目标成本管理范文第1篇
摘要：阐述了全面预算管理的作用和意义，以及具体实施的方法，提出了成本控制目标及要点。
关键词：预算管理；成本控制；探讨
1全面预算管理的作用和意义
全面预算管理是企业经营运作的重要工具，对于建立现代企业制度，提高企业的经营质量、管理水平和核心竞争力具有重要意义。
1.1确定战略目标企业需要有目标的奋斗，在为目标奋斗的过程才能逐渐凝聚起一种精神——企业文化，任何没有核心战斗力的企业或者团队终究是一盘散沙，难以持久，而经营计划目标则是一个企业最简单最直接的奋斗目标。
一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标，还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。
1.2增强沟通，优势资源互补确定企业的发展方向和发展目标，是各企业高层管理者的主要责任之一，选择何种战略去实现目标，这就是一种战略性的预算。战略预算是一种相对比较“粗”的预算，它传达一种信息，该战略方案“大概”需要多少资源，才可以实现。经营计划是对未来形势的判断和资源准备的过程，准确的市场信息目标的制定过程也是沟通交流的过程，通过对经营目标的分解，指标细化到每个项目、每个部门，部门之间互相沟通、协调，促进部门之间协作。预算管理则是具体将战略目标、战略规划进行未来（一年、或者一个季度甚至是一个月）的分解、细化和数字化，并以此为主线和依据对各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。
预算的编制使各个部门责任人都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门之间的关系。在努力实现自己部门目标的前提下，企业的总体目标也得以实现，上下之间的目标连接是沟通协调的结果。预算的编制过程也是将企业总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各个部门明确自己的工作目标和任务，分解的过程就是上下级管理者沟通的过程。预算的制定过程同时也是各个部门信息互换传达的过程。一个好的预算编制并不仅仅是企业内部信息简单地从上到下或从下到上的过程，还包括员工之间信息的传递过程。沟通的过程是达成共识的过程。
1.3控制经营活动的手段
通过对实际完成情况与目标值的跟踪和对比分析，可以及时发现经营管理中出现的问题，及时采取措施纠正偏差，使经营活动一直围绕经营目标运行。
理解了全面预算管理的目的和意义，实施起来就更加有针对性，实施办法也就更加灵活有效，也就更容易得到各部门的协助和支持，大家在理念和认识上达成共识后才能协调一致，多部门协同作战，预算管理实施起来也就更加具有实战意义。
2全面预算管理具体实施
从生产销售企业来看，全面预算管理至少要包括采购、投资（设备采购）生产、人事、销售、公关等主要项目，要做好全面预算管理，采购和销售至关重要，采购是企业存在的源头、销售是企业能够健康生存，新一轮经济运转的源头。一个良好运转的企业在编制销售预算的时候，要对市场的各种情况有自己独到的见解，并要经过销售部门和生产部门的多次配对，才能最终确认下来，这样的销售预算才是真正有指导意义的数据。
完善、有效的企业全面预算管理系统，通常包括预算管理的目标、预算范围和内容、组织体制、预算编制方法和预算保障制度等要素。对工厂来说，预算的主要内容是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、产品成本预算等，预算管理的重点则是生产、质量、成本和利润，成本控制则是企业利润目标的主要核心和要点。
2.1 预算控制组织体系负责公司预算的编制、分解、分析和考核。公司可根据自己企业的实际情况，将预算管理的组织机构及职能设置如下：由总经理直接领导，负责制定公司的战略目标，分解落实到各项目，再由各项目主管将指标分解落实到各科室、团队，团队继续分解到个人，财务负责所有预算的编制和平衡，专设项目管理员负责各项预算的跟踪和考核。
2.2 预算范围和内容 主要有销售预算、生产预算、采购预算、质量目标、成本目标、利润预算、人员需求计划、投资预算、资金预算等。
