绩效考核原则范文第1篇
【摘要】在企业的管理工作中，构建合理科学的绩效考核体系是非常重要的，不仅有助于个人及企业业绩的增加，有助于企业员工工作热情及积极性的激发，而且能够提升企业的综合竞争实力，推动企业的长足发展。特别是在当前竞争日趋激烈的市场环境中，企业均需要切实的将绩效考核体系构建起来，不断的提高企业的业绩水平，只有这样才能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。本文结合我国企业的管理及发展现状，简要的论述了绩效管理的作用，并且深入的分析了绩效考核体系，希望能够带来积极的影响。
【关键词】企业 绩效管理 绩效考核体系
1 前言
企业的绩效考核具体指的是按照企业管理人员与企业员工之间所达成的协议而实行的一个双向沟通过程，该协议明确的规定了衡量工作绩效的标准、员工相应的工作职责，借助于绩效管理活动，能够不断的提高及完善企业员工的工作业绩。企业的绩效管理活动广泛的涉及到制定绩效计划、企业绩效考核、与员工之间的沟通、人事调整以及薪酬管理等诸多内容，主要包括事前计划、事中管理和事后评价考核，所以，企业的绩效考核是对绩效管理的有效性所实施的一种评价，对企业的发展发挥着不可或缺的作用。由此可见，研究企业的绩效管理及绩效考核体系，其意义是非常重大的。
2 企业绩效管理的作用
2.1 有助于个人及企业业绩的提升
借助于合理科学的建立绩效管理考核体系，可以切实的将个人及企业的绩效方向加以明确，将今后工作的前进方向加以指明。与此同时，在评价企业绩效考核的环节，通过绩效管理，可以实施客观而又公正的评价于个人、部门、团队的工作成绩和效果以及对整个企业绩效所产生的影响，从而将个人和相关组织对企业所作出的贡献予以明确，有助于整体提升个人的业绩与企业的业绩。
2.2 有助于管理水平的提高，有助于业务流程的优化
企业的绩效管理能够将各个工作团队与工作岗位主要工作内容、绩效目标加以明确，最大限度的防止出现工作职能和工作内容重叠的不良现象，促进部门之间和员工之间协作团结能力的提高，从而实现企业各项业务流程的优化，促使组织团队和企业职工真正的明确各项工作到底如何做、由谁做，完成工作后应当交给谁等一系列问题。所以，就业务流程方面来看，绩效管理有助于业务流程优化的促进，有助于企业综合管理水平及管理能力的提高。
2.3 有助于企业管理有效性的加强
现阶段，在企业的管理工作过程中，计划管理是至关重要的有机组成部分。但是，相当一部分企业自身的管理经营活动有着非常大的随意性，这对企业发挥计划管理的有效性是非常不利的。而作为计划管理主要内容的绩效管理，可以有效的对这一点进行补充。绩效管理不仅是对企业员工绩效的评价，同时也将组织团体及企业员工的工作目标明确，将具体的工作方向指明。这便需要企业按照长期的战略发展目标对短期的战略发展目标予以制定，将具体的绩效考核内容提出，从而将计划性的工作管理加强，促进企业管理有效性的强化。
2.4 有助于管理人员管理能力的提高
在现代企业中，相当一部分的企业管理者过度的对业绩成绩进行追求，而对自身管理能力所产生的影响造成极大的忽视，这便使得企业的部门管理者并不知道对部门工作计划如何制定，并不知道如何将部门优势发挥出来，在很大程度上对企业部门业绩的提高产生了制约。而企业的绩效管理所重点强调的是计划管理，可以正确的引导企业管理者将科学可行的工作计划制定出来，从而有助于管理能力和管理水平的提高。
3 建立健全企业绩效考核体系的有效途径
3.1 制定统一的绩效考核标准
企业的绩效考核标准如果没有明确的进行制定，那么在具体的绩效考核评价过程中，则会难以避免的出现标准随意解释以及考核标准模糊等不良局面，所以，企业应当将统一的绩效考核指标切实的制定出来，并且还应当尽可能确保考核方法的一致性，以最大限度的防止当不同考核者评价统一考核者时，有较大误差出现。
3.2 充分考虑绩效考核中的影响因素
在企业实行绩效考核的过程中，往往会有多种多样的影响因素会造成考核结果误差的出现，为了将绩效考核的信度水品和效度水平进一步提高，需要企业全面的对这些误差进行控制。在实践中，企业要尽可能将对绩效考核有着突出影响的外部因素克服，比如区域因素和时间因素等。与此同时，还应当尽可能防止考核者中所存在的主观因素影响到考核的结果，其中，考核者的主观因素所包括的主要是近因效应、优先效应以及成见效应等。另外，还需要对被考核者自身的影响因素加以充分考虑，比如员工的身心健康、夸张效应和抵触情绪等。
