绩效考核管理办法范文第1篇
摘要：在企业之间的竞争日益变大，且具有多种企业员工管理模式的今天，如何构建良好的企业绩效管理和绩效考核，是许多企业的领导者所思考的问题。只有给予员工一定的重视程度，并且加大员工工资的积极性，同时对绩效给予重视，才可以在实际工作和操作中得到诸多的益处。本文通过问题和解决途径来阐述企业绩效的诸多改良方法。
关键词：企业;员工绩效考核;管理;成绩与业务
绩效是鼓励员工更加努力工作的途径之一，同时绩效的成绩和考核都在说明企业对于员工工作能力的重视，加强企业绩效的管理，实现多元化的管理模式和途径，让绩效透明且具有科学性，是现下国内外绩效考核的重点。良好的绩效不仅可以让企业的运作健康，并且还可以让企业的氛围都活跃起来，是一种良性的改革方案。
1 企业员工绩效管理和绩效考核存在的问题
1.1 过度重视业绩，忽视信息反馈
在国内的中小型企业中，企业的管理者只是单纯地将员工立于“工具人”的层面，而没有深层次地将员工设定为“自我实现人”的层面，这样一来员工对于企业没有过多的感情，而一些员工只是机械性地完成了本日的工作，得到了相对应的利益他们只是上完班就离开企业，没有企业归属感，这也就是一方面企业的人才流动性大的原因。并且，因为一些企业的管理者们在选拔员工时，只是单一地看中学历，没有仔细地进行筛选，造成一些企业的员工没有较强的团队意识，并且在绩效考核过后，企业也没有给予相应的绩效反馈，这就造成了绩效的存在和不存在是一样的现象，而这种现象会让企业员工更加地忽视绩效的重要性，进而完全漠视绩效的存在。这类的现象会延迟企业的发展，造成员工的大规模跳槽，无法满足员工对企业的期待，并且最终影响到企业自身的发展[1]。
1.2 过度重视技能，缺乏绩效认知
在一些企业中，企业因为需要员工的技能素养，而忽视了他们的思想，只是进行单一的能力考核，而没有注意到员工对于企业文化的态度，这是不利于企业文化的发展，而在这方面，绩效只是针对于企业员工的技能，忽视了他们的思想和对企业的归属感，是对企业的发展不利的，这不仅会让企业的文化滞后，还会带来潜在的隐患，所以，绩效不应该只是考核企业员工的技能，更应该考核他们的思想水平和对企业文化的熟悉程度。
1.3 过度重视管理，缺乏绩效意识
在一些公司内，企业的绩效考核和企业发放的薪酬呈现出一定的比率关系。而绩效也在这方面被视为是工资的凭证，这也是为什么员工会努力地提升自己的绩效。在企业中，员工工作为其中心竞争力，对企业的发展是十分重要的。因此，在一些待遇好的公司内部，还会提供一些良好的福利，就是为了要保留住企业的核心竞争力，留住人才。然而因为企业的效益与员工的绩效相关，而员工只是考虑绩效，员工和管理者都只是关心绩效，忽视了其他方面的绩效管理，是一定程度上避免了企业的人才流失，然而这种新的局面依旧是不利于企业的发展[2]。
1.4 绩效考核单一，考核方式落后
一些公司仍是采用老旧的考核模式来考核员工的绩效，然而这种方式不仅对员工的能力水平无法达到全面的测评，还会在某种程度上浪费时间和精力，让员工缺乏了绩效考核的积极性，同时这种不科学的考核还会让员工产生一定的“作弊”的行为，因为它的考核模式不科学，缺乏实际意义，那么一定程度上就无法带给公司切合的数据。这不仅会给公司一定的影响，还会造成人才的流失和企业的内部矛盾。
1.5 没有及时反馈，忽视反馈结果
在考核的周期不同这一点上，有的公司是一年一次，有的是一个季度一考核。因为一些公司的周期设置过于漫长，造成不少问题企业无法及时发现，并且在某种程度上，这类的问题往往是出现了较为严重的情况才会得到重视，才会拿来分析。而周期过于漫长的考核不仅造成了公司的内部损失，还会带来员工的消极怠工，而管理者和领导不了解员工，那么他们在工作上就无法得到很好的配合，默契程度是十分低的，这也是为什么绩效不好的公司往往会出现内部矛盾，这并不利于公司的发展。
2 关于对企业员工管理和绩效考核的改良办法
2.1 提升管理者素质
从企业发展角度来看，企业绩效考核对企业长期稳定发展有重要影响。一方面可以激励员工，另一方面促使企业员工工作质量和工作效率得以提高。因此，作为企业领导者应该根据企业内部的实际情况，与人力资源部门进行沟通交流，建立精神和物质双方面的奖励机制，让考核成绩优异到员工能够获得双方面的价值实现，通过价值体现来更好的做好本职工作。提升管理者素质，就是要让考核的人本身能力强水平高。虽然中小企业的操作范围小，但是数量众多且它们仍是我国经济的重要组成部分，而保证中小企业的合理有效的发展，才是可以促进我国经济团体的发展，才可以让经济进步。对此，相关部门在必须在管理者这一点问题上设立相关的监督机制，定期的帮助管理者们学习、进步，让他们与时俱进，才可以共创辉煌。而在这一点上，能力提升管理者们的意识，让他们摆脱思想上的束缚，更新自身的价值观，并且让他们对于绩效考核这一点上具有新的热情，让管理者虽然具备良好的心态来管理和指引企业，才是对员工的最好的福利。而这样，才可以在企业中真正的发挥他们的作用，无论是价值引导还是树立带头作用[3]。
