创新产品范文第1篇
关键词：金融产品；金融创新；金融风险；监管深化
自20世纪60年代以来，金融深化及金融自由化等理论与实践的发展推动了金融创新产品的快速发展，但也带来了金融风险及金融危机，尤其是2007年美国次贷危机导致的2008年国际金融危机的爆发，就是金融创新产品风险所直接引发的。金融危机的发生已经表明，金融监管理论尤其是金融创新产品风险的监管理论已经严重滞后于金融实践的发展。本文在对金融监管理论进行阶段划分的基础上，对金融监管理论发展进行梳理分析，并提出金融创新产品风险的监管深化理论及分析框架，这对于我国金融创新及金融监管理论发展具有积极意义，同时对于我国金融产品创新实践发展具有一定的参考价值。
一、金融创新产品风险监管理论发展的阶段分析与比较分析
金融创新产品风险监管的理论发展一直围绕着政府干预与市场自由进行演化，与经济学和管理学的相关理论以及市场经济和金融市场发展实际需求紧密相连。金融监管理论发展的主要阶段如下：20世纪30年代以前以古典经济学和新古典经济学的市场自由主义理论为基础，以货币发行管制、存款准备金强制制度及存款保险强制制度等有关银行监管为主要内容，体现市场自由发展的主要思想倾向。这一阶段的监管理论反映了市场竞争有效及市场经济自由发展的主要特征，政府监管主要扮演“守夜人”的功能。20世纪30年代至20世纪60年代，以市场不完全性为基础，在金融产品的负外部性、金融产品的公共特征、信息不对称以及市场失灵使自由市场价格机制无法确保市场自动出清与充分就业的最优状态等基本认识的前提下，政府干预主义逐步增强，金融监管开始全面发展。20世纪70年代至21世纪初期，金融深化及金融自由化发展促进了金融创新产品的快速发展，也促进了金融深化理论、监管失灵理论、监管寻租理论、监管成本理论等理论的产生与发展。2008年以来，在国际金融危机及全球金融监管协作的大背景下，金融监管理论主要是以全球金融监管改革和监管深化发展为主要内容。
金融创新产品的理论与实践是在20世纪70年代开始发展起来的。20世纪60年代末70年代初，西方主要资本主义国家经济都出现了严重的“滞胀”现象，货币主义、供给学派、理性预期学派等理论开始倡导向古典经济学自由放任经济传统进行回归，有关政府失灵的理论研究成果开始出现，市场经济自由主义思潮再次向主导思想发展蔓延。在金融市场实践中，由于国际金融市场的不确定性进一步增加，尤其是1973年布雷顿森林体系的彻底崩溃，金本位制度的废除，固定汇率制度转变为浮动汇率制度等等，导致金融机构的竞争进一步加剧。为应对金融风险、提高竞争力等，金融创新产品开始迅速发展，金融创新实践也促进了金融自由化的发展。市场失灵引起了政府监管的加强，而政府加强监管的实践在弥补市场失灵的同时，也产生了监管抑制、监管被利益集团“俘获”、监管寻租等种种监管失灵问题。哥德史密斯、麦金农和肖(Goldsmith、Mckinnon、Shaw)认为金融监管抑制了金融创新活力导致金融效率低下。斯蒂格勒(Stigler)提出了管制为被管制产业的利益服务的观点，认为政府管制经常会带来市场效率低下和社会福利损失；波斯纳(Posner)进一步研究指出，监管的需求和供给由于难以计量而无法证明它的实践作用，因此认为市场的正常运转不需要政府监管。Stigler和Posner还对金融监管的成本和收益进行了比较研究。古戈尔(Krueger)提出了寻租理论，认为政府监管会引起寻租行为而导致监管效率下降。
尽管监管失灵的相关理论对金融监管提出种种质疑，但市场失灵毕竟是金融市场的一个客观事实。随着经济全球化的逐步发展，以及金融监管实践介入金融市场的深度和广度的逐步加强，新古典主义思想和凯恩斯政府干预主义思想的更多学者已经不再将争议焦点放在是否需要金融监管上，而是更多的放在如何更好地监管上，出现了功能监管、激励监管、资本监管、市场约束监管、法治监管等相关理论观点。博迪和默顿(Bodie＆Merton)提出了功能监管理论，认为金融机构的创新和竞争会导致金融功能的加强和效率的提高。功能监管理论的主导思想就是同一类型的金融产品应该受到同样的监管而不管该产品是由哪些金融机构开发的，该理论直接影响了美国国会于1999年颁布的金融服务现代化法案，适应了金融综合经营的监管需求。有些学者建立了最优相关监管模型，并提出了让监管方拥有与没有保险的存款人相同激励的监管方法与对策以促进解决监管失灵问题。霍尔曼(Hellman)构建了资本监管比较静态博弈模型以对资本监管的帕累托效率进行研究；凯利(Keeley)认为要改善监管有效性就要注重市场对银行的约束力；格雷斯尔和施莱佛(Glaeser＆Shleifer)对政府监管环境及监管执行与司法诉讼差异进行了比较研究，认为法律秩序和监管执法水平低的环境政府监管比司法诉讼更有效，法律秩序和监管执法水平高的环境不需要政府监管，法律秩序和监管执法水平中等的环境需要政府监管与司法诉讼结合起来才有效。
在监管失灵有关理论蓬勃发展的同时，支持金融监管的理论也在不断地与监管失灵理论即自由主义思潮进行争论。明斯基(Minsky)提出了“金融体系脆弱论”，认为金融机构为追求利润最大化而引发金融风险导致金融系统内存的脆弱性，因而需要加强监管。格罗斯曼和斯蒂格利茨(Grossman&Stiglitz)认为由于价格机制扭曲造成金融信息成本增高导致金融效率低；斯蒂格利茨认为由于金融信息的不完全及不对称导致金融市场的逆向选择和道德风险问题；卡肯(Kareken)等研究了金融产品的外部性问题，认为银行破产的社会成本比银行的自身成本高。
在有关市场失灵的理论与监管失灵的理论进行激烈争论的过程中，也出’现了双方争议观点的理论融合。如，新古典综合派的代表人物萨谬尔森认为，政府和市场对经济的有效运作都是必不可少的，政府通过货币、价格、财政、金融、税收等工具或手段对经济进行宏观调控，而企业等私人部门则通过市场来决定价格和产出，因而所有发达经济体都呈现出某种混合经济的特征；斯蒂格利茨也认同监管部门由于信息不对称而存在的监管失灵问题，但仍认为由于监管收益大于监
管成本，因而在政策建议上仍强调监管的必要性。
2008年以来，在国际金融危机及金融监管协作背景下，以全球金融监管改革推进监管深化的全面发展。美国、英国及欧盟等相继进行了金融监管的全面改革，巴塞尔银行监管委员会提出了加强全球银行体系资本要求的改革方案即巴塞尔协议Ⅲ，国际货币基金组织及20国集团峰会也相继提出加强全球金融监管的改革方案。金融创新产品风险的监管理论既没有简单地回归到向南主义市场经济的放任监管状态，也没有简单地对金融产品创新采取禁止式管制状态，而是针对金融创新产品的市场发展规律与金融经济的发展实际需求，围绕监管存在漏洞、监管不力、监管方法研究有待进一步加强、监管技术有待进一步提高等内容，从机制设计与完善角度推进金融创新产品风险的监管深化。
二、金融创新产品风险的监管深化理论分析框架
金融创新产品在快速发展的同时，相应的监管深化理论发展却是滞后的。抵押债务凭证(CDO)、信用违约互换(CDS)、抵押贷款支持证券(MBS)等金融创新产品主要是20世纪70年代以来，美国在金融深化背景下发展起来的。美国自1933年制定并通过证券法等一列法律以来，一直对金融业的发展实行严格的金融监管。但到了20世纪70年代，由于国际金融环境的变化和金融竞争的加剧，美国金融业面临严重的竞争威胁，在自由化思想的影响下，放松金融管制的呼声越来越大。在金融自由化大背景下，美国经济学家Shaw提出了金融深化论，认为一个国家的金融体制与该同的经济发展之间既相互促进又相互制约；Mckinnon提出了金融压制论，认为大多数发展中国家的金融体制与经济发展之间存在着一种与金融深化完全相反的恶性循环状态。金融深化论与金融压制论从正反两面强调了金融自由化的必要性和重要性，促进了20世纪70年代以来美国以及全球金融产品创新，推动了美国金融市场和国际金融市场的创新发展。但金融深化论与金融压制论对金融自由化所带来的问题却未进行讨论。
