航空公司全面预算管理论文范文第1篇
摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、健康、快速发展。
关键词：方案；实施；优化与完善
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：
一、全面预算管理体系构建的总体思路
（一）总体目标
根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
（二）建立复合型全面预算管理模式
集团公司是一个以客运为主导产业，物流、旅游、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。
（三）循序渐进、分步实施
科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具，而预算目标又处于整个预算体系的核心地位，它既是企业编制预算的基础，也是预算执行期望实现的目标。所以，预算目标应该体现企业战略目标，战略目标决定预算目标。
二、全面预算管理的组织体系
集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等，建立从上到下的多层次预算管理组织体系，各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。
（一）集团公司层次的全面预算管理组织体系
集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。
1.全面预算管理委员会。集团公司成立以董事长为主任，总经理为常务副主任，集团公司副总（包括总经理助理）以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会，全面预算管理委员会对集团公司董事会负责，是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。
2.全面预算管理办公室。集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，由集团公司指定一名副总经理任主任，指定一名职能部室负责人为常务副主任，相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，是集团公司全面预算管理的组织执行机构。
3.全面预算执行主体。对集团公司而言，母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。
（二）分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系
集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构，并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位，应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。
三、全面预算的编制
集团公司全面预算按照“自上而下，自下而上，上下结合；分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序编制。
（一）预算启动
每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作，主要工作内容是：下达集团公司年度运作计划分工表，组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作，审核、汇总、平衡各单位的运作计划，确定年度预算目标。
（二）集团公司下达年度预算编制方案
集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案，经全面预算管理委员会审批通过后，于每年10月中旬下达至各预算责任单位，组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围，编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。
1.编制范围。根据省国资委的工作意见，全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化，职能部室和分公司也有可能发生调整，所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围，预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。
2.编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容，具体包括：
（1）业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算，包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。
（2）资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。
（3）资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。
（4）财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上，围绕战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。
3.编制流程及说明。主要说明预算编制工作在什么时间，由什么单位/岗位，完成何项工作，形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容，本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。
（三）预算审核、汇总与平衡
各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室：各预算责任主体上报全套预算；集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作，从集团公司的角度形成全面预算方案。
（四）预算按法定程序审批与下发
集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后，由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门，作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。
四、全面预算的执行
预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任单位必须认真组织实施。
（一）预算的分解落实
各单位预算实行归口管理、分级控制的原则，各预算执行单位将预算指标层层分解，按照“纵向到底，横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。
（二）执行信息的报告
1.健全预算执行信息的要求。在日常控制中，健全凭证记录，完善各项管理规章制度，保证各指标统计范围及内容一致，切实提高预算执行信息的准确性和及时性。
严格执行生产经营月度计划、预算标准，加强适时的监控，对预算执行中出现的异常情况，有关部门必须及时查明原因，提出解决办法。
各单位以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告。
2.预算执行报告。预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要经验教训和改进计划。
各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室，季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室，年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。
定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式，另外，口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和交流的重要方式，以保证信息的畅通。
预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团公司全面预算管理委员会。
（三）预算的调整
正式下达执行的预算，应保持权威性和稳定性，一般不予调整，但为保持预算指标的先进性和可行性，在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。
五、全面预算的分析与考核
（一）预算执行情况分析
全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。
各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料，从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用，常用的预算分析方法有：比率分析法、比较分析法、因素分析法。
（二）预算考核
绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系：
1.预算为绩效考核提供了可衡量的基础。预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时，需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中，遇到预算调整情况，会对很多绩效指标产生影响，绩效指标应随预算指标调整而调整。
2.预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴，是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核，将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。
六、全面预算管理体系的优化与完善
集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况，全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性，提出优化建议。可重点考虑以下内容：
第一，预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中，受基础数据完备性、信息化应用程度的限制，很多数据无法取得或预测，应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。
第二，预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白，预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。
第三，建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统，数据是由多个维度（角度）描述的。根据集团公司信息化当前建设情况，财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置，不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时，通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统，有效整合分散在各业务模块的信息管理系统，是预算管理体系的长期努力方向。
参考文献：
1.潘爱香,高晨.全面预算管理[M].浙江人民出版社,2001.
2.王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民出版社,2004.