2.2 提升管理者的考核意识
在中小企业中，如何提升绩效考核的作用和现实意义，就體现在了管理者身上。因为绩效考核是一种激励作用的制度，而且还可以促进员工的积极性，让他们更加地注重业绩，确保有效的实际操作。而这些，都是需要企业内部的有效沟通，并且需要在物质奖励上给员工一定的满足，因为奖励了相关的奖惩制度，是为了让员工来遵守，是为了让员工来实现的。而这些，都脱离不开领导者们对于考核制度的重视，而这也是员工和管理者们的双重的价值的实现，为此，企业的领导者们应该加大对考核制度的重视度，同时确立科学的正确的考核制度，定期地购置相关的物质奖励，并且可以开展会议进行一定的奖惩制度，让企业的文化制度和考核制度更加完善。
在考核问题中，员工不再是创造价值的工具，更是可以发挥自己主观能力，可以相互激励进步的企业一份子。而态度上的转变，势必会带来行为上的转变，不仅是良好的工作热情，还可以在公司的未来走向上出谋划策，同时为企业的发展出力，这种相互激励的作用不可小视，而这种主人公的意识还可以提升企业的凝聚力，让企业真实地成为一个团体，一个文化作用体甚至是一个家。这才是企业发展的最终的价值体现。
2.3 开启综合管理模式
综合管理模式，就是在企业文化的创立上，对于员工的定义不再是员工，而是通过多方面的管理模式，让员工更加成为企业的一份子，进而通过其他的方面来激励和鼓励员工的奉献。而这种方式，可以是语言上的，也可以是物质奖励上的，为此，企业管理者应该定期地更新企业的管理形式，让企业更加具有鲜活的态度，并且在企业员工的管理制度上，要一张一弛，不要一味地鼓励或者是惩罚，要有赏有罚，结合自身的能力和局势来做出判断。企业应该定期地组织员工在绩效考核中学习一些新的内容，不仅是工作能力上的，还可以是其他方面的，这样可以在企业需要有人才的时候，员工可以进行多方面的工作，还可以对企业的发展提出自己独到的建议。而言语的激励和物质的奖励都是为了让绩效考核更加的人性化，让员工更加契合实际地为公司负责。
2.4 建立多元化管理模式
要在绩效考核上建立多元化的考核模式，在中小企业中，考核模式的涵盖范围应该是多方面的。首先员工应该具有一定的道德素养，对其的口碑和品行进行一定的考核，让员工们进一步了解自身在别人眼中的形象，并且对于自我不足之处进行改善。实现道德素养还可以帮助企业的综合文化的提升，增进团队的全面的品德意识，让企业文化更加的丰满。其次就是能力，在企业的员工中进行多方面全员化的考核，让企业的员工的组织能力和决策能力较高的人更好地发挥其作用，提升一些员工的职位和薪资，同时让他们更好地为企业奉献。最后一项就是业绩，也可以说是成绩，在对比不同年份的成绩和业绩水平，得出一个员工在进公司后所做出的业务量，以此对比他们之间的综合素质和专业素养，进而发放一定的奖励。而以上这三点，都是可以让企业领导了解员工的重要考核凭证。建立多元化的考核模式，确保考核的准确性和客观性，采纳目标管理法，综合的客观地管理公司，才可以确保公司的有效操作和绩效的顺利完成。
2.5 以人为本，人性化绩效考核
企业员工在企业的发展中将有重要地位，因此，企业领导者需要对员工进行全方面的激励。可以通过语言和情感双方面的激励来加强领导员工之间的交流，让上级和下级保持良好的工作关系，进而满足员工在日常工作中的心里平衡感，激发工作热情创造能力。除此之外，企业可以根据实际情况对具有创造能力的员工实行持股激励，这样可以让他们更积极的为企业未来发展做出自己的贡献。
传统的绩效考核方式非常僵化，所具有的评价标准较为单一，缺乏人性化的考核标准，往往只是根据企业员工完成的业绩进行能力的判断。企业领导者应管理考核部门进行协商让绩效考核更人性化，可以在企业绩效考核时增设面谈环节。考核者与企业员工的距离得以拉进，给考核的员工提供一个沟通交流的机会，同时也让考核者了解员工最近一段时间的工作情况，联系工作的实际情况给予他们最公平的考核结果。这种做法可以让企业绩效考核更具有人性化的特点，同时评价层次性在考核过程中得以实现，促进企业人性化管理。除此之外，考核者根据员工不同职责设定不同的绩效考核标准，根据其日常工作表现以及考核数据分析确定最终的考核结果，进而使企业的绩效考核更加公平公正[4]。
2.6 建立完善的绩效管理体系
就我国中小型企业的发展来看，由于不同企业起步缓慢，发展时间较短，存在人员配备较为局限，企业内部管理人员普遍存在综合能力较低的问题。因此，企业应完善绩效管理体系，应根据企业的发展情况和未来发展目标，确定企业内不同岗位的职位标准以及相关职权分析，通过将两个部分进行结合作为企业最终的绩效考核标准。除此之外，企业的绩效管理人员综合素养提升也是关键，企业可以聘请专人，对管理人员进行系统性的培训。进而使得绩效管理的水平得以提升，保障企业绩效管理质量。
2.7 及时反馈和更新信