2.3 控制手段和形式 以年度经营计划为基础，每月月末由总经理根据市场情况制定每个项目下月销售目标，各项目根据销售目标制定生产计划，采购计划，月中每天对销售任务完成、生产任务、质量情况进行跟踪控制，每周对成本消耗进行跟踪、分析和控制。每个月末对销售任务完成、生产任务完成、质量目标达标、成本、利润完成情况进行考核。考核体系从项目到科室、团队再到班组和个人。
2.4 信息反馈和预算的动态控制 预算实施过程中的有关信息实行每天、每周、每月及时反馈，进而通过对信息的比较分析，判断差异产生的原因，采取有效的措施，纠正实际脱离预算的差异，实行预算的动态管理。
2.5 预算考核体系 公司专设项目跟踪管理员负责对各项目、团队指标完成情况进行跟踪考核，考核体系从项目到科室、团队再到班组和个人，形成较完整的考核体系，做到“千斤重担人人挑,人人头上有目标”。对项目负责人、科室和团队及员工都要进行考核，考核直接和当月的产值、产量等考核绩效挂钩。设定相应的绩效考核系数，享受绩效工资。
2.6 预算管理的关键环节 合理划分责任中心（确定责任主体、责任结构和责任范围），建立责任预算系统（确立个责任中心的责任预算目标），基于责任预算的考核（责任考评及反馈等改进措施）
通过实施全面预算管理，可以明确并量化企业的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权和考核依据，是企业的成功的重要保证。全面预算管理的实施，在提高公司经营管理质量方面和实现成本控制方面发挥着重要的作用。
3成本控制
要对成本进行严格控制，必须要先形成以下两个观念，观念一：成本控制是财务人员的重要职责，也是财务人员价值的重要体现。观念二：成本控制挖掘潜力无限。
3.1成本控制目标
消除损失和浪费，强化责任成本意识，形成成本节约素养，努力将企业成本降到最低。只有成本最小化才能达到企业目标利润最大化的成果。成本主要包括直接消耗和使用的成本，如各种直接、间接材料、人工、动力，制造费用等可直接用货币测量的直接耗费成本，还包括一些不直接构成产品成本的潜在成本如人员离职损失，质量成本，资产的非正常损失等。
3.1.1 实行全员成本管理企业强制推行及团队自主控制相结合的方式，分解成本目标，企业将控制目标分解到团队，团队再分解到个人，对控制结果进行目标成本考核和激励，对节约和超标实行奖罚。
3.1.2 工艺改进、设备改进。
3.2成本控制要点
3.2.1 采购环节的成本费用主要针对采购价格的控制，对一些大宗物资进行集中采购，还要对辅料和配件等物资价格进行控制，控制方法主要是通过目标采购成本下降考核（采购成本每月下降一定比例）作为目标值进行考核，加大竞价招标采购的力度，努力降低采购成本的方式来控制。同时加强采购合同的审核，对采购金额较大、单品价值较高物料采购要进行合同评审，成立由设备科、质保科、团队主管等人员组成的评审小组，对采购物料的单价、质量要求、付款期限等进行评审。
3.2.2 生产环节的成本费用 对生产环节所耗用的原材料、辅料、配件、电费等项目，企业将控制目标分解到团队，团队再分解到个人，细化到每个员工，“奖三罚二”（对节约的给予30 %奖励，超标给予20 %处罚）。
3.2.3 存货损失与资金占用 以预算管理为主线，对采购过程造成的存货积压，存货损失实行专人跟踪，防止和减少存货积压问题的出现。
3.2.4 人员离职损失成本 就目前某些公司人员流动性较大，要将年度离职率控制目标分解，核算团队离职损失成本，对直接主管和团队长执行必要的奖罚政策，还要执行奖罚的连带责任制。
3.2.5 质量成本 将年度质量目标分解，核算团队质量成本，奖罚分明
3.2.6 产品设计、工艺改进及设备改进改善，技术攻关。
目标成本管理范文第2篇
摘要：在现代的企业管理中，财务会计管理处于核心地位，是企业经济活动的出发点。而目标成本管理又是财务会计管理的主要内容，关系到是否能有效降低企业成本的支出，关系到是否能实现企业经济效益的提升。
关键词：企业财务会计；目标成本管理；分析
目标成本指企业在一定时期内为保证目标利润实现而设定的一种预计成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物，是全体员工共同努力的目标。目标成本管理是企业降低运行成本，提高经济效益的关键，在竞争日益激烈的买方市场上更是如此。然而，许多企业当前的财务会计目标成本管理还是存在一些问题的，比如不注重隐形成本的管理、目标成本管理方式落后、设备目标成本管理不合理、企业考核不合理等。本文首先分析了财务会计目标成本管理存在的问题，接着具体分析了相关的应对策略。