（作者单位：山东省交通运输集团有限公司）
航空公司全面预算管理论文范文第2篇
经济新常态下, 各行业产业领域均面临着新的挑战, 但也带来了新的发展机遇。简言之, 在全新的国内经济环境和国际经济形势下, 如何趋利避害、审时度势, 成了每一个企业所需要坚持的方向, 即顺应时代的要求。在这一时期, 互联网经济全面兴起, 再次给实体经济带来一定程度的冲击。但是, 就目前来看, 各行业领域的发展建设仍是置于金融与资本框架体系之内。通俗点来理解, 即市场投融资仍是各企业对外联动的主要方向。其中, 在整个十二五期间以及十三五期间, 不动产投资成了实体经济增长的焦点内容之一。譬如, 房地产行业作为当下国民经济支柱产业, 更需要随着经济领域改革力度的加强, 适时提高自己的发展速度。
预算对于每一个公司来说都是需要关注的重点工作, 尤其是对于商业管理公司而言, 更不例外。关于商业管理公司的预算管理, 应当结合本行业领域的实际发展规律和经济特点来解读。做好全面预算管理工作本身就是商业管理企业的主要业务与管理项目。与此同时, 作为新型市场经济业态形式, 商业管理公司在市场价经济与资本运作过程中也具有一定的特殊性。以地产商业管理公司为例, 当前经济新常态环境下, 房地产企业具有典型发展规律, 故此, 地产商业管理公司也间接受到影响。包括整个投融资风险、信贷风险、现金与资本管理等。
总之, 商业管理公司作为与地产公司关系最紧密的合作组织, 在投资管理、财务管理和项目成本控制等各个环节, 具有较强的管控和协助效力。换言之, 在与地产公司合作中, 商业管理公司的财务管理压力和资金风险等也随之而来。故此, 商业管理公司在业务运营期间, 做好全面预算管理控制很有必要。
二、商业管理公司全面预算管理中的主要问题
结合本公司实际, 重点围绕着上述背景介绍和行业发展现状, 基于企业财务会计实务操作与项目管理视角来做进一步归纳。关于现阶段存留的主要问题现象, 可简单概括为三方面。
(一) 全面预算管理体系建构的滞后性
就目前来看, 对于地产商业管理公司而言, 自身所开展的各项商业服务与业务产品, 本身就受到整个市场环境和金融形势、资本市场的影响。通俗点来理解, 即地产商业管理企业业务管理和预算管理本身就离不开确立合作关系的地产公司。正因如此, 商业管理公司近几年加快转变意识, 紧随时代步伐, 但是企业各职能部门以及各岗位员工、公司高层, 对于企业的全面预算管理工作认知仍不够, 造成很多新举措、方案无法执行和落实。
如上, 不可否认, 商业管理企业重视全面预算管理, 其本身就是现代企业制度逐步形成和确立的必由之路, 并且有助于企业财务管理水平和公司业务运营操作水平的提升。所以, 通常情况下企业都会拥有自身的发展规划目标, 并围绕此目标尽可能将各方资源最大利用。然而, 地产商业管理具有行业特殊性, 并直接受到整个地产行业领域经济增长方式的影响。总体来看, 越来越多的公司危机意识越来越强烈, 且绝大部分已经开展了预算管理工作, 并将预算管理发展成全面管理, 当成公司的重点工作来抓。正如上述所言, 观念意识的转变仍很滞后, 先进的运营理念与实际管理工作相脱节。
(二) 全面预算管理考核的不足性
在整个行业领域, 企业预算管理工作的科学编制已经成了共识, 并且属于企业做好全面预算工作的基础性内容。但是, 在预算考核一环仍存在较大问题。
对此, 商业管理企业在开展全面预算管理工作时, 将科学编制预算作为关键一环来抓。具体来看, 地产商业管理公司在为地产企业提供商业服务过程中, 整个过程包括公司预算目标的确立、预算制度的完善、预算具体管理办法的设计、预算监管的落实等。以本公司近两年项目开展实际来看, 自从公司落实了全面预算管理制度, 不仅编制了科学预算方法, 还加快了企业现代化的建设, 使得企业的整体经济效益和效率显著提升。但是, 在实际管理运营中, 对于存在的问题及改进建设, 仍不到位。
(三) 全面预算形式化, 造成对非财务性指标过多忽视
通常情况下, 商业管理公司在全面预算过程中, 主要就是结合公司的业务和项目实际, 通过财务指标的实现来发挥其自身作用和价值。换言之, 公司的各项财务指标在全面预算的过程中均扮演着重要的角色。故此, 在实际操作中, 一般都是选取具体化的财务指标来切入, 通过多项指标来综合反映出企业的生产效率和市场效益。
