汽车管理范文第1篇
汽车营销实训课程从汽车销售岗位实际出发，旨在培养学生的综合职业素质与能力，整个实训过程能较全面地展示汽车销售人员的日常工作具体业务流程，为学生今后进入正式工作岗位做好衔接工作。该课程是汽车技术服务与营销专业学生的核心专业课程，是汽车营销实务理论课程的拓展与延伸。
汽车营销实训教学中存在的问题
实训教学重视程度不高。从目前各高职院校的人才培养方案来看，汽车技术服务与营销专业的课程设置侧重于汽车技术服务方面的实训，汽车营销实训课时所占比例较少，从教师层面来看，对于汽车营销实训课程，部分教师意识层面未引起重视，往往给学生分配好任务就当完成教学任务，没有对整个实训工作进行及时辅导与指导工作；从学生层面来看，部分学生认为汽车营销实训课程不涉及理论考试，只要完成老师布置的任务就可以了，故实训效果往往并不理想。
教学设施配备有待完善。汽车营销综合实训中心建设要模拟汽车4s店的真实场景，往往需要较大资金的投入，对于未形成一定专业规模的高职院校，可能会忽视对汽车营销综合实训中心的建设，而将资金投入到其他特色专业课程的实训设施建设中。而对于已建成有专门的汽车营销综合实训中心的高职院校，可能也会存在功能分区不完善或硬件设施不完备的情况（例如，模拟4s展厅只有展车摆放，功能区域划分不明确），导致实训中心的使用频率不高。
专业实训教师缺乏，教学内容设计不合理。一般的高职院校对于汽车营销实训课程的教师不做特定设置，大多数都是汽车营销理论教师兼课，专业的汽车营销实训教师缺乏。汽车营销实训内容主要是以4s店为情境，训练学生在不同岗位不同场景下的综合能力，主要以学生活动为主，教師适时加以指导。但由于大多数实训教师都是从“学校到学校”，缺少4s店一线工作经验，对4s店的运营模式、岗位群不熟悉，容易导致实训课程安排不合理或脱离工作实际，学生缺乏学习的兴趣。
教学方法传统，专用性实训教材缺乏。目前，在汽车营销实训教学中有部分教师在教学中还是采用传统的讲授方式为主，辅以案例分析法和角色扮演法。教师通过讲解在汽车销售标准流程各个环节的话术、注意事项，再以相关视频加以辅助教学，整个教学任务就完成大半了，接下来就是带领学生去汽车营销综合实训中心“转一圈”，让学生分组模拟销售流程就是“大功告成”。整个实训过程仍以教师为主导，理论讲授占了大部分的课时，而学生的实践操作环节就流于形式，导致实训的效果不佳。
另外，由于缺乏统一规范的实训教材，导致同一个汽车营销实训，不同的教师实训的环节和内容差别较大，不利于教学上的管理。即使部分院校有征订实训教材，如果与本校实际情况不相符合，实训设施不匹配，教材也无法运用到教学实践中去。
教学评价方式不足。汽车营销实训中的评价方式通常是在整个实训结束后，教师根据学生在实训过程中的综合表现对每个学生打分，这样的评价方式带有主观判断，缺乏公平性，不能客观反映出学生的真实能力。
汽车营销实训的改革措施
转变观念，提高认识。在汽车营销实训课时设置上，应转变观念，结合目前企业的用人需要，适时修订人才培养方案，合理设置课时，以满足企业对于人才的需求。同时要提高认识，强化汽车营销实训课程教学，并把它列为汽车技术服务与营销专业的实训核心课程，以引起教师与学生的高度重视。
完善汽车营销综合实训中心设施建设。高职院校对学生实施职业技能训练和职业素质培养就要建设功能齐备、设备实用、符合工作实际、适合教学需求、利于人才培养的校内实训基地。汽车营销综合实训中心的建设旨在搭建一个仿真的汽车4s店，还原一个近乎真实的汽车商务环境，将汽车销售岗位群（前台接待、销售顾问、售后回访员等）、维修服务岗位群（服务顾问、保险理赔员等）和增值服务岗群（汽车配件销售员、汽车保险销售员等）串连起来，在整个实训课程完成后，有助于学生毕业后迅速转换角色进入工作岗位。同时实训中心硬件软件方面要进行适当更新和调整，汽车营销实训课程实践性较强，课程的内容和教学处于动态变化之中，但考虑到教学成本，汽车营销综合实训中心要可扩充性。
加强师资队伍建设，合理设置教学内容。要想提高实训教学质量，师资队伍建设是关键。一方面，学校可吸收备品牌汽车4s店、汽车销售服务公司、汽车维修企业中优秀的销售人员、工程师、管理人员等到校任专、兼职教师，给课堂注入新的活力。另一方面，将教师的挂职锻炼落到实处，结合教师实训工作实际，利用寒暑假有计划地选派教师到企业一线相应岗位体验与学习。有了实践工作的经历，教师在实训课程内容安排上更趋于合理化。汽车营销实训教学内容的安排上主要应围绕汽车4s店的销售岗位、服务管理岗位展开，把汽车营销与服务的相关知识（汽车营销基本理论、汽车整车销售流程、汽车维修接待业务流程、汽车商务礼仪等）融入其中，为确保实训教学效果，建议汽车营销实训总课时不得少于40课时。笔者建议主要可分为以下几个模块（销售顾问礼仪形象训练、整车销售流程模拟训练、维修接待流程模拟训练、汽车商务软件操作使用、4s店实地调研或组织参观本地区大型车展等模块），各个学校可根据实际教学需要适当增减相应模块。
融入多种教学方法，编写实用性教材。传统的讲授式教学方法在汽车营销实训教学中运用教学效果不理想，对于实践『生极强的课程，更应采用多样化的教学方法和手段。除了运用角色扮演、案例分析、专题调研等方法外，也可采用任务驱动式实训教学（通过给学生设置一个或多个任务，让学生通过完成一个具体的任务获得知识，培养职业技能。例如：在汽车销售流程中顾客异议处理阶段，教师可先设置案例背景，提出任务，组织学生讨论，得出方案并进行情景模拟，在模拟场景中发现问题解决问题）。这种方法可调动学生的学习积极性，提高课堂效率。此外，某些大型的地方性车展也是汽车营销实训的“大课堂”，也是学生的兴趣爱好点，利用好车展进行实训教学也是一种较好的方法。
要提高汽车营销的实训教学效果，好的教学方法固然重要，但一本实用性的教材也必不可少。目前教学中在实用的汽车营销实训教材大多数侧重于理论，可操作性不强。这就要求教师深入汽车企业进行调研，以企业用人需求为基础，结合汽车营销职业岗位要求、学生特点、区域特征，与企业专业人员联合编写实训教材，这样既能发挥企业专业人员的实战经验丰富的优势，又能体现专业教师理论性强的特点，以保证教材的实用性和可操作性。
