绩效考核与绩效考评范文第1篇
一、岗位管理是绩效分配制度改革的基础
(一) 要做好岗位管理必须进行观念上的转变。
医院作为公益性服务单位, 多年来延续旧的人事管理制度, 档案岗位 (包括其他职能科室岗位) 员工工资都是按照职称工资来进行发放, 绩效工资占得比重较少, 造成了工作中论资排辈、不求上进、避重就轻等现象, 这种现象已经持续多年, 要打破这种利益格局和固有模式, 就要得到广大职工的理解和支持, 方案的制定必须要纳入医院总的分配制度改革框架之下, 对出台的方案必须要经过多次会议、选取不同层次的代表进行讨论, 达成共识。为得到职工的认可, 要通过多种培训, 提升员工素质, 要将职工的价值追求统一到医院的未来发展中, 要让职工都积极参与到这项涉及其切身利益的改革中。
(二) 要做好岗位管理必须对岗位进行科学设置。
人力资源部要根据岗位编制计划, 按照因需设岗原则对医院档案岗位进行科学分析和定位。医院将档案专业岗位分为专业技术岗位、服务类岗位和管理类岗位。按照岗位性质和业务流程明确每个岗位的职责, 理顺岗位关系, 确定岗位的取舍。岗位管理的关键是岗位设置, 岗位设置科学合理, 随之而来的岗位考核和评价才有基础。岗位设置是在岗位调查研究的基础上进行的, 要仔细研究档案专业每个岗位责任、技术含量、工作量、劳动时间等。只有科学合理地设置岗位, 岗位考核指标体系才更有针对性。
(三) 要做好岗位管理必须采用科学的评价方法。
对岗位的评价我们主要采用海氏评估法。海氏评估法的三要素包含技能水平、解决问题的能力和应负责任, 分别对应工作的投入、工作的过程和工作的产出三个岗位作业关键环节。也就是说, 海氏评估法从岗位作业流程的角度对职位价值加以评估。完成一项工作, 首先要具备必要的知识技能即投入, 通过思维过程对问题加以解决即过程, 最终承担起组织的相关职责即产出, 海氏评估法对工作流程的提炼可谓清晰明了、切中要点。医院绩效考核办公室按照海氏评估法, 从知识技能、解决问题的能力和最终完成工作的质量, 将职能科室分为三个等级, 每个等级对应不同岗位系数, 将档案管理岗位 (档案室主任) 与职能科室其他主任一起进行了科学评估, 将档案室主任定位三类岗位。对于档案专业技术岗位和服务类岗位与其他职能科室中的同类别岗位分别进行了综合评定, 确定了岗位级别, 不同岗位都设立了相应的岗位系数。
二、考核内容和考核指标是绩效考核的关键
针对档案工作岗位特点, 结合事业单位工作人员年度考核有关要求, 主要从品德、能力、勤奋度、成绩4个方面确定考核内容和考核指标。
(一) 具备良好品德。
档案人员从事的工作是清苦的, 在现实环境的冲击之下, 更要耐得住寂寞守得住贫寒。档案人员要讲规矩守纪律, 树立正确的职业道德观念, 热爱档案工作。从业人员要有强烈的进取精神和求知欲, 努力适应信息社会的需要, 勤奋钻研档案业务。认真履行职责, 踏实肯干、认真负责, 有高度的责任感;把服务视为档案工作的根本, 做到既热情周到、耐心细致, 又迅速准确, 优质高效。
(二) 适应岗位工作的能力。
档案专业和其他专业技术岗位一样, 也需要一定的专业技能。作为档案从业人员要具备档案管理的理论和其他一些新知识以及档案专业新的动态, 这是作为从事档案管理工作的基础。档案工作人员还要瞄准学科前沿, 不断拓宽视野, 将学习的新知识、新理论转化到实际工作中, 具备履行岗位职责的能力。此外, 社会的发展给档案工作提出了全新的要求, 档案人员要对档案工作发展方向有具体而清晰的认识, 熟悉档案管理过程和具体内容, 了解档案工作基本要求, 熟练运用信息技术, 进行文件处理和档案管理。