如上, 财务指标的确可以直观反映出企业生产运营中存留的问题和不足, 但也存在较大的制约性。具体来看, 企业在推行全面预算管理的过程中, 过于形式化, 即为了全面预算而全面预算。在此情形下, 管理人员很容易将财务指标提高到一个无谓的高度, 使得企业的一切工作仿佛都是围绕着如何改善财务指标而进行的, 而不是围绕着财务管理工作与预算工作本身, 即将过程目的化、将目标策略化。所以在全面预算管理工作中可以看到, 对于一些非财务性指标、不能量化的指标, 忽视较多。
三、商业管理公司全面预算问题的改进对策
结合近两年本公司改革实际来看, 笔者以为, 在当前新常态、新制度下, 作为商业管理企业, 核心原则始终不变, 即一切立足市场实际, 紧随市场前沿, 依据国家政策和会计核算制度来适时改进优化。
(一) 进一步明确全面预算的目标
关于上述介绍的几点常见问题现象, 归根结底在于部分企业对于全面预算工作认知的不足性。对此, 明确全面预算目标, 深入加强公司上下对全面预算的认识很有必要。包括除公司财务部门之外的其他各职能部门在内, 只有进一步明确全面预算的目标与意义, 以及对公司整体战略发展和价值追求的契合点, 才能让各职能部门、管理人员真正意义上清楚公司开展全面预算工作的目的, 即到底想做什么, 而不是漫无目的地开展工作。
与传统预算管理模式相比, 全面预算管理更加目标性和服务属性, 即为实现企业的短期目标服务, 这一点与地产商业管理公司所处行业特点基本吻合。通过全面预算, 对公司的各项业务的开展做出指导性引导。更重要的是, 在实际工作中, 有助于企业预算管理工作与长期性的战略目标相结合, 短期目标的实现依附着长期目标而存在, 而企业长期战略目标则始终坚持以预算管理作为核心。当预算管理有了方向, 更有助于全面预算管理目标的实现。
(二) 从内而外强化财务监督机制
对于商业管理企业而言, 在全新的市场经济形势下, 监督部门的设立及其职能的确立不可缺少。严格意义讲, 商业管理企业的监督部门, 直接关系着企业资金的来源和使用, 尤其是在财务核算与项目成本控制领域。
如上, 首先从内部抓起, 即强化内控机制。内部审计机构是商业管理企业实现财务有效监督的重要部门, 它的主要职责就是通过审计制度来对公司的各项目、业务管理活动予以细化。对于发现的不足和问题, 予以优化。总之, 就是督促着企业内部财务审计置于一个可控范围内, 确保公司在不动产投资等业务服务、项目管理领域始终处在一个有章可循的界限之内, 最大限度消除潜在风险的危害。其次, 充分发挥出外部监督效力。通俗讲, 即从外部来对商业管理企业的财务信息予以监督, 旨在保障各项财务支出及核算的准确性、真实性。借助此, 实现公司内部资金的充分利用, 最终实现企业价值和市场利润的最大化。
(三) 做好外部市场调研工作
以2018年的第四季度为例, 对于公司财务部管理人员而言, 需要对公司的前三季度的经营情况、预算执行情况、利润指标完成情况等进行摸底。简言之, 就是通过外部市场调研与公司内部资源整合, 优化成本控制流程, 将全过程风险管理控制的思想贯彻落实到每一个环节。与此同时, 结合第四季度公司的经营项目和市场运营情况, 包括商业综合体建筑面积、商业建筑所处地段、区域市场环节等, 纵横对比, 从而确保新预算规划制定的前沿性和可参考性。
摘要：新时期, 随着市场经济的进一步发展, 商业贸易与服务形式也发生了较大改变, 并催生了系列新兴商业企业形式。商业管理公司作为新兴产业之一, 旨在为客户提供商业项目定位、商业布局规划、品牌管理和调研运营等, 即提供全方位高效优质的全程服务。时代在进步, 政策也在改变, 作为新兴企业, 商业管理企业内部管理体制和财务管理模式也需要做出相应调整。对此, 我国于2016年新修订了《企业会计准则》。文章结合当前商业管理公司发展实际, 以地产商业管理作为探究点, 针对商业管理企业财务核算存在的问题予以分析, 对全面预算管理现状及不足简要归纳梳理, 提出相关解决对策。
关键词：全面预算,商业管理,地产投资,企业会计
参考文献
[1] 王洪涛.商业地产 (城市综合体) 开发企业的全面预算管理[J].经贸实践, 2016 (10) .
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[3] 曹亚丽.关于加强房地产企业全面预算管理的思考[J].时代金融, 2017 (24) .
[4] 蒋莹.企业全面预算管理模式及其构建[J].当代经济, 2016 (35) .