定期的进行绩效考核，并且重视绩效考核的结果和成绩的改变方向。不同的企业通过自身的状况来更改绩效的考核周期，因此确保及时有效的绩效成绩。所以，领导需要及时地对员工绩效进行合理地考核，及时更新数据，对比转变的绩效结果，同时更好地推出改变企业的方案。
3 结束语
企业绩效对于企业发展有着重要的作用，同时它对于企业的员工和管理者也具有非凡的意义，合理运用绩效，完善绩效机制和合理整合绩效系统，才能确保企业的正常发展。
参考文献
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作者简介：白春莲，女，（1981.11-），汉，山西宁武，初级政工师，大专，从事企业管理考核办相关工作。
绩效考核管理办法范文第2篇
摘要：绩效考核制度是一种广泛应用于事业单位的工作能力考核制度。经过长期实践，表明绩效考核制度在山东省潍坊市公路事业单位的应用，不仅有利于提高单位职工的工作积极性，而且还能提高单位职工的工作效率。然而，当前的绩效考核制度应用在事业单位内部的人力资源管理中，也有着应用程序不规范、制度不科学等缺点，这就导致其实际的推动作用不明显。因此，运用绩效考核制度在当前的事业单位人力资源管理过程中，还需要进行不断的完善。本文主要介绍了绩效考核在人力资源管理过程中的概念和作用，并研究了在事业单位的人力资源管理过程中如何做好绩效考核的策略，为广大事业单位的管理者提出了更好地在单位内部，发挥出绩效考核制度作用的一些建议。
关键词：绩效考核;事业单位;人力资源;管理
我国的事业单位虽然属于非营利性的集体组织，但它在社会经济发展中却承担着十分重要的社会责任。基于此，管理者对事业单位内部的人力资源管理工作给予高度关注是相当必要的。而完善各种工作人员的绩效考核制度，从而保证事业单位的人员专业素质，以及在提升工作效率方面也显得尤为重要。经过长期的实践研究表明，运用绩效考核制度在山东省潍坊地区公路事业单位职工的工作表现评价中具有独特的优势，能够在很大程度上对事业单位的单位职工工作内容进行监督以及督促。然而，当前大部分单位在单位职工的绩效考核制度的实际应用中还存在着各种问题，需要管理者进一步的对其进行完善。还需要采取相应的措施来完善事业单位的绩效考核体系，最大程度地发挥出绩效考核制度在人力资源管理中的作用以及优势。
一、对于人力资源管理以及绩效考核理念的概述
所谓人力资源管理，主要是指相关单位部门通过单位职工招聘，以及单位职工培训等相应的组织活动，对单位现有的人力资源进行充分合理的运用，从而充分满足其在自身发展的过程中对各种专业人才的需求。而绩效考核则是指事业单位的人事管理部门按照预先规定的工作标准和制度规则，对工作内容进行系统、全面的考核评价管理。在事业单位的工作过程中，基于其承担着服务社会以及实现公平正义的工作原则。因此，对于大部分的事业单位来说，其人力资源的管理十分重要，打造出一个科学有效的管理体系不仅可以为单位职工的奖惩和晋升提供事实上的理论依据，而且能够有效提升事业单位的工作效率。而事业单位基本上是国家为广大民众提供社会基础公共服务的，在此基础上建立的不以营利为标准的组织单位。因此，在事业单位实行绩效考核制度最明显的特点就是：单位工作人员的绩效大部分体现在对社区公共服务的贡献和为民众服务创造的价值上。也是因为这样，大部分事业单位的绩效考核标准比较模糊，绩效的量化和标准难以精确控制。所以当前对事业单位内部绩效考核制度的探索比对企业绩效考核制度的探索更为重要。
二、绩效考核制度在事业单位的人力资源管理过程中的作用
（一）绩效考核制度可为单位人才的聘用与选拔提供数据上的依据
目前，大部分事业单位都是采用聘用制进行管理。一般来说，在人才招聘方面，往往以其以往的绩效考核成绩作为招聘依据。因此通过对山东省潍坊地区公路事业单位职工进行绩效考核，招聘者可以直接全面地了解到单位职工的业务水平以及综合素质，从而对单位职工的业务能力与相应的综合素质进行打分评价，进而全面地审核单位职工的业务实操能力。
（二）绩效考核可作为评估人才能力的重要标准
根据绩效考核在我国事业单位的实际表现情况分析，我国大部分事业单位采用的是固定岗位的工资制度。即在相同岗位的工资不变的情况下，不管是高效工作还是低效工作的单位职工都拿到的是相同的工资，这就导致薪酬制度的激励作用在事业单位机构无法得到充分的体现，也导致了很多单位的老单位职工往往缺乏主动工作的动力，也大大降低了公共服务机构的工作效率以及服务水平。然而，在这些事业单位的人力资源管理过程中，进行绩效考核制度的科学应用就可以改善这一问题，将单位职工的岗位工资分为绩效激励工资和固定岗位工资两个方面。而绩效工资主要根据单位职工的具体工作表现以及业务操作能力进行奖励，对于固定工资中则根据单位职工的岗位等级进行合理分配。这样下来，通过合理的薪酬分层发放管理模式，让职工可以充分地提高自身工作积极性，从而不断提高单位职工的工作效率，这样就能够为事业单位的社会服务功能提供充分的效率保障。此外，在进行绩效考核的过程中，实施分层的薪酬管理还可以有效解决在管理过程中的公平问题，大大提升事业单位人员内部的凝聚力，进而提高事业单位内部的人力资源管理水平。