一、当前企业目标成本管理存在的问题
改革开放以来，我国企业在管理方面取得了较大的进步，但在目标成本管理方面仍不尽完善，具体表现如下：
1、不注重隐形成本的管理
在当前的企业管理中，目标成本管理更倾向于行政管理，而不是财务会计管理，主要关注的对象是差旅费、业务招待费、办公经费等显性成本，而很少考虑机器或设备的折旧、信息或指令失真导致的损失等隐形成本的管理。隐形成本具有隐蔽性大、难以避免、不易量化等特点，这造成隐形成本很难进行科学的预算和管理。
2、目标成本管理方式落后
在我国企业的财务会计中，目标成本管理主要采用任务式、控制式，尽管这两种管理方式方便量化和实施，但不利于进一步提升企业的经济效益，员工极有可能在完成目标成本后就停滞不前、不思进取。而欧美等发达国家的企业则更注重鼓励员工在产品设计、生产规划之下，以一个连续动态的过程，在产品投产后对产品成本进行持续改善，以增强企业的竞争优势。
3、设备目标成本管理不合理
设备目标成本管理不合理主要体现在两个方面：一是在机器设备的维护保养上盲目节省成本，导致设备的磨损速度加快，实用寿命降低。二是在机器设备的更新换代上不断地浪费企业资金，无法有效区分哪些设备是不用更新的、哪些零部件是可以继续使用的。总的来说，导致设备目标成本管理不合理的深层原因还是企业资源意识的淡薄，无法充分认识到设备、零部件也是企业的资源。
4、企业考核不合理
企业考核不合理主要说的是成本管理目标的考核不能结合当年的经营目标、预算目标，而是仅仅与往年的平均水平进行比较，以两者差距大小来验证目标成本管理的成效。目标成本管理与预算目标相分离的现象是当前我国企业财务会计管理需要继续改进的地方。
二、提升我国目标成本管理水平的措施
1、创新目标成本管理思路
所谓目标成本管理，就是将成本管理从原来产品的生产阶段上升到产品的设计和规划阶段，以市场需求为导向，从源头上控制成本，是一种战略性的成本管理思想。目标成本管理的初级形态是通过增加产品的产量而稀释产品的研发、生产、管理、运输、营销等成本，通过扩大销售量来实现企业总体经济效益的提高。随着经济的繁荣，产品的数量和种类日益丰富，类似产品、同类产品的出现极大地提升了企业的竞争压力，传统的成本管理思想和思路已不再适应当前市场环境。同时，由于消费水平和审美品位的提升，消费者对产品的关注开始由价格的关注转向质量的关注，而盲目地扩大产品产量、压缩成本不仅会影响到用户体验，还会影响到产品的质量。在当前的消费环境中，用户更愿意购买一个用户体验好、产品质量过硬的产品，尽管该产品在同类产品中的定价更高[1]。所以，我们应创新成本管理思路，以竞争性的市场价格为尺度，在满足客户需求的前提下压缩成本支出，寻找一条能真正提高成本支出效率的道路。
2、注重目标成本管理的最佳方案的制定
成本支出包括：研发成本支出、生产成本支出、管理成本支出、运输成本支出、营销成本支出等。传统的目标成本管理是在充分考量研发成本支出、生产成本支出的基础上，根据产品的数量制定成本管理计划，然后在研发和生产的过程中进行成本的监督和控制。而随着现代目标成本管理理念的发展，企业开始注重管理成本支出、运输成本支出、营销成本支出的综合控制，结合市场的发展形势，对某一项或多项成本进行增减以尽可能增加成本收益。成本的支出不再是盲目地压缩或无尽的投入，而是要从长期利润规划和短期利润规划两方面来实施目标成本管理。一方面，从企业的长期利润出发进行目标成本管理，可以确保产品的生产和销售从公司的经营战略出发；另一方面，在产品的实际生产阶段，设计时估计的产品价格、原材料成本可能会和实际价格有所出入，这时再通过短期利润规划对产品成本进行一次修正，最终能够保证企业的长期获利水平。
3、将目标成本管理贯穿到整个企业发展
成本管理不仅关注生产过程中的各项成本消耗，如人力的消耗，生产材料的使用及机器设备的磨损，还关注由于企业内部结构不合理、各部门的工作不协调、领导权威失灵、信息和指令失真、企业与市场衔接不合理导致的成本增加，这不仅涉及会计部门和生产部门，还涉及企业的人力资源部、市场扩展部、企划部、采购部门等。所以，企业若想提高成本控制效益，应把成本管理贯穿到整个企业的发展中，根据市场经济形势，注重现代信息技术和管理理念的引用，不断优化成本控制手段，尽可能从企业的各个环节、各个组织结构中进行成本控制。总之，成本管理不能仅仅关注生产成本，它应关注所有可能或潜在涉及的成本支出，全面降低企业的成本支出，提高企业的成本支出效率[2]。