航空公司全面预算管理论文范文第3篇
一、航空公司加强全面预算管理的意义
(一) 有助于提升各部门的协同顺利程度
航空业的生产链条长, 各部门都有一定的专业壁垒, 加强全面预算管理的编制和实施过程可令航空公司中各个部门更加明确其自身职能, 充分认识任务目标, 并准确判断自身实现目标的能力, 保持与其他部门之间的沟通与协调, 促使航空公司中各部门之间的目标行动达成一致, 提升各项经营活动开展的顺利程度。与此同时, 严格执行全面预算管理的实施还可促使航空公司领导对航空公司发展的动态方向与总体情况进行充分明确, 以市场变化为依据对航空公司的内部运营方式予以及时调整, 确保其所制定经营目标的可行性, 并匹配适当的运力来达成其目标。
(二) 可帮助航空公司更好进行成本管控
航空公司的运营成本通常分为直接成本和间接成本, 直接成本是与航班直接相关的成本, 如航油、起降、餐食以及地面服务费等, 间接成本如人工、维修工具耗用等。加强全面预算管理要求将各项成本与航班量或生产规模进行匹配, 在运营过程中运用因素分析法识别执行差异的种类, 以达到对成本进行有效控制的目的。航空公司若想在激烈的市场竞争中获取更为长远、广阔的发展空间, 就必须加强全面预算管理各环节的应用。完善的预算管理体系能在一定程度上控制成本提升航企的经营利润。
(三) 能有效提升飞机日利用率、帮助其规避经营风险
航空运输业是一个高风险、低收益的行业, 各种既已客观存在的动态性、风险性及不确定因素均促使航空公司必须寻找出一种与之相对应的适宜管理办法。在航空企业中加强全面预算管理可令航空公司在宏观角度、以市场经营环境的变化要求为依据, 以企业经营目标为思想指导, 使市场经营环境与企业现有资源之间的管理得到更为整体化的处理, 做出有助于企业未来发展的正确判断与决策, 全面预算管理是战略规划、业务计划与财务预算的统一集成, 其中合理的业务计划如航线规划能提升飞机日利用率, 帮助其有效规避实际经营过程中所面临的风险。在贸易摩擦不断升级的环境中变被动为主动, 积极寻求健康长远发展的途径。
(四) 对航空公司战略化落地具有积极作用
全面预算管理是现代企业战略管理的重要手段, 加强其在航空企业当中的应用对航空企业经营模式与经营理念的统一十分有利, 具体可以将预算目标分解至各部门, 各层级, 成为各级管理人员与员工的绩效目标组成部分, 明确自身的未来奋斗目标, 将航空公司中各级领导员工的工作动力与工作激情充分激发出来, 并锻炼其对于管理模式的适应能力, 从根本上提升航空公司于激烈市场竞争当中的竞争力。
二、当前我国航空企业全面预算管理实施过程中存在的问题
(一) 全面预算目标与战略不同步
目前, 我国部分航空公司在编制预算过程中未能做到有效结合企业的战略规划与战略目标, 导致预算控制管理失去其自身作用, 难以实现对企业整体资源的优化配置。同时, 还有部分航空公司预算停留在财务部门和管理人员, 其他业务人员只是按要求给数, 并未实现部门间的充分沟通协作, 未建立一整套从战略层面落到运营乃至操作层面的内在逻辑连贯完整的预算指标体系。
(二) 全面预算管理缺乏一定的灵活性
每年的9-11月各航空公司都会启动次年预算的编制工作, 在预算编制过程中通常会涉及一定的假设, 如汇率, 利率等基本因素, 这些对于航企成本有较大的影响, 如某大型航空集团的年报显示, 2018年底人民币兑美元汇率变动若使人民币升值1%, 将导致净利润及股东权益分别增长2.28亿元人民币。在未来的一年中, 敏感性因素会起伏波动, 内外部环境也会发生变化, 如果仅按固定汇率进行预算编制、不根据情况调整将会导致最终结果产生较大偏差, 正如此次的中美贸易摩擦令很多航企始料未及, 更没有在预算中进行考虑, 导致预算的结果与实际情况产生较大偏差。
(三) 全面预算管理未能与激励机制有效结合
当前, 我国有些航空公司尚未能制定出完善程度较高的预算奖惩制度与预算考核制度, 在对业绩进行考核的实际过程中掺杂过多个人情感因素, 降低了考核的客观性。无法有效确保考核的公平、公正、公开, 致使航空公司的考核成为了虚设的制度, 丧失了其应有的意义, 自然无法获得理想的效果。
三、航企加强全面预算管理的相关措施
(一) 预算编制充分结合公司经营战略目标
将全面预算管理应用于航空公司的实际过程中需紧密结合航空公司的外部环境及内部发展经营战略目标规划, 以业务预算、资本预算、经营目标等为依据, 确保所制定预算目标的科学性;建立两上两下的预算编审流程, 促使预算部门当中的每位工作人员均对企业战略目标予以深入了解, 令其充分明确实施全面预算管理的必要性与重要性, 对航空公司的成本预算展开严格控制[3]。
(二) 选用适宜的预算编制方法与预算控制方法, 保证预算的严肃性和灵活性。
