铁路企业预算管理论文范文第1篇
摘要：全面预算管理通过 “分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率，是现代企业管理中的重要组成部分。在企业的生产经营管理过程中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的作用。近年来，铁路运输企业至上而下实施全面预算管理取得了显著成效。但我们也看到，在实施全面预算管理的过程中，存在计划与实际脱节的现象，究其根源，主要存在全面不“全”、预测不准确、管理执行不到位几个方面的原因。本文分析铁路运输企业预算管理存在的问题，并提出相应的对策。
关键词：预算 管理 问题 对策
全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，它通过 “分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率，是现代企业管理中的重要组成部分。在企业的生产经营管理过程中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的作用。近年来，铁路运输企业改变大铁路粗放的管理模式，自上而下实施全面预算管理，进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理上找出路，向管理要效益，以管理求发展，在节支降耗、控制成本等方面成效显著。但我们也看到，在实施全面预算管理的过程中，存在计划与实际脱节的现象，究其根源，主要存在全面不“全”、预测不准确，管理执行不到位几个方面的原因。
一、全面预算管理的目的及作用
全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程，也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据，是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。
（一）实施全面预算能进一步强化管理。全面预算能够细化企业的年度经营计划，它有助于管理者确定可行的目标，有利于年度经营计划的监控执行。总预算能协调企业方方面面的生产经营活动，使得管理者统揽全局，充分考虑整个生产经营活动的相互联系。预算在企业的管理中是一个切实有效的沟通手段，能渗透到企业的各个角落，贯穿生产经营全过程。
（二）全面预算管理是绩效考核的有效途径。通过预算管理对各项目标的提前预测、过程组织实施，进一步促进企业各项经营管理目标的实现，使得企业各项目标不断提高和优化，是目前各大中型企业体现业绩的一种较好的管理模式。
（三）实施全面预算有助于企业风险控制。全面预算管理是企业进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找分析实际经营活动与预算之间的差距，可以迅速发现问题并采取有效措施，通过强化内部控制，规避日常经营风险。
（四）全面预算管理是一种有效的激励机制。全面预算管理全员参与，实施的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，可以增强全体员工的节约盈利观念，市场竞争观念，时间效率观念，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。
二、目前，铁路运输企业在执行全面预算管理中存在的问题
（一）主观上，思想认识不统一，预算体系不完善