(三) 岗位要求的勤奋度。
主要指得是岗位工作量和工作纪律情况以及对工作的热爱程度, 但是不同的岗位衡量工作勤奋度指标不能完全雷同, 比如技术性岗位和服务性岗位因为工作要求不同, 在设计考核指标时要区别对待, 要把技术性岗位的技术指标权重高一些, 而服务性岗位的服务人数和人次以及服务受众的满意度权重高一些, 在设计内容和指标时尽量做到细化。
(四) 取得的工作业绩。
业绩考评是对档案人员承担各项工作任务或履行职责的直接结果进行评价, 是绩效考评的核心和重点。不仅要考核档案人员工作完成状况, 更重要的是通过考核完成工作的过程、方式, 来评估其工作能力、态度和职业道德素质以及发展的潜力。进行业绩考评, 一般从工作的最终结果和工作的执行过程两方面进行分析, 强化档案人员的业绩意识, 增强档案人员的工作积极性和主动性, 不断创造出好的业绩。
三、实施岗位管理和绩效考核过程中出现的问题
实行档案岗位管理和绩效考核以来, 档案从业人员的积极性和工作效率有了很大提高, 工作人员的面貌有了比较大的改变, 在档案工作岗位形成了良性竞争局面。但是在一年的运行过程中, 我们发现还存在一些不太合理的地方, 需要在工作中不断完善和改进, 让绩效分配制度改革真正激发起职工干事创业的激情, 成为医院发展的助力。
(一) 岗位设置不够科学。
作为职工人数达到2000人的三级甲等医院, 医院涉及的岗位类别较多, 医院人力资源部因为工作头绪多、工作量大, 对档案工作不甚了解, 因此在岗位设置上出现了重复, 没有将岗位划分到最小, 致使岗位工作和人均工作量没有区分开来。
(二) 没有开展岗位竞聘工作。
科学地设置岗位并在此基础上进行岗位竞聘, 才能保证岗位管理的合理性。在实施岗位管理的过程中, 一方面考虑到从事档案管理工作的同志大部分是一些专家家属, 工作水平和能力相对不是很高;另一方面为了让大家尽快接受从身份管理到岗位管理的转变, 保证绩效分配制度改革的顺利进行, 医院采取了较为保守的办法, 档案从业人员基本保持原岗位没变, 采取这种方式照顾了一些老同志, 但从一定程度上打击了一部分学历高、业务精、工作能力强的年轻同志的积极性和工作热情。
(三) 考核内容、考核指标设定不够细化。
医院对临床业务工作考核主要采用工作量+工作质量的考核办法, 由医务科牵头组织相关专家按照考核标准进行检查, 并依靠医院强大的现代化信息系统的支撑, 考核结果得到了广大医护人员的支持和认可, 而医院对档案岗位的考核是由职能科室考核组进行, 由于相关人员不了解档案工作, 认为档案工作无法量化考核, 因此主要依靠考核者的主观意志来作出评价, 这种考核结果很难令职工信服, 而学历、职称、资历等的参考因素使科室内部二次分配结果有时并未令人满意。
摘要：医院档案岗位绩效考核主要采用岗位管理与考核评价相结合的方式。要做好岗位管理必须从观念上转变、对岗位科学设置、采用科学的评价方法;要从品德、能力、勤奋度、成绩4个方面确定考核内容和考核指标。但在运行过程中发现, 新的绩效分配方案还存在一些问题, 需要不断加以完善。
关键词：岗位管理,绩效考核,档案
参考文献
[1] 谭绿贵, 王家军, 郭培.基于人本理念的图书馆岗位管理与绩效考核[J]大学图书情报学刊, 2010 (3) :24-27.