航空企业需选用适宜的预算编制方法与预算控制方法, 建立事前控制、事中控制与事后分析的预算控制体系。通过统一的预算管理平台实现:统一管理口径、统一数据来源、统一应用模型、统一分析标准、统一用户管理、统一知识分享。构建多维度的预算分析体系, 支撑多种分析方法, 如对比分析法、因素分析法、趋势分析法和价值树分析法等。在预算执行过程中各责任中心应根据经营管理需求、环境或政策变化, 根据预算分析等资料对预算进行适当的年中调整。对于油价、利率、汇率等敏感性因素指标进行模拟调整, 基于预算模型动态测算, 形成多版本的盈利分析报告, 为领导者提供决策支持。以滚动预算应对市场变化, 使预算具有一定的灵活性。
(三) 建立并完善预算考核制度
制度是企业当中一切工作得以顺利开展的基础, 将完善程度较高的全面预算目标与全面预算考核制度建立起来能够有效确保企业管理规则与预算编制的合理性与科学性, 提升其执行的顺利程度。
预算考核分为预算目标考核与预算工作考核, 预算目标考核是对主要经济指标完成情况的考核, 以最大程度确保预算目标的实现;主要考核内容为重点财务及指标, 如收入、利润、飞机日利用率等, 预算工作考核是对预算管理各环节上工作质量的评价, 以此促进预算管理水平的提高, 主要指标包括:预算编制的准确性、及时性、规范性;预算分析的及时性、全面性和透彻性、预算工作组织周密性等。
四、结语
国际航空运输协会 (IATA) 表示, 贸易紧张的升级及运营成本的增长将会冲击航空业2019年的盈利预期。当下, 对于航空公司来说, 加强全面预算管理这一工具十分重要, 尤其是与战略同步、与绩效结合、并建立适宜的预算模型与预算管控体系, 从这些方面对全面预算管理持续深化和完善, 才能确保航空公司的内部管理水平得到更好改善, 从根本上提升其抗风险能力。
摘要：中美贸易战已猝不及防的打响, 给航空运输业带来了深刻的影响。我国航空业所面临的形势空前严峻。尚未交付的飞机订单、航材进口、飞机引进计划的落地等重大事项都因为关税加征、汇率波动等因素将会重新测算和安排。航空公司该如何应对突如其来的风险, 如何在恶劣的环境中获得一线生机, 值得每个航空人深思。全面预算管理能帮助航空公司更好实现协同运作, 使资金流与物流得到有效改善, 能加强航空运营成本的管控, 提升资源的利用效率。本研究将系统阐述航空公司加强全面预算管理的意义, 分析当前我国航空企业全面预算管理实施过程中存在的问题, 提出加强全面预算管理的有效措施, 希望能够帮助航空公司从根本上提高其管理水平, 从容应对即将到来的暴风骤雨。
关键词：全面预算管理,战略,风险,绩效,措施
参考文献
[1] 陆锦琛.论全面预算管理在航空公司管理中的运用[J].财经界, 2016 (32) :73, 78.
[2] 杨捷.新时期航空公司全面预算管理思索[J].环球市场信息导报, 2017 (13) :44.
[3] 唐靖雨.航空公司实行全面预算管理存在的问题及建议[J].中国经贸, 2018 (17) :129-130.
航空公司全面预算管理论文范文第4篇
1 供电公司全面预算管理现状
笔者调研了多家推行全面预算管理的供电公司, 比较发现已形成预算管理办法具有明显的行业特色, 也积累了经验, 在企业发展特别是资产经营目标中发挥了很重要的作用。
1.1 预算管理体系设置及分工职责
推行全面预算管理的供电公司一般都成立预算管理委员会, 在该委员会办公室的领导和管理下, 各部门设立责任中心。
1.2 预算编制内容
电力行业的全面预算是货币及电力数量反映电力企业很长一段期间内经营活动项目目标的行动计划, 以及相应措施, 具体来说是包括业务预算与财务预算。电力业务预算包括两个方面:经营性业务预算和资本性业务预算 (如图1) 。
1.3 预算控制、分析与考核
(1) 预算控制:预算控制的内容包括月度预算控制、资金控制、预算外项目控制和部门实施的专业控制等4个方面。 (2) 预算分析:由于电网经营企业的产品单一, 主要以售电与购电为主, 为及时掌握预算执行情况, 加强预算控制力度, 把握当前经济运行的总体走势, 公司需要对预算执行情况进行定期分析, 及时发现问题, 并尽早采取措施, 确保经营期内利润目标的完成。 (3) 预算考核:供电公司考核的主要指标包括:利润总额、净资产收益率、资产负债率、可控成本三费、应收电费余额、上缴投资收益。通常建立自己的预算考核制度, 定期对预算执行情况进行考核。
2 供电公司全面预算管理的问题及对策
2.1 供电公司全面预算管理存在的问题