4、加强对时间成本和售后成本的控制
在现代企业的经营理念中，时间就是金钱是一条至理名言，它属于潜在的成本支出。因为对企业而言，若能降低生产时间和产品周期，那么产品就有可能尽快投放市场，迅速扩大市场占有率，继而获得巨额的经济效益。所以，在企业的财务会计管理中应注重时间成本的控制，减少产品从研发到生产至投入市场的周期，避免竞争对手捷足先登，以把握最佳销售时机。此外，为了提升产品的附加价值，企业往往会在售后向客户提供服务，以帮助客户解决购入产品后能可能遇到的问题。在当前的市场环境中，各企业为了提升自身的竞争力也往往会加大售后服务的投入。随着成本的持续增加，售后成本控制也开始成为目标成本管理关注的对象之一。进行售后成本控制不仅有利于对售后阶段进行科学的预测和管理，还有利于提升企业的售后服务[3]。
5、增强对目标成本管理的认识
在传统的财务会计成本管理中，企业主要通过节省生产经营成本、降低原材料的费用支出、避免资金的浪费、防止事故的发生、资源的统筹规划来实现成本的控制。从某种程度来看，以上方法都能实现目标成本的控制。但我们应认识到目标成本管理的目的是提升企业的成本效益，其内涵并不仅局限于压缩成本，重点在于提高综合经济效益，当企业的综合效益提升了，成本效益自然就会增加。通常情况下，只有综合效益提升的幅度超过成本支出提升的幅度，企业的成本效益才能有效提升。
6、有效地节约和规避额外成本支出
除了研发成本、生产成本等常规成本外，企业还应节约管理成本、维修成本、返厂成本，这也是控制企业经营过程中成本投入的有效方法。企业要在确保产品质量的基础上，尽可能避免额外成本支出，实行零缺陷管理方法，避免出现质量问题。全方位节约和规避企业成本应遵循事前预防、及时补救的原则，避免问题的蔓延，避免成本支出的扩大化。
三、结束语
在竞争日益激烈的市场中，企业财务会计的目标成本管理越来越重要。企业只有重视成本的控制，从产品的研发、生产、销售、售后等各个环节中实施目标成本管理，才有可能以最小的成本投入实现最大的经济效益，实现成本效益提高的目标。
参考文献：
[1] 白平彦.目标成本管理在企业中的应用[J].会计之友，2007，（10）：24-25.
[2] 刘明.企业财务会计目标成本管理模式浅谈[J].经济视野，2014，（3）：176-176，177.
[3] 刘琳等.目标成本管理探讨——兼亦与邯钢经验的区别[J].会计之友，2014，（12）：18-19.
[3] 姚素娟.企业财务会计目标成本的管理模式探析[J].商场现代化，2013，（21）：139-140.
[4] 杨金鑫.现代市场环境下的企业财务会计目标成本管理[J].商场现代化，2013，（22）：167-168.
目标成本管理范文第3篇
摘要：一直以来，成本管理在房地产建筑工程项目中占据着重要位置。习近平总书记在2017年政府工作报告中强调了：房子是用来住的，不是用来炒的，这也使得房地产建筑工程还原了其本身居住的属性，使得房价得到了一定的控制。针对于房地产企业而言，在开展建筑工程管理时，需要将成本管理纳入到自身财务工作体系中，意在最大程度上凸显出房地产建筑工程的实际作用。文章从多个视角出发，对基于房地产建筑工程目标成本管理及对策展开分析和研究，以供参考。
关键词：房地产;建筑工程;目标成本管理;对策
1前言
由于现在我国房地产市场竞争日趋激烈，成本也在逐渐增高，房地产建筑项目耗时长，费用大，成本控制就显得格外重要。成本控制最科学有效的管理方法就是目标成本，把它运用于房地产建筑项目的成本管理，可以使建筑商获得利益最大化。目标成本法其核心在于目标成本的分解，使成本得到有效地控制。在对项目成本目标进行有效分解的文献中，国内外很多学者都有着重大的贡献。本文将会对房地产建筑项目目标成本进行科学地分解优化。
2.成本控制
2.1成本控制概述
成本控制是企业为了提高项目的利润，在项目启动之前制定一个成本管理目标。通过一些管理方法把项目的成本控制在计划的成本管理目标。成本控制主体在其职权范围内，对各种成本花费采取的一系列预防和调节措施，使企业利益最大化。成本控制不仅可以使项目的利润提高，还能促进企业的发展，使企业更加强大。只有企业更加强大，才能在激烈的市场竞争中存活下来。