从市场经济学角度来分析，市场经济的本质特征就是自由竞争，而市场经济的内在缺陷必须由政府介入以加强监管。市场作用机制失败时，需要政府介入以维护市场的竞争机制。但从政府失灵理论、政府寻租理论等相关理论研究结果来看，政府不仅不是万能的，而且会导致政府监管失败。因此，对金融创新产品风险的应对方式上，要进一步加强金融创新产品监管理论创新。
从金融发展的历史来看，金融交易的发展一直伴随着金融监管活动。早在17世纪，洛克(John Locke)就指出，自由意味着不受束缚和强暴，但这种自由应是法律所允许的自由。金融深化理论下的金融自由化发展应该是法治框架下的自由发展，而不是毫无约束的自由发展。绝对的自由是不可能存在的。哈耶克在《自由秩序原理》中明确指出，经济活动的自由，原本意指法治下的自由，而不是说完全不要政府的行动。从自由的本质内涵及历史发展来看，金融自由化不是绝对的自由化，并不意味着没有约束。其实，恰恰相反，金融自由化应该是法治规则约束下的自Fh化，是增进市场秩序的自由化，是促进市场经济发展的自由化。金融深化论与金融压制论在推进金融自由化的同时，并没有提出金融深化相应的法治约束，也没有提出金融深化相对应的金融监管深化问题。因此，金融深化所推进的金融自由化应该是以“政府行动”为前提的，以市场法治监管为约束的金融自由化。那么，从理论分析角度来看，金融深化下的金融自由化应该是金融监管深化下的金融自由化。
从金融深化下的金融自由化所推进的金融产品创新实践角度来看，无限制的金融自由化必然会造成金融产品创新的泛滥，从而带来相应的金融风险，引发相应的金融危机甚至经济危机。事实上，正是在金融深化的背景下，金融自由化促进的金融产品创新所带来的风险引发了2007年美国次贷危机，进而引发了2008年国际金融危机。金融风险引发金融危机的影响因素众多，但监管问题是普遍认同的原因之一。如高(GAO)认为美国监管体系仍然处于一种分业分散的低效监管状态，无法适应混业经营的监管要求；巴利(Baily)、艾肯格林和巴瑞(Eiehengreen&Barry)等研究认为，金融监管体系不健全是引发当前美国金融危机的主要原因之一。因此，在金融深化理论与实践发展的同时，必须进行相应的监管深化，将金融自由化纳入法治框架下，将金融深化配套以相应的监管深化。这样，不仅是对金融深化理论构建上的完善，也是金融创新实践良性循环发展的必然。
对于金融深化相对应的金融监管深化，既不是对金融自由化的放任不管或者放松监管，也不是对金融自由化的无限监管，而是从法治本意上推进市场经济发展角度来评价的。首先要将金融深化纳入一定的法治框架下，不留监管真空。哈耶克认为，一个功效显著的市场经济，是以国家采取某些行动为前提的；有一些政府行动对于增进市场经济的作用而言，极有助益；而且市场经济还能允许更多的政府行动，只要它们是那类符合有效市场的行动。从2007年次贷危机的监管实践来看，抵押债务凭证(CDO)、信用违约互换(CDS)等金融创新产品由于产品流程的复杂性及相应监管的缺乏，导致事实上的监管真空，以至于金融创新产品所引发的金融风险不断积累并最终引发危机。当然，监管深化也不意味着过度监管或无限监管，而是以促进市场经济良性发展的适度监管。过度监管或无限监管必然会妨碍金融自由化发展与金融创新，从而阻碍市场经济的发展。
金融监管深化理论创新研究主要针对金融创新产品风险的监管。由于常规金融产品风险和监管一般已积累了一定的实践经验，监管理论也比较完善，因此常规金融产品风险引发的金融危机等消极后果的可能性比创新产品引发的金融危机等消极后果的可能性要小。从监管实践角度来看，常规金融产品的监管机制比较完善，而创新产品由于产生时间不长，监管机制尚未完善，监管实践经验还需要一个积累的过程。而在金融深化理论发展下，金融实践的推动是以金融创新产品为重点的，因此，监管深化理论创新主要是针对金融创新产品风险的监管。
从前述金融创新产品风险监管理论分析来看，这些理论一般都只是从一个角度来对产品创新及其风险进行解释或分析，具有理论的片面性或深度分析不够。如，柯恩和卡特(Kane＆Gaa)等学者把金融产品创新归因于金融监管的促进作用，图法诺和怀特(Tufano＆White)等学者则认为金融监管阻碍了金融创新。金融创新产品监管深化的主要理论观点就是政府行政干预要逐步减少，市场法治监管介入要适度，具体监管方法和监管技术要不断科学化以减少或代替部分行政干预措施对市场自由竞争机制的影响。当政府行政干预过多，市场法治监管介入过度，监管技术水平不高，就会限制和金融市场和市场经济的自由竞争发展，扼杀金融产品的创新思想，阻碍金融创新产品的发展；当政府行政不干预，市场法治监管过少，监管技术水平过低，就会导致金融市场和市场经济的过度自由竞争发展，金融产品的过度创新，容易积聚金融风险并引发金融危机或经济危机，最终阻碍金融创新产品的发展；当政府行政干预尽量减少，市场法治监管介入适度，监管技术水平不断提高，就会预防并减小金融风险的负面效应，防止金融危机和经济危机的发生，从而从防止风险破坏金融经济角度来促进金融创新产品的发展。
创新产品范文第2篇
[关键词]产品创新;管理体系创新
与一般工程项目相比，企业产品创新项目具有较强的复合性，即在进行现有产品正常经营管理的同时开展产品创新工作。现有产品的经营管理是企业生存的基础，而产品创新工作的开展是企业发展的保证，建立具有产品创新管理功能企业管理体系是企业解决生存和发展问题的关键。建立企业产品创新管理体系的目的在于使企业形成一种旨在提高企业产品创新实力及产品创新管理水平的企业核心能力。如何使企业的产品创新管理和现有产品经营管理融于一体，构建含有产品创新功能的企业管理体系，是一个值得研究的问题。胡树华、李必强在《面向产品创新的管理集成》[1]一文中提出了该问题。该文认为：管理集成是企业产品创新的科学手段，现代企业产品创新是建立在产品整体概念基础上以市场为导向的复杂系统工程。从单个项目看，它表现为产品某项技术经济参数和质量的突破与提高，包括新产品的开发与老产品的改进;从整体考察，它贯穿产品构思、设计、试制、生产、营销全过程。
我国企业产品创新活动的管理水平普遍偏低，产品创新活动的管理能力已成为制约企业产品创新工作的重要因素。分析我国企业目前产品创新管理状况，主要存在以下几个方面的问题:[2]
1)重视日常生产经营管理，忽视产品创新活动管理。
2)重视产品创新实际工作的开展，忽视产品创新过程的管理。
3)重视个别创新管理制度的制定，忽视创新管理体系的建立。
4)重视传统管理方法的应用，忽视管理创新工作的开展。
5)重视现有产品经营的投入，忽视产品创新管理的支持。
这反映了我国产品创新管理方面研究的不足。如何根据我国企业的实际进行产品创新管理集成?如何将产品创新管理与现有产品的经营融为一体?如何建立含有产品创新管理功能的企业管理体系?这些问题都有待理论研究成果的支持。
目前工业企业管理体系主要有以下两种类型:[3]一是职能结构型，如图1所示。
图1职能结构型工业企业管理体系示意图
这种类型的工业企业一般产品组合的广度不够，以一条或两条产品线为主导。但产品组合的深度较强，产品项目较多，产品组合的相关性很大。在管理上按照一定的职能进行分工来构建组织，对组织中的各个部门采用直线集权的形式进行管理，这种类型分工细密、任务明确、效率较高、稳定性强。
二是事业部结构型，如图2所示。
湖南大学学报(社会科学版)2007年第2期陈阳等：产品创新与企业管理体系创新
图2事业部结构型工业企业管理体系示意图