采用多元化的评价方式。汽车营销实训教学结束后，可采用多元化的评价方式，对学生的实训过程加以评价。教师通过视频和照片记录学生整个实训风采，同时邀请学生共同参与评价，这种将课内课外评价相结合；教师评价、学生互评、自评相结合的评价方式其评价结果比单一的评价方式更会得到学生接受与认可，能获得比较好的教学效果。
汽车营销实训教学是汽车技术服务与营销专业人才培养的一个重要环节，它是该专业学生踏上岗位前的一块“垫脚石”，若能在实训教学环节中从专业人才培养目标出发，紧跟岗位设置需求，使学生在实训中增长职业技能，将会为学生提供更多的就业机会。
（作者单位：浙江汽车职业技术学院）
汽车管理范文第2篇
关键词：汽车物流;预算管理;问题;对策
一、汽车物流企业相关内容概述
(一)汽车物流的定义
汽车物流在物流行业有着举足轻重的地位，作为物流领域的重要组成部分，汽车物流占有相当大的比例，同时也具有其他物流行业所不具备的专业复杂性、服务专业性和密集性的特点。在汽车工业迅速发展的今天，汽车物流是一种程序极其复杂的物流活动。从广义上讲汽车物流即汽车在供应过程中的原材料购买、零部件购买安装、整辆汽车组装及最后的售后和配件，还包括了废旧汽车的回收等环节的相互供给。当然了，汽车物流主要的目的就是指协调上述各个环节之间的实体流动，而狭义的汽车物流与广义的汽车物流相比较则不包括废旧汽车的回收这一环节。
此外，汽车物流在活动的过程中需要大量专用的运输设备和装卸设备，需要达到“准时生产”和“零库存”的目标，所以汽车物流也是一种资本、技术和知识高度密集的行业。
(二)汽车物流企业所处的环境
从2006年开始中国就成为了仅次于美国的世界第二大新车销售市场。汽车产业的繁荣促进了汽车物流企业的发展，在这种背景下，国外的汽车物流业开始抢占中国的汽车物流市场。与此同时，中国的大型企业也将业务扩展到汽车物流业。到目前为止，中国的汽车物流企业发展逐渐形成以整车物流为主、向零部件入场物流、零部件售后物流及进出口物流方向延伸的新格局。政府对汽车零部件物流的关注度越来越高，中国汽车第三方物流兴起了更多的专业的汽车物流企业，汽车物流企业的竞争越来越激烈。
(三)汽车物流企业的运营模式
现阶段我国汽车物流的主体运营模式是时供产销一体化的自营物流模式。跟随着现代化的物流理念为指导，汽车物流的运行模式也采用了组织方式和现代物流技术相结合的模式，提供了综合性的物流服务，网络化、一体化、服务化、规范化等模式的形成，拥有了区别于传统的物流手段所不及的优势。但目前汽车物流运行体系仍旧比较落后，想要将汽车物流产业发展更为先进，完善汽车物流企业体系的产业集群与个性化的物流需求是十分必要的。如果能在规模、功能、运输、经营等详细规划下，完善汽车产业集群，加之政府、其他行业的支持与配合，汽车物流企业的时供产销一体化的自营物流模式发展将会更为先进。
(四)汽车物流企业的特点
汽车物流企业最突出的特点就是其技术的复杂性，技术的复杂性主要表现在：首先，汽车需要集中的进行生产，所以就需要成品必须进行与距离的运输，还需要大量的售后配件物流，但是汽车生产需要的零部件必须按照规定的时间运输到规定的工位，这是一项非常复杂的系统工程直接导致汽车物流企业的技术复杂性远远高于其它的物流行业;其次，汽车物流企业还具有服务的专业性，因为它需要销售物流和售后物流的工作人员具有各项专业的知识，包括了汽车保管或者是汽车维修等等的专业知识;最后，汽车物流企业最直接的特点就是其资金、技术和知识的高度集中。
二、汽车物流企业预算管理的必要性
全面预算管理可以帮助汽车物流企业实现决策目标和资源配置的量化，从而帮助汽车物流企业进行资源配置，促进企业目标的更好实现。在汽车物流企业当中进行完善的预算管理对于汽车物流企业加强对自身的了解，充分调动和分配资源，把握发展机遇等都有着非常重要的意义。从中国汽车物流企业预算管理的现状看来，汽车物流企业在进行管理的过程当中由于资源不足、利润的竞争空间不够大等因素，导致管理者在进行企业的管理、控制和规划过程中的重要性更加的突出，导致物流预算管理的好坏可能会直接影响汽车物流企业经营过程和经营质量的好坏，除此之外还会对企业未来的可持续发展和竞争力大小产生影响。综上所述，我们可以认为在汽车物流企业进行预算管理可以协调和优化配置汽车物流企业的各项资源，它对于改善物流管理水平和协调资金流等有着难以替代的作用，在汽車物流企业进行全面预算管理是新形势下汽车物流企业进行的必然选择。
如果汽车物流企业能够紧紧围绕着企业公司改革的各项要求，对预算管理中遇到的问题进行分析，建立起一套科学完善的现代企业制度，提高企业科学管理水平，积极的推行全面预算管理制度，它对于推动汽车物流企业管理水平的提升和管理工作的创新，以及强化成本的约束，有效的控制成本费用等方面有着非常积极的作用。
三、汽车物流企业预算管理的现状及问题分析
汽车物流行业同时也是伴随着汽车行业的发展而成长起来的，相对于其他的行业来说，汽车物流行业算是新兴产业，起步晚，发展快，但行业标准的制定并不完善，表面发展迅速发展，可内部的管理规范、服务规范及运输路线、方式等均没有形成生产链，大多处于散、小、弱的状态，难以服务于物流的传递。有些专家对于汽车物流行业在中国这样的大市场看法是“这是一个有100个，有1亿人的市场”这也从侧面反映了汽车物流行业现在面临的现状，仍有不少需要突破的壁垒。高效、合理和现代化的物流系统能够促进汽车产业的快速发展，但是受到历史和体制的限制，中国的汽车物流业还处于较低层次，水平不高。从现阶段汽车物流企业的现状来看，中国汽车物流企业在预算管理方面还存在如下问题。
(一)成本核算体系不完善
首先，成本核算体系不完善，在汽车物流企业现行的财务会计制度中缺乏会计部门来对物流成本进行准确反映，导致对于各种物流费用进行计算和分析时就不够明确和全面，导致物流成本信息的准确性偏低，预算编制与实际情况差距较大。所以要求汽车物流企业对成本核算体系进行完善，用科学、合理的成本核算体系来应对汽车物流企业中的成本问题，及时的发现问题，解决问题，力求以最快的速度对问题进行判断、分析和解决。将每日、每周、每月、每年的工作，排列出相应的时间表，将短期计划与长期计划相结合，标注出相应的重点工作，要能够随时确保重点工作的顺利推进，物流运营的通畅。
(二)职责划分不明确