2.2房地产建筑成本控制
房地产建筑项目周期长，成本高。没有大量的资金是无法进行一个房地产建筑项目的。房地产建筑项目包括了土地的征用费以及拆迁补偿费、工程费用、各种设施费用、财务费用、管理费用、销售费用以及建筑期间税费。建筑商会提前制定好计划成本目标，通过一些管理措施完成事先制定的成本目标。 （1）土地费用
土地费用是主要是指土地出让金、契税、拆迁以及各种征地补偿费，也是房地产建筑项目建筑中费用中占比很高，高达20%到40%，并且逐年上升。这也是我国住宅价格上涨的主要原因。（2）工程费用。工程费用包括建筑及安装工程费用，分包工程费用（桩基、基坑围护、人防设备、电梯等），室内外装修工程费用。随着我国建筑原材料价格的不断上涨，工程费用也在逐渐增加。（3）设施费用。设施费又包括了基础设施费和公共设施费，包括建筑小区的天然气、水、电、下水管道、安保、环卫以及道路和绿化等。 （4）管理费用。管理费用主要是指房地产建筑企业的行政部门为管理和组织房地产建筑经营活动而发生的各项费用。（5）财务费用。财务费用主要是指建筑项目贷款的利息和手续。（6）销售费用。销售费用主要指建筑过程中营销策划费用及各类广告费用等。（7） 建筑期间税费。建筑期间税费主要指在房地产建筑项目过程中所学药的各种税费。
3.目标成本管理
3.1目标成本管理概述
目标成本管理就是在企业预算成本的基础上，把目标成本进行分解、控制分析、考核以及评价等，是一种科学的管理方法。向各个部门，各个团队提出明确地控制目标的成本。目标成本管理是企业降低成本，增加利润最科学有效的管理方法。
3.2目标成本管理
目标成本管理的核心就是管理，核算为手段，盈利为目的。通过这种管理方法让企业内部以及投资方、合作方更加团结，一起面对市场的竞争压力，同时控制成本。在这个的基础上，可以将目标分解到各个部门，各个单位以及各个团队，并拆分到各个成本科目中去，這样每个部门都有自己的成本目标，能够更具体地实现事先预定的成本目标。
4房地产建筑工程目标成本管理对策
4.1提高对工程项目成本管理的关注度
针对于目标成本管理工作而言，其主要目的是为了能够规范化管理房地产工程项目管理，使得各种财务支出工作都兼有科学性和合理性。目标成本管理工作人员不仅是项目成本的管理者，同时也是项目成本的控制者，只有切实地强化自身对整体工程项目的认知，才可以使得从业人员进一步强化对这项工作内容的认识和了解。作为项目管理人员需要制定出一套科学有效的监督举措，采取科学的监督管理措施，让成本管理能够成为成本管理人员单环节的内容，促使其参与到整个工程建设、项目规划进程中。
4.2目标成本管理细化、 流程化
针对于目标成本管理工作而言，其需要制定出一套更具细节性、流程性的管理体系。在制定相关成本目标时，我们需要对当下房地产行业项目所有支出细节予以深入认识和了解，意在进一步强化会计成本核算。首先，我们需要对项目成本的组成结构予以深入分析，在此基础上，细化分析项目设计阶段的成本预算工作，做好拆迁、施工以及售卖等各个环节的细化工作，保证各组建筑项目费用的测算工作都能够趋向于精细化，以此来推进后续房地产项目工程有序开展和实施，与此同时，还需要对比工程竣工、结算成本以及目标成本，细化相应的成本管控，以此来推进房地产成本预算工作有序开展和实施。
4.3完善房地产建筑工程目标成本管理制度
在完成房地产建筑工程之后，需要对目标成本管理制度予以进一步完善，在此过程中，若目标成本严重的偏离实际出入，可以对目标成本管理制度予以完善，保证所制定的制度具有较强的指引性和针对性。一方面，需要对所有参与项目开发的人员开展必要的监督管理，同时还需要对每一位工作人员开展必要的监督管理，既要对所有参与项目开发的人员灌输成本管理意识，还需要对每一个成本管理工作人员展开必要的监督。
结束语
本文通过对房地产市场的分析，怎样提高项目的利润进行了详细的分析。讲述了房地产开发项目的成本控制、目标成本管理方法以及结合成本分解方案。让大家对房地产开发项目以及房地产项目的目标成本等有了更深入的了解。
参考文献
[1]闫飞.现代房地产及建筑工程目标成本管理[J].中华建设，2015（11）：118-119.
[2]霍莉.现代房地产及建筑工程目标成本管理浅析[J].铁道建筑技术，2014（11）：107-111.