这种类型的工业企业一般产品组合的广度较广，以多条产品线为主导，但产品组合的深度较弱，产品线上的产品项目较少，产品组合的相关性较小。在管理上应将政策的制定与业务管理分开，政策管制集权化，业务经营分权化，这种类型既具有较好的稳定性，又有较强的灵活性。事业部中都含有不同产品线的技术、生产、营销功能。
但从这两种企业管理体系图上看不出产品创新的管理功能，产品创新在这两种企业管理体系中成了隐形的功能。从一般运行状况看，在图1中，产品创新功能基本上是定位于技术管理部门,而在图2中,产品创新功能却定位于行政管理部门。产品创新管理是一个系统工程,需要企业各项功能的参与，需要企业各部门的支持，本文拟在分析产品创新管理概念和基本原则的基础上研究具有产品创新功能的工业企业管理体系。[4]
产品创新管理是企业产品创新成功的基础，运行良好的产品创新管理系统是企业产品创新成功的根本保证。产品创新管理是对产品创新活动进行计划、组织、指挥、协调、控制的过程。而产品创新活动又经历新产品的构思、评估、设计、试制、生产、营销等整个过程。现代产品创新是全面、系统、集成的产品创新工程。产品创新管理的内容主要有创新战略的选择、创新项目的决策、创新组织的确定、创新过程的优化、创新成本控制、创新成果的实现等。企业的产品创新涉及企业的各个环节和各个方面，既有设计，也有制造;既有技术的，也有管理的，还有营销等各个方面的活动。所以，对现代企业而言，产品创新管理是一个全面、综合、集成、系统的管理体系。[4]
产品创新管理体系应包括对产品创新全过程的管理、全职能管理、全周期管理和全员管理。对于不同的企业来说，由于行业自身的特点不同、技术实力不同、生产条件不同、产品结构及产品特点等各个方面并不完全相同，所以，企业在制定产品创新的整体战略和管理模式时，既要考虑产品创新管理的一般原则，又要结合行业和企业的特点，制定出适宜的产品创新战略和管理模式。产品创新管理在我国尚处于初步发展阶段，如何结合我国企业管理的实际，建立适合于我国企业特点的产品创新管理体系是有意义的研究课题。[5]
产品创新管理体系的正确设计和运行是企业产品创新顺利进行的基础。其设计应考虑以下七项基本原则。
1全局性。产品创新管理是一个系统工程，应从全局的观点来设计产品创新管理系统。它不单是企业技术部门的工作，整个企业都应纳入考虑的范畴，如基于产品创新的营销管理系统、基于产品创新的生产管理系统和基于产品创新的技术系统等。
2相关性。产品创新管理中的各个环节、各个部分都是密切相关的，它们相互联系、相互支持，构成一个整体。如营销系统可提供产品创新信息源给技术系统，技术系统可提供产品创新设计和样机给生产系统，生产系统则可提供新产品给营销系统，营销系统则向市场销售新产品，而企业产品创新综合管理系统则协调各部分的工作，使之成为统一整体。[6]
3技术性。产品创新工作的中心是技术管理，要形成以技术为中心的一体化管理模式，营销管理、生产管理和综合管理都要围绕技术管理开展工作。营销部门应向技术部门提供有价值的市场需求信息和做好新产品销售工作，综合管理部门应做好技术经济分析及各部门协凋工作，而生产部门应按质按量地完成新产品的生产工作，整个产品创新的工作围绕技术这一中心展开。[7]
4经济性。产品创新工作虽以技术为中心进行，但不能忽略经济上的因素。产品的创新工作应与经济因素相联系，要以技术上先进，经济上合理的原则指导企业的产品创新工作。其投入能否合理地控制，体现了企业技术经济管理水平的高低。
5风险性。企业的产品创新存在着高投入、高回报和高风险的基本特点。产品创新项目开发前做好风险评估工作和在实施过程中做好风险控制工作是企业产品创新成功的根本保证，产品创新的风险评估是产品创新风险管理的基本环节，是产品创新决策的前提和条件，它决定着企业产品创新发展的方向。
6互补性。互补性是指产品创新管理系统要与现有产品管理系统形成互补，它们是两个不同的管理系统，但存在于同一个企业之中，在产品创新管理的设计中，要注意两个系统的相关性和互补性，即如何在从事现有产品经营管理的同时，能有一个集成系统在从事产品创新的管理。[8]
7长期性。在现代市场环境下，企业的产品创新工作是一项长期、持久的工作，企业只有不断地推出符合市场需求的新产品，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，产品创新管理工作是现代企业的一项重要的、日常的和长期的工作。
根据产品创新管理的概念和原则，针对图1所示的职能型工业企业管理体系，笔者提出一个融产品创新管理和现有产品经营于一体的企业管理体系，如图3所示。
图3所示的含有产品创新管理功能的工业企业管理体系是按矩阵结构设计的。在现代市场环境中，产品创新管理不单是技术部门的工作，它更涉及企业管理的全过程。企业的产品创新工作需要人力资源部(人)、财务部(财)、行管部(物)、技术部(构思与设计)、制造部(生产)、营销部(信息与销售)等单位的配合与支持。本设计从各单位中抽出一个精干工作小组专门从事与本单位有关的产品创新工作，这些从属于不同部门的工作小组由本部门及企划部协调管理，企划部负责制定产品创新发展战略、项目论证和实施方案，并对产品创新项目进行风险控制和实施组织管理，企划部统一协调和指挥从属不同部门的工作小组从事系统的产品创新工作，形成一个企业产品创新工作流程。当这个产品创新流程商业化成功后，即产品创新项目顺利通过市场导入期进入市场成长期后，这个流程即转入现有产品管理流程，然后，再形成新的产品创新管理流程。即按两个流程(产品创新流程和现有产品流程)不断更新的思路来设计具有产品创新功能的现代工业企业管理体系，为企业在竞争激烈的现代市场环境中，实现生产一代、开发一代，良性循环、稳定增长的发展目标提供组织保障。
图3含产品创新管理功能的职能型工业企业管理体系
针对图2所示的事业部型工业企业管理体系，笔者也提出一个融产品创新管理和现有产品经营于一体的企业管理体系，如图4所示。
在图4中，可以在企业决策层的研究下选取一个市场前景不是很好的事业部作为更换对象，在保证该事业部现有产品正常运作的前提下，抽出部分技术、生产和营销人员组成相关的产品创新项目技术小组、制造小组和营销小组，属企划部和事业部双重领导，或从一个力量很强的事业部中抽出技术、制造、营销人员组建产品创新流程。当产品创新项目度过市场导入期而进入市场成长期后，即可取代原有事业部或成立新的事业部，在成长期和成熟期则完全按事业部运作，再由其他事业部形成新的产品创新流程，进行导入期的产品创新工作，实现企业经济增长点不断更新的经济增长目标。
图4含产品创新管理功能的事业部型工业企业管理体系
以上是本文提出的两种含有产品创新管理流程的工业企业管理体系理论框架，在实际应用中尚须不断丰富和完善，希望对我国企业产品创新工作的开展有所贡献。
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创新产品范文第3篇
海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。
一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求
海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
(一)管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式 。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克(Peter Drucker)所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户?什么是客户认可的价值?你从客户那里获得的成果是什么?你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好?