3.3 合理设置绩效标准
绩效考核体系的完善，往往需要企业将科学有效的绩效标准制定出来。在实践过程中，对很难使用具体的财务绩效指标加以量化的管理职能部门而言，企业在实施绩效评价时，应当对各个方面的因素综合性的加以考虑，从整体上评价打分企业的绩效管理水平。作为具体职位对业绩指标进行设置时，应当遵循以下基本原则：
（1）企业的业绩指标应当保持相关性与公司战略目标，这样做的主要目的是为了提高企业绩效水平；
（2）设定业绩指标时，应当具备较为确切的评价标准，同时要方便测量量化；
（3）企业在业绩指标的设置时，应当注意将个人利益及考核结果有机的结合起来，并且要明确关键性的业绩评价指标。
4 结束语
总而言之，在分析研究企业绩效管理及构建绩效考核体系的过程中，我们不难发现，企业绩效管理的重大作用以及构建绩效考核体系的必要性，并且在企业的绩效管理中也难以避免的存在着一定的漏洞和缺陷，因此，在实践中企业应当真正的将绩效管理的关键环节加以明确，积极的采取行之有效的措施，不断的促进企业绩效考核体系的完善，最大限度的发挥出绩效管理的作用，以便于将企业员工的工作积极性调动起来，将企业员工的工作潜能激发出来，从而为企业战略目标和业绩目标的实现提供可靠及坚实的保障。
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绩效考核原则范文第2篇
摘 要：预算管理是高校财务管理的核心内容。随着高校经济规模的迅速扩大，经费来源的多渠道化，社会各界对高校的预算管理提出了更高的要求。但是，目前高校在预算管理方面仍然存在诸多问题，制约了预算管理水平的提高。文章通过对平衡计分卡理论及实践的研究，力求将平衡计分卡的思想引入高校预算管理中，希望能够用其理念提高高校预算管理的水平。
关键词：平衡计分卡 高校 预算 预算管理
预算管理是高校进行各种财务活动的基础和前提，是高校财务管理的核心工作。随着国家对科研教育领域的不断重视，资金投入的不断扩大，高校加强预算资金管理显得尤为重要。但是，目前高校在预算管理方面还是存在很多问题的，这些问题制约了预算管理水平的提高。本文通过对平衡计分卡工具理论的分析和实际应用的研究，认为高校预算管理中如果能够成功引入该工具，对于预算资金的管理能够起到改善和提高的效果。
一、高校预算管理中存在的问题
1.静态预算编制方法与变化的环境不适应。近年来，高校各部门预算都按照年度编制零基预算，但受到技术、人力等客观因素和利益驱动等主观因素的影响，预算缺乏长远规划，前瞻性不够。对于这种相对静态的财务收支，对当年经济环境发生各种变动缺乏应变措施，导致预算管理较为随意。例如，当年预算中的“公务车燃油费”项目预算为30万元，年内因国际油价上涨导致燃油费用支出多出6万元，由于预算已经全部安排完毕只能从学校“机动经费”项目中列支，造成“公务车燃油费”项目反映不真实不完整。类似的水费、电费、燃气费等都会存在如此情况。
2.预算管理难以与高校的战略目标相衔接。高校预算管理主要是建立在财务目标和财务评价的基础上，既然高校属于事业单位，不以盈利为目的，经费大部分来源为政府拨款，所以财务目标大都集中在如何减少开支，压缩人员经费及“三公”经费这些控制成本开支的方面。这些财务指标并没有反映和强调当今世界竞争中最主要的客户满意度、社会满意度、创新能力、员工工作积极性等非财务因素，已不适应信息时代以提高核心竞争力和增强灵活性为目标的战略管理思想，不能有效地为管理和决策、战略目标的实现和竞争优势的形成提供服务。
3.预算执行只注重结果忽略过程。预算执行其实是预算管理的关键环节，在实际工作中大部分高校虽然制定了财务目标和财务预算，但由于执行力度不足，缺乏监管和中高层领导的重视，难以根据预算对各项支出进行有效控制，造成目标与预算脱节。例如目前预算执行情况大多依据财务报表的历史数据，反映的只是执行结果，所以各部门只会关注当年预算有无执行完毕，还有无结余资金，对于导致结果的原因及是否与申请预算时的安排相符则无人问津。这种种现象都反映高校预算管理中存在责任不明、制度不全、监督不力的问题，不利于财务目标的实现。
4.预算管理忽视价值创造的动因。财务指标是高校运行的一种综合、抽象的反映，不能揭示深层次的业绩形成动因。事实上，高校的整体提升是通过改善那些业绩创造的动因，如稀缺专业、学生就业率、教学质量、教师综合水平等。预算管理系统不能提供价值创造动因的情况，就很难表明结果是如何得到的，也就难以为改进业绩指明方向，很难判断高校发展是否控制在贯彻战略的轨道上。