其次，汽车物流企业各个责任中心的责任不够明确，导致预算编制在执行的过程中就存在较大的问题，会直接对汽车物流企业预算编制执行的质量产生影响。汽车物流企业各个责任中心的责任不够明确还会导致问题或事故出现时，不能立即召集责任人对问题进行解决。例如，目前成都经济开发区就有30多家物流公司在为汽车产业服务，但它的车厂也拥有自己的物流公司与运输资源，而且只为本公司服务，拒绝其他的物流往来，所以零部件只能自己寻找整车供货商，将整个汽车体系分散的七零八落，这种多零件的物流运行模式，极容易完造成资源浪费，削弱各零部件的竞争力，物流活动效率低下，导致整个汽车产业的发展管理与汽车生产落后，所获效益低下。
(三)信息传递缓慢、滞后
由于汽车物流企业的信息化程度不高，导致信息的滞后性和信息传递的不及时，所以企业就难以得到反馈市场需要的信息，在这种情况下，汽车物流企业会盲目的进行活动，导致成本的上升，严重的情况下还会给企业带来经营风险。信息不能及时进行传递，所以企业很难根据市场的变化进行方案调整，预算编制与实际情况差距较大，预算管理的作用难以全部发挥。
四、完善汽车物流企业预算管理的措施
(一)成立预算管理委员会
成立预算管理委员会是完善汽车物流企业预算管理的首要措施，对于预算管理来说，预算管理委员会是进行预算管理最核心的管理机构。为此在对汽车物流企业的预算管理措施进行完善的过程中必须成立预算管理委员会，我们要求预算管理委员会的主要职责包括以下四项：首先，预算管理委员会需要制定汽车物流预算管理的相关政策、规定和制度，从整体把握大局出发;其次，需要对汽车物流企业的预算目标进行审查，确定一个合理的目标，还需要对预算编制的总体方向和程序进行规定;再次，对汽车物流企业各个部门的预算编制方案进行审查，对其中的缺陷进行完善和修订，形成一套系统的预算编制规则;最后，还需要对各个部门预算编制的执行状况进行定期的抽查，根据需要对编制进行修订，不断地夯实和完善。
(二)把财务部作为预算管理职能部门的一个专门办事机构
在汽车物流企业当中的预算管理组织除了上文提到的预算管理委员会之外还应该将财务部门作为预算管理职能部门当中的主要办事机构。财务部对于完善预算管理，解决汽车物流企业预算管理的问题来说有着非常重要的作用。财务部与其它部门一起来对预算方案进行编制和初审，对预算执行情况进行审查，此外财务部还担负着各部门之间的平衡、协调和考核责任。
财务部门还需要对预算执行的状况进行监督，从而分析出实际执行过程与预算方案之间的偏差，从而尽快的修正预算方案，更好地制定措施并改进。财务部是预算管理委员会的下属机关，它直接听命于预算管理委员会，对于确保汽车物流企业预算机制的有效运作起着至关重要的作用。
(三)明确责任中心
汽车物流企业为了更好的配合全面预算管理的贯彻和实施，需要根据经营活动的具体情况和分级核算的具体要求来明确责任中心，将责任进行明确的划分，力求能够责任到人，责任明确也可做到以下几点：层层剖析，落实责任;建立汽车物流企业内部工作台账;凝聚团队力量，创新发展。随着网络化、经济全球化的发展，创新已经成为时代的主题，汽车物流企业的发展更是需要创新的理念，凝聚企业内部的力量，形成各部门共同合力抓落实，也要秉承着“钉子”的精神，不放弃任何困难，也不放过任何问题，要按照比完成工作目标更好的态度;严格督察考评。汽车物流企业每季度要对公司确定的重点工作开展综合性的督察，及时发布通报：每月要针对预算指标严格考核，完善奖惩制度。各级各部门要切实增强紧迫感，明确当前时间段的工作重点并完成，也为后期的工作能更好更快推进打下坚实基础。
(四)推行科学的全面预算管理程序
1. 预算编制。汽车物流企业在编制预算的过程中需要遵循以销售预算为中心，坚持以科学的方法为手段的原则。首先，需要将汽车物流企业下属的车队进行充分的了解;其次，以车队中服务站为责任中心进行独立性的核算，所以在进行预算编制的过程中可以将预算的总目标下达到各个责任中心;最后，让各个责任中心按照自己的实际情况进行责任预算编制后交由预算管理委员会来进行汇总，这样的预算方式更利于改善汽车物流企业内部的不完善性与滞后性。
2. 预算调控。预算调控的主要对象是预算目标，在预算的实施过程中需要根据各个责任中心的实际情况，对预算编制进行必要的调整，使其能够更加的适应责任中心预算的实际情况。预算编制在制定时可能会出现当时未能及时考虑到的因素和没有想到的问题隐患，所以对预算编制和预算目标的必要调整有利于预算值和实际值在同一的作业量水平下进行更加准确的对比，防止预算流于形式，使预算能够成为准确的考核依据，从而更好地鼓励员工努力工作，更好的实现汽车物流企业的战略目标。
3. 预算执行与考核。以预算为基础进行的执行与考核可以避免预算流于形式，保持其控制力。汽车物流企业对各个责任中心的负责人进行绩效考核，考核的指标主要包括了财务性绩效衡量指标和非财务性绩效衡量指标两种。除此之外，各个责任中心的负责人又会对其单车、部门和班组进行考核，所以要求责任中心根据所考核的对象制定出科学、合理、完善的考核方案，然后严格按照方案对单车、部门、班组和个人进行奖励或者惩罚，合理的奖惩可以促进员工积极性，从而带动汽车物流业的发展。
(五)加强网络技术在预算管理中的应用
在信息技術和互联网技术日益发展的今天，利用网络技术实现汽车物流企业的运转与预算，极大简化了人工操作带来的缺陷，将网络技术更好的应用在汽车物流企业的预算管理过程中可以提高预算的准确性、实时性和效率性。在加强网络技术在预算管理的应用中将内部控制预算要与账套设置相吻合，既要让各级各部门了解和读懂核算内容，又要让预算人员在网络操作过程中能顺利下达预算;将网络预算设置完善，数字录入准确。网络这把双刃剑，利用不好，所有的物流预算将会功亏一篑，所以要保证预算足够的严谨性，不可随意更改。
五、结语
汽车物流作为物流领域的重要组成部分，与其它的物流种类相比尤具特殊性。由上文可知，我国的汽车物流企业随着汽车产业的迅速发展进入了高速发展期，第三方汽车物流企业越来越多，竞争更加的激烈。汽车物流企业需要加强企业预算管理的水平，从而降低成本支出，获得更多的经济收益，实现汽车物流企业的战略目标。为此，需要对企业预算管理的问题进行分析研究，从而提出切实可行的完善措施，提高汽车物流企业预算管理的水平。
参考文献：