绩效考核与绩效考评范文第2篇
一、考核执行
根据个人业务部业务特点，绩效考核分为三个部分：
(一)个人绩效提成：以基础任务为考核基准，如部门未完成月基础任务，则不执行绩效提成。
提取比例：在部门完成月基础任务的前提下，每月从车贷担保业务实现的担保费总收入中提取10%，作为绩效提成发放。
1、考核指标设定：
①调查数量权重：按当月实际派单，客户经理到客户所在地实际调查的数量计算，由派单人员负责记录、统计，所占权重为15%。 调查量的计算方法：
市内三区(市南、市北、四方)的单子，调查量为每单记1;城阳、李沧、崂山、即墨的单子，调查量为每单记1.2;其他郊县(平度、莱西、胶南、胶州、黄岛)的单子，调查量为每单记
1.5。
单子属于哪个区域以客户的家或者单位中最远的一个为准。 ②实际面签笔数权重：按当月实际去银行面签并实现担保费收入的笔数计算，所占权重为60%。
③实际完成收入：以当月实际完成收入为依据，所占权重为25%。
2、绩效提成的计算方法：
个人当月绩效提成总额=(调查量/平均调查量*0.15+面签笔数/平均面签笔数*0.60+贡献保费收入/平均个贷保费收入*0.25)*当月担保费收入*0.1。
3、绩效提成发放
①其中40%为当月发放奖金，次月10日发放;剩余60%为风险金提取，由公司财务为每人设立统一专户存储，按年度统计，三年为一个发放周期;
②部门经理不享受个人绩效提成。
(二)部门奖励：以部门目标任务为考核基准。
1、完成月目标任务指标的60%(含60%)以上，提取超出部分的10%作为部门奖励发放;
奖金发放：由部门经理根据所属员工业绩制定奖金分配方案(含部门经理及内勤工作人员)，报综合管理部备案;
2、市场开拓奖
客户经理及公司其他部门员工(含个人业务部员工)通过个人努力，
为个人业务部开拓业务者，签定合作协议并实际产生业务的，在第一次业务发生时，公司奖励现金1800元，为提高客户的保有率，该奖金分为6个月提取，即每月发放300元，该客户有业务既提取，无业务不发放，该项奖金按月全额发放，不累计。
二、 项目责任处罚
1、处罚标准
①保后管理不到位处罚：客户经理出现保后管理不尽职，不符合规定的，客户还款连续出现3期逾期的，扣罚客户经理该笔业务逾期金额的5%，在当月绩效提成中扣除;如该笔业务转为正常，则在转为正常的次月返还扣发款项;
②代偿处罚：出现代偿的，按代偿金额的10%给予处罚，责任人承担比例为：业务经办人承担90%，审查环节承担5%(风险管理部、风审会)，审批人承担5%。视情节轻重决定业务经办经理是否停止本职工作进行清偿工作，停职清偿的业务经理在债务清偿完毕后恢复本岗位工作，返还处罚金额;
③损失处罚：担保出现损失的，按损失金额的5%给予处罚。责任人承担比例为：业务经办人承担90%，审查环节承担5%(风险管理部、风审会)，审批人承担5%。
④每季度对个人业务部市场占有率、利润率进行核算，根据提高或下降情况，给予奖励或处罚，奖励或处罚标准参照《员工管理手册》中“奖励”及“处罚”条款独立执行。
2、处罚执行
处罚金额首先从被考核人的个人风险金账户中扣除，金额不足的部分从被考核人当月工资及个人绩效奖金部分中扣除。
绩效考核与绩效考评范文第3篇
1. 目的：
1.1为了客观，合理，公正地评估每位管理人员的工作绩效，奖励先进，惩戒和督
导落后人员，特制定本制度。
2.适应范围
2.1 公司管理人员。
3.评估权责
3.1部门主管由部门经理结合相关部门意见进行评估，副总经理审核。
3.2各部门经理，由副总经理结合相关部门评价，进行综合评估，交总经理审核。
3.3公司绩效考核小组参与各部门评估，并对考核进行审核、监督。
4.评估标准
4.1评估标准详见《管理人员绩效评估表》
5评估数据来源
5.1详见《提供数据一览表》
6.绩效工资标准
6.1 按管理人员现有的绩效工资(工资的20%-25%)作为此绩效考核，经理级人员绩效工资另行规定。
7.奖惩标准
7.1绩效考评分数在70分—120分之间，以100分为标准值
A、高于100分，每增加1分，则增加绩效工资的1%，以此类推，最高为额定绩效工资的120%
B、低于100分，每低1分，则减扣绩效工资的1%，以此类推，最低为额定绩效工资的70%