5.预算执行结果评价难以鼓励员工更加卓越。目前预算管理的关注点往往在预算编制和执行上，没有明确相关责任人的具体责任及其与学校发展战略之间的关系，对预算执行结果缺乏必要的绩效考核，对是否超预算开支，不合理开支不做评价，超支的不予以追究，节约的不予以奖励，没有完善的奖惩制度。造成许多员工甚至是部门领导认为只要办的是公事，不管有无预算安排，学校都要给予解决，不能让个人掏腰包，出现许多先斩后奏的情况。这不光不利于预算管理，也很难激发教职工的工作积极性和主动性。
二、平衡计分卡的基本内涵和应用情况
1.平衡计分卡的基本内涵。平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰与复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿在20世纪90年代研究创立的，并通过不断的努力研究，使平衡计分卡的理论经历了第一代的“BSC”时期、第二代“BSC+战略地图”时期、第三代“BSC+战略地图+战略中心组织”时代，使平衡计分卡从理论研究走向了推广应用。
平衡计分卡的基本原理是把企业的战略目标分解成为多个相互联系的子目标，最初是为了解决企业中的绩效衡量问题。但是随着知识大爆炸，信息化发展越来越占据优势，企业的竞争优势也不再体现在资本金投入额、固定资产投入量等方面，而是更注重领导者的能力魄力、甚至是个人魅力，员工的能力与素质，客户的满意度与忠诚度，内部运行流程的高效等这些无形的不好衡量的资产方面。平衡计分卡的理论正是针对这些因素的变化而发展起来的，它摆脱了原有的只考虑财务指标的局限性，从企业的财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个完整且相互联系的方面来重新思考企业的战略管理过程。平衡计分卡能够把外部评价与内部评价相结合；长期目标与短期目标相结合；结果与动因相结合；定量指标与定性指标相结合，这些特点构建起了企业的战略管理衡量体系，能够更好地推动企业战略目标的实现。
2.平衡计分卡的应用情况。自1993年罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿将平衡计分卡引入到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡就开始得到全球企业界的广泛接受与认同，越来越多的企业开始引入平衡计分卡，并在战略目标实现的过程中受益匪浅。
据统计，目前世界500强企业中有80%企业在使用平衡计分卡。美国联邦政府、美国各州政府、市政府，瑞典、澳大利亚、新加坡等国家都积极尝试推动平衡计分卡，并取得极大的成效。我国国内许多著名企业也在纷纷尝试实施，如联想、海尔、报喜鸟等。与此同时，我国政府机关、行政事业单位等非盈利单位也越来越多地在绩效管理中尝试引入平衡计分卡，在理论界也慢慢开始许多新的尝试，如将平衡计分卡引入高校图书馆、后勤、医院等部门管理中。
三、平衡计分卡与高校预算管理的结合
与营利性企业相比，高校作为非营利组织具有一些不同之处。从会计特点来说，一是不以追求利润最大化为战略目标，更注重社会效益；二是其资金主要以政府拨款和社会捐赠为主，兼有服务性收费和经营性收入。此外，高校的组织特点还包括独立性、自愿性、公共关系地位高等。在众多企业成功实施平衡计分卡后，平衡计分卡的创建与实施过程都给企业带来了组织内部管理流程的创新和管理工具的重新组合。如果能使平衡计分卡与高校预算管理有效的结合，不仅能使高校的预算管理具有战略性，也能为平衡计分卡的具体应用提供一个新的领域。
1.平衡计分卡与高校预算管理结合的可行性。
（1）平衡计分卡与预算管理内部控制制度的衔接。高校的预算管理内部控制制度包括了合同管理、固定资产管理、货币资金管理、大额资金管理、经营管理、绩效评估等各个方面。尽管有这么多方面的内部控制制度，违法违纪的现象还是层出不穷，预算执行部门还是能够钻各种空子，可见目前我们的内控制度还是不严谨、不健全、不完善的，没有形成一个系统的控制体系。平衡计分卡的实质就是将战略目标转化为具体的经营行动，使经营行动及教职工行为都在其战略转化框架内，使高校的控制能够形成一个完整的体系，那么我们在制定内部控制制度时也可以围绕整体战略目标进行具体制定，使各种制度彼此联系、彼此牵制，不能违背战略的实现目标，以使内部控制能够形成完整的控制体系。