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，贯穿企业生产全过程，缺一不可。但由于传统计划经济深深的烙印，铁路企业的员工对预算管理存在一些误解：有人认为预算管理仅仅是一种形式，就是原来的计划管理，因此简单的认为全面预算管理都应由“计划员”负责；有人认为预算管理主要设在财务部门，与业务部门和其他职能部门无关，尤其是业务部门，认为工作量受外界影响因素较多，无法编制预算。从目前实际来看，铁路站段的全面预算管理主要仍由计划和财务部门负责管理，没有跳出原有的成本管理理念，所谓的预算管理往往只是财务预算管理，停留在成本控制阶段。业务预算、资本支出预算很少，没有形成一个完整的体系，造成财务科编制预算时是“要”业务量，而不是“取”业务量。
（二）客观上，预算管理渗透不深，覆盖不全面
全面预算管理全面涵盖了全员、全程、全方位。全员就是企业所有人都要参与，上下一盘棋，每个人都是全面预算管理的参与者；全过程就是把成本管理的全过程，包括预算编制、预算执行、预算调控、预算考评都要纳入预算管理；全方位就是所有成本支出部门，所有成本支出项目都纳入预算管理之中。但目前铁路运输站段的现实情况是全面预算覆盖不全。各单位对直接费用基本都实行了定额控制，但对间接费用缺乏有效的调研和基础数据的收集，往往还是“打包”管理；对于上级重点盯控的收入和成本项目，预算资料较全，重视程度很高，但对于其他项目往往控制不力，此消彼长；预算管理的压力没有等强传递，集中在段和车间一级，没有做到全员参与、人人有责。
（三）实践中，预算管理在编制、调整、考评等方面都有偏差
1、预算编制基础数据不可靠。预算虽然是一个事前的预计数，但必须贴合生产实际，数据精确，才能真正发挥管理的作用。预算管理与实际情况相差太大，不仅降低了预算的可执行性，而且失去了预算的意义。预算的精确是以准确的原始数据为基础的，在实际工作中，影响预算数据准确的主要原因是基础数据不全面。编制预算需要的不仅仅是财务数据，而且需要大量的如业务工作量等基础数据，如果仅凭财务人员“闭门造车”，编出的预算往往与实际相差甚远。企业各部门在上报建议预算时由于条件限制，对下一步生产任务量估计不准确，或者对可能出现的应急项目如工艺调整、材料价格上涨等考虑不足，只是简单的参照上年数据，平均分劈全年预算，造成预算数据与实际消耗出入较大。二是预算编制数据不准确。近几年，受市场等各种因素影响，材料价格变化较大，给预算编制带来一定难度。
2、预算调整随意性过大。预算，强调一个“预”字，既然是事前的一个预计数据，在执行过程中进行调整是很正常的，但目前在预算调整的尺度和力度上一般存在调整过多、调整不及时等问题。由于预算编制不精确，在实际业务发生时，预算经常性调整，分管预算的人往往是 “电话不断，报告象雪片”，预算过多的调整降低了预算威信；由于业务量数据往往滞后于预算，当月需调整的成本项目在当月不能及时调整，执行部门难以掌握，不利于预算执行。
3、预算管理执行不到位，考评流于形式。一是在预算执行中存在随意性。预算下达后，相关部门对预算的重要性认识不足，思维仍停留在过去计划经济的层次上，改不掉大手大脚的习惯。遇到成本超支不从内部找原因，而是通过各种理由追加成本预算，一些部门更以保安全为名，在成本执行中未严格控制相关支出，使得预算失去了应有的意义。另一方面，有些部门成本管理松懈，责权利不清，节约超支一个样，控制不控制仍是一个样，班组成本预算跟不上，进而影响车间、段乃至路局成本管理。二是预算执行环节存在漏洞。目前，铁路运输站段对于材料物资的管理，采取的是段中心库-车间分库的管理模式，车间分库主要由车间材料核算员管理，车间核算员站在车间立场，为避免考核，按照预算数列支支出，用库存人为调剂成本，造成帐卡物不符，部分车间虚挂库存，盘点时实物不够；部分车间又形成帐外料，这种情况是年年提年年解决年年有，形成预算管理成本控制中的一个“顽症”。 三是预算考核难以按制度执行。目前，各个铁路运输站段都制定了成本管理办法，有详细的实施细则，但并未真正做到节奖超罚。由于一些如突发事件、工艺调整等非人为因素影响，预算超支后，只要不影响总的成本预算，往往取消对责任车间科室的考核，另外对超支严重的部门若按文件比例进行考核，部门难以承受，往往是不了了之；对于成本节约的部门，如果按比例进行兑现，会让其他未得到奖励的部门患上“红眼病”，往往是打折扣或者不按时兑现；成本超支考核时，往往只针对执行部门，没有去仔细分析是预算部门下达预算不到位不及时，还是执行部门控制不力，影响到相关部门的积极性。以上种种因素综合起来，使成本预算考核不严。四是预算考评不真实。由于成本存在事后控制，从账面上看，各部门每月成本支出与预算持平，但还是隐藏着管理上的漏洞，譬如虚挂库存、帐实不符等，不能真实反映生产成本的实际消耗，考评不真实。