7.2绩效工资计算方法:实得绩效工资=额定绩效工资*(考核得分÷100)
7.3此绩效考评分数作为各岗位转正、提职、加薪的依据
A、本内每月考核平均得分在100分(含100分)以上的，才有获得提薪、提级，评比优秀员工的资格，公司办公室对此项进行掌控。
B、本内每月考核平均得分在80分(不含80分)以下的，办公室提报至各部门经理，作为下年是否继续聘用的依据。
绩效考核与绩效考评范文第4篇
目前，还有少数事业单位部门对于全面预算的含义理解不够清楚和透彻，事业单位实际开展掺入产出预算与绩效管理的时候，有关部门会根据实施的真实情况对单位绩效指标开展评价[1]。事业单位会对进行资金绩效预算管理的纳税人缴纳的公共资金进行评价和估计，在符合评价要求之后在进行使用。财务部门与其他相关部门需要对资金进行及时的监督，事业单位所开展的资金管理与考核特点分为目标性、分散性以及公正性等。
事业单位在开展绩效预算的过程中需要将评价系统作为基础，将开发项目当作预算的基础指标，将资源分配进行融合。提高预算管理与绩效考核的能力，以此来提升社会经济效率。我国事业单位需要使用预算分配方法能够对各个部门的基数预算进行合理的预算，各个部门使用的预算都是不一样的，这也就造成了各个部门之间出现了基数竞争问题，事业单位与财政部门之间存在讨价还价的情况，财政资金的有效配置在这种情况下很难被表现出来。各个部门之间所产生的拉锯消耗掉了部门的大部分发展时间，也就使得标准达不到要求就不能实现对资金取向的应用与关注。事业单位还需要对预算进行明确，预算管理对于项目投资和经营管理有着非常重要的意义。事业单位不只是全方位预算责任制度，还需要在开展预算的时候按照计划和规定进行，管理预算资金收入一定要符合相关要求。此外，事业单位还需要对资金进行合理的配置，进一步保证社会职能的实现，这对于事业单位的工作人员素质提出了新的要求，但是事业单位工作人员的素质还比较落后，很多工作人员都是从其他部门临时抽调或者兼职从事预算管理工作，这也就存在着预算管理专业知识和技能缺乏，不能够胜任任务要求问题的出现。
二、事业单位预算管理的执行与绩效考核存在的问题
（一）预算编制存在问题
事业单位工作的管理和绩效标准提出量化但是很难实际的实施，事业单位再开展预算编制准备工作的时候还有一些问题存在，预算编制的程序比较简单，数据编制也比较随意。因为考核制度会造成一些影响，也就使得集体绩效意识与个人绩效意识有一定的降低，也就很容易出现时间绩效改革不足的情况发生。事业单位资金预算与评定工作开展的时候都有可能出现问题。预算管理与绩效考核系统的基础对于事业单位来说都是非常重要的绩效目标[3]。绩效目标不光是财务工作，事业单位预算编制也不只是部门预算，这与单位的财务部门有很大的关系。财务部门在开展工作的时候只是对其进行简单编制，没有时间找计划对目标进行有效的约束，这也就让原本就缺少监督控制的预算变得更加容易出现问题。
（二）预算执行能力较低
部分事业单位都是由财务对预算指标开展有效的控制，但是业务部门量化分解指标与控制指标的缺乏，也就会对业务部门的弹性造成影响，会出现不好开展管理的问题。在进行年终结算的时候，指标也会出现超值或者结余问题，部分财务工作人员为了能够对支出和预算偏差进行缩小，会对决算报表进行调整。部分工程类型项目到了年底还在执行，这也就造成年终结算结与没有办法及时的转入事业基金，容易使虚增资金的问题出现。此外，财务人员并没有将预算的结果进行规范的对接，没有完成财务信息的共享，也就造成预算监督控制的质量大幅度下降。
（三）预算评估体系缺乏
部分事业单位预算评估不够完善，没有组建完善的预算评估部门，也就让预算评价处于形式，财务部门也就是在特定的时间开展自我总结和评价，管理层与相关部门对于结果的重视程度也不高。事业单位分析评价系统的缺失比较严重，财务部门与相关部门对于决算评价的重视程度比较缺乏，这也就在无形中弱化了预算在财务中的重要作用。
三、事业单位预算管理执行和绩效考核的控制策略
（一）加强预算编制