[1]赵静.基于现代信息系统的物流企业全面预算管理[J].财会通讯，2016(23).
[2]吴舒涵，林美萍，牟辉.我国物流成本预算管理体系构建[J].生产力研究，2016(02).
[3]贾凌燕.物流公司全面预算管理现状及对策分析——以辽宁省某物流公司为例[J].物流技术，2015(04).
(作者单位：北京中都星徽物流有限公司)
汽车管理范文第3篇
[摘要] 全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量经，涉及全方位、全过程和全员的一种整合性的管理系统。推行全面预算管理对企业加强内部控制，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文从全面预算管理与内部控制二者关系出发，提出以全面预算管理为核心加强企业内部控制的途径。
[关键词] 全面预算 全面预算管理 内部控制 COSO报告
上个世纪20年代，全面预算管理在美国通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼有控制、激励、评价等多功能为一体的、一种综合贯彻企业经营战略的管理系统，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
一、全面预算管理的内涵
1.全面预算与全面预算管理
全面预算是指在管理中，对于单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算的基本内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。
全面预算管理是正在被人们探索和实践的一种现代企业管理新方法，它以全面预算为主要内容，依据预算管理的原则、方法、流程和程序，运用预测、统计、分析预算等管理方法编制。实施预算管理要依据预算对责任单位和个人进行考核。全面预算管理的环节主要包括：一是预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的关键性环节；二是预算执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算控制的核心环节；三是预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;四是预算考评，通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整。
2.全面预算管理的特点
全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。真正的全面预算管理应呈现出四个特点：
(1)全面预算管理不是目标，而是为达到目标而采用的一种目标管理手段
全面预算管理是为实现企业战略目标而实施的一种先进的管理手段，运用这一先进管理手段进行企业管理是国外发达国家许多成功企业的经验之谈。我国企业在多年实践中，也逐步认识到了全面预算管理的重要性，如山东某集团公司就将企业以目标利润为导向的全面预算管理模式精辟地概括为：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，员工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业全面预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精度导航系统。这一比喻形象生动地说明了全面预算管理是手段、是工具，而非经营管理目标。
(2)全面预算管理的实施，需要全员的参与
“全员参与”指的是预算管理过程的全面发动，即企业各职能管理部门和生产部门都要参与预算制定，同时预算指标要落实到最基层。全员参与预算过程,实际上就是企业各部门协调行动，科学配置企业资源的过程。建立“全面”参与的制度,通过一定的程序，让各部门把变化的情况一起放到桌面上,可以分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。全面参与预算过程的另一层含义,是指“目标利润”或“目标成本”的层层分解,“人人肩上有指标”,让每一个参与者学会算账，建立“成本与效益”意识。
(3)全面预算管理不是简单的财务预算,呈现出全面控制的特点
全面控制是指全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面。只有在经营预算即业务预算、资本预算的基础上形成现金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。
(4)全面预算需要做到“全程跟踪”
“全程跟踪”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
二、全面预算管理与企业内部控制的关系
1.全面预算管理是企业内部控制的基础
20世纪90年代，美国反虚假财务报告委员会的发起组织委员会(COSO)提出专题报告:《内部控制——整体架构》，也称COSO报告。该报告认为内部控制整体架构由控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督五项要素构成。我们可以从这五个要素出发，证明全面预算管理是企业内部控制的基础。
第一，全面预算是控制环境最直接的表现形式。管理层应倡导一种良好的控制环境，内部控制评价的内容之一就是考察员工在编制、执行全面预算的过程中是否认真负责，行为是否规范。第二，全面预算是风险评估的依据。风险评估是指管理当局对目标完成期间内与企业相关的风险进行识别、预测，并采取相应避险措施。这种识别、预测与控制，必须有合理的方法，并直接体现在企业的全面预算当中。科学、合理的全面预算是风险评估的依据。第三，全面预算是控制活动的综合框架。控制活动是为实现内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定。企业控制活动可以而且应当纳入一个行之有效的综合框架之中，这个综合框架就是全面预算。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。第四，全面预算是信息情报传递的最高平台。信息情报传递是对企业有关的财务或非财务信息加以识别、占有，并及时、有序地传递给决策者和职责履行者。普通信息在基础信息管理平台之上传递，而全面预算是关键信息情报的最高传递平台。第五，检查和评估离不开全面预算。检查和评估是为保证内部控制的适当性和有效性而进行的日常和定期监督、检查。显然，全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的参照依据。离开全面预算，企业将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任。