（2）平衡计分卡与预算编制的结合。多年来，高校为了能够提高预算使用效率，也在一直不断地思考改进预算编制方法，先后经历过了增长预算编制、零基预算编制、零基加增长预算编制、绩效预算编制等方法，但由于受到人力、技术等客观因素和利益驱动等主管因素的影响，总是造成预算分配的不合理或是执行困难等问题。那么平衡计分卡的主要作用是能够将战略付诸于行动中，按照平衡计分卡建立起来的预算指标体系全部来自于战略，而且它的形成是一个自上而下、再自下而上、不断沟通、不断学习的过程，能够使教职工全员参与，如果能将平衡计分卡与预算编制结合，那么在预算编制过程中就不会存在不合理分配，教职工不理解有情绪，执行困难的问题了。
（3）平衡计分卡与预算执行的结合。以往高校预算执行中存在刚性不强，超范围、超标准使用经费，项目负责人随意列支经费，擅自调整预算等情况。平衡计分卡能够将总预算分解成为精简的可量化的指标。如果将平衡计分卡引入到高校预算执行中，就可以指导预算的执行，那么在执行过程中凡是违背于战略目标的实现，或是不能促进战略目标实现的支出将一律不予支持。
（4）平衡计分卡与预算执行考核的结合。预算执行考核能够找出预算实际执行结果和目标值的差距，从中找到问题，是预算管理体系中承上启下的关键环节，既有调整预算的作用又有激励员工的作用。但是目前高校的预算执行考核是不健全不完善的，执行不好没有惩罚，执行好的也没有奖励，所以造成预算执行者对于预算管理的不重视。平衡计分卡具有动态考核评价，年末综合考核评价和预算体制制度性考评，把这些内容应用到高校预算执行考核中，能够监测实际执行是否偏离预算目标，评价整体效益和利益分配问题，检验预算体制是否合理、运行是否有效等。
2.平衡计分卡应用于高校预算管理中优势。把平衡计分卡引入高校预算管理中，一方面，能把高校抽象的使命和战略转化为清晰的预算目标；另一方面，平衡计分卡能够形成一个完整的控制体系，从预算编制到执行到预算考评来实施高校战略，并获得与战略实施相关的反馈信息。因此，与传统预算管理相比，将平衡计分卡引入高校预算管理具有以下优势：
（1）减少利益驱动，使预算目标围绕战略目标。原有的预算管理会造成预算负责人出现“博弈”行为和一些利益驱动行为，对于没有硬性规定的项目多要预算以实现个人利益最大化，对于支出控制严格的项目降低或是不要预算，使之容易完成。基于平衡计分卡的预算管理，基本特征就是将战略作为其关键原则，预算负责人必须清晰地表述支出计划与战略的关系，因而大大减少讨价还价的行为。
（2）有助于改善预算执行中只重结果忽视过程的现象。在原有的预算管理模式下，预算负责人只会关注当年预算是否执行完成，但执行的质量无人过问。平衡计分卡通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的设计，如既有下拨预算、支出进度这些反映短期财务成果指标，又有学生满意度、家长满意度、用人单位满意度、社会满意度这些反映长期发展的指标。平衡计分卡将短期目标与长期目标结合在一个系统中，各项支出的短期行为是否有利于长期目标的实现，在平衡计分卡中一目了然，大大改善了只重结果忽视过程的行为。
（3）对预算执行情况进行动态监控。预算执行过程中的动态监控是在高校正常运行过程中，考查预算执行的进度及质量、实际执行是否有偏离预算目标的情况出现，如果有偏离是否是由于环境变化、执行有误、编制不准等情况造成。根据实际情况实时调整战略、目标和与预算指标，对预算执行进行动态监控。预算要准确及时地反映高校的战略方针，必须改变传统预算关于假设社会环境不会改变，物价不会改变，人员不会改变等众多静态假设，积极改进预算执行过程中遇到各种变化的应变能力。
（4）有利于激励员工积极参与。在采用平衡计分卡为导向前，预算负责人总是会担心如果把预算执行细目全部披露会造员工不理解甚至不满意，造成预算资金不够使用，所以不愿意与部门员工分享支出计划。引入平衡计分卡后，它鼓励所有成员全部参与预算编制，但前提必须是在实现高校整体战略目标的基础上进行编制，还要寻求每个员工都能实现他们各自目标的方法。这种预算编制方法既能提高员工的工作积极性、主动性，增进合作与信息共享，又使预算能够被员工理解与接受，为预算管理的圆满完成打下基础。