你的客户是谁?作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。如果你知道了自己的客户是谁，就要回答第二个问题：你为客户创造的价值是什么?因为即使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。如果回答了以上两个问题，就会面对第三个问题：你在为用户创造价值的同时，你获得的成果是什么?你分享的价值是什么?这就是我们所说的“双赢”的概念，把员工和用户连在一起。最后一个要回答的问题是你的客户战略和经营战略是否一致?其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。这样的经营战略很可能会导致打价格战，事实上是把用户需求放在一边了。人单合一双赢的探索是为能清楚地回答这四个问题，实则是适应了互联网时代对企业的要求，这也是我们模式变革的原因所在。
(二)组织结构的“是什么”，体现的是对传统正三角模式的颠覆，创新为倒三角模式。
传统的正三角组织：一般企业，包括我们的企业过去都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的尖就是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。这种结构带来的问题是，最底层的员工接触用户，得到的信息要一级级汇报上去，领导做的决策也要一级级传下去，这显然不能适应互联网时代快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。
倒三角的组织结构体现的是实现两个“零”的目标，员工内部协同的零距离;组织与外部用户的零距离。第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离;第二个零距离则是内部员工协同起来共同创造用户资源，必须全流程和用户零距离。比如研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求。 由此产生的自主经营体架构：我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体。自主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质则是打破了传统的层级结构，大家都面向市场。比如营销，原来有负责全国的、各个省的和各个县的，和国家的行政层级差不多，现在就只有一层，就是自主经营体。在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。这个变革非常难，因为涉及到很多人的既得利益，还有面子问题。但是在互联网时代，企业不这么变革将会更困难。
以上两条的变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒 (Alfred D.Chandler)的观点，钱德勒说企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构，也就是说忽视了这两点则不能成长，他还有个著名的从属观点即：战略决定组织结构，组织结构从属于战略。我们为什么要把组织机构变成倒三角呢，就是因为战略变成人单合一了。最难的是战略改变了，组织结构也要改变才能跟得上。好比一个人向前走，现在要求你往右拐，头就是战略，身子就是组织。头很简单地转到右边，可身子太大了很难转。我们很多年来的探索主要就是解决这个问题，战略转向人单合一后组织要尽快颠覆为倒三角。
(三)报表的“是什么”，体现的是对传统报表的变革，从传统损益表到战略损益表。
一般企业都有三张表，损益表、资产负债表和现金流量表。我们也有三张表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。
先说损益表，我们把传统的企业损益表变成每个自主经营体的战略损益表。两者的不同在于，其一，传统损益表是以数字损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。传统损益表的主要内容是，收入减去成本和费用等于利润。战略损益表的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。国外的学者研究海尔战略损益表四个象限的思路和内容后，把四个象限的第一个字母挑出来，正好组成 “ZEUS”(宙斯)，宙斯是古希腊神话中的众神之神，这样，海尔战略损益表在国际上交流时大家也容易沟通。其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。其三，两者的不同还在于，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，已经木已成舟。我们现在做的是事先算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。由事先算赢的概念带来第二张表。
第二张表是日清表。我们做企业的都知道，最头疼的一件事是月初目标定得很高，也很有竞争力，但是到月底核算发现差得非常大。我们的日清表目的是预实零差距，日清表就是保障怎么样把工作落实到每一天，把预实差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地，避免到了最后难以挽回。
第三张表是人单酬表。经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。这是我们现在最大的突破。人单酬表的重点就是“单”，“单”不是内部自定的而是由市场竞争力定的，而人是要有能力来承接这个单的，最后产生价值和薪酬挂在一起。而很多企业包括海尔过去也是一样的，根据职务拿钱，但是人单酬完全没有这样的概念，收入可以很高，也可能较低，但不在于职位高低，只和价值挂钩。德鲁克有一句话，一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。反之，如果不对成果负责，即使职位再高也不是真正的高层管理者。
海尔的战略损益表符合管理理论发展的第三个阶段，这三个阶段分别是物本管理、人本管理、能本管理。最早的阶段是物本管理，顾名思义是以物为本，重物轻人，最有代表性的理论就是泰勒的科学管理。科学管理有一个非常重要的贡献，主要体现在时间动作研究，把很多复杂的劳动分解成非常简单的动作，然后给它界定了具体的时间，这样生产效率会极大提高。但是它带来的弊端是人成了机器的附庸，虽然效率提高了，但人的主观能动性和创造性却没有了。为解决其弊端就产生了人本管理，人本管理就是以人为本，我认为人本管理最出色的是日本的企业管理，其最主要特点是团队精神。如TQM源于美国戴明博士，但美国未做起TQM，主要是缺少日本企业的团队文化，日本企业的团队精神却把TQM发挥到极致，大大提升了产品竞争力。现在日本企业的竞争力不是那么突出了，其中很重要的原因是时代又往前发展了，管理理论进入能本管理阶段。能本管理最大的特点，是以创新能力为核心体现出的人力资本的价值，将被管理者转为特定领域的管理者。
二、“为什么”：为了将企业建成网络组织，以满足互联网时代用户的个性化的需求。
“是什么”阐述的是以满足互联网对速度的要求而进行的管理体系的变革，而这个变革又是“为什么”的前提。具体还要从管理模式、组织架构和报表三个方面的“为什么”来回答。
(一)管理模式。为什么要变成人单合一双赢的管理模式?