事业单位预算编制需要符合相关法律法规，不能够有虚报事项或者人数的情况出现，更不能够套取财政资金。还需要按照实际情况对收入来源与资金数额进行计算，对于资金来源的真实和完整性提供有力的保证。对以往的收入数额进行考虑，将加下年的政策变化等相关可能出现的因素加入到考虑中，对测算的精确度进行提高[5]。此外，还需要对预算的科学有效性进行提升，基础支出预算编制需要严格按照综合预算等相关管理原则开展，项目支出与编制也需要按照综合预算等相关原则规范开展。
（二）实时监控预算
对现在拥有使用的会计信息处理系统进行改善，把会计信息处理系统与预算管理系统进行结合，构建出能够进行动态反馈的系统，蒋会计系统与预算系统的差额进行反馈是非常重要的。在开始预算的时候输入预算指标，设置好预警指标，这样的话在实际的预算过程中如果出现超出预算支出的情况，系统就会发出报警。这样能够有效地提高核算系统的辅助账核算能力，不只能够将整体收支情况表现出来，还能对各个部门的支出进度进行反馈。
（三）预算考核评价体系完善
要想对事业单位预算管理执行和绩效考核进行有效的控制，就需要对预算管理机制进行完善，加强预算编制和完善组织机构，对预算管理模式进行明确。事业单位需要建立起独立的预算管理部门，同时还需要按照事业单位的实际情况选择适合的预算模式[4]。事业单位需要加强财务部门绩效考核意识，在开展工作的过程中不断地完善考核体系，将考核工作的责任落实到每个人身上。此外，管理人员还需要根据事业单位实际状况，使用科学有效的方法对其进行分析，得到最为合理的考核指标，考核内容需要具有针对性，抓住考核工作的重点，将存在的主要问题凸现出来，对考核的流程进行简化，提高考核的工作效率，定时定期地开展绩效考核工作[6]。事业单位相关部门还需要建立奖惩制度，提高绩效考核的效果，奖惩制度的制定能够提高工作人员对于预算管理的重视程度，对工作人员起到激励和鞭策的作用，加强执行力，这样才能够有效的改善事业单位存在的预算管理不重视的情况。此外，事业单位还需要建设预算管理信息化系统，通过使用预算管理信息化系统对事业单位的预算管理信息进行录入，实现资源共享和统一管理，这样就能够实时地对申报、批准数量以及变更等进行实施的全面管理控制和监督。
（四）社会监督审计加强
首先，需要建立专门的内部审计机构，专门对预算监督进行考评，并且定时定期地对预算的执行情况进行报告，让预算情况处在监督控制的管理之下。此外，还需要对财政监督进行加强，预算编制需要根据相关机构所提供的基本数字，不能进行自行申报[7]。国库集中支付进行改革之后，财务部门需要提高直接支付的比例，尽可能减少授权支付，对现金提取进行严格的控制。对政府会计监督和社会会计监督进行加强，积极地使用会计委派制度，提高会计人员的客观性和独立性，由此来为会计信息质量提供保障。
（五）加强管理执行和绩效考核人员素质建设
事业单位需要加强对预算管理人员的素质建设。事业单位需要对预算管理人员进行业技能和知识的培训，事业单位可以开展专业的技能知识培训会，通过培训，让在岗的工作人员能够熟练地掌握预算管理的方法技能[8]。另外，事业单位还需要加强对预算人员职业道德教育的培养，加强预算工作人员的法律意识和道德意识。
四、结束语
我们从上文中能够看出，加强事业单位的预算管理是一项比较长远的重要工程，他需要相关工作单位按照《预算法》和相关财务政策，使用内部控制和外部控制相结合的约束机制，提高预算的执行力度，对预算管理意识进行强化。事业单位执行全面预算管理和绩效考核是为了能够更好地提高管理能力，不断提高财政支出效率、优化资金有效配置以及统筹财政资源能力，只有这样，事业单位的预算管理才能够更好地进行规范和完善。
摘要：近些年来, 随着我国市场经济发展的不断深入, 国家对事业单位资金预算管理能力和绩效考核管理水平也有了很大的提高, 但是在实际在开展事业单位预算管理与绩效考核的时候还是表现出了一些需要及时解决的问题。由此能够看出对事业单位资金预算执行管理和绩效考核能力的提高是非常重要的。对此, 本文针对全面预算管理的执行与绩效考核进行了研究, 提出了一些控制策略建议, 希望能够提供一定的帮助。
关键词：全面预算管理,执行,绩效考核
参考文献
[1] 付伯萍.全面预算管理的执行与绩效考核探析[J].当代会计, 2018 (11) :36-37.