2.内部控制措施要依靠全面预算管理来落实
内部控制的内容涉及组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等八个方面,它们相互配合、相互关联,形成企业的管理控制网络。如果以职能为主线，则可以概括为预测、决策、计划、预算、控制、评价与激励等流程。可见,全面预算与内部控制在流程上存在共性,它们互相补充、互相促进。预算是内部控制的一項重要内容，而内部控制的措施主要依靠全面预算来落实。
3.全面预算管理目标对内部控制有一定的统驭作用
全面预算管理的目标基本上就是整个财务管理体系的目标，统驭着内部控制的目标。COSO提出的内部控制整体框架虽然是当今世界公认的最先进、最权威的内部控制模式，但是仍然没有完全摆脱会计控制模式的束缚，侧重于保证财务会计目标的实现。现实则要求企业将财务会计目标、管理会计目标和(传统)财务管理目标统一为财务管理体系目标，即全面预算管理的目标。因此从目标上看，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。
4．全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流程不能用于全面预算管理
全面预算管理的流程可以分为六步,即目标确定、编制、汇总审核执行监控、分析调整、考核评价。这个流程十分顺畅,它不仅可以用于内部控制,而且可以用于各项财务管理工作。内部控制的方法或内容包括组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等,但难以形成一套严谨、顺畅的流程。可见,全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流程不能用于全面预算。
三、以全面预算管理为核心健全内部控制的途径
企业在成功打造全面预算管理平台，健全内部控制的途径主要有：
1.将全面预算管理与企业内部控制融为一体
没有充分的内部控制机制作为保证，全面预算管理就有可能流于形式，未能真正得到运用；反之，若没有全面预算管理的平台，内部控制体系的建设就可能无法衔接企业发展目标，也无法落实到企业内部各组织机构进行责任管理。只有企业内部控制建立在全面预算管理的平台之上，将两者融为一体，才能最大限度地发挥整个管理体系的作用。
2.以責任预算落实企业内部组织机构的管理责任
全面预算管理的核心是责任预算管理，通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任、管理目标，并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。责任预算是全面预算管理工作的核心，也是内部控制体系建设的基石。
3.以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程
如何保证内部控制原则在实际生产经营中被有效执行，需要企业有明确、科学的授权体系和业务执行流程。要解决有效的内控执行流程问题，首先要完善的就是企业的授权体系，授权体系的缺陷必然导致不能准确地规范业务执行流程和控制环节。目前，企业的授权体系往往存在以下问题：授权体系不完整；业务执行授权、预算和资金授权各成体系，相互问衔接不足，执行难度大；授权金额的确定缺少足够的数量标准，准确性不足等。全面预算管理作为一个管理平台，覆盖了企业生产经营的全部，通过架构预算管理授权体系，即预算编制授权(决策授权)、预算执行授权(业务执行及资金动用授权)、预算调整授权，能完整、统一地建立企业内部控制流程。
4．以预算管理报告体系搜集内部控制所需数据、监督内部控制活动
有效的内部控制不能游离于企业经营之外，而必须要贯穿于企业生产经营的始终。企业的授权体系和业务流程是否在生产经营过程中被遵守、执行，执行的结果如何，和企业目标有什么样的差异，都需要一个体系对生产经营的过程和阶段性结果进行了解。而通过全面预算平台搭建企业管理报告体系，就能既监督企业生产经营阶段性情况，又能为企业经营和控制提供信息支持。将管理报告体系嫁接在全面预算平台上，能够更好地进行分阶段、分组织的目标管理。企业内部各组织机构将自身的阶段预算目标与实际执行结果进行比较和差异分析，找出差异产生的原因并汇报，在企业内部形成生产经营的适应调整机制，保障年度预算目标的达成。建立在这种差异分析基础上的预算报表还可以满足企业内部监督、管理的需求。
四、结论与启示
全面预算管理作为一种有效的内部控制手段，已被国内外众多成功企业广泛接受。全面预算管理作为内部控制的基础，使得内部控制的措施能够得以全面落实，并且全面预算管理在目的、流程及地位上都对企业的内部起到统驭作用。以全面预算管理为核心，加强内部控制的途径主要可以从责任预算落实企业内部组织机构的管理责任、以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程等方面入手。企业可以根据因地制宜地构建科学合理的全面预算管理系统，实现全员、全过程和全方位的内部控制，提高企业的管理水平，提升企业绩效，增强企业的竞争力。
参考文献:
[1]齐芬霞:企业推行全面预算管理的思考[J].经济问题,2007(3)
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[4]孙晓玲:企业全面预算的监督与控制[J].会计之友,2003(10)