作者简介：姓名 胡林前（出生年1974-5-30），性别：男，民族：汉，籍贯（江苏省、徐州市），职称：工程师，学位：专科。主要研究方向：工程管理
目标成本管理范文第4篇
1 目标成本管理的理论基础
1.1 目标成本的含义
目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本, 衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本, 而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属, 并按责任归属收集和处理实际数据。
1.2 实施目标成本管理的基本环节
1.2.1 建立各级责任中心
为实行行之有效的目标成本管理, 首先是明确划分和建立各级责任中心, 以分清各个部门的职能, 正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。
1.2.2 制定目标成本
目标成本的制定贯彻“先进性、科学性、严肃性、通俗性、可行性”的原则, 制定科学合理的目标成本是成本控制的前提和基础, 也是目标成本管理能否贯彻实施的关键。
1.2.3 目标成本的分解
为明确责任, 使目标成本成为各级奋斗的目标, 在确定目标成本后, 应对其进行自上而下的逐级分解。在分解目标成本时贯彻可控性原则, 凡上级可控而下级不可控的成本, 由上级控制, 不再向下分解, 同级之间谁拥有控制权就分解给谁。
1.3 目标成本的考核和奖惩
按月对目标成本的完成情况进行考核规定明确的奖惩办法, 让各个责任中心、各个被考核人明确业绩与奖惩之间的关系, 去努力降低和控制成本。考核是成本控制系统发挥作用的重要因素, 奖惩是促使人们努力工作实现企业总目标的有力手段。
2 目标成本管理在重庆东方药业股份有限公司的应用
该公司执行的是全员、全过程、全方位、全面预算、全面分析、全面控制的“六全”经济核算方式, 对财务经济核算的要求为:费用发生有预计, 核算过程有控制, 经营效果有分析;要求在全公司整个资金流动过程中, 每个员工都实施经济核算。其具体运用为以下几方面。
(1) 根据组织机构, 本着谁主管、谁办理、谁负责的原则, 合理划分和建立了四级责任中心:如图1所示。
(2) 根据董事会下达的年度计划、目标任务, 包括目标利润和目标销售收入等指标, 在进行科学预测、决策的基础上, 对以前二个年度的费用、具体产品成本进行了数据摸底、测算和整理, 由全员参与编制了全面预算, 确定了企业目标成本。对明星产品和规模产品等8个品种12个规格以及17个常规品种, 确定了目标成本。
(3) 根据企业发展的总体要求, 将有关的财务指标逐层进行分解, 提出企业各个部门应落实和控制的各项财务综合指标, 其分解程序为:
通过财务经济指标分解, 使各项指标落实到每一个中心。
每一个中心将分解到的财务经济指标再分解到每一个部门。
每一个部门将分解到的财务经济指标再分解到每一个组和个人。
个个人人和和班班组组、、部部门门、、中中心心一一级级对对一一级级负负责, 做到责任到人, 权责分明。
纵纵向向分分解解, , 横横向向平平衡衡分分解解, , 每每一个职能部门按专业性管理要求, 把专业性费用分解到每一个部门、班组和中心。
例如:电话费用的分解, 对个人电话实行总额包干, 超支自付, 低于标准按实报销;对办公电话费用, 根据以前年度数据显示, 进行总额控制, 向各部门下达年度及月度费用控制指标。
月度电话费用控制额度=年度电话费用控制额度÷12。
如图2所示。
(4) 管理人员实行绩效挂钩考核办法, 按月下达管理费用等预算指标, 月末由各费用控制部门进行综合考核, 如考核费用中的电话费用由总经办考核, 考核分部门进行, 将个人话费纳入其相应部门一并考核, 将考核结果通知人力资源部。超出当月预算指标的由人力资源部按扣分情况扣罚当月绩效工资, 年终再拉通计算, 将节约的20%指标资励给节约部门。对管理中心、财务中心、销售中心、技术中心切块包干控制。
车间工人实行定额计件工资, 由人办资源部测定其岗位定额指标和定额工资完不成定额指标的, 按定额指标比例扣发定额工资, 超出日定额指标的, 按定额指标加发定额工资;同时结合考核质量指标, 安全指标及产品收得率、成品率、包装材料损耗率指标。
由于中药产品生产的工艺不同, 针对其工艺操作方法, 东方药业股份有限公司制定了不同品种的中间体收得率, 对不同的包装材料也制定了相应的损耗指标, 对上述指标完成情况, 月末综合考核。
3 东方药业股份有限公司在推行目标成本管理的效果和经验总结
3.1 推行目标成本管理的效果
东方公司自推行目标成本管理以来取得了显著成就。实行目标成本管理后实际综合毛利率达到48%, 比去年同期提高5%, 上半年累计生产总成本为1286万元, 占产值的46%;上年同期累计生产总成本为1122万元, 占产值的62%;产值在上年的基础上增加55%, 成本只增加了15%, 成本上升的幅度明显低于产值上升的幅度, 从而使整体成本下降;生产品种结构合理, 几个主力产品的产值占总产值75%, 它们的实际成本为793万元, 按上年实际平均单位成本计算为905万元, 今年在上年的基础上下降112万元, 下降率14%。
3.2 推行目标成本管理的经验
领导对成本控制高度重视并全力支持, 具有完成目标成本的决心和信心, 这是目标成本管理得以顺利实施的保证, 同时让员工了解企业的困难和实际情况, 激发员工的工作热情。
分层次进行成本知识培训, 树立成本意识, 使员工变被动管理为主动参与管理把控制和降低成本作为全体员工的自我要求和自觉行动, 养成节约成本的习惯, 做到人人关心生产成本的高低。如公司的采购人员和负责运输业务的人员经过成本知识培训后, 在业务中主动向对方索取增值税专用发票和运费发票, 从面节约和税金成本。
建立相应的激励机制, 将目标成本控制完成情况与工资效益挂钩奖惩, 将成本考核落实到实处。对车间实行定岗定员和人员分流, 合理配置劳动力。
开展合理化建议, 成立QC攻关小组、抓技术攻关, 推广应用新技术、新工艺, 对成本降低做出贡献的予以重奖。今年上半年由技术部门牵头对中成药提取的醇沉工艺进行攻关, 该司生产的复方板蓝根颗粒原采用“水提醇沉工艺”, 其生产成本高, 乙醇损耗大, 生产周期长、安全性低, 现采用ZTC1+1澄清工艺后, 生产成本大幅下降, 生产周期缩短, 安全性提高, 根据目前和生产能力, 每年可产生经济效益70~80万元。此外, 该项工艺还可推广应用于提高中服液澄明度。