因为时代变了，是用户决定企业，而非企业决定用户的时代，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度。而人单合一模式则是一个理想的选择。企业和用户之间永远存在信息不对称。在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业，是企业决定用户的时代，但是在互联网时代，信息性不对称的主动权交给用户了，是用户决定企业的时代。
传统时代，用户无法知道所有企业的信息，所以广告和促销就很重要，如果你是中央电视台的标王，可能胜算就比较大。互联网时代，用户在网上可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。就像美国在战争中采用的信息化手段。一线士兵不仅仅是端着冲锋枪往前冲的普通士兵，而是一个信息化的终端，把前线的信息在第一时间传给总部，总部及时提供火力支持。自主经营体的员工也是这样，如果在第一线发现用户需求，二线支持平台马上就要提供支持，全流程协同起来，最快速度满足用户的需求。这就带来一个改变，过去是员工听领导的，现在变成员工听用户的，企业听员工的。人单合一可以让员工持续保持活力。
传统模式的弊端，对企业来说是大企业病，对员工来说则是懈怠。德国哲学家叔本华说过，人生就像钟摆，钟摆的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就积极，欲望满足了就会消极懈怠。企业里有的员工也是一样的，可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位，但薪酬不可能无限制地上涨，职位也总是有限，到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工提供一个创新的空间和平台，让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。员工能力高低不是领导评价而是市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他驱动。大部分员工会对此有信心，当然也有人不愿意这样做，而是想找一个不出力也可以多挣钱的地方，这样的想法在人单合一的平台上肯定实现不了。
所以说，人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。
(二)组织结构。为什么要颠覆为倒三角组织?因为互联网时代需要企业变成网络组织。
荷兰学者尤尔亨写了一本书《管理3.0》，邀请我为这本书的中文版写推荐序。和他交流后，我非常认同他的观点。他把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理，就是层级制。2.0时代就是在1.0基础上增加了很多流行概念，比如六西格玛、全面质量管理、平衡计分卡等，本质上没有摆脱泰勒的科学管理和层级制。但是到管理3.0时代就不一样了。管理3.0最大的特点即一切组织不但都是网络而且应将组织看成生命系统而不是机器，即动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰冰的官僚机构。而倒三角的组织结构可将企业变成网络，体现为两张网。
第一张网是人单合一网。外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。用户个性化需求是碎片化的，打个比方说，它就像一面五彩缤纷的马赛克墙，企业也不能是单色的，企业必须和五彩缤纷的马赛克墙对应起来。倒三角组织体现的与用户的零距离则能实现这一点。
第二张网叫虚实网融合。虚网就是互联网，实网就是我们的营销、服务和物流网。虚网要做实，实网要做深。虚网做实，就是像宝马七系列那样，在设计阶段就让用户在网上参与设计，共同实现需求。所以网络营销并不仅是低价，这只是网络营销的优势之一，重要的是利用社交网络与用户共同创造需求。实网做深，就是深到村头和社区。中国农村就有二千八百个县、三万五千个乡镇，六十四万个村，现在我们在二十多万个村里有联络员和销售终端，可以了解每个村民的不同需求，这就要求我们应具备相应的物流配送网以在第一时间满足其需求。这就是虚网做实，实网做深，说到家就是把所有的需求融合到一起。
我在美国旧金山和美国著名的管理专家加里·哈默(Gary Hamel)进行探讨，他对海尔组织变革非常感兴趣。他说，他在全世界走了很多的国家，了解了很多的企业，大企业这么做的还很少见。为什么?因为颠覆不好很可能自己就垮台了。我在美国佛罗里达州也和IBM前CEO郭士纳倒三角的组织结构。他说，他在做CEO的时候也很想这么做，但是他担心万一做不好，几十万人的组织会出现问题。他担心两个问题。第一，如果倒三角之后，一线的员工得不到二级平台后续及时的支持。第二，大家都去关注用户需求，谁来发现市场的新机会?他讲的非常有道理，我们的三级经营体，一级就是直接面对用户的，二级是支持平台，三级是战略平台，战略平台就是解决内部的协同和发现市场新机会的。
(三)报表，为什么要变革成战略损益表?因为时代变了，互联网时代要求以用户价值为导向才能真正实现利益攸关方共赢共享。
战略损益表之所以冠以“战略”二字，主要体现在战略损益表的第一象限。战略损益表体现在第一象限，就是用户价值。所有人都以用户价值为导向，盯住用户个性化需求，赢利就是必然的结果。以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题。因为传统损益表当中数字相互之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即不能从差的数中找到其人为的因素。
海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会(IMA)的关注与合作。他们和我们合作成立了一个研究中心，共同研究海尔模式。他们看了我们这套报表之后，非常感兴趣，他们认为海尔这种战略损益表和传统损益表最大的不同是关注了表外资产。表外资产主要指人力资本和无形资产。利润是不是能够做得更好关键取决于人。其实我自己有个体会，一个企业的资产负债表不管资产多么大多么好，都不会产生价值，关键是运作资产的人的能力。另外就是无形资产，无形资产就是我刚才说的电商最需要的就是信用，市场的诚信是非常重要的。这两条具备了之后，这个损益表就是用户价值导向的损益表。