（5）建立完善的预算考评机制。高校引入平衡计分卡后的预算考评，打破了原有预算考评时只参考财务指标的局限性，而是从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度进行综合考评，既能够检查、督促各个预算单位和个人是否积极完成预算任务，又使学校具有了合理可靠激励有关预算单位和个人的依据。同时，预算考评结果可以作为一次预算管理循环的结束和总结，为下一次更合理、更科学地编制预算打下坚实的基础。
四、结语
“凡事预则立，不预则废。”预算作为一种资源的配置方法和手段，在高校财务管理中处于极其重要的地位。利用平衡计分卡这种具有结合战略、考评指标全面、激励员工等特点的工具与高校预算管理相结合，改善了由于预算管理没有与高校战略目标结合所造成的不被重视、随意性强、流于形式等现状。构建合理的高校预算管理体系，有助于高校持续、健康的发展。
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[7] 管玉红.国外高校全面预算管理经验借鉴与启示.教育与职业，2013（8）
（作者单位：北京青年政治学院 北京 100102）
（责编：若佳）
绩效考核原则范文第3篇
一、高校绩效考核及绩效工资管理的价值定位
绩效考核, 是机关和企事业单位进行绩效管理的一个重要环节, 是管理层等考核主体对照既定的工作任务, 以及相应的绩效管理标准, 对员工的工作任务完成情况及履职成效进行综合评定, 由此来确定员工的工作成绩和工作能力。绩效工资是绩效考核中十分关键的组成部分, 是通过对员工进行有效考核的基础上, 将员工的工资、奖金等收入与考核结果进行挂钩, 以此来刺激员工的工作积极性和能力提升, 努力实现工作的最终目标。
在我国, 高校绩效管理制度的引入, 体现出多劳多得、以绩定酬的导向, 目的是为了提升高校的办学能力, 吸引和培养更多、更加优秀的教育教学人才, 保证教学质量和管理水平的提升, 激发广大教职员工的工作积极主动性, 打造一支教学水准高、创新能力强的师资队伍。绩效考核及绩效工资管理不仅直接关系到每一位教职员工的工作待遇和家庭收入, 还影响到个人的荣誉感和归属感, 对于教职员工的工作积极性有着较好的促进作用, 但也存在着一定的风险。因此, 在高校管理中, 必须要进行科学合理的考核, 制定合适的评价标准并进行客观合理的评定, 才能真正发挥绩效考核及绩效工资管理的实际作用。
二、当前高校绩效管理的存在问题
一是绩效管理不够深入。在高校的部分管理者眼中, 绩效管理只是一种资金分配制度的实施, 一旦实施绩效管理制度, 就会使教职员工的工资受到明显的影响, 甚至可能会影响到自身的利益。对于长期享受“铁饭碗”的高校教职员工来说, 绩效管理可能会带来一些负面的影响, 甚至会打击部分教职员工的工作积极性。因此, 一些高校在进行绩效考核及绩效工资管理时, 往往只是做些表面上的形式, 实质上并没有真正接纳绩效管理的理念。
二是绩效管理不够公平。高校不同于企业, 不能简单地以经营利润的多少来衡量绩效。例如, 有些教师擅于课题的引进与研究, 而有些教师更擅于指导学生获取知识和提升技能, 两者之间对于高校的价值难以准确评定。特别是高校承担着教书育人的重要社会责任, 更使得其绩效考核评价存在诸多的不确定因素和主观性, 从而造成绩效工资的分配难以实现实质上的公平。
三、高校绩效考核及绩效工资管理的方法探索
高校的绩效考核及绩效工资管理, 必须要紧紧围绕高校教育的教育职能, 并充分结合高校发展的客观实际, 进行科学合理的规划与管理, 并加以严格的监督, 才能够有效促进高校绩效管理的深入发展。
(一) 明晰高校绩效考核的根本目的
高校的绩效考核制度, 其目的是为了以公平、公正并且公开透明的方式, 将高校教职员工的工作情况进行量化和科学评价, 使工作能力强、工作业绩好的教职员工得到应有的肯定和相应的待遇, 保证工资的发放更好地促进师资队伍的整体提升。绩效考核的目的, 是为了推动高校教育教学工作的良性发展, 避免“劣币驱逐良币”, 提高教职员工的工作效率和工作质量, 推动高校教育的健康发展。因此, 高校绩效考核切忌形式主义, 绩效工资的平均化虽然能够保持师资队伍的表面稳定, 但却保护了低能、懒惰、投机等不良教师, 影响了优秀教师的工作积极性, 对于高校的长远发展是十分不利的。
(二) 制定科学合理的绩效考核及绩效工资管理制度
