆劳动服务中心雇佣了8名下岗女工负责公司大楼的清洁工作。这8名员工以劳动派遣的形式到我公司工作。我公司也与方圆劳动服务中心签定了相关协议，并按季度付给了该中心相关雇佣费用。今年上半年，这八名员工抱怨已有3个月未领到工资，而方圆劳动服务中心以资金紧张为由，希望这8名员工再等待几个月。今天我收到法院的传票。这8名员工向法院提交的诉讼，我公司和方圆劳动服务中心都是被告。我自己没有这方面的法律经验，希望王部长能对这个问题的解决提出建议。
丽丽，来信已收悉，信中提及的外派人员8名，派遣公司没有足额支付工资。这属于工资拖欠，属违反劳动合同法行为。
文件十
来件人：田光 机电生产制造部长 王部长：
机电生产制造部最近计划对本部门的生产流程进行优化组合，可能会调整部分组织结构，对部分岗位的职责也需要进行调整以适应流程的变化，我们计划在7月17日召开一次准备会，人力资源部的意见对我们的调整非常重要。希望王部长到时能参会，您如果方便，请回个电话给我。
田部长，你的来件已经查阅，得知机电制造部内部拟进行调整结构，流程优化，我想这样做一定能提高生产制造部的流程效率。
1、对于本次架构调整流程再造我有几点建议
1、架构调整、流程再造一定要在岗位分析之后，查找组织设置问题症结所在然后对症下药，
2、人力资源部会协助你部进行本次岗位分析优化及流程优化工作;
3、你部徐成立生产流程优化、组织结构调整小组。
4、领导小组在人力资源部协助下优化设定岗位，岗位职责、流程进行分析，总结出经验有点。分析原流程不足。
5、设计新流程改进方案，并在小范围进行试行，检验流程设计，对实行结果进行评估。
6、制定与流程改进方案相匹配的组织架构、人力资源配置和业务规范等方面改进规划，形成系统的方案。
7、领导小组将方案报公司审批后，组织全体员工召开会议进行推广。
8、并组织全体员工准备会，会议重点宣贯本次进行流程优化的意义，同事部署相关改造优化工作。
9、营造流程优化，架构整合的环境，领导小组组织实施与持续改进新流程。
10、会议确定日期请致电我。我准时参加会议。
一、答题步骤
读背景文件
读文件信息(十道题全部读完，文件之家存在关联) 绘制人物关系图
在每个人物的箭头上表示文件内容
理清思路，整体分析
用逆时针旋转方法逐一做题(不会遗漏文件的相互关联)
二、答题时注意两点：
第一、 书面表达能力是关键因素，不能把大部分时间花在思考上，而写的字很少。必须把自己的决定和行动方案以文字的形式表达出来。
第二、 要理解“模拟”的含义，要尽量设想身处什么情境，即使没有经历，也要结合所学知识技能，来表述自己的意见。不要将所有公文授权给下级去做，即使授权，也要提出如何处理的意见。
三、答题思路
对方的回复 需要哪些资料 需要和谁了解情况
如何处理事件，和他人如何分工 注意是否和其它文件的相互关联 会带来其它什么影响
1、绩效管理
绩效管理一致还是不一致
分析原因，工作流程?岗位差别?外部压力，如果存在差别，允许绩效管理制度存在不一致 分析哪些地方可以不一致，列出关键点 考虑到和薪酬的关系
2、培训管理
是否符合公司的需求，是否符合岗位的需求 培训的方式
如何控制培训成本
如何促进培训转化的效果
3、招聘管理
是否急需、符合组织战略需要? 是否有替代方法(加班，外包)? 岗位的胜任特征模型是什么? 谁来招聘，在那个范围招聘?
如何促进人员对岗位的匹配、适应?
4、劳动关系管理
是否是危机(安全事故，罢工，上报领导) 法律框架下处理
注意关联人的感受(其他员工，客户，家属) 快速处理
5、薪酬管理
是否需要调整? 和绩效的关系如何? 外部竞争性 外部公平性
组织是否有支付能力
6、上级任务
暂缓处理其他相关事件 多套方案 只建议不决策
7、授权下级
是否是人力资源部能独立处理的事件? 是否避免越级处理? 是否和其他人力资源模块关联?
某些事物在未明确前要做好保密(如裁员方案，内部岗位调动等等)工作
8、外部资源
判断来源：何种性质的外部资源：劳动部门还是专业培训机构?
确定价值：对任职者的要求：是否能应对企业当前的需要?是接受还是拒绝? 维持关系：如何维持良好的联系?
增大收益：如果在不同情况下(接受或拒绝)尽可能扩大收益?
9、突发事件
界定性质：劳动安全事故?信誉危机?
及时应对：第一时间汇报高层，与高层保持一致;第一时间优先考虑，亲自处理; 控制局势：打破现有常规，积极应对，但要符合危机处理的原则; 总结归纳：事后要总结经验、教训。
四、答题技巧:
1、测试要素
资料分析/综合能力 计划能力(时间管理) 判断能力/决策风格 授权及辅导技巧 工作条理性 书面表达能力
2、关注要点
是否每件文件都看过，并做了相应批复
是否利用了总体背景信息和各文件提供的信息 能否分清轻重缓急，有条不絮的处理这些文件
对问题的判断是否得当，处理办法是否合理 是否依据文件所提供的事实进行判断和决策 恰当授权，但要亲历亲为。 关注大局，不要拘泥于细节„„
3、背景信息
1)抓住关键信息
在背景信息中组织导向信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等。
2)主要考核的几点：
判断能力/决策风格 授权及辅导技巧 工作条理性 书面表达能力