三、“做什么”：做一个时代企业，以变中求胜。 “是什么”解决的是通过变革和颠覆管理体系以求速度。“为什么”是在变革了的模式基础上，将企业建成网络组织以满足互联网时代用户的个性化需求。而“做什么”则是我们的终极目标，即让企业成为互联网时代的企业以保证可持续发展。我始终认为只有时代的企业，没有成功的企业，所有的成功只不过是因为你踏准了时代的节拍，但是外部环境变化非常快，你不一定总能踏准节拍，因为人们会被过去成功的固化的思维模式束缚住，仍然以昨天成功的思维模式思考明天的事情，成为时代的企业就是要不断创新，不断战胜自我，才能在变化的市场上以变制变，变中求胜。这个问题也从管理模式、组织结构和报表三个角度来说。
(一)“人单合一双赢的管理模式”要做什么? 是要做每个人的自驱动机制，以不断自创新。
自驱动机制首先要有驱动的基础。这个基础就是机会均等的平台机制。古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好，“公平即和谐”，也就是说和谐的前提是公平，中国春秋时代的庄子也有类似的话，他说“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的机制想得到公平的结果，永远不会得到真正的公平。
我们在创新实践中以竞单上岗和官兵互选给每个人以平等的机会体现其自身价值。竞单上岗给每个人平等的参与机会。“单”以及对应的岗位摆在那儿，大家都可以来竞争，谁有能力谁上。这个很重要，我觉得不光是在企业里，在任何单位都应是这样。竞单上岗以后也不是就固定不变了，在运行过程中还可以官兵互选。因为竞争上岗不一定意味着一定能做成，他可能会懈怠，需要用官兵互选的机制保证动态优化，这又体现了机会的均等。
驱动的基础是机会均等，驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才。市场是动态的，一流的目标也必须是动态的，在目标动态优化过程中，只有不断整合一流人才才能保证一流目标的实现。在互联网时代要做到这一点，前提一定要是开放的系统。《宏观维基经济学》有一章标题写得非常好，叫做“世界就是你的研发部”，里面有一句话说得也非常好，“通过一个全球的协作平台，储备大量人才将只会是点几下鼠标就能搞定的事儿。”过去有一些思维误区，一定要把一个外部或者国外非常优秀的人才高薪聘进来，其实未必。目前，我们在全球各地有五个研发中心，在这里研发人员都是当地人，这些人不一定都是我们的雇员，我们和他们之间也可以是一个契约关系。如果要创造世界一流的目标，但却不能整合到一流的人才，那目标的实现就是一句空话;如果要整合一流的人才，就必须是开放的体系。而我们创造自主经营体符合这个要求，因为其具备自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。引进负熵是为了促进组织从无序到有序，更加充满活力。在自主经营体中，负熵意味着一流的人才。正反馈循环即因果的正相关，因就是人，果就是市场目标，更高水平的人创造更高的市场目标，更高的市场目标再提高原有人员的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再创造更高的市场目标，变成这样一个良性的循环。
这就是人单合一双赢模式要做的，让每个人都能成为自驱动的体系。
(二)倒三角组织要做什么?是要做动态平衡组织以自动应对外部变化的挑战。
传统正三角组织可以使组织很稳定，但是缺少活力。倒三角不稳定，静态的倒三角立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让倒三角持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。外在驱动力来自用户个性化需求。用户的需求是不断变化的，因此要根据用户的需求不断创新。一般企业包括我们过去不是为用户生产，而是为仓库生产，先生产后销售。现在不是这样，海尔转变成零库存下的即需即供模式，即研发人员不是研发产品而是研发市场需求，而不是像过去研发出产品卖不出去与我无关。而营销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户，因此要先销售后生产，取消仓库，那么全流程都必须围着用户个性化需求转动才行。内在驱动力来自全员与用户的契约。沃顿商学院的迈尔教授(Marshall Meyer)跟踪研究海尔模式已有很多年，他曾提出一个海尔模式如何能让美国人也接受的问题。美国企业文化是契约文化，核心是委托代理激励契约，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期权激励契约鼓励代理人为其创造利润，这种期权激励容易带来短期化的弊端。而海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。
倒三角体现的是用户驱动和自驱动机制。我认为，从管理角度看可能有三个层次，最低的是管事，然后是管人，最高层次是管机制。正如诺贝尔奖获得者、被称为“机制设计之父”的美国教授赫维茨(Leonid Hurwicz)所说的，一个好的机制必须具备两个条件，第一个叫参与约束，第二个叫激励相容约束。参与约束，就是用机制驱动使人自愿参与;激励相容的机制体现的是行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。激励相容约束的对立面是激励不相容。有些人正如培根(Francis Bacon)说过，“烧掉大家的房子煮自己的鸡蛋”，在现实中由于机制设计不当，这种情况并不少见，激励相容则是为了避免这种结果，让每个人想得到的和企业想得到的、用户想得到的是一致的。
(三)战略损益表要做什么?是要达到终极目标：让每个人都是自己的CEO。
德鲁克认为在信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的CEO。这意味着让每个人成为主人，不是被报表所左右，而是以战略损益表为平台发挥每个人的聪明才智和最大潜能。这个模式如果做成功，应该可以融合世界上不同的文化，否则就不是有效的管理模式。我们正在尝试慢慢走向世界。海尔在国外有很多的工厂和贸易公司，现在我们做的第一步是先复制到日本。去年我们兼并日本的三洋家电，兼并过来之后，把人单合一双赢管理模式推行过去，一开始和日本的年功序列工资和团队精神不相容，但是现在他们慢慢的接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。为了这一步我们做了很长时间的沟通，并且在不违反日本法律的基础上进行薪酬制度的创新。我们这种管理模式的变革，让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单，而不是像原来那样等着上级给下达任务。同时，在欧洲和美国，我们当地的公司也在逐渐接受这个模式。