（三）实行绩效考核制度能够体现对单位职工进行任职分配的公平性
在山东省潍坊地区公路事业单位进行人力资源管理的过程中，对于绩效考核制度可以灵活应用，可根据本单位的单位职工自身的岗位匹配程度以及绩效实际考核状况，在进行转岗晋升的过程中进行合理的分配。如果某个单位职工想要晋升上级的职位，那他们就需要在工作过程中充分发挥自己的工作能力，体现出自己的个人能力以及工作价值，还要在日常工作中有更好的表现。此外，基于科学的绩效考核制度，这些事业单位的领导还可以对单位职工的能力价值进行更加详细的评估，从而选择出综合素质更高的人才担任他们申请的职位，也可以进行横向的人事变动，从而使单位的工作人员能够在不同的岗位进行轮换锻炼，以便他们找到更加适合自己能力的岗位，这样也能够科学合理地防止在事业单位内部出现工作能力与工作岗位不适应的情况。
三、在人力资源的管理过程中应用绩效考核制度的策略
（一）要设计更加科学合理的绩效考核指标
山东省潍坊地区公路事业单位内部应对绩效考核指标进行合理的优化调整，以便充分發挥绩效管理制度在事业单位内部的人力资源管理过程中的价值，最大程度地避免因为绩效管理的计划指标不科学、以及相关的考核机制存在不切实际的问题。而对于事业单位的绩效管理目标而言，主要是保证其科学性以及合理性，因此关键是加强对相应绩效目标的可实现性，尽量避免绩效管理的目标发生不符合实际的现象，要在事业单位进行人力资源管理的过程中得以体现，进而强化绩效管理的考核指标在促进事业单位的人力资源管理水平提升的作用，为推动事业单位的人力资源管理工作的深入开展提供动态化的支持。此外，事业单位的人力资源管理者，在制定本单位原有的绩效考核目标的过程中，还应充分考虑到事业单位的长远发展规划、社会职能以及各部门单位职工的实际工作承受能力，从而确定事业单位的绩效考核目标的优化方案，避免在事业单位的绩效管理考核中，因为不切实际的指标，扼杀单位职工的工作积极性。与此同时，对于绩效目标的制定还需要保证其具有可实现性，这就需要事业单位的领导者充分考虑到各种现实因素，联系单位职工工作的实际情况。通过广泛征求单位职工的意见，让基层的单位职工能够参与到对绩效目标的制定过程中，这样也是非常必要的。在此基础上，对于绩效目标的制定还应尽可能地做到详细清晰，为单位职工的工作实施提供明确的方向指导，使制定的绩效考核目标真正起到激励单位职工的作用。
（二）要明确绩效考核的理念以及绩效考核体制
在山东省潍坊地区公路事业单位内部进行绩效考核管理的目的，是为了充分调动基层单位职工的工作积极性以及创新精神，从而提高单位职工的工作效率。在进行绩效管理的工作中，还要坚持公正、公平以及公开的基本原则，进而充分明确事业单位在进行人力资源方面的管理绩效考核工作过程中的方向，确保各个部门绩效考核内容标准的统一性以及有效性。在事业单位的人力资源管理过程中开展绩效考核工作，不仅要让各部门熟知相应的职责，还要根据不同部门的具体情况建立明确的考核标准来衡量工作水平，这样在统一的考核标准和工作制度规范下，尽可能地的激励每位单位职工积极大胆地创新，不断提高单位职工的工作积极性，也能够促进事业单位的社会服务功能充分提升。通过构建出一套科学合理的事业单位人力资源考核标准，要结合各部门的相关工作特点设置不同的绩效考核指标，还要注重单位职工的绩效能力以及道德素质方面。此外，为了提高事业单位的绩效考核水平，应根据各部门的不同发展目标对考核内容进行适当的调整。由于管理岗位、技术岗位与通勤岗位的工作职责不同，因此对于相关人员的绩效考核内容也应做到不同。
（三）要始终遵循绩效考核的相关原则
在山东省潍坊地区公路事业单位进行绩效考核的过程中，深入贯彻“以人为本”的工作思想和理念，让全体的基层单位职工能够参与其中。我们不仅要让每位单位职工监督绩效管理考核的实施过程，还要让单位职工能够有机会和有权力提出自己的建议，充分发挥好每位单位职工的监督以及提供建议的作用。对于绩效考核结果的有效性，还需要确保其在具体执行过程中的透明度。而单位职工的全程监督，是确保事业单位内部的绩效管理过程做到真实透明的主要途径。与此同时，虽然单位职工监督是必不可少的，但也需要建立专门的监督部门来制定相应的监督流程规范，这样才能进一步保证事业单位进行人力资源管理过程中，绩效管理工作的顺利实施。在具体监督的过程中，不仅要注意对绩效管理的过程中每一个具体步骤的有效监督，还要对绩效考核的目标进行长期跟踪和突击检查，这样也能大大扭转以往在绩效考核过程中比较混乱的局面，进而有效提高事业单位在人力资源管理过程中绩效考核的工作效率。
四、结束语
通过以上研究可以发现，绩效考核体系能够对山东省潍坊市公路事业单位人力资源管理起到非常重要的推动作用。不仅可以有效解决在以往的管理制度下人力资源管理工作的不足，还可以使事业单位的人力资源管理工作更加规范、有效，提升单位职工的工作积极性，提升事业单位的工作效率。此外，作为事业单位，也需要建立科学有效的绩效考核体系，科学应用绩效考核体系，促进事业单位社会服务工作高效发展，使我国事业单位在人力资源管理方面实現高效管理。