三、执行全面预算管理的措施和建议
（一）强化组织保障，完善全面预算管理体系
为顺利实施全面预算管理，保证预算实施效果，各企业首先要建立各级全面预算管理的组织体系，健全从预测、决策、执行、监督、考核责任制，做到权责明确，管理到位。
1、成立预算管理委员会。建立由行政一把手、总会计师、计财科长及各业务部门负责人组成的，具有权威性的全面预算管理委员会，负责本企业所有经营收支预算的总体平衡、宏观协调，控制、考核和审批。
2、实行归口部门管理。明确全面预算管理以“财务管理”为核心，财务部门是全面预算管理的综合归口部门，负责委员会的日常工作，负责全面预算日常管理，制度的起草修订及预算的编制，预算的监督实施及执行情况的总结分析和考核。
3、修定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要完善经济责任制考核办法、三级核算管理办法、修旧利废管理办法、招待费管理办法、电话费用报销办法、汽车管理制度、办公用品采购办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法等管理制度，为编制和实施全面预算管理提供依据。
4、建立一套完整的预算管理制度，包括全面预算管理委员会工作制度、财务预算审批制度、财务预算分析和考核制度等。有了一套完整的制度，预算执行就能有法可依，有章可循。
（二）做好基础工作，为预算编制提供可靠依据
1、以弹性预算为依据，进一步完善定额管理体系。对直接生产费要逐步建立原材料、燃料、动力、工具等消耗定额；对固定资产（设备）日常维修、中修、大修要建立单台台帐，并根据设备新旧程度的不同，实行不同的定额标准。各部门要结合生产实际，深入调研，合理提报月度间接费预算；相关业务科室要建立业务预算体系，准确提报工作量预算。
2、继续落实三级核算制度，强化预算执行过程监控。一是加强存货管理，逐步取消车间分库。将车间分库收归材料科统一管理，实行材料物资管、用分开，将车间管库员收归材料科统一管理，车间只“用”不“管”。既可以减少材料物资重复搬运及存储，节约管理成本，又可以实现成本监控，真实反映成本支出。二是完善核算体系，细化核算单元，加强班组核算。站段整合后，一个作业场相当于以前的一个车间，他们是成本控制的源头。可以将成本定额合理分劈到班组，各班组据此对成本进行控制。
（三）提高思想认识，积极运用预算管理系统辅助手段
全面预算管理是一个系统工程，在管理的幅度、深度、监督力度上都与传统的计划管理模式有很大区别，从领导到普通职工都必须高度重视并充分认识到实施全面预算管理的必要性。随着铁路改革，基层站段越来越大，全面预算管理的数据量也大大增加。仅靠人工自制电子表格等已不能满足管理需要。要积极运用统一的预算管理系统等辅助手段，实现预算数据与账务系统数据的即时共享，变人控为机控，减少工作量。
（四）规范预算调控程序，提高预算执行的严肃性
预算静态预算无法适应客观情况的变化，以弹性预算为依据才能进行更客观更合理的控制和评价。但这里所说的弹性，不是说预算可以随意变更。预算管理之所以对部门预算起到积极的作用，一方面也是源于其刚性的约束；企业的全面预算应当具有制度的效力，在同一个会计年度中，预算定额不可以随意变更，预算不得任意增加或削减，因工艺变化等因素导致原预算无法正确反映核算要求时，必须通过现场成本写实，提报预算管理委员会审定。
（五）严格预算考核机制，落实预算责任追究