[2] 李梦超.基于全面预算管理的A全额事业单位内部控制评价研究[D].太原理工大学, 2018.
[3] 王静仪.全面预算管理体系的设计研究[D].河北大学, 2018.
[4] 骆璟晖.H环保公司全面预算管理体系优化[D].内蒙古农业大学, 2017.
[5] 杜欣.高校全面预算管理研究[D].云南财经大学, 2017.
[6] 张良驹.ZJ股份有限公司全面预算管理[D].对外经济贸易大学, 2017.
绩效考核与绩效考评范文第5篇
一、法官绩效考评工作开展情况
对法官业绩进行科学的考评，是建立现代法官制度，推进司法体制改革，不断满足人民群众对司法工作新要求、新期待的基础性工作。商丘法院按照省委政法委和省高院的统一部署，积极探索法官绩效考评机制，充分发挥绩效考评的导向作用，调动了广大法官的积极性、主动性、创造性，推动了全市法院审判工作的健康发展。2010年，中院十件实事、涉诉信访等10余项工作在全省绩效考核中位居第一，整体工作连续三年名列全省前茅，中院荣立集体二等功。中院被中政委、最高法院评为全国集中清理执行积案先进集体;被河南省委评为省级精神文明单位;被省“三项重点工作”领导组评为“社会矛盾化解”先进集体;被省委政法委评为“纠正执法问题，促进公正执法”专题教育活动先进集体;被省法院、省妇联评为维护妇女儿童合法权益先进单位;被省综治办评为全省平安建设先进集体。睢县法院被评为全国优秀基层法院、睢阳区法院被评为全省优秀基层法院、梁园区法院和虞城大杨集法庭荣立集体二等功。全市法院35个集体、75名干警受到省级以上表彰或立功受奖。
我们的主要做法是：
(一)深刻认识开展法官绩效考评工作的重要意义。
观念决定思路，思路决定出路。建一流队伍，创一流业绩，必须实施严格的管理，而法官绩效考评工作正是这样一个有效的管理平台。省委政法委决定从2009年起对全省法官实行绩效考评的通知下发后，我院党组高度重视，宋海萍院长多次召开党组会，做核心动员;召开中层以上干部会，做中坚动员;召开干警大会，做广泛动员。通过学习发动，使广大干警深刻认识到，开展法官绩效考评工作是贯彻落实科学发展观，不断增强法官综合素质和工作能力的必然要求;是加强内外监督，努力实现法院整体工作良性循环的必然要求;是加强效能建设，有效减少涉诉信访案件发生的必然要求，从而统一了干警思想。
(二)完善考评机制，强化考评机构
一是建立平时与定期相结合的考评机制。完善的考评制度是前提和基础，为确保考评工作扎实开展、落到实处，避免“年初样样有布置，年终考核无落实”，我们坚持把定期考评与平时考评相结合、定量考评与定性考评相结合、部门考评与个人考评相结合，把工作做在平时，建立了“管理在平时，督促在平时，考核在平时”的良性考评机制。如办案数量指标的掌握，我们按照平时每位法官在印章室留存的法律文书进行统计，保证了统计数字的真实与准确性。同时，为确保考评结果客观性，坚持“一把尺子量高低”，使考评制度犹如一把标有刻度的尺子，工作作风的虚实，司法能力的高低，工作成效的好坏，均由绩效考评数字这个“刻度”说话，凭数据看成绩，以业绩论英雄，极大激发了全体法官的工作积极性和创造性。
二是建立健全考评机构并充分发挥作用。自2008年开始，两级法院均成立了由院长任组长，其他党组成员担任副组长的法官考评领导小组，实行“一把手”工程。领导小组负责对绩效考评工作进行安排部署，与上级机关协调绩效考评相关的工作事务。领导小组下设办公室，办公室设在政治部(处)，确保与上下级法院对口管理，并把有理论、有实践、善调研、会管理的业务骨干充实到考评办，负责绩效考评日常工作的落实，为法官绩效考评工作的扎实开展奠定了坚实的基础。全市两级法院的考评机构注重发挥职能作用，根据自身职能制定了相应的工作制度，明确了人员分工和职责，在制订考评办法、协调各考评职能部门开展工作、统计汇总考评数据、加强理论研究等方面切实履行职责，在实践过程中不断完善工作方法、提升人员素质，积极从理论、实践等多角度探索考评工作，促使考评工作形成良性循环。
(三)制定科学的考评方案