绩效管理必须要有配套制度加以落实, 而科学合理的制度可以帮助绩效管理取得事半功倍的效果。在高校中, 由于不同学科、不同部门、不同人员的工作性质各不相同, 而即使是同一部门、同一学科的教职员工, 在教学的目标和成效上也各有不同的体现, 因而高校的绩效考核制度及绩效工资管理制度必须要充分结合教育教学的工作实际, 广泛征求各部门、每一位员工的意义和建议, 因地制宜制定最为合适的考核标准, 使其能够符合高校工作的实际。特别是要注重教师职业操守、个人修养等方面的考核, 让教职员工知道工作不仅要体现在教学成绩和论文发表上, 更要体现在师德的表现上。
(三) 严格规范绩效考核的管理与监督工作
绩效考核虽然是以制度的落实为核心, 但也离不开具体的人员操作。考核人员以及被考核人员可能会出于个人的目的, 对特定人群进行特殊关照, 从而导致绩效考核向关系户倾斜, 有悖于绩效管理的初衷。因此, 在进行绩效管理时, 必须要充分重视绩效考核工作的监督管理, 通过学校的信息化平台, 将所有教职员工的工作业绩及平时表现进行展示, 让全校人员包括学生都参与到高校的绩效管理监督当中, 从而充分体现绩效考核的公正、公平。
四、结语
绩效考核及绩效工资管理制度是当前高校一项重要的管理制度, 对于教职员工的能力提升和态度端正有着十分重要的意义。然而, 目前我国高校的绩效管理制度仍然处于探索阶段, 各项相关制度并不成熟, 需要高校结合自身工作实际, 制定并不断完善自身的管理体系, 有效提升竞争力和教学水平, 从而为我国的高等教育事业做出更大的贡献。
摘要：在我国, 高校教育逐渐由精英化向大众化方向发展, 众多高校的出现使得高校教育管理面临着严峻的挑战。本文拟从高校绩效考核及绩效工资管理方面进行分析研究, 以期为改进和提升高校教育质量提供有价值的参考。
关键词：高校教育,绩效考核,绩效工资管理
参考文献
绩效考核原则范文第4篇
【摘 要】目的：探讨护理绩效考核在优质护理试点病区中的应用效果。方法：选取我院2013年10月-2013年12月接收的住院患者400例，随机分为对照组与观察组，每组200例，给予对照组常规护理，给予观察组绩效考核后护理，对比两组患的基础护理合格率与患者满意度情况。结果：对照组患者基础护理合格率与患者满意度分别为79.0%、80.0%，观察组患者基础护理合格率与患者满意度分别为95.0%、96.0%，组间比较差异显著（P<0.05）。结论：护理绩效考核有利于提高基础护理合格率与患者满意度，效果显著，值得推广。
【关键词】绩效考核；优质护理；基础护理；患者满意度
绩效考核作为国家卫生部“优质护理示范工程”中的重要组成部分，自提出以来得到了各医院的积极响应。当前，各医院为提高护理质量，绩效考核在护理管理中的应用力度不断加大，但尚缺乏系统化的考核办法[1]。我院在护理质量管理中形成了一整套的绩效考核体系，且实施效果满意，现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 选取我院2013年10月-2013年12月接收的住院患者400例，男性患者273例，女性患者127例；年龄为19-73岁，平均年龄为（42.1±5.3）岁；住院时间为3-27d，平均住院时间为（12.6±3.4）d。按照随机分组法，将400例住院患者分为对照组与观察组，每组200例，两组患者的年龄层次、住院时间、性别等一般资料比较，不存在显著差异（P>0.05），具有可比性。
1.2方法
1.2.1编制绩效考核实施方案
参照优质护理服务示范病区的护理工作量、护理人员数以及护理风险系数等，确定优质护理服务示范病区每个单元的绩效总额，采取梯度排名的方式对测算结果进行排序；各单元责任人按照护理部下发的绩效分配总则[2]，在结合本单元实际情况的基础上，遵循标准统一、效率优先以及兼顾公平的原则，编制出二次绩效分配方案，从而依据护理人员的岗位系数、奖惩制度以及绩效考评结果对护理人员进行奖金分配。
1.2.2具体流程
可按照考核周期的长短分为年度考核、季度考核以及月度考核。（a）月度考核：考核对象为病区护理部主任、护士长以及护理人员，考评方式包括自评、互评、领导点评以及综合考评，①自评占5%，由护理人员基于工作完成度、岗位角度、不足之处以及下月打算进行评分；②互评占5%，基于团队合作能力评分；③领导点评占10%，客观对待护理人员自评与互评，得分当场公布；④综合考评占80%，参照质量检查标准进行评分。（b）季度考核：涵盖临时工作考核与岗位责任内工作考核，在全院人员共同监督下，由院长考核。（c）年度考核：考核对象为病区护理部主任、護士长以及护理人员，评估内容包括科室内与医院两方面，其中，科室内评分占60%，从护理人员的专业技能、工作态度、工作量以及患者满意度等做出考核；医院评分占40%，从职业道德、科研论文、安全医疗、投诉情况以及奖惩等方面考核。