我们探索人单合一双赢管理模式以来，在市场上已初步显现成果。从品牌角度来看，国际权威调查机构欧睿国际(Euro-monitor)连续三年评海尔为“全球白电第一品牌”。从利润角度看，过去五年，海尔利润复合增长率达到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份达到70%，这就是自主经营体对市场业绩的贡献。从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的十天(即CCC为-10天)，一般企业是正的三十天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。现金流指标对企业非常重要。如果说利润是企业的血液，那么现金流就是空气。正如国外所说的黑字破产现象即账面有利润却难以为继。
创新产品范文第4篇
1 产品创新设计的原则
1.1 精确产品的定位
在日益激烈的竞争中, 企业需要利用细分市场来捕捉市场机会, 能够发现一个大有潜力的目标市场, 的确应该感到庆幸。但是, 机会并不等于现实。在市场竞争日益转向买方市场的情况下, 即使是拥有最优的市场机会, 挑剔的消费者也绝不会自动垂青于你。只有运用定位的策略, 才能能出奇制胜。要想把机会变成企业有所作为的现实, 企业必须全面掌握定位的方法, 并且全力以赴, 让自己的产品实现这“惊险的一跳”。比如最为成功的“七喜汽水”, 巧妙运用“非可乐”的市场定位, 一跃取得市场的辉煌成功。结合产品创新而言, 就是我们在着手产品的具体设计之前, 需要先对产品对于整个市场和产业链中的位置找到一个精准的位置, 这需要结合营销知识, 做到调研和研发设计的有机结合。
1.2 为企业寻找新的市场机遇
产品设计师的职责之一, 就是发现市场需要的大面积空缺, 进而设计出有市场的产品, 这也是产品设计的核心部分——寻找消费点、并想办法满足消费。只有通过企业的市场调查, 找到消费信息, 才能把握消费者的真正需要, 以细分市场来多样化设计产品, 更加微观和具体, 也具有实实在在效果。企业所作的调查往往宏观上的, 更多偏重于技术、营销等宏观方面的, 真正认真地从微观去捉摸消费者的心理, 并具体到具体有效形象, 只有设计师通过敏锐的市场触觉, 可以从众多的数据中分析出来。
1.3 具有极积的社会作用
优秀的产品设计可以提高人民的整体欣赏水平和素质。在数字化信息时代, 工业产品设计师需要研究如何沟通产品和使用的设计语意, 以更科学的方式去适应使用者的人机工程学, 反映文化与社会对产品的人文需求。有人对德国设计人员和国内设计人员比较后得出结论, 认为德国人具备高素质设计水平的一个十分关键因素是他们具备一个现代化的生活环境——他们在出生的第一时间, 所接触的每一件东西, 都是现代化程度很高的, 无形中他们的欣赏水平和见地, 也会成熟起来, 现代化起来。产品设计师要承担更多的社会责任, 使产品设计不仅体现科学技术的力量, 还要扎根于历史与文化的基础之上。
2 产品创新设计的方法
2.1 模仿创新是迅速提高产品设计效能的重要途径
模仿创新, 是指产品设计师模仿创新者, 引进、购买或破译率先创新者的核心产品和产品秘密, 并在此基础上进行改进。产品设计需要为企业设计出可以得到市场承认的新产品规划, 而自主创新主要是来自企业内部的产品积累和突破, 随着商业竞争的激烈, 自主创新所需要的巨额投入, 以及产品周期长等缺点越来越不适应市场的需求;模仿创新可以将市场成熟产品进行再研发, 进一步完善和开发。通过模仿创新, 可以用低投入、低风险、市场适应性强这些优点快速抢占市场份额, 紧跟市场变化, 解决了企业发展的资金和市场投入问题。
2.2 产品创新的情感化需求
俗话说:天老情难老。情感是人类永远不老的话题, 以情感为诉求重点主要是表示在产品的广告创意推广上。然而在一个高度成熟的社会里, 消费者的消费意识日益成熟, 他们追求的是一种与自己内心深处的情绪和情感相一致的“感性消费”, 不仅注意产品的性能和特点, 还在追逐和张扬着自己信奉的生活理念与个性, 消费者对产品的需求更高, 除了要满足基本的使用功能, 还需要对审美功能和文化功能有了进一步的要求, 寻求属于自己阶层和个性身份象征的渴望也更加强烈。
现代产品设计的设计要求, 一是要利用产品的形态来表达产品的不同美学特性和价值取向, 要关注消费者的生活形态, 让使用者的多功能需求得到满足, 二是可对产品的色彩和材质也进行情感化的设计。结合这些情感的需求, 可以为产品设计注入活力的概念, 天然的概念, 创意的概念, 分别在产品的使用过程中创造出力量与爱情、自然和健康、新奇和独特的情感氛围。产品的创新, 使产品充满乐趣, 全新的造型语言令使用者体会到亲近的情感, 这也是所有有影响力产品的共性。
2.3 产品平台创新
产品平台是指产品规划和开发中, 某些部件和界面的集合, 它决定了一组衍生产品共同的结构。拥有共同发展平台并具有各自特点和功能的产品被称为产品家族。例如自1980年到1990的瞳, 索尼公司共推出160多个随身听产品, 这些品种是以四个平台为基础, 通过局部变动的辅助功能而发展, 如为了满足运动中的使用而增加的防震功能等。
2.4 绿色产品创新
20世纪90年代以来, 人们的环保意识不断提升, 绿色产品席卷全球, 为了全人类的生存和发展, 必须节约资源、降低能耗、保护环境, 在此大潮流中, 产品设计师必需顺序时代召唤, 塑造产品及企业的绿色形象。
(1) 绿色概念设计。产品从设计环节, 就要考虑到其拆卸、分解, 零部件可以翻新及重复使用, 只有这样才能降低能耗, 在保证产品的性能、质量的前提下尽可能降低成本, 保证消费渠道畅通。
(2) 绿色耗材。在满足一般功能的前提下, 优先选用可再生和可回收材料, 选用低能耗、少污染的材料;避免使用有毒、有害和有辐射性能的材料。
(3) 绿色工艺。在产品的加工中, 减少对环境的破坏工艺技术, 使用清洗及工业污染的再利用。
产品的创新, 不但体现在产品的形象, 使其机能、材质、结构、色彩、线形构成优质产品的因素, 还能与人的经验性感观及精神需求达到高度和谐, 通过产品传递与社会认知、人文崇尚、公德观念等社会意识相联系, 在视、触、嗅、听运作过程中, 将具体的物质化为抽象的序列信息, 得到消费者的高度认可。
摘要：产品创新是维系企业生存和发展的重要战略, 对于提高企业的竞争力和企业的发展有着重大意义。本文从产品创新的原则和方法着手, 阐述产品设计中要加强情感元素、产品精确市场定位及绿色产品的设计方法。
关键词：产品,定位,绿色产品,平台创新
参考文献
[1] (英) 特伦斯.霍克斯.结构主义和符号学[M].上海:上海译文出版社, 1987.
[2] 侯可新.浅谈产品造型设计中的“气韵”[J].美术大观, 2009, 6.