参考文献：
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绩效考核管理办法范文第3篇
上午好!时值隆冬，年味渐浓，今天我们在这里召开年终总结暨家属座谈会，回顾一年工作，表彰先进，交流感情，非常有意义。
首先我代表湘乡市质监局党组对各位领导、各位干部职工家属的莅临指导表示热烈欢迎，对你们一直以来给予湘乡质监事业的无私帮助和大力支持表示衷心的感谢!
2011年，湘乡质监局走过了不平凡的一年，我们紧紧围绕“抓质量、保安全、升能力、重规范、促发展”十五字工作方针，认真履行各项职责职能，以提升服务意识和能力为抓手，在全局同志的努力下，取得了亮丽的成绩，向市局、湘乡市委政府和全局干部职工交上了一份令人满意的答卷：全年非税收收入突破500万，达到520万，取得了历史最好成绩，朝着全省十强县市目标迈出了坚实的一步，荣获湘潭市质监系统先进集体，舒建明局长被评为全省先进个人，政务窗口多次被政务中心评为红旗窗口，机关支部荣获红五星活动先进支部荣誉称号，可以说，2011年湘乡质监局通过同志们的辛勤努力，收获了荣誉，收获了喜悦。现在，我就一年工作情况向各位领导、各位职工家属以及同志们做一个简要汇报：
一、业务工作完成情况
一是稳步推进名牌战略和标准化战略。今年我们选择了6家企业的7个产品作为湖南名牌和湘潭名牌培植对象，并为名牌产品的培育提供了一系列优惠政策，在我局的积极努力下，湖南深思电工实业有 1 限公司顺利通过湖南名牌产品评定，其它6个产品进入了湘潭名牌产品重点培植计划。以市政府名义出台标准化战略，提出了今后五年的标准化工作目标，将湘乡市正茂蜜梨种植专业合作社纳入标准化示范性基地培育计划，协助景湘肥业和韶峰集团2家企业进行“标准化良好企业”确认工作，并帮助20多家企业制定了企业标准，名牌战略和标准化战略在我市取得了阶段性成果。
二是扎实开展民生计量工作。今年我们把“关注民生，服务民生”作为计量工作的一个重点方向，积极开展“诚信计量进市场、光明计量进镜店、服务计量进社区、健康计量进医院”的计量四进活动，积极推进诚信计量，对全市医院、集贸市场计量器具进行了摸底调查，进行了详细的档案记载，防止计量欺诈行为，特别是十二月积极响应省局精神指示，组织工作人员深入全市25家卫生院和社区医疗卫生机构对282台在用医用计量器具进行免费检定，为基层百姓“少出钱，看好病，看准病”提供了保障，积极开展能源计量，开展了两次加油机的专项整治行动，分批对辖区内的53家加油站进行了检定，积极帮助企业提高节能技术，为企业节约了大量生产成本。
三是有效确保食品安全和特种设备安全。食品安全和特种设备安全事关人民群众生命健康安全，政府重视，群众关注。在食品安全上，我们创新工作方式，实现了一套人马，两种方法，全年相继开展了米粉、桶装饮用水、槟榔、糕点、月饼等大众食品的专项整治，对食品加工小作坊进行了巡查、整治，加大了对食品小作坊的监管力度，全年开展了3次食品专项执法打假，我市的食品安全工作始终走在全市的前列，也得到了省市局领导的肯定。特种设备安全方面：一是“坚
2 持“安全第一，预防为主”的方针，通过巡查整治，确保了全年无重大特种设备安全事故发生，二是加大了对特种设备操作人员的培训力度，做到了100%持证上岗，提高安全生产意识。三是螺丝瓶报废工作进展顺利，我们积极响应省市局关于螺丝瓶报废工作的要求，投入20万元专项工作经费开展此项工作，通过做好气体充装站单位人员的思想工作和开展多种形式的宣传，形成政府、用户、使用单位三方联动的机制，推动了螺丝瓶报废工作的有效开展。
四是突出打假治劣，优化经济发展环境。结合“双打”行动，全年相继开展了食品、农资、建材、家电、玩具、化妆品、婴儿用品等多项执法打假行动，依法查处了阿林瓜子制假案、东山东林地沟油案、星星村月饼制假案等一批大案要案，捣毁了一批制售假窝点，假冒伪劣行为和产品得到有效遏制，为湘乡地方经济发展创造了良好的外部环境。
二、 市委政府重点工作完成情况
一是扎实开展了“红五星”创建工作和“六城同创”工作。红五星工程是市委为提高基层党员和基层党组织的先进性着力开展的一项战略性工程，按照相关要求，我局成立了以局长和书记挂帅的领导小组，积极组织党员公开承诺，对承诺的履行情况进行回访复查，承诺基本履行到位。创建优秀示范点，组织开展了优秀党员、优秀党小组的评比活动，2011年我局机关支部被推荐为红五星工程先进单位。积极响应市委市政府“六城同创”工作部署，及时出台工作方案，开 3 展清洁行动，美化机关环境，深入开展打假治劣，全力确保食品、特种设备、重大产品质量安全，为六城同创奉献力量。
二是扎实开展了化解社会矛盾的金钥匙工程。成立了金钥匙工程调解工作室，组织成立了湘乡市质量技术监督局调委会，公示调委会的工作职责和工作流程，对单位情况进行了调查摸底，把单位内部矛盾解决在萌芽状态。