1.3观察指标 对比两组患者的基础护理合格率（由护士长参照护理部下发的基础护理评价标准分为优秀、良好、合格与较差，前三纳入统计[3]）与患者满意度（我院自制，分为非常满意、满意、一般与不满意，前二纳入统计）。
1.4统计学方法 3 讨论
医院总体服务质量的提升，在很大程度上取决于护理质量水平的良莠，绩效考核的全面实施，通过对主管院长、护理部主任、护士长以及护理人员进行月度、季度、年度综合考核，可有效激发护理人员的工作积极性，从而提升护理服务质量，维护医院的可持续发展。此外，绩效考核可将护理人员的工作情况直接与其晋升晋级、薪酬发放有机结合，一来可提高护理工作效率，优化护理人力资源；二来可体改医院的总体护理质量，且整个过程均做到了公正、严谨、科学、公平，凸显了患者的核心地位，可谓兼顾经济效益与社会效益[4]。
本研究中，观察组患者行绩效考核后护理干预的结果显示，基础护理合格率以95%明显高于行常规护理的对照组的79%，患者满意度以96%明显高于对照组的80%，充分说明了绩效考核强调工作质量、技术含量以及工作量后，有利于激励中合理差距的形成，分配档次一经拉开，可彻底打破以往的“平均主义”，实现了劳动中的“等价交换”，从而激发出护理人员积极性，促使其端正工作态度[5]。
综上所述，护理绩效考核有利于提高基础护理合格率与患者满意度，效果显著，值得推广。
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[5] 洪光珠.绩效考核在示范病房护理管理中的应用探讨[J].中国医学创新，2013，17（32）：1562-1563.
绩效考核原则范文第5篇
摘要：煤矿企业绩效考核体系的好坏直接影响着煤矿企业内部的文化沟通和融合，它也是一种有效的管理机制。由于除了能够帮助管理者减轻身上繁重的管理工作外，同时它又有助于测量和提高企业员工的工作缋效，从而促进员工素质的提高和企业管理改善。文章总结了国有煤矿在员工绩效考核方面存在的主要问题，通过对国有煤矿企业的分析，提出了一些具体的解决措施，希望对国有煤矿的考核体系的建设有所启示。
关键词：煤矿企业绩效考核存在问题解决措施
0 引言
众所周知，在我国企业当中，特别是国有企业，因为管理方式的及其他方面的不同，导致我国企业在绩效管理及考核方面的差异很大，这主要是由于企业及员工自身的特性所决定的，在一些企业中对员工的绩效考核没有形成系统的方式和方法，对员工的绩效考核也只是零星的考核。更没有日常的考核记录，即考核企业员工的平时的出勤情况，而对于考核中根本对员工的激励没有任何的效果，甚至在有些时候还会对企业的发展起到阻碍作用。所以，对企业员工的绩效考核问题的研究势在必行，研究的必要性也不言而喻，这对企业的发展有着非常重要的作用。
1 绩效考核存在的主要问题
1.1 对绩效考核的目的及意义认识不足
由于在国有煤矿中，员工的基本素质都较差，从管理人员到普通员工，更是谈不上现代人力资源管理理念。当提到绩效考核，有些甚至不少管理者首先头脑里想到的就是每年一次的例行公事，所以绩效考核的方式成为了对员工的一种“秋后算账”式的对员工控制的手段，更是企业员工不为之欢迎的一种例行公事。我们通过对煤矿企业特别是有些小煤矿的调查中发现，在这些煤矿中普遍存在着一个非常重要的问题，那就是即从高层领导到普通员工大都对员工绩效考核的的目标和意义的认识很不明确，他们总是人为绩效考核是对员工一种量化管理工作，而且这还是一种让企业员工认为是不受欢迎的事情，更是吃力不讨好。
1.2 考核制度不健全、指标体系难以建立、考核标准不明确
在煤矿的生产实践中，由于，员工及其领导者对绩效考核认识不够全面，导致我国许多煤矿企业都没有建立严格的考核制度，特别是在国有煤矿，对员工的考核没有一个明确的体系，而且极具随意性。虽然有些考核的手段和工具从表面上看起来似乎是很有道理、很客观，但往往在实际上很有可能会导致不公平的待遇。正是因为以上的这种原因，在煤矿企业的实际考核中，考核人员并没有很准确的理解和把握绩效考核的具体的考核标准，在考核的过程中存在很大的随意性和主观能动性，甚至有的就是凭借领导的平时印象和第一感觉，所以这样一来，煤矿企业的考核就根本不能反映员工的实际工作业绩，不具有客观性，造成很大的不公平的现象，严重地挫伤了员工的工作积极性。