[5]史习民:全面预算管理[M].立信会计出版社，2003(8)
汽车管理范文第4篇
摘要：随着对外开放的不断加深以及加入W T O，中国汽车工业的发展面临前所未有的挑战与危机。面对国际汽车市场的激烈竞争，特别是汽车进口配额管理取消，关税进一步降低，我国汽车工业企业发展面临着前所未有的挑战与危机，为此，建立一套中国汽车工业危机管理攻防策略体系，以确保汽车工业健康持续发展，变得尤为必要和迫切。
关键词：危机管理；汽车企业危机；危机管理策略
一、我国汽车工业企业中存在的危机
(1)技术危机。当前，中国在汽车技术开发方面面临着两难的抉择。一方面，基础研究、基础储备特别是缺乏技术开发带头人，边际成本大大高于国际汽车工业企业；另一方面，即使产品开发出来了，又将面临市场问题，开发高成本形成的产品高价格难以同国际产品相抗衡。
(2)品牌危机。中国的汽车工业企业在发展中,重视产品的生产,轻产品的开发,自主品牌不仅数量极少，而且竞争力很弱。世界汽车百年的历史已经培育出了福特、通用、奔驰、本田等世界性品牌，在这些品牌后面，蕴藏着巨大的无形资产。2006年轿车产销量突破600万辆，其中多数是别人的品牌，不经许可，中国人不能改动。奇瑞、吉利、哈飞、中华等自主品牌产品不到1/5，更不用说富有竞争力的品牌。
(3)服务危机。中国汽车服务贸易是比汽车生产更加幼稚的行业，加入W T O后，中国开始在汽车销售、售后服务、汽车保险、融资和消费信贷等领域逐步开放。汽车服务贸易的开放，最直接的表现是汽车市场竞争格局将发生变化。原来中国汽车市场以国内整车生产企业为主、国内汽车进出口公司为辅的主体格局，将转变为国内整车企业(包括合资企业)、国内汽车贸易企业和以纯贸易方式进入中国的独资汽车贸易公司并存的格局，外商贸易企业建立销售网络，以新的销售方式直接威胁中国汽车行业已有的销售网络。
(4)人才危机。中国汽车工业企业除自主开发能力低下外，还有关键的一点就是缺乏人才。以一汽为例，一汽的技术开发人员约为2600人，仅占公司职工总数的2.6%，而日本丰田公司的职工总数与一汽相似，但技术开发人员近万人，占职工总数的9.8%。更为严重的是，中国汽车高级科技人才流失现象比较严重。
(5)能源危机。如果中国的汽车人均拥有量达到每10人一辆的世界平均水平，全世界的石油出口量也不能满足要求；如果中国的轿车发展达到美国那样的水平，全世界的石油产量也不够使用。因此，石油紧缺已经成为中国一个十分重要的战略问题。与此同时，油价的持续上涨更进一步突出了能源的紧缺，中国对于开发新能源汽车的需要越来越紧迫。
二、我国汽车工业企业危机管理防守策略体系的构建
(1)汽车工业企业危机管理准备。危机管理的一个重要特征是预防性，预防与控制则是成本最低而收效最好的方法。一是树立危机意识。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业危机的存在，但在企业如日中天的时候，能够居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。尤其是在中国汽车工业即将与国际汽车市场全面接轨之际，中国汽车工业企业面临的内外经营环境正在发生深刻的变化，其中既孕育着机会，也蕴藏着危机。所以，汽车行业进行危机管理，首先应牢固树立危机意识，造成一种“危机氛围”，使汽车工业企业经营者及所有员工面对激烈的市场竞争充满危机感，用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。二是做好危机管理准备工作。目前，我国汽车工业企业多为合资企业，虽然规模小、无自主技术和自主品牌，但仍可以获得丰厚的利润。因此，汽车工业企业的管理者主要考虑的是当前的汽车市场压力，很少有精力和能力考虑将来可能发生的危机。然而，中国的汽车工业在加入WT O之后，意味着机会与危机如影随行，汽车工业企业的危机管理不仅在于处理已发生的危机，优秀的危机管理者应该懂得如何做好危机爆发前的预防管 理。
(2)汽车工业企业危机预防。危机预防是汽车工业企业危机管理的首要任务，防患于未然是危机管理的核心。①组建汽车工业企业危机管理小组。危机管理小组应由汽车工业企业中职位较高的管理人员和各专业部门的负责人组成，以增加它的权威性和快速应变能力。其主要任务就是全面掌握汽车工业企业危机管理方面的情报：汽车技术研发信息、新旧汽车更新换代、国际国内汽车市场最新动态、汽车销售服务质量信息等，及时预测、预报危机的发生；根据危机发生的可能性，事先拟订出防范和处理危机的行动计划，协同有关部门制定有效的处理危机措施，超前决策，在危机发生时，及时组织处理各种突发事件。②对汽车工业企业全体员工进行危机管理教育。要进行汽车工业企业危机管理的模拟训练，以强化职工的危机意识，提高危机管理机构的快速应变能力。检查汽车危机管理计划是否周密、切实可行，以便对汽车危机管理计划进行及时修改与完善；在汽车产品质量上要精益求精，在售后服务上，要随时随地处理顾客的意见和问题，要使自己的汽车产品从质量、价格到服务都优于竞争对手；针对危机本身，也要有一定的防范措施，要像消防部门在各单位进行的“消防演习”一样，汽车工业企业应针对各种不同的危机进行演习，以求在危机到来时人人能沉着应战。③建立汽车工业企业危机预警系统。汽车行业要将预警与防范危机纳入企业管理的战略管理与日常管理中，切实做到有备无患，建立起汽车工业企业危机预警系统，一是建立汽车消费者访问制度。二是要定期或不定期开展汽车工业企业自我诊断，分析汽车经营状况，客观评价企业形象，把握汽车产品开发、制造和营销中的薄弱环节，对症采取整改措施。
(3)汽车工业企业危机处理。危机处理是在危机爆发之后，企业被迫采取的紧急措施，及时妥善处理危机带来的影响。①尽快确认危机，快速启动危机处理计划。汽车工业企业在控制住危机蔓延的基础上，要立即着手进行调查，找出突发事件发生的原因，产生的后果及影响的范围，积极地开展危机处理工作。汽车工业企业的各种危机具有连锁性，如果汽车在使用过程中出现质量问题，往往与汽车的研发技术和制造技术或汽车售后服务有关，而技术又与汽车工业企业投入的资金多寡、人才质量的高低有直接关系，这些危机的产生又将影响企业汽车产品在市场上的品牌形象，从而影响此汽车品牌在市场上的市场占有率。②在处理汽车工业企业危机时，注意处理好以下两方面的问题：一方面，要坚持处理危机的首要原则，这就是以顾客利益和社会利益为最高利益的原则，尤其是一些人命关天的突发事件，处理起来更要慎之又慎。另一方面，要收集危机材料，澄清事实真相。