三是扎实开展了以“抓发展、惠民生、促和谐”为主题的作风建设。认真学习阳书记的相关讲话，从思想上重视，行动上落实作风建设，组织干部下基层、下企业，贴近群众、贴近企业、贴近基层，开展联点共建，与龙洞建时村开展了联点创建，帮助慰问困难群众，认真做好政务服务工作，着力优化办事流程，提高办事效率，为创建和谐湘乡奉献了湘乡质监人的力量。
三、机关建设情况
1、抓学习，提升业务能力。积极响应市局党组号召，在局机关开展了“每日读书一小时”活动;坚持周五学习制度，同时选派业务骨干参加省市局的培训学习，全年共有20余人次参加定量包装、计量检测、文秘写作等方面的培训学习，干部职工的业务素质明显得到提升。
2、抓和谐，打造和谐团队。建章立制，确保机关高效运转。科学制定了2011年工作方案，进一步完善了人员考勤管理、财务支出管理、车辆管理、档案管理、办公用品购买等各项规章制度，增强了制度的针对性和可操作性。倡导把单位当家庭，把同事当兄弟姐妹，
4 单位形成强大的凝聚力和战斗力。
3、抓廉政，建设廉洁队伍。继续开展政风行风评议活动和《廉政准则》的学习宣传，注重加强对干部职工的警示教育和职业道德教育，班子成员带头按照“一岗双责”和党风廉政建设责任制的要求，针对少数干部在执法过程中暴露出来的程序不清、打白条等问题，我局及时对执法人员进行教育。在职工住房建设上，公开竞标开发商，做到公开、公平、公正，维护了职工的利益。
四、二〇一二年工作打算
2012年，我局工作的指导思想和总体思路是：坚持以“三个代表”重要思想和构建和谐社会理论为指导方针，深入贯彻科学发展观，认真落实湘乡市委、市政府和市局各项要求，努力改进工作作风，提升队伍素质，概括起来是围绕一个主题，加强两个建设，突出三大安全，强化四项保障：
(一)围绕一个主题
围绕“发展质监事业，服务经济社会”主题，按照“发展增速，服务增效，收入增量”目标，在发展和服务上，寻求新的突破，取得新的成效。
(二)加强两个建设
一是加强作风建设。提倡爱岗敬业，坚持把工作当事业，把单位当家庭，对工作尽职尽责，脚踏实地，把工作做完美，把任务完成出色。要严明纪律，完善考勤纪律，上下班纪律，严格遵守“十不准”规定，做到令行禁止，政令畅通。
二是加强技术机构建设。从资金上加大投入，适度扩项，从人才、设备上加大引进力度，建立起一套较完整的检验检测体系。挖掘现有
5 人员潜力，加大培训，提高能力，提高可持续发展能力。
(三)抓实三大安全
一是抓实食品安全。“民以食为天，食以安为先”食品安全上逐步落实食品生产企业的主体责任，通过广泛宣传《食品安全法》等相关法律法规，提高食品生产者的合法生产意识。建立有效的监管机制，通过增强监管力量，落实监管责任，创新监管方式，使食品安全落到实处。
二是抓实特种设备安全。建立特种设备动态监管系统，加强特种设备作业人员安全意识，有计划开展特种设备应急演练，确保特种设备安全。
三是抓实质监队伍安全。要确保质监队伍的政治安全，不断提高干部职工的政治敏锐性和依法行政的自觉性;要确保质监队伍的人身安全。提倡文明执法理念，改进执法方式，创新执法手段。
(四)强化四项保障 一要增强法治意识。 二要加强内务管理。 三要开展厉行节约。 四要加强廉政建设。
绩效考核管理办法范文第4篇
全员岗位绩效考核管理办法
为了规范公司内部管理，加强企业文化建设，提升干部员工安全质量管理意识，有效评价干部员工德才表现和工作实绩，同时为员工的奖惩、培训、辞退以及岗位职务调整和工资晋级提供依据，根据相关考核规定，结合本公司实际制定本办法。
一、考核目的与原则
1、采取“定岗定责，综合考核”的办法，实现考核有章可依，违章必纠，奖惩分明，赏罚有度。
2、以经济目标考核为导向，通过考核调动全员的积极性和创造性，使之达到项目管理规范，安全和质量控制到位，最终达到降本增效的目的。
3、贯彻考核“三个坚持”原则。即：坚持客观公正、公平、公开和注重实效的原则;坚持定期考核、定性考核、与定量考核相结合的原则;坚持分层分岗考核的原则。
二、考核范围及指标
1、本次考核主要对公司领导层及在编的机关后勤、工程部、市场部、材料部、财务室等部门人员，共分项目经理岗、施工经理岗(施工员)、材料员岗、预结算员岗、资料员岗、机电水专责岗、机调、保管、保卫专责岗、机关内务后勤岗等八个工作岗位。
2、岗位绩效考核主要采用百分制考核办法对考核对象进行行为规范、履职情况、安全管理三部分进行考核，每个岗位分别拟定出1-18项工作考核重点设基分100分。具体指标根据各岗位所在职责和范围确定(详细附表)。各岗位负责人可按上述考核办法实行二级考核到一线员工。
3、本次考核由公司根据各岗位职责计提专项绩效考核工资。
三、考核基本方法
1、考核机构：由公司考核办和各项目部项目经理为代表，组成公司绩效考核小组，负责对本公司员工月度岗位绩效进行考核。考核小组由总经理任组长、分管副总任副组长，成员包括总工办、办公室、财务室，由办公室负责考核的有关具体工作。