建立供应商评审程序, 按程序对供应商进行资格评定和选择, 进行比质比价采购, 从源头上控制和降低费用, 对供应商的资格评定每半年进行一次, 进行采购时, 无论是原辅料还是包装材料, 一律将公司的内控质量标准 (检验标准) 纳入质量条款, 与供应商签订质量保证协议书, 不符合质量要求的, 一律不准入库, 对供应商择定的原则是:价格优惠、质量合格。
限额领料、限额发料。由技术部门根据公司生产品种的批生产指令、批包装指令, 核定原辅料、包装材料的数量、规格、回收率和损耗率, 由生产部门制订相应批生产指令, 批包装指令单, 按车间下达;车间核算员凭单限额领料, 仓库保管员见单后桉单发料。
对公司明星产品、主力产品、规模产品进行成本跟踪, 对其成本控制的薄弱环节设置成本控制点加强管理。对用量大、单价高、损耗大的项目或环节作为重点控制项目, 设专人抓科技攻关, 开展合理化建议。
3.3 存在的问题
成本目标管理要与价值工程相结合, 市场竞争的裁判权掌握在顾客手中, 由于市场细化, 产品被充分挖掘, 同类品种充斥市场, 在制定目标成本时, 应充分考虑市场对具体产品的接受程度以确保目标利润和实现。东方公司在生产的陈香露白露片时没有充分考虑市场的接受程度, 定价高于其它厂家的同类产品, 一度滞销。因此在确定目标产品成本时, 要根据市场的可接受度, 倒推产品成本, 实行成本否决, 凡不能为企业创造利润的产品应停产和转产。
目标成本管理的中心是鼓励员工降本增效, 其考核要与具体部门、班组、个人经济收入相挂钩。在实际操作中可能出现从某个部门角度出发是成本下降, 而对另一个部门或工序是成本上升。如采购部门和生产部门之间就存在此消彼长的现象, 当采购部门购进质量较差的原药材时, 损耗会相应提高, 反之, 当购进原药材质量较好时, 生产部门的损耗就会降低。因此, 在成本目标管理中, 要从降低企业整体成本目标出发, 有效协调和处理好各部门之间的关系, 处理好局部与整体的利益关系, 建立起科学、完善、能体现整体降本增效业绩的评价指标体系, 凡对公司整体成本降低有利的项目要积极推行, 局部利益要服从整体利益。
由于高新技术的迅猛发展及在生产中的普遍应用, 产品成本中的科技含量越来越高, 非生产成本的比重越来越大, 同时由于新技术、新工艺、新设备的推广应用, 旧工艺革新等都将导致成本的大幅下降, 企业应随着新技术、新工艺等的运用重新核定和及时修订各项定额和标准, 确定新的目标成本。
4 财务人员、车间核算员在目标成本管理中的作用
东方药业股份有限公司推行目标成本管理以来, 全员参与成本控制, 产品成本管理重心转移到生产作业一线, 随之, 财务人员在成本降低和控制方面扮演了越来越重要的组织者角色。
4.1 建立成本管理网络
由公司总经理任成本管理小组组长, 财务总监任成本管理小组副组长, 各车间核算员兼职成本员、库房保管员, 各部室负责人为成本管理网络小组成员。
4.2 对目标成本进行事前预测
对财务成本预算中的各类费用均落实专人控制, 将管理费用等各项费用分解到月, 直接材料、直接原辅料、制造费用由各主管车间主任负责控制, 具体指标分解下发各工序, 建立起月度成本考核体系, 实行年预算指导下的月度成本计划控制考核, 即根据每月的生产计划制定月成本计划和各项消耗定额, 进行成本的月控制, 使预算置于强有力的过程控制。
4.3 对目标成本进行事中控制
财务工作人员发挥成本管理网络作用, 对重点产品进行成本的跟踪反映, 及时解决其成本管理中出现的问题, 确定各工序、班组的重点成本控制点, 通过班组长控制现场成本, 由于预算指标层层分解到班组和个人, 使人人身上有指标, 个个身上有压力, 形成千斤重担人人担, 使成本压力由车间主任层层传递到工段、班组和各岗位。
4.4 成本的事后分析
建立成本分析例会制度, 由财务部牵头召开成本分析会, 班组也可视具体情况, 结合质量等指标召开专题分析会。分析内容包括:总成本、单项成本超支原因;与预算相比, 对成本上升或下降进行分析, 单位成本比较、量差、价差分析, 总结本月成本工作, 制定下月成本管理工作计划。
4.5 细化成本核算, 提供真实准确成本报表
推行计算机管理, 精确计算归集和分配成本, 把成本算细、算准。在产品方面, 成本预算、定额、核算的对象是所有明细规格的品种, 在工序方面要对应产品所经过的所有工序, 只有把成本算细、算准、才能提供准确成本信息, 也才能作为考核成本降低的依据。
总之, 全员参与成本控制是降本增效的群众基础, 指标的科学分解是实施成本目标管理的有力保障, 完善的计量和计算手段是指标考核的关键环节, 合理的分配机制是目标管理的宗旨核心。
摘要：目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分, 是企业加强管理, 降本增效, 提升竞争力的重要举措, 也是对成本管理的有益探索。本文通过实证调查, 论述实施目标成本管理的基本环节和措施, 并总结出:全员参与成本控制是降本增效的群众基础, 指标的科学分解是实施目标成本管理的有力保障, 完善的计量和计算手段是指标考核的关键环节, 合理的分配机制是目标成本管理的宗旨核心。
关键词：目标,成本管理
参考文献
目标成本管理范文第5篇
据安达信顾问公司(Andersen Consulting)进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。
但是，安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。
公式一：价格=成本+利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。
公式二：利润=价格-成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场„„实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。