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。在实施预算管理的过程中，应以落实经营责任制度为基础，在严格责任考核的同时，建立和完善预算激励机制，对严格履行管理责任，确保预算指标完成的责任部门及负责人，坚决兑现相关奖励政策。避免责任心强弱一个样、是否采取措施一个样、完不完成指标一个样，严重挫伤干部职工节支创效的积极性的问题存在。要通过奖励办法的兑现，最大限度激发全员参与经营管理的热情，避免财务一家唱独角戏的局面。
参考文献：
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[2]姚云.强化成本预算控制过程，不断推进全面预算管理.武铁财会[J]2008年第三期.9-11
铁路企业预算管理论文范文第2篇
摘要：电力企业注重全面预算管理工作开展，有利于其更好的适应外部市场环境，展现出现代化管理体系建设的卓越性。也就是说，电力企业提升对全面预算管理工具的重视程度，优化预算管理体系的框架结构，更好的推进电力企业进步发展。文章对全面预算管理在电力企业进行分析，以供参考。
关键词：全面预算;管理;电力企业
电力企业本身是提供电能的重要企业运营类型，关乎到社会生活活动的各个内容。电力企业主营业务活动就是提供电能，确保电力供应的持续稳定，因此，专注于企业自身的管理工作开展，进一步提升财务预算管理水平，以自身的实际经营状况为核心，选择设立与之相匹配的预算管理体系，更好的增强企业管理水平，确保电力企业获取持续稳定的动力支持。
一、电力企业实施全面预算管理优势
电力企业由于主营业务类型的特殊性，促使企業本身作为经营机构也凸显出个性化的特点。我国社会主义市场经济的宏观背景下，电力企业具有较强的垄断特征，关于成本收益之间的关系认知较为浅薄，市场中与之相抗衡的竞争企业较少，企业缺乏竞争观念，对自身成本收益的关注相对较少。因此，国家必须加强对电力企业的监督控制管理，提升企业内部的财务管理效率，优化企业财务管理方式选择，要求企业必须树立成本观念意识，增强市场内的竞争压力，尽可能的转变企业运营类型。电力企业开展全面预算管理工作，一方面有利于企业分析当前市场的环境特点，推算未来的企业发展趋势，完成企业运营战略目标制定。另一方面，企业的全面预算管理工作，包含多种方面的内容，可以更好的优化企业资源配置，实现科学合理的控制企业成本支出目标，协调企业资金利用效率，提供必需的管理制度保障。
二、电力企业运用全面预算管理的优势
电力企业注重全面预算管理工作开展，具有诸多优势，具体体现在如下四个方面。由于电力企业的资源相对有限，为更好的落实企业运营管理目标，通过全面预算管理的内容要求，实现资源的合理化配置，获取更为长远的效益。也正是如此，在电力行业内企业能够占据的市场份额有所提升，有利于控制电力企业的资源消耗，提升企业的市场竞争力。当然，电力企业注重全面预算管理能够保障经营计划制订的合理性，更好的发挥管理效用，维护企业运转的稳定持续。第三个优势就是当企业进行资金规划的过程中，确保现金流动的良性循环，有效防止资金链的断裂。最后，企业通过开展全面预算管理工作，进一步落实企业的监督控制成效，对经营目标制定进行综合评估，更好地满足市场环境的发展要求，增强企业的综合管理能力。
三、全面预算管理的执行特点
（一）全面性
全面预算管理并非单纯只关注预算方面的管理，是全方位涵盖企业日常经营活动开展的诸多方面，是贯穿企业全部经营活动始终的管理内容，所以具有整体企业工作执行的全面性特点。
（二）科学性
全面预算管理的科学性体现在能够更好的提高企业财务管理效率，开展高质量的资金分配。具体的方案规划过程都是依据科学的理论进行编制，同时，参照执行过程状况进行合理化调整，最终选用科学的指标内容进行分析和评估，继而判断全面预算管理的实施成果。
四、电力企业全面预算管理的问题分析
（一）对预算管理目标认知较差