2、考核时限及办法：2012年1月至12月，每月采取不定时抽查考核办法，具体由考核小组对被考核对象进行不定时的抽检或突击检查，并参照考核细则进行打分。考核人对考核细则内容扣分理由要及时通知被考核人，被考核人要对扣分内容签字认可。每月25日为考核终结汇总期，考核小组对考核结果汇总后经分管领导签字认可后，交财务部门计算工资。
3、奖惩方式：①按月考核。按抽检次数计算平均分值作为当月考核分值。②按月随工资发放兑现。③月考核得分90分以上者(含90分)，当月不奖不惩。④月考核得分90分以下者(不含90分)，以100分为基准，差1分惩扣被考核者当月工资1分等值的人民币。⑤基分折算现金的方式：被考核人现行月绩效工资×100分=每分分值。⑥被考核人年度总得分达1100分者，可获奖励1000元，以1100分为奖励起点线，每超1分追加奖励金200元。
4、建立个人绩效考核档案。所有考核资料均由公司办公室备案并存入个人考核档案,为员工调岗、工资晋级、评先提供依据。
5、安全考核实现一票否决制。当月出现一次安全事故，总经理、副总经理及该负责项目经理安全得分全年为“0”，其他参与考核人员当月安全考核得分为“0”。
四、公司领导层考核得分依据和形成方式
1、李绍森【总经理】月考核最后得分=材料部各岗位全员考核得分的平均
值即为【总经理】当月考核实际得分。
2、李元陆【副总】月考核最后得分=工程部各岗位全员考核得分的平均值即为【副总】当月考核实际得分。
3、涂成林【副总】月考核最后得分=市场部各岗位+ 机关全员考核得分的平均值即为【副总】当月考核实际得分。
4、夏绪贵【总工】月考核最后得分=工程部各岗位全员考核得分的平均值即为【总工】当月考核实际得分。
5、周国威【副总】月考核最后得分=工程部各岗位全员考核得分的平均值即为【副总】当月考核实际得分。
五、考核结果反馈与申诉
1、反馈范围：员工的考核结果向被考核人员及所在项目部反馈。
2、反馈内容：重点反馈被考核对象的优点，给予鼓励，并指出不足之处，提出整改意见或努力方向。
3、关于申诉。被考核对象对考核结果若有异议，可向公司考核办提出申诉。申诉人在申诉中故意隐瞒歪曲事实、避重就轻欺骗同仁，经考核办核实后，要给予严肃处理。
六、本办法于3月1日起试行，各被考核对象要结合考核细则进行自查自纠。在3月15日前为自查、整改或工作加强阶段，3月15日起正式按此办法进行抽查考评。本办法由办公室负责解释。
绩效考核管理办法范文第5篇
二、员工个人绩效考核改进设想 1如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。
(1) 工作分析(岗位分析)：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 (2) 工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 (3) 绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
(4) 理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 (5) 要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 (6) 修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 2.员工个人绩效考核的指标及权重设计 (1)工作计划的制定(10分)：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求;计划的准确性。
(2)工作计划完成程度(30分)：工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实际
要求、工作日记记录完整。
(3) 工作饱和度(10分)：当月的任务量是否饱满。 (4) 业务能力的提高程度(5分)：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路。 (5) 管理能力(5分)：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教，鼓励他人士气;管理方式是否简单、粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。 (6) 控制能力(5分)：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力;对下属工作的指导、监督、检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。 (7) 计划与组织能力(5分)：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。