(1) 预算管理的战略指导比较缺乏。一个电网企业, 应该重视公司整体利益, 而不是只重视短期活动。但是, 目前很多电力企业的预算管理是在没有企业战略的环境下进行, 局部利益被很多基层电力企业注重。这些都使预算目标与企业长期发展的战略不同步发展。除此之外, 不同期编制的预算存在衔接性不高, 各年度、季度和月份预算的推行对于企业长期发展目标的实现是有限的。 (2) 预算编制环节存在的问题。现在的供电公司通常是采用年度编制的固定预算法, 这种方法比较简单, 可使只能基本满足企业的实际需要, 以年度为预算期, 这样会导致预算后期经济活动情况的概算与实际存在较大差异, 特别是对于成长型的工艺和市场变化大的产品, 变化的事项太多, 固定预算可能导致因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的价值。 (3) 预算执行环节存在的问题。预算执行环节存在的问题主要是:只注重小目标, 忽视总目标;公司对预算执行的跟踪不够;部门动态调整职能不到位, 预算控制的内容不完善。 (4) 预算考评环节存在的问题。预算考评环节存在的问题主要是:考评方法过于简单;考核力度太小, 指标缺乏刚性;对资本预算缺乏明确的考核指标和激励机制。
2.2 供电公司全面预算管理的对策
(1) 树立科学的全面预算管理理念。第一要“以企业战略为导向实施预算管理”, 使预算管理成为企业长期发展的基础。预算是实现企业发展战略的一种有效的手段。第二要“预算与企业未来实践相联系”, 使预算指标客观公正, 并具有可行性。 (2) 拓展范围, 构建完整的全面预算管理体系。供电企业的物资采购预算、生产预算, 资本支出、科技投入等专门预算, 成本预算、费用预算及财务预算等都应将其全部经济活动纳入全面预算。 (3) 改进方法, 提高预算编制准确性。以目标性、合理性、完整性、稳健性、责任合理划分为原则进行预算的编制, 按“自上而下, 自下而上, 上下结合, 综合平衡”的方式, 特别要体现全员参与, 实现信息的交流和互通。 (4) 强化力度, 提升预算执行力。以在全面分析业务执行为基础, 科学地为各种业务确定相应的授权审批程序, 同时形成一套完整的含金额、权限的业务流程体系, 最终以制度的形式赋予这套业务流程体系以权威性。 (5) 设置科学的预算指标体系, 制定明确的预算考核目标。 (6) 着力企业信息化建设, 提升预算管理效率。
3 结语
本文对电力企业的基本情况、预算的编制、预算的控制、预算考评等环节进行了介绍, 并对当前预算管理中存在的主要问题进行了深刻剖析了。接着, 结合预算管理的基本理论, 以及电网企业生产经营和组织结构的特点, 从管理理念、管理体系、编制方法、控制环节、考评环节、信息化工作推进等方面提出了的相应的对策, 建立以全面预算管理为核心的企业管理体系, 实现公司的发展战略目标, 真正实现战略与业务活动的真正衔接。
摘要：目前推行全面预算管理的供电公司, 存在体系设置及分工职责、编制内容和方法等问题, 针对这些现状遗迹发展, 提出了全面预算管理的对策, 对供电公司全面预算管理系统具有指导作用。
关键词：电公司,全面预算管理
参考文献
[1] 汤谷良, 王化成.企业财务管理学[M].北京:经济科学出版社, 2000:107～111.
航空公司全面预算管理论文范文第5篇
作者简介：刘安然（1990.4-），女;汉族，河南驻马店人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。
潘晨露（1990.2-），女;汉族，湖南娄底人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。
摘要：信息化条件下，企业实施全面预算管理不仅可以加强内部管理，提高经济效益，而且能够在动态多变的行业竞争中保持核心竞争力，优化企业核心资源配置。但是全面预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，要确保全面预算管理在企业中发挥功能，解决预算管理中存在的问题，就必须要对全面预算管理的全面性有科学合理的认识，树立正确的全面预算管理理念，从理论上为全面预算管理奠定坚固的基础，从而实现企业计划管理模式的转换和管理的飞跃。
关键词：全面预算管理;全面性全面预算管理自20世纪20年代在美国通用电气、通用汽车公司、杜邦公司运用之后，很快就形成了标准化的企业管理工具。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、考评等诸多功能的综合贯彻企业经营战略作业程序，全面预算管理在企业内部管控中发挥着日益重要的核心作用，在企业战略管理中的地位也日渐突出。虽然在全面预算管理发展的过程中不少学者针对全面预算管理实施中出现的问题有过不同的声音，甚至有人提出“超越预算”的想法，但最终也都成为对全面预算管理理论的完善和发展的推动力量，而不是将全面预算管理进行彻底的放弃。无论是在过去的工业化时代还是今天的信息化时代，全面预算管理的功效都得到了充分的发挥，已经成为现代企业必不可少的战略管理工具和和内部资源操控方法，本文试图从以下六个方面诠释全面预算管理的丰富内涵。
1、全过程
全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。
2、全方位