1.3 操作上信息不对称
在煤矿企业生产中，我们为了使考核能够尽量保持具有客观化，这样就导致了不少企业从而片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平。因此考核规则现在变得越来越细，这样就使得考核的时间间隔也越来越短，考核中所需要填写的表格越来越多，这样就导致了考核成了一件劳心费力的非常繁琐的事情，当这样时间一旦长了，员工便会对这种考核制度产生抱怨心里，认为考核程序很繁琐，甚至怀疑精确计量的必要，最终往往导致的结果是虎头蛇尾。这样就使得印象在考核过程中成为了最主要的决定因素，甚至超过了其他一切因素。
1.4 考核没有与员工个人发展较好的结合
在目前很多煤矿企业中，由于他们没有很好的将企业的绩效管理和员工个人发展联系在一起，并且也没有将绩效考核的结果得到很好的应用，特别是那些与企业员工的薪酬、福利、晋升等一些息息相关的东西，没有落到实处，这种现象特别是在国有中小型煤矿中表现的尤其突出。在绩效考核中，考核结果没有任何的区分度，导致它的差异性非常小，由于在绩效考核中绝大部分员工的绩效成绩都是被评定为良好或中等，同时对绩效较长时间较好的员工没有一个加薪和晋升的良好机制，对绩效较长时间较差的员工也没有一个培训和人事异动机制，甚至在有些国有煤矿中，也存在这种想象，这种考核制度有时就是纯粹是为了应付上级的检查，根本就没有考虑企业的员工的职业发展，而且对考核结果没有做认真详细的分析和总结，针对员工存在的一些具体问题，没有设计出具体的培训计划，因此对员工个人绩效的提高根本没有起到任何的促进作用，因此这样可以看出，绩效考核的激励作用在煤矿企业中没有充分的发挥出来。
2 解决措施
针对以上所提出的问题，按照煤矿上所具有的特点和其实际的情况，我们可以根据这些采取相应的几方面的措施。
2.1 更新观念，加强内部管理
我们通过一些调查分析研究，可以发现在绩效考核中存在的一个最主要的问题就是管理观念过于落后，仍然是以传统的人事管理模式为主，所以，要真正管理好企业，必须树立现代人力资源管理的观念，将人作为一种最重要的资源来管理。同时在国有煤矿中也有存在过分注重产量，轻视内部管理的现象。要真正做好人力资源管理，特别是员工绩效考核，必须做好企业内部的基础性管理工作。
2.2 制定具体、可操作的绩效考核标准
对于员工绩效考核，主要是由煤矿各级领导者对他们下属员工的工作完成情况和表现进行定量和定性的评价，并且对员工的平时工作业绩进行公平、公正和客观的考评，而且在考评过程中，对考评标准要具体、完整，对于指标体系的确定必须要以量化为主，还有对于一些比较难于确定具体考核标准的指标，比如工作态度和工作能力，我们也要尽量做到与工作性质密切相关。对考核索要达到的目标也要进行具体的分解，将其分解到每一个员工和每一个岗位，使得考核标准尽量具有可操作性。我们可以参照以下几个原则进行实施：标准是具体、可衡量的；考核标准是为员工所知的；标准要合乎公司发展目标；标准是经员工共同参与、协商一致制定的；考核的精确性与可操作性之间的合理平衡。
2.3 建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制
在煤矿生产过程中，不管是多么完善、多么健全、多么科学的绩效管理体系，如果在生产过程中，没有将制定的绩效管理体系得到真正的运用，更没有和薪酬、晋升、培训等切实挂钩，这样最后也只能是表现在形式上。作为一名企业管理者，必须认识到员工是理性的，假如企业所制定的绩效考核体系对他们的工作改善、自我提升、晋升加薪等方面作用很少甚至没有影响，这样考核体系对于员工而言，不但起不到工作激励作用，反而会挫伤他们的工作积极性。
3 结语
结合煤矿生产实际和生产条件，总而言之，作为绩效考核的主要载体，可以看出绩效考核目标是很重要的，对于任何企业而言，在绩效考核中我们都应该把个体目标和企业目标有机的结合起来，个体目标建立在企业目标发展之上，只有来源于企业的需要才能产生效益。这样绩效管理的作用才能发挥的更加淋漓尽致。
参考文献：
[1]奚玉芹，金永红，企业薪酬与绩效管理体系设计.北京，机械工业出版社，2004.
[2]赵静杰，庞博.知识型员工绩效评价模型研究.管理现代代化，2006.
[3]王璞.新编人力资源管理咨询实务.北京，中信出版社，2004.