(4)汽车工业企业危机总结。危机总结首先是进行整顿，总结经验，找出不足，制订一个更切实可行的危机管理计划。①重塑企业良好形象。汽车工业企业通过成功化解危机，企业不仅能弥补部分损失和纠正混乱，扭转危机产生的危害，而且有可能增强汽车工业企业内部的凝聚力，树立自己良好的形象，扩大自身的影响力，进而获得公众
更大的支持。②消除媒体造成的不利影响。当汽车工业企业发生突发事件时，可能会由于媒体报道失实而给汽车工业企业带来危机，此时，汽车工业企业应及时调查研究，澄清事实真相，消除误解造成的不利影响。平时，汽车工业企业应主动、客观并经常不断地向新闻界提供有关本企业的信息，邀请新闻界人士参与企业的各项重大活动，与他们保持长期良好的关系。③改变危机带来的人心涣散。汽车工业企业应及时解决因管理失调、激励不当而引发的内部危机，尽一切可能为员工排忧解难，妥善协调员工们与企业之间的利益关系，努力创造出一个能充分交流、沟通与信任的内部环境。
三、汽车工业企业危机管理进攻策略体系的构建
汽车工业企业应充分认识所处的环境中的有利和不利因素，通过卓有成效的危机管理活动，制定有效、合理的危机管理对策，降低危机带来的损失和危害，获取危机中的商机，激发汽车工业企业更大的活力。
(1)战略创新。加入W T O后，中国汽车工业企业要更好地迎接汽车工业全球化的挑战和竞争，就必须进行战略性重组，发挥大集团的骨干作用。在遵循市场经济规律和辅以必要的政府政策引导的前提下，以国内大的汽车集团为基础进行重组，在此基础上推进与国外大型汽车集团的合作与重组，向国际大型汽车集团的实力靠近，缩小与外国汽车制造企业的差距。
(2)自主发展。最近几年，中国汽车制造业发展迅猛，但在当前阶段，中国汽车产业的发展不能仅仅停留在引进国外制造技术，仿制国外同类产品的层次，中国的汽车工业企业要在国际上立足，就必须拥有自主的知识产权和品牌，拥有自主研发的能力，应当在消化、吸收的基础上不断创新，提高自身的研发能力。
(3)人才策略。汽车工业企业在实施人才战略时，要突出四个重点：一是适应新时期汽车发展趋势的需要，把培养领导人才特别是优秀年轻领导人才作为重点；二是适应汽车信息化、现代化建设的需要，把培养高新技术人才作为重点；三是适应由传统汽车向现代汽车、传统技术与高新技术嫁接的需要，把培养高层次专门人才、现代管理专业等紧缺人才作为重点；四是适应科技创新和进步的需要，把培养创新能力和创新人才特别是创新型青年人才作为重点。
(4)发展电动汽车。从治理环境污染和调整能源结构的角度出发，中国发展电动汽车显得十分必要和紧迫。从长远来看，燃料电池电动汽车应是我们研究的重点方向。因为燃料电池电动汽车不再依靠石油资源，而且可以实现真正的零排放。燃料电池车的研究重点是燃料电池技术，并应取得较大突破，为实现商用化和批量投产做好准备。
作者单位：昆明冶金高等专科学校
参考文献：
[1]刘金诺.汽车企业人才流失危机的预警管理[J].汽车工业研究,2007,(9):78-80.
[2]汤向东.汽车企业的危机管理[J].技术与创新管理.2006,(4):67-69.
[3]天泽.进言中国汽车工业[J].汽车工业研究,2004,(5):28-30.
汽车管理范文第5篇
近年来，中国汽车市场主要出现以下特点：汽车产业的集中化程度不断增强；“四大”汽车集团的汽车销量迅猛增长；小排量轿车市场所占比例不断增加；自主品牌轿车占市场份额的30%……随着经济的发展，中国汽车市场在汽车产销数量、产业结构、产品结构等方面都发生了可喜的变化，逐步成为全球发展最快的市场。中国加入WTO后，进口关税大幅降低，外资汽车厂商纷纷选择在中国建立工厂，中国汽车市场一度成为外资汽车厂商相互争夺的一片宝地。此外，国外车型品牌异常丰富，出现三、四款车在一周内同时上市的现象。随着市场需求不断扩大，我国汽车工业发展迅速。据统计，我国次发达地区（西部地区）对多种专用汽车、中重型货车、矿用车和大中型客车等载货汽车的需求量将持续增长；农村对轻、微型客货车的需求也会有较大幅度的增长。随着国家有关鼓励私人购车政策的出台，预计轿车、客车，尤其是微型客车的市场份额将逐年快速增长。为此，国家将加大发展汽车配套基础设施的建设。
目前，合资车企高调宣布要做低价车，同时加快三、四线城市的销售网点布局，进一步挤压了自主品牌汽车市场空间。其次，限行限购政策的推出、交通拥堵、逐渐短缺的停车位等，都给中国的自主品牌汽车销售带来了压力。整车企业间的竞争日趋激烈，要想在激烈的竞争中占据优势，就要不断上市新产品，这就要求企业缩短新产品的研发周期。而由于新产品研发的资金预算和各种稀缺资源的供应有限，整车企业必须在有限的资源条件下，同时进行多个新车型项目的开发，才能够保证企业具有可持续的竞争力，这无形中对汽车研发的项目管理提出了更高要求。
随着汽车工业的发展，项目管理作为一种先进的现代管理模式逐渐被企业采用，社会对项目管理人才的需求越来越多，汽车新产品研发过程中采用的项目管理方法已逐渐发展成为全球项目管理的标准，被广泛应用于各行各业中。中国项目管理知识体系的主要特点是以开发新产品的生命周期作为主线，采用模块化形式来描述在项目管理过程中所涉及到的主要工作及知识领域，这特别适用于各行业领域和特殊项目管理领域。
一、项目管理在汽车开发中的作用
汽车市场竞争越来越激烈，产品更新换代也越来越快，为了在竞争中占据优势，各个汽车公司不断推出新产品来满足用户需求。新产品推出的速度直接影响企业的核心竞争力，项目管理在新产品开发中的作用显得尤为重要。汽车新产品设计开发是一项较为复杂的系统工程，合理的项目管理方法是高效优质地开发汽车新产品的基础。
近年来，多家世界知名的汽车公司均采用先进的汽车设计开发方法和严格完整的项目管理流程，同时不断地缩短汽车产品的开发周期，来保证产品的质量不断提高。这样新产品的开发资金和人员方面的投入均得到了很大程度上的节省与合理利用。