企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。
3、全周期
全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。
4、全员参与
全面预算管理是企业即法人的一种理性行为，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。
5、全职能
全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。
6、全系统
全面预算管理是一个全系统的管理体系。市场竞争条件下企业所处的环境是动态多变的，企业不仅要有自己相对稳定的内部系统，而且要与外部环境进行动态的交换，因此作为企业管理有效工具的全面预算管理不仅要在企业内部系统中发挥管理效用，而且要在企业的外部环境中体现企业的战略目标，将企业的战略目标通过全面预算管理目标的实现而得到执行，企业战略层次的扁平化也越来越突出企业全面预算管理的重要性。信息化管理条件下为了分发挥全面预算管理作用，建设一套灵活便捷、功能完備、运行稳定全面预算管理系统也是全面预算管理发展的必经之路。
全面预算管理对现代企业成熟与发展起着重大的推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法，这一方法经过学者们的理论完善和现代企业的实践推广，已经形成了一个内容丰富、制度相对完善的管理体系，在现代信息化条件下，企业要想实现其长远的发展，确保在其行业中的核心竞争力和优势地位，必须要充分认识到全面预算管理在企业管理中的重要地位，科学合理的实施全面预算管理，只有从战略的高度全面把握全面预算管理的重要性，从内部管理控制的立场科学实行全面预算管理，坚持理论与实际的结合，才能充分发挥全面预算管理的全部功效，实现企业的全面、长远发展。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）
参考文献：
[1]郑华强;张立华.加强全面预算管理 完善内部控制体系[J];江汉石油职工大学学报;2008年05期
[2]李贤贞.实施财务预算管理 完善企业内部控制体系[J];现代企业教育;2008年10期
[3]曲春艳;刘宏敏;于凌燕.全面预算管理存在的问题及对策[J];山西财经大学学报;2010年
[4]徐国强.浅谈新形势下企业全面预算管理[J];财会通讯;2011年23期
[5]赵晓波.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J];成功（教育）;2008年07期
[6]周津淼.论全面预算管理的作用和做法[J];经济师;2009年01期
航空公司全面预算管理论文范文第6篇
从蒙牛乳业宝鸡分公司的投资预算情况来看，整体的执行率为84.73%，但是如果按照类别结构对比分析会发现其完成率的波动大，最高的完成率为96.37%，最低的完成率则为64.59%。这也表明预算管理落实不完善，所以还需要采用基于战略地图的全面预算管理体系，促进乳业企业的发展。
一、基于战略地图的全面预算管理体系特点
（一）以企业战略目标为依据
企业全面预算管理是企业战略管理中的重要组成部分，同时也是一种重要的管理工具，其在制定和实施的过程中都是以企业的战略发展为依据的，主要的目的是为了实现对企业资源的优化配置和合理利用，进而促进企业战略目标的实现，保证企业的健康、可持续发展[1]。基于战略地图的全面预算管理中，通过战略地图的绘制，由于对企业战略更精细和清晰的分析、描述，同时根据相应的指标对预算的目标进行确定，使企业的预算和战略能够紧密地结合在一起，有效的解决企业预算和战略脱节的问题。
（二）操作灵活性强
企业全面预算管理基于战略地图的实施过程中，需要通过战略地图将企业的战略进行分解，进而形成不同层次的战略目标，同时通过对目标间的关系以及作用机制的分解形成更小的指标。最后根据分解的指标制定科学、详细的计划方案，有效的落实战略措施，同时通过战略地图中指标的落实和控制也有利于全面预算管理的灵活应用，有效的解决传统企业预算中的问题，并做好对预算的动态监控，提升全面预算管理的效率。
（三）符合和谐可持续发展理论
在和谐可持续发展理念下，基于战略地图的全面预算管理需要从四个维度对财务指标以及非财务指标进行描述，同时加强对非财务指标因素的驱动，从而提升员工的工作热情和凝聚力，促进企业得到更好的发展。因此，在基于战略地图的全面预算管理中，必须要坚持可持续发展理念，注重内外部环境对企业战略实施的影响，并寻求短期和长期目标的平衡，促进企业的可持续发展[2]。
二、乳业公司全面预算管理体系中存在的问题
（一）预算管理机构不完善，权责划分不明确