因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法。
一、什么是目标成本
目标成本(target cost)：企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。
二、公司目前目标成本管理存在的一些问题
目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：
第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。
第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。
第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。
第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。
三、目标成本管理走向预算目标管理
(一)观念上的调整
公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本→产品设计→计划成本→成本预算。
成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。
(二)制定控制目标要恰当，应该是多少成本
当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等„„。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。
哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。
实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
这种思维方式称为“反求工程”。
(三)目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场
NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，NEC制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。
因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。
四、提升“巨化股份”成本管理水平的建议
从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制，在所有市场经济国家的企业都是行之有效的，但不同的国家却出现不同的结果，成功的因素取决于以下几个方面：
1、企业之间长期稳固的协作关系。
在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。
如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。
如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。
这些都是可以努力的。02年我们在块煤供应上的“逆向趋势”，已充分体会到协作关系的份量。
2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。
据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。这一点上看，管理思想出现与市场运行规律不符的灵活性。
对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何，像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。举例来说：市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理?答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损。
只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。
3、公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。
通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量。这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可。
4、开展成本层次规划工作
可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上。
“产品层次的目标成本规划”环节就是促使产品的开发制造者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。
企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力。
拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。
我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题。
因而，可以根据企业的组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的方法来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本会计计算方式的一项重大突破。
5、将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。
1)改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导力度。
2)用价值量管理的思维来进行反求工程(单位责任成本控制)。
3)按责任控制度来层层分解“层次成本”，达到组合成本水平的优化及接近目标成本。