没有规矩不成方圆，完善的考评制度是考评工作顺利开展的前提和基础。中院按照省委政法委和省高院的要求，对原有考核制度进行全面清理和完善，统筹兼顾审判管理、党风廉政、作风建设、机关效能等各方面的制度，出台了《基层法院绩效考核办法》、《法官绩效考核办法》、《法院综合部门工作人员绩效考核办法》和《中院各部门绩效考核办法》等制度。每一套方案均是对考核内容、考核标准等内容高度抽象、高度概括，使考核对象均处在同一平台、同一起跑线上，坚持同一尺度、同一标准，一把尺子量到底。其中，以《法官绩效考核办法》为重点，对法官的办案数量、办案效率、办案效果、作风纪律、司法礼仪、社会评价等各项指标确定具体的分值。其中，审判业绩75分(办案数量5分、办案质量5分、文书(含上网文书)质量3分、卷宗质量4分、卷宗归档3分、办案效率3分、案件协调结案率5分、涉诉信访40分、文书上网及视频网络庭审2分、信息2分、调研2分、宣传1分);队伍建设20分(法纪建设5分、审判作风4分、制度建设5分、学习培训2分、卫生检查2分、职业道德和司法礼仪建设2分);综合评价5分。尤其按照省委政法委的要求，加大了涉诉信访的比例，各项考评项目满分100分，而涉诉信访一项就占了40分，强调只有“案结事了”才是最大的业绩，只有群众满意才是最终目标，真正把有效降低涉诉信访量作为强化法官考评的主要任务，树立了正确的考评导向，打牢了考评的基础。
(四)考评方式方法可操作性强
一是实行单位和人员的分类考评。将单位分为基层法院和中院部门两部分进行考评，加大对各基层法院和中院各部门的考评力度。同时将本院部门分为审判业务部门和单项考评部门两部门进行考评，以体现中院不同部门各自工作特点，并与省高院的考评方案相对应。将中院干警分为法官和机关公务人员两部分进行考评，以体现法官和综合部门人员各自工作特点。对中院部门，将中院部门负责人与部门工作一并考评，部门工作的好坏及排序直接决定部门负责人的排序，以体现部门负责人与部门工作的紧密联系。对部门工作的考评与对部门干警个人工作的考评，既密切联系又适当分离。所谓密切联系，是指部门每个干警工作的好坏直接影响到部门工作的好坏;所谓适当分离，是指考评部门工作时，多从宏观方面调动部门负责人的积极性，体现部门的职能和特点。涉及部门干警的工作时，考评干警工作的总量。
二是将考评任务分解到相关部门，充分调动和发挥中院相关职能部门的作用。绩效考评办公室制定绩效考评方案，决定考评的内容、标准、分值、程序，相关职能部门根据担负任务，制定考评细则，考评单项工作，得出分值，经过部门负责人和主管院领导签字，并附上能说明分值来源的基础资料或数据上报绩效办，绩效办将各职能部门上报的成绩汇总后，得出每个单位和中院个人的最终成绩，并分类进行成绩排序。
(五)2010考评情况
1、中院对各基层法院绩效考评的情况
从实地考评的情况看，各基层法院的各项工作，深受当地党委、人大等机关单位和社会各界的好评，各院干警对本院党组班子的满意度极高。从考评情况看，各基层法院内，不论在队伍建设还是在案件审理上，均没有发生大的恶性事件和相对严重的违法乱纪现象，队伍建设、审判管理较2009年有了新的提升。全市九个基层法院共有干警1195人，班子成员69人，中层部门202个，庭长135人，副庭长123人。有517名办案法官和577名综合部门机关公务人员参加绩效考评。517名办案法官的考评情况为：优秀102人，优秀率为19.73%;称职412人，称职率为79.69%;基本称职2人;不称职1人。梁园区法院将全体法官纳入全院干警进行考评，法官和机关公务人员加在一起的全院干警优秀率为16%。各基层法院进行了绩效总结，对全体办案法官进行了绩效考评，对副庭长进行了半年排序和全年排序，并对机关公务人员(非办案人员)进行了绩效考评，并将书面总结资料、法官考评结果及时报到中院。各院均较好地完成了中院布置的绩效考评任务。
绩效考核与绩效考评范文第6篇
一、商业银行绩效考评体系现状分析
1.绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足。现代市场竞争的日益激烈使得商业银行必须正确面对企业的管理与经营。绩效考核不但能够增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，而且还会最终使组织和员工共同受益。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，绩效考评与商业银行总体发展战略目标联系不够，战略目标也不能有效落实和分解到部门目标和个人目标，不能从根本上有效引导员工向组织的最终目标前进，也没有达到考核与战略相统一的最终目的。这种形势下，许多经营管理中的决策行为较多盯住短期效益，各分支机构在考评压力下，利用有限的资源配置，为了完成短期内的经营目标，向当期任务目标冲刺。