电力企业存在为了应付上级管理，进行预算方案编制的现象，从而限制了企业预算管理工作开展的作用发挥。电力企业内高级管理人员思想存在局限性，单纯认为预算管理工作归属于财务部门的工作内容，未能充分且全面的认知预算管理工作。同时，企业高管对预算管理工作的重视程度不高，认为预算管理不能及时且高效的为企业发展带来帮助。这些都造成了电力企业对预算管理工作开展产生了错误的认知，继而忽略了预算管理所独有的功能效用，限制了对企业今后发展战略目标制定。
（二）预算方案编制本身不合理
电力企业预算方案编制是体现企业全面预算管理的重要组成部分，是其中最为基础且核心的内容。因此，关注电力企业预算编制方法选择，对后续编制完成的预算方案，在规划预算目标等方面都产生深远的影响。随着我国整体对于电能的需求有所提升，致使电力企业的预算标准相应抬高。但是可选择的预算方案编制方法有诸多类型，包含零基预算、项目预算等，都需要电力企业内部预算人员依据实际状况进行预算编制方式选择。具体而言，很多电力企业预算方案编制人员依旧采用传统的固定预算编制方式，该方式编制过程较其他方式来说更为便捷，但是却忽略了对于企业今后发展变化的考量，不利于电力企业开展全面预算管理工作。而对于成长势头较猛烈的企业来说，经营类目较多，经营业务活动开展的变化更为频繁，单纯应用固定的预算方法，不能展现全面预算管理工作的功能效用。同时，最终编制的预算方案不能贴合企业的实际经营状况，两者之间存在较大偏差。
（三）预算方案执行过程不严谨
大部分电力企业在开展全面预算管理工作前期已做好充分的准备，但是，在预算方案的执行过程中依旧存在诸多问题，从而制约着电力企业全面预算管理工作的执行效果。电力企业未能依据预算管理要求创建设立专业的管理部门，缺乏相应的人员落实企业编制的预算管理方案，致使电力企业的全面预算管理工作缺乏具体实践。又或是电力企业在执行预算管理时，总是“亡羊补牢”，过于依赖事后控制的工作效果，与开展全面预算管理工作目标相违背。
五、电力企业如何提升全面预算管理质量
（一）提升全面预算管理认知
电力企业通过实行全面预算管理，能够确保集约化管理目标达成，促使企业的预算管理工作更为全面，涵盖企业经营业务的全部细节内容。因此，必须注重增强电力企业的全面预算管理意识，提高相关工作的认知程度。首先，电力企业高层管理层级对全面预算管理有清楚地认识，关注预算管理工作的全面性特点，积极将企业内各部门都划入预算管理工作内容。通过整合处理企业内各部门的策略建议，确保企业预算编制的科学性效用发挥。当然，电力企业应当选择混合的方法进行预算方案编制，按照分级编制的要求完成逐级汇总，确保电力企业高层下达预算指令的落实到位。企业管理层级预先对经营指标进行规划，依据企业当前的经营状况，编制预算管理文件，以便于各部门执行预算方案时有参考的标准，强化电力企业全面预算管理工作开展。
（二）建立预算考核评估体系
电力企业在制定预算方案时必须充分考虑企业当下的经营状态，明确企业的运营管理目标，增强预算方案编制与企业实际运营形势两者之间的关联性。在企业内部设立科学合理的预算考核评估机制，以此达成企业预算方案的考核评估目的。通过构建的预算考核评估体系，逐步拓展预算管理工作的渗透范围，更好的协调企业预算管理工作。预算部门需要将企业内预算目标按照逐级的方式进行分解，落实到谨小细微之处。同时，对企业内各部门岗位都制定相应的预算目标，更好的落实企业预算方案执行的控制监督。当然，企业可以将岗位薪资管理纳入预算考核评估体系当中，从而有利于调动企业内部员工参与预算控制的积极性。
（三）细化预算编制考核内容
电力企业进一步加强预算编制方法的合理性，需要加大对参与预算编制的人员培训，促使其更好的了解预算编制工作的相关内容，充分展现预算人员的专业性职能效用。将员工利益与企业运营能力向管理倾斜，促使员工主动性的参与预算管理工作。对处于不同发展周期的企业，按照实际企业运营状况完成合理化预算编制，更好的增强预算编制方案实用性。同时，可以借助信息技术，建立电力企业的业务预算模型，有效的节省预算编制时间，更好的完成预算编制的查漏补缺，展现预算方案编制的科学性特点。还需要对企业的业务活动进行预算定额控制，细分电力企业的预算初始目标，严格按照预算实施办法，比较执行结果与预算目标之间的差异，形成数据分析报告，为之后的预算编制工作提供借鉴。