创新产品范文第5篇
摘 要：随着我国城市化建设的不断推进，房地产业再次被列入推进和带动国民经济发展的产业行列里。然而，在宏观调控的环境下房地产开发商对商品房开发设计和住宅品质越来越加以重视，要求越来越高，就此本文就笔者多年来从事房地产业对提高房地产设计品质管理方面进行了详细的阐述与分析。
关键词：房地产；设计管理；品质要求；分析
1 房地产开发前期项目策划和设计的重要性
现今房产开发企业都非常重视项目的前期策划和市场定位。房地产开发项目设计阶段的管理有着与众不同的特殊性。其一是设计的成果是由规划设计院完成的，其二是房地产项目公司设计管理人员在设计过程中完成协调、监控和沟通的作用。所以在房地产开发项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得该房地产项目设计成功的根本保证。然而对于开发内容复杂、规模大、周期长、社会影响大的综合性开发项目而言，市场策划和设计创意方面主导性作用更为明显。设计策划阶段应站在城市长期发展的高度，在人居环境的品质、建筑艺术创作的品味、建材和技术的运用上投入足够的精力，避免急功近利的心态，更不能将成功的案例拿来照搬照抄，不论是出售的物业还是持有的物业，都应该视其为不可逆转、需持久经营和不断保值增值的物业，才能引导设计师创造出有艺术内涵、有科技水准的作品。房地产开发项目是百年大计、涉及民生，一定要在决策初期投入足够力量的市场调研、策划和多方案设计比较，尽可能使所开发的物业，目标和成果的定位准确，有较高的价值体现，这也是房地产企业永续发展所需要的品牌创建之路，也是在激烈市场竞争中立于不败之地的关键所在。
2 规划设计创新产品研发
在当今的房地产开发过程中，建筑设计在某种意义上就是建筑产品的研发，它是艺术创作和科学技术的结合。房产开发具有很强的地域性，不同地点、民俗文化、生活习惯和不同性质的建筑从内容到外表形态都不同，因此需要完整细致的综合策划。以住宅项目为例，在通过大量的调研确定了购房客户目标定位和价格定位的情况下，首先要研究建筑功能如何满足使用者的基本需求，并进一步开发它的附加价值，然后研究城市规划和特定的社会历史文化环境，调研周边的生态环境，从而确定建筑的形态、外立面设计的艺术创作风格走向，创造出富有文化内涵，并与城市环境相和谐的优秀作品。对商业、办公地产的开发，前期营销策划更为专业，设计规划需要与相关专业策划机构共同研究开发策略和确定目标消费人群，继而研究办公空间、商业业态、组合关系和商家定位，在这些研究工作的基础上，才能对设计单位提出较为明确的方案设计要求。在方案设计过程中，从空间的利用、平面的布置、动线的安排、面积的分配到公共空间的设施布置，奠定设计的方向，从而完成融实用性、合理性、品质化为一体的公共建筑。当今低碳、环保、绿色等概念日益成为时代的主题，在设计过程中除了要履行好各专业规范要求的环保节能指标外，更应该主动创新，研究提升产品的技术含量，努力营造出绿色环保的人居环境。
3 项目设计阶段的技术性要求
3.1 项目设计进行阶段
房地产开发过程中，开发项目在设计阶段，项目的沟通管理是很重要的一个方面。准确而及时的沟通使项目设计能沿着正确的方向有序地发展，沟通是多层面和多方式的，在这一阶段，主要的沟通为：内部沟通，与设计公司沟通，与政府部门沟通。尤其与政府部门的沟通要及时甚至提前，在沟通过程中，要特别注重建立沟通信息的存贮体系和信息查询体系，以便信息可通过不同方式由团队成员和项目公司工作人员共享。
3.2 确定设计方向的完整
在开发项目前期策划阶段，通过销售及市场策划机构确定消费目标，收集开发区域地形、地貌和土地招标中的规划设计条件等多方面的基础资料，编制设计任务书，将项目的开发意图、策略、实用功能要求完整、清晰地传达给设计单位，最终使设计成果符合既定的销售市场定位。
3.3 确定设计周期
设计周期的长短直接影响到项目开盘时间，如何做到既合理缩短设计周期，又保持项目品质，是公司设计管理的关键点之一，这要求项目前期准备充分，梳理好公司产品线，扩大产品和管理的复制性，市场调查的长期研究和积累充分；设计阶段管理程序优化，主要方法是各分项设计交叉进行。
3.4 选择确定设计公司
一般规模较大的开发项目设计，不仅包含规划和建筑设计、结构设计、给排水设计、电气设计、暖通设计、节能环保设计、人防设计、智能化设计，还包含室内精装修设计、景观绿化设计，有的项目还需要专门进行标识系统设计、建筑立面照明设计、玻璃幕墙设计、艺术品和家居用品设计等，还有各类招标项目的技术评审等配合工作。如此繁杂的设计管理工作，必须清晰的明确全部设计内容，将根据项目的开发计划，分解成不同的工作节点，对每个设计节点明确内容、要求、目标、时间，对每项涉及内容都要选择好相匹配的设计公司和设计团队，在项目整体开发过程中有序的落实完成。
3.5 评审确认各设计阶段的成果
设计工作是一个循序渐进的过程，因此各阶段设计成果应予以评审和确认。在方案阶段，应对建筑形体、风格、朝向、位置、间距、高度、退界、结构基本形式、主要出入口、平面交通组织、绿化环境布置、建筑面积等基本设计要素予以充分讨论、评审、确认。在扩初阶段，建筑专业除了统筹结构和机电各专业外，还应详细研究建筑各个细部和材料，地基处理或基础形式比较，建筑主体结构形式和构件尺度控制等，机电专业对系统进行技术比较和经济论证，以及主要设备及管线的布置等。在施工图阶段，检查和评审各类工种的技术要求的落实程度，核对各专业图纸的设计深度、准确性、完整性。
4 项目设计阶段的成本控制要求
4.1 成本控制的重要环节阶段
建设工程造价管理涉及到建设项目的各个阶段和环节，建筑项目设计分成三个阶段：方案阶段、扩初阶段和施工图阶段，在每个阶段形成文件时应及时由造价控制部门编制相应的概算、预算，供设计管理部门及时地进行细化并分散到各专业分项中。要研究材料和施工条件等进行多方案经济比较，尤其是外立面材料与造型的选择，从而降低每个构件的造价。而在机电系统选型时不仅要考虑到初期投资，还要考虑运行成本和设备维护费用，因此需要进行综合技术经济评估，一定要正确处理好建筑艺术、技术先进与经济合理之间的对立统一关系。
4.2 房地产开发因素涉及到一个综合经营的过程缺一不可
房地产项目的开发是一个融技术、管理、经济等诸多因素于一体的综合经营过程，每个环节都相扣、缺一不可，设计管理工作贯穿在项目的前期定位、中期建设、后期营销运营的整个过程中，它的作用无容置疑。从某种意义上说它还不仅仅是一项技术性管理工作，更应该是一项引领性综合类管理工作，它将艺术、技术、经济融合在一起，所以它既要求见多识广，又要求技术过硬，更需要综合协调能力，并需要不断地吸收新的理念、新的技术，不断地积累和总结。
4.3 项目方案设计阶段注重风险的把控
在房地产开发项目方案设计阶段同时要对项目风险进行管理和控制。有的房地产开发公司对项目制定的绩效目标不现实，在实施过程中会带来进度风险。委托或筛选设计公司过程也隐含着风险，对设计公司的了解及分析不够深入，不能取长补短的话往往会造成结果与期望值相差甚大，或者是最初成果无法深化等。在方案决策过程中对技术的选用也存在诸多的风险。只要项目公司有项目风险意识，对项目作风险定性分析，就可以做到预防在先。从而使设计阶段和后续施工工作进行顺利。
5 结 语
诚然影响一个房地产项目品质的因素是多方面的，但设计管理贯穿房地产项目开发的前期策划，设计阶段和施工阶段全过程，对项目品质起关键作用。