(8) 基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力(处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通)、预见性(做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识)。
(9) 客户及员工满意度(5分)：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理;对员工的合理建议是否能及时分析并改进。
(10) 团队精神(5分)：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率;主动解决纠纷;参与策划与实践团队目标。
(11) 附加分(5分)：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。 3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重(岗位权重)，并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。
在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定，反正总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效(Measured Performance)与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带。 关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法(Delphi)、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。 Delphi法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力，容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高，而且不一定符合实际情况。 AHP法是将专家的思维过程定量化，并且可以通过一致性检验处理专家意见不一致的情形。1970年Saaty教授提出层次分析法AHP。它对操作者的数理要求比较高，可以得到较好的信度。假设有业绩、技能、态度、品德四大类指标，用a、b、c、d表示，运算步骤为：①、构造a、b、c、d的两两对比判断矩阵，以a、b的比较为例，其赋值标准采用九级分制赋值法，即按照a、b的重要性程度确定a/b的值，使其在l—9之间。例如a/b=1说明a与b重要程度相同，a/b=9说明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在这两者之间取得。②将上述a与b的比值排成判断矩阵。③利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。可以在Excel上计算。假设a/b=3，a/c=8，a/d=7，则计算结果为Wa=0. 597，Wb=0. 199，Wc=0 .119，Wd=0. 085。④进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可靠度。这种设计优点在于可以得到极为精确的数值，有较高的科学依据。缺点也较为明显，可操作性不强，确定权重之间的相对重要度(即a/b值)带有一定的人工色彩，并且不够直观。 下面我提出一种新思路——配对比较法(Method of Paired Comparison，简称MPC)，其操作性都比经验法、Delphi、AHP要强。该法最早是在心理学实验中使用的，是制作顺序量表的一种间接方法。实验心理学家乔恩(J. Chon)在颜色偏好研究中首次引入。把所有待比较的刺激一一配对，然后一对一地呈现给被试，要求被试对各个配对刺激就给定的某种属性作比较，并判断其中哪一个属性更强。当每个刺激都分别同其它刺激比较后，便得到它的各自强于其它刺激的百分比，再依据它们百分比的大小形成一个顺序量表。这种方法的特点就是强迫人们在两种差异不大的刺激中作出选择。因而被认为是评价和判断最简便、最经济的方法。 这种方法在很多研究领域都适用，比如消费行为、认知决策等。在绩效考核指标的权重设计时，也可以大展拳脚。我们以西安兆兴公司的客户服务中心的绩效考核指标为例，分别是A(服务质量)、B(服务响应性)、C(沟通技巧)、D(服务创新度)、E(业务知识)。由表4-4显示，它们的配对比较结果。比如，第一轮将A与B对比，A得1分，B得0分;第五轮将B与C对比，B得1分，C得0分;第十轮将D与E对比，D得1分，E得0分。 各指标的累积得分依次为
4、
3、
1、
2、0。相应地五个指标权重分别是0.4、0.