在汽车工业中，项目管理得到了广泛的应用。国外的一些国家提出了许多项目管理应用于汽车工业中的标准模式，如美国汽车工业标准APQP、德国汽车工业标准ⅥA4系列。在我国，汽车工业中的项目管理刚刚起步。随着汽车工业的发展，新的项目管理理念逐渐被引入，被用于汽车的新产品开发中。整车企业为了在激烈的竞争中谋求发展，已经在汽车材料国产化、技术改造、管理信息系统建设等方面广泛地采用项目管理方法和理念。
我国汽车工业管理落后，缺乏系统性、综合性和持久性，这直接导致了我国的汽车技术落后于世界发达国家。在汽车研发中，一个项目是否成功、质量是否达标、进度是否满足节点要求、资源配备是否合理等都需要项目管理来进行约束，可见项目管理起到了举足轻重的作用。
我国汽车企业的新产品研发项目管理还处于初级阶段。本文以北京汽车国际发展有限公司（以下简称“北汽”）为例探究一套适合我国汽车自主品牌研发的新型项目管理模式与理念，对提高中国整体汽车工业的发展水平有着非常重要的意义。
二、北汽新产品开发项目管理结构及职责
1.产品开发中项目管理结构
搭建一个层次清晰、完整的项目管理结构，明确工作范围、工作平台、工作职责，有利于项目目标的实现。产品开发中项目管理结构如图1所示。
2.项目管理在研发中的职责
在汽车新产品研发过程中，项目管理人员主要负责进度管理、预算、成本管理、质量管理和综合匹配等。
项目计划是进度管理的核心，做好计划的动态管理是项目执行的关键，项目计划主要包括节点计划、主计划、评审计划、二级计划、主要的与业计划和双月滚动计划等，项目计划的管理路径如图2所示。
项目预算包括预研、开发、采购、制造、质量控制和销售等，预算管理路径如图3所示。
整车完全成本包括开发、物料、制造、销售、管理和财务等成本；成本管理包括成本目标确定、成本分解、成本控制、成本变更管理等。
项目质量目标及控制计划、整车及零部件产品质量管理、过程质量控制等；质量评审和质量问题整改等，各阶段质量控制如图4所示。
综合匹配作为反复匹配分析和改进的一种手段，主要内容包括：对车身冲压单件、焊装总成、车身外覆盖件、内外饰件以及整车进行匹配及相关的测量分析；对汽车的相关尺寸、配合、缝隙、平整度、色差、外观、拼焊以及装配的工艺性和可油漆性等匹配结果进行评价；综合分析匹配缺陷产生的原因，进而指导工装设备的调整、工艺参数的优化、模具改进、产品设计规范的更改等。
三、北汽新产品开发项目管理存在的问题及分析
北汽经过三年对瑞典SAAB汽车整套技术的引进、消化和吸收，实现了自主品牌B级车型的开发。北汽绅宝于2013年5月11日上市，北京汽车成为国内首家开展“陆上飞行秀”全国巡游体验式营销的汽车企业。同时，面对全球经济复苏乏力和国内市场的激烈竞争，如何将项目管理与北汽新产品开发有机结合，仍是北京汽车面临的一个难题，主要体现在观念的转变、项目管理较弱和同步工程考虑欠佳三个方面。
1.观念的转变
在不断变化的市场竞争环境下，汽车新产品的研发作为一项相对比较复杂的工程，不仅仅是研发部门的职责，也需要制造、采购、质量管理和销售等相关部门相互合作。因此，汽车产品开发的项目管理就显得十分重要，如果项目管理部门不能调动所有相关部门，将直接影响项目进度。
2.项目管理较弱
项目管理人员用甘特图、双代号图、单代号图、网络图等项目管理工具推进项目，对项目的各个环节进行分析，及时预警风险项并作出判断。项目经理按照运行模式对进度、预算、成本、质量进行管理，成立公司产品开发项目小组。小组成员包括公司每个相关部门负责产品改进工作的基层领导，基层领导在产品开发过程中对各个部门间的工作进行协调，确保项目的时间进度、产品质量达到规定要求。目前，北汽有项目管理部门，但其功能较为薄弱，项目管理人员大多来自各个设计专业，对于项目管理的具体内容一知半解，只能在项目表面对预算、成本、质量起监督作用，对项目交付物的管理不能实现闭环控制。
3.同步工程考虑欠佳
北汽研发的产品数量及种类要求北汽生产线具备很强的柔性配合，否则就需要建设新的生产线，这将会使生产成本和运营成本增加。整车成本不断压降，这就要求产品在设计阶段能够同步，即在不影响产品质量的前提下降低成本，从而避免生产导入阶段进行生产线改建。目前在自主品牌资源不充足的情况下，北汽只有同时开发多个新产品，才能保证企业具有较强的企业竞争力。这就要求在产品研发过程中项目管理必须采用现代化的管理模式和方法，对组织机构、项目开发流程管控、成熟度分析等进行系统的组合。
四、北汽新产品开发项目管理优化建议
1.建立项目管理理念
新产品开发是北汽集团发展的重中之重，公司高层作为产品开发项目的指挥者和组织者，必须清楚地了解项目管理在整个企业的生存和发展中的重要性，积极建立以项目为中心的管理理念，营造良好的管理文化，统筹安排项目的运行，使公司每个部门、每个员工都能有计划、有目标地工作。
“分权与授权”可以引发员工的学习动机。只有全体员工具有时间意识、质量意识、成本意识和风险意识，能够按照凡事有章可循，凡事有人负责、凡事有人检查、凡事有人验收的准则去做，才可以把新产品开发做到复杂问题简单化、简单问题数量化、量化问题专业化、专业问题标准化，进而实现项目管理的价值，把每个人的执行力变成集体的执行力，把偶然的成功变成必然的成功。只有这样才能使北汽在新产品研发方面赶日超德，登上汽车业界的巅峰。
2.建立项目管理培训机制
汽车研发具有设计面广的特性，需要全体员工参与项目的管理工作，因为，任何一个零部件的缺失都会导致整个开发进度的延期。项目管理人员具有专业的技术基础，会使产品开发周期缩短，成本降低。因此，培养专业人才，建立项目管理培训机制显得尤为重要。
项目管理培训有两种方式：其一，全员培训，即组织北汽的全体员工参与现代企业管理的基础培训课程。作为项目一个不可或缺的参与者，北汽集团的全体员工都应具备项目管理的基础知识。参与基础培训有助于增强北汽集团员工的项目管理理念，获得扎实的项目管理知识。其二，在各个项目组对专业骨干进行培训。在项目管理中，专业骨干起着举足轻重的作用。对专业骨干进项项目管理相关知识的培训，项目的主要负责人和专业骨干应熟悉项目管理流程，充分运用项目管理工具和项目管理软件，将项目管理的理论与工作实践结合起来。这样可以显著地提高项目管理水平和项目成功率，对企业发展具有重要意义。
（作者单位：北京汽车国际发展有限公司）