（四）优化创新预算编制办法
电力企业对现有的预算编制方法进行创新，确保全面预算管理编制工作更贴合企业的动态经营状况。企业财务人员需要转变自身选用的预算编制方式，选择多种预算方法相结合的手段，更好的展现预算编制体系多元化的特点，以便于满足电力企业不同的管理需求，发挥预算编制模式的优势效用。当电力企业更关注预算编制的合理性时，通过对优化的预算指标进行分析，形成完善的预算编制体系结构，更好的应对企业难以预估问题，增强预算编制工作的严谨性，实现企业资源的优化配置。
六、ERP系统下电力企业预算管理的应用措施研究
做好基于战略的预算管理目标确定工作，在正确的战略目标的引领下，才能实现企业价值。全面预算管理可以在财务管理体系中纳入企业短期数据，助力企业战略目标的实现。第一，基于电力体制深化改革，电力企业应该对当下的国家政策、行业特性、市场环境加以充分考虑，并在与自身条件相结合的基础上对企业受各种变化因素的影响程度进行有效分析;第二，企业在执行完成战略目标后，应该从ERP系统汇总将历史数据进行提取，以便清楚的了解年度趋势。然后，在国网企业制定的经营考核指标的基础上，进行利润的管控，并结合电网企业自身实际，制定经营战略，使其与战略、预算目标有效对接;第三，企业还应该注意本企业的各项目标都应该在预算方案中有所体现这一点，只有把握好这一点，真正融合预算与企业战略，从而才能使预算的作用得到充分发挥;第四，年度预算属于一种短期预算，企业预算部门在制定预算计划时会综合考虑长期与短期，所以短期预算的完成质量与长期预算的调整息息相关。企业战略目标的实现短则十五年、长则二十年，因此企业管理层应该有长远的眼光。为了使长远目标更具可行性，应该重视借助预算管理对企业的各项行为加以调节。
七、结语
综上所述，企业必须充分关注全面预算管理工作的开展状况，特别是对于电力企业来说，加大对该工作的资源投入，以便于更好地发现存在的问题并有效解决，增强电力企业的预算管理工作质量。在确保电力供应持续稳定的同时，进一步增强电力企业的可持续发展能力，展现高水准的企业全面预算管理效益。
参考文献：
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（作者单位：国网山东省电力公司安丘市供电公司）
铁路企业预算管理论文范文第3篇
没有实施财务预算管理的企业内部各部门各自为营，各自埋头苦干，朝着各自部门的目标发展，然而这样的现象导致公司的整体目标无法实现统一，使企业投资者的决策与经营者的管理模式出现了不一致的状况。而财务预算管理打破了企业内部各种管理局限，使各个部门的管理工作与经营活动能够有序的进行，同时也提升了企业的经济效益。
一、企业管理中财务预算管理的重要性
（一）实现对资金的有效配置
财务预算管理可以让企业提前预知所需要的资金金额，并准确地筹集资金，对资金进行有效的配置。企业的财务活动似乎是非常普通的事，但是实际上企业财务活动包括了投资决策、资金筹措等多项内容，因此资金的筹措和使用情况都需要进行提前预算，这样才能让企业有效的进行企业财务活动。预算管理为企业提供了控制标准，将资金控制渗透到每个部门之中，让企业管理者能够更加明确企业的发展方向，并做出正确的决策。同时也能让企业掌握实际经营过程与预期之间的差别，尽早发现经营中可能存在的问题，并提前进行预防。
（二）加强了对业务和资金的把控力度
财务预算管理可以促进企业内部资源的合理配置，从而积极的满足市场需求，促进企业的收益。财务预算管理也可以使企业的每一项财务活动都有参考的标准。企业通过对预算指标进行层层分解，在各部门中落到实处，同时也制定了相应的经济效益目标，促进企业的经济效益得到最大限度提升。财务预算管理改变了以往以经营结果为主的财务管理方式，将财务管理延伸到经营过程，做到了对业务和资金的把控，同时提升了经营质量，促进经济效益的整体提升。