2.绩效定位不准确。目前我国商业银行在定位绩效评价体系流于形式、忽视绩效改进、缺乏绩效沟通和反馈，不少高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。当前，商业银行或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰。忽略了对作为银行无形资源之一的人力资源的培养，导致了银行对员工的能力了解不够。以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。只有这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。
3.绩效考核系统性不强。一般情况下，我国的商业银行都有自身的绩效考核体系，但是绩效考核体系的由来却五花八门。绝大多数银行是由各个相关部门来设置考核指标。由于各部门有自己的日常工作，对设计考核指标工作积极性不高，且专业性不强。一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一。但实际操作中，相当一部分企业将这部分考核指标当作绩效考评体系的一个主要方面，舍本求末，这也是这些企业绩效考核为什么不能达到考核初衷的一个原因。另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。这几点弊端不仅浪费了银行的资源，而且容易出现被动考核的状况。据调查显示，银行准备调查数据应付检查，在检查之后就将检查结果弃之一边，没能实现绩效考核的初衷。
二、完善商业银行绩效考评体系的新策略
1.要与企业战略目标相一致。企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，不断地获取新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。实现企业的发展战略，需要各个部门、各个岗位的员工同心协力共同完成，任何一个部门不予以配合，都可能造成公司发展战略的失败。因此，我们要让绩效考核实现对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递。绩效改革是为了商业银行绩效的提升和实现长远的战略目标。要求各个部门制订自己的分战略，并在实际管理过程中贯彻执行。这是实现企业发展战略的重要一环。也是企业绩效考核的重点和难点。
2.绩效考核的定位要准确。一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，当前，很多商业银行的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等。对此，应注重对定性指标的考察。传统的考核指标体系较为关注量化指标，对于定性指标不甚关注。指标较为单一，内容不丰富，覆盖面较窄，对于员工工作责任心、客户满意度等内容极少涉及，不能满足考核的需要。因此，我们必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。
3.绩效考核系统性要增强。我们要把绩效的应用重点是在薪酬和绩效的结合上。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考核通常是指从经营目标出发，用一套系统、严密、科学、规范的程序和方法对员工在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理更加有助于经营目标和员工个人发展目标的实现。另外，还要注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。
三、结束语
随着现代企业制度的不断建立和完善，绩效管理在银行经营管理中扮演着非常重要的角色。因此，我们要不断完善商业银行绩效考评体系，从而达到提高商业银行核心竞争力的根本目标。
参考文献：
[1]聂晶.加强我国商业银行绩效管理的途径[J].南方金融，2012.10