从蒙牛乳业宝鸡分公司的预算管理情况来看，其没有设置专门的预算管理机构，企业的预算管理工作主要由企业的领导担任。虽然企业的领导班子具有权威性，符合预算委员会的要求，同时也能够有效的履行预算管理职责，但是对企业财务会计的业务却不熟悉，因此导致企业的预算管理存在一定的问题[3]。同时，蒙牛乳业公司的领导层虽然实际上参与了预算委员会的工作，并履行相应的职责，但是却没有从企业的制度方面体现出其需要履行的权利和义务，同时缺乏规范化的流程，导致蒙牛乳业宝鸡分公司的预算管理工作无法有效的开展。
（二）责任中心划分不合理，作用难以得到有效发挥
蒙牛乳业宝鸡分公司在预算执行的过程中采用的是去除销售部门外，将其他的企业部门都作为成本的控制中心，这种预算方式并不科学。虽然蒙牛乳业公司对部门的责任进行了合理的划分，但是却没有根据各部门的职能对责任中心的职能进行划分。而且战略管理部门虽然从表面上看，不具有直接经济收入的职能，但是却承担着公司的发展和壮大职能，因此如果将其作为成本中心将无法对其需要承担的职能进行展现，导致战略部门在战略的制定中过于注重短期的发展，缺乏长期的发展目标规划，无法有效的落实全面预算管理目标。
（三）财务定位不准确，缺乏权威性
蒙牛乳业宝鸡分公司在财务部门的定位中一直将其作为预算管理机构，进而使得预算管理的地位和权威性都比较低，而造成这种问题的主要原因就是财务部门的义务和权利不匹配。财务部门与其他的部门处于平级，但是企业的预算管理权利却应该属于上一级部门。而面对同级财务部门的管理和预算监控，其他的部门会不服从，进而使得财务部门的工作开展存在一定的阻碍。
三、乳业公司基于战略地图的全面预算管理体系构建对策
（一）绘制科学的企业发展战略地图
蒙牛乳业公司从成立开始一直以打造高品质的乳制品为己任，为了顾客的身体健康不断的努力，同时在产品的研发中对质量的要求非常高，始终坚持做到高品质，好味道。从消费者的角度来说，需要创作高品质、健康的乳业产品。对于投资者来说则需要保证生产的绿色无污染，这也是投资关注的最大价值。从员工的角度来看，必须要加强对产品质量的把关，提升产品的合格率。通过以上分析可知，蒙牛乳业公司在战略上来看，可以从四个方面进行战略地图分析。从财务上来看，保证主营业务的收入，做好总成本的控制，提升资产的利用率，进而获得总体利润的提升，使股东获得满意的回报;从顾客的角度分析，需要尽可能地降低产品成本，保证产品品质和味道，开发多样化的产品，并打响高端产品的品牌，从而提升客户的满意度;从内部流程方面分析，需要做好生产规划，降低采购单价，积极研发新产品并维护好客户的关系，同时加强对存货的管理，控制鲜奶质量，加强技术创新，规范流程，提升管理力度;从学习成长方面来看，积极引入ERP管理系统，提升企业的内部管理效率，进而实现对人力资源，企业文化以及战略执行的完善[4]。
（二）建立全面预算管理循环体系
蒙牛乳业企业的战略地图下，全面预算的编制还需要根据具体的目标体系进行细化，将非财务目标作为企业战略预算编制的动因，从四个层面对预算目标体系进行细化，包括财务预算、客户预算、成长预算等。在蒙牛乳业预算的调控程序中，主要参考的是价值链，通过ERP的指导，以及战略地图各方面的作用关系对企业的价值主线进行确定和重点控制。
（三）完善公司全面预算管理环境
首先，注重对企业文化的建设，通过企业文化引导员工积极的执行预算工作，进而促进企业战略目标的实现。在企业文化的营造中还需要注重战略型文化的建设，使基于战略地图的全面预算管理落实在每个员工的意识中。蒙牛乳业公司在基于战略地图的全面预算管理中，首先需要建立与企业发展相契合的文化，坚持以人为本的理念，提升员工的满意度，使员工树立主人翁意识。此外，为了保障蒙牛乳业基于战略地图全面预算管理工作的有效落实还需要建立完善的信息系统，进而保证信息的及时交流，提升战略地图的全面预算管理效率。
四、结语
综上所述，通过对蒙牛乳业公司基于战略地图的全面预算管理理论和实际实施的分析，构建科学的全面预算管理体系，分析战略地图不同层面指标间的因果关系，展示企业价值创造的过程，注重上下级的沟通，提升全面预算管理的效率。
摘要：全面预算管理是当前企业管理中的一种重要理念和工具, 能够实现对企业管理中事前、事中以及事后的有效控制, 进而促进企业的可持续性发展。随着经济的全球化发展, 传统的预算管理方式已经无法有效的适当当前的企业发展模式, 与企业的战略脱节, 所以在企业的预算管理中还需要基于企业战略发展的前提。本文主要对乳业公司基于战略地图的全面预算管理体系的特点、存在的问题以及具体的构建对策进行分析。
关键词：乳业公司,战略地图,全面预算管理体系,构建
参考文献
[1] 李思霖.基于战略地图的全面预算管理模式[J].现代商业, 2018 (4) :156-157.
[2] 张前, 刘宇涵.论基于战略导向下企业全面预算管理体系的构建[J].商业经济, 2016 (4) :48-49.
[3] 李文珏.基于建立健全企业全面预算管理的相关探讨[J].中国商论, 2017 (27) :107-108.