二、企业财务预算管理中存在的问题
（一）对于财务预算制度执行过程缺乏相应的监督
现在有些企业虽然实行了财务预算管理制度，制定了详细的财务预算计划，但是对于财务预算制度的执行过程，还缺乏相应的监督力度和执行力度，导致其过程存在随意调整预算金额的问题，比如有些企业会把预算超支项目金额计算到未超支项目的金额中。这样会使企业财务预算管理缺乏真实性与有效性，也导致企业财务预算管理失去了其真实的意义。而所编制的财务预算计划也成了一种负担，不仅没有实现对企业财务活动进行规划的作用，而且使企业的资源被消耗。然而这样的现象在许多企业中都存在，如企业管理者不及时纠正，势必对企业的发展造成不利影响。
（二）企业没有配备相应的信息技术
财务预算管理需要整理大量数据，如果只用人工进行财务预算编制，那么会导致产生效率不高、准确率差的问题。财务预算报告一般由企业的财务部门进行编制，而财务部门人手比较缺乏，如果被抽调出来编制财务预算的人员比较少，这会使预算报告准确性低。通过手工编制财务预算计划会让企业内部的信息无法得到及时更新。信息化管理可以提高企业财务预算管理的效率，增加其准确性。但是有些企业没有配备相应的信息技术，很少有企业在财务预算管理工作中运用财务软件。由于我国企业高层管理者很少参与到财务预算管理计划编制中，因此企业财务预算编制可能会与企业发展战略相脱节。企业财务预算管理必须要根据企业自身发展战略规划来实行，同时要考虑年度经营目标。其中最重要的是控制企业的经营收入。财务人员在编制财务预算计划时更加倾向于短期计划的实行，缺乏对长期发展目标的重视，导致财务预算计划缺乏长远的目光，财务预算计划中各个部分无法得到准确的衔接。
三、企业管理中财务预算管理的策略
（一）提高对财务预算管理的宣传力度
企业自身首先要重视财务预算管理，提高对财务预算管理的宣传力度，让全体员工都认识到财务预算管理的重要作用，带动企业全体员工积极参与到预算管理工作中。尤其是对企业的财务人员，必须要加强其对财务预算管理的重视态度与专业技能的提升。企业高层管理者要做好表率作用，带领员工积极参与到财务预算管理中。同时企业也要做好对财务人员的培训工作，让财务人员更加精通财务预算管理的理论与技能，不断提升财务人员的专业素养。对于财务与资金方面的工作人员，企业要进行岗位差异化的培训，提高其在各自岗位上的专业能力。从而加强各个流程之间资金管理的效率。业务人员也应当建立对财务预算管理的正确认识，积极配合财务预算管理工作。企业高层管理者要与财务部门进行经常性的沟通，引导财务人员打破传统认知的局限，积极主动的把财务预算管理工作做好，这样才能使管理者作出准确而高效的决策，促使企业内部的财务预算管理环境能够得到完善。财务部门要与企业其他部门建立良好的沟通关系，使财务预算管理制度能够得到有效的执行。要提高所有员工的责任意识。
（二）财务预算管理制度要具备可操作性
在对企业的财务预算管理制度进行修正和完善时，要针对生产环节实施科学的分类，使制度更加有效，同时也可以避免形式主义的现象出现。财务预算管理制度也要具备可操作性，这样企业内的各项工作都可以找到执行的标准。在制度进行修正之后，要进行一段时间的试行与观察，如果没有发现任何问题，就可以进行全面的实行。如果还存在一些问题，应当继续完善。对于已经完善了的财务预算管理制度，要配合相应的奖惩机制进行执行。在执行过程中如果存在问题，要根据奖惩机制进行问责。另外企业要对财务预算管理制度进行积极的宣传，引导每一位员工正确的执行与遵守财务预算制度。
（三）制定有效的财务预算风险预警机制
企业管理人员要加强对预算风险的宣传，让财务人员具备较高的风险意识。在其经手的每项工作中都要认真的识别风险，对于可能存在的财务预算风险进行全面的分析，充分認识到财务管理风险可能导致的后果。同时企业要聘请专业人士，对即将运行的财务预算风险预警机制进行查验，及时发现其中的不足之处，并及时解决。让财务预算风险预警机制能够真正的科学合理。市场经济瞬息万变，预算风险也存在于多个方面。而企业已经制定的风险预警机制可能会无法抵御新出现的预算风险。因此要及时进行调整，根据新发生的财务预算风险进行有效的改进，这样才能够使财务预算风险机制与时俱进，具备科学性和准确性，让企业能够得到稳定的运行。企业领导也要加深对财务管理预算风险预警机制的全面了解，并为财务工作人员提出有效的指导意见，正确的抵挡财务预算风险，使企业的经营活动可以得到有序的进行。企业在平时的例会中要多提及财务预算管理风险，从各个方面进行培训教育工作，让企业财务人员提高对财务预算风险的识别能力，并加强对财务预算风险的敏感性。
四、结语
综上所述，财务预算管理在企业内部管理中占据了重要的地位，只有企业全员对财务预算管理有深刻的认识，加强对财务管理风险的防范意识，这样才能保障企业的顺利运行。企业也要做好相关的培训工作，加大对相关问题的监管力度，提高财务人员的专业技能，增加财务预算管理的有效性，以此来提升企业的综合竞争力。（作者单位：广东省有色地质环境中心）
铁路企业预算管理论文范文第4篇
摘要：在市场经济时代，石油企业摆脱传统计划经济的阴影，积极参与市场竞争。但是由于资金短缺、生产投入不足等缺陷，往往造成生产经营困境。因此，石油企业发展过程中，应树立全新观念，加强对预算管理的重视程度，强化成本控制，提升核心竞争力，实现健康、稳定、长远发展。
关键词：石油企业；预算管理；意义；问题；对策
随着我国经济体制改革步伐的加快，越来越多石油企业意识到预算管理的重要意义。但是以预算管理的实践情况来看，很多企业没有真正落实，仅停留在表面，预算执行效果不明显。本文通过分析石油企业预算管理的意义以及存在的问题，对提高石油企业预算管理效率的有效途径，提出几点建议。
一、做好预算管理的重要意义
在新时期，石油企业只有认识到预算管理的重要性，才能积极采取措施，促进企业平稳发展。归纳总结，石油企业开展预算管理，主要具有以下意义：
（一）石油企业实行预算管理，更利于整合内部资源。在推行企业战略基础上，实现企业内部资源的优化配置，统筹规划资金流、信息流、物流等，确保石油企业生产经营目标的顺利实现。
（二）石油企业实行预算管理，以此协调各部门、各岗位的管理目标。通过统一编制预算方案，可将企业整体战略目标分解到具体的部门、具体的岗位，优化调整内部各个要素，为实现总体目标努力。
（三）石油企业实行预算管理，为绩效考核提供重要参考依据。通过编制预算管理目标，进一步明确企业生产经营的目标体系，提高前瞻性、可操作性。对于客观、真实的预算数据来说，可以作为评价职工工作状况、部门工作状况的重要指标，完成科学化的考核工作。
二、石油企业预算管理现状
（一）缺乏预算编制的重视程度
在石油企业内部推行预算管理，最终目标在于加强企业成本控制，并以此作为领导管理、决策的重要依据，确保生产经营目标的顺利实现。当前，虽然石油行业已经认识到预算管理的重要性，并以此作为衡量企业发展水平的重要依据，但是预算管理仍然流于形式。预算管理作为一项复杂性、综合性较强的工作，旨在有效分配企业生产经营中人力、资源的优化配置，除了基本的成本费用、现金流之外，还涉及到诸多内容。虽然预算可为信息使用者提供决策依据，但并不是简单意义上的资金再分配。以时间角度为出发点，预算也不是年初的整体安排，随着企业经营目标的不断变化，可提高预算编制的灵活性，以确保财务目标的顺利实现。
（二）预算编制与企业实际不相符
所谓预算管理，主要包括数据和文字的结合，经过加工处理，成为企业发展战略的一部分。石油企业预算管理中，涉及的范围较为广泛，如资本支出、日常收支、财务预算等。但是当前大多石油企业的预算过于偏向财务预算，其他方面尚属空白，再加上相关业务部门的参与度与配合度不高，不利于预算的顺利落实，预算管理成为了单纯的资金管理。由于以上问题的存在，可能造成相关部门夸大业务活动的消耗量，或者任意压缩预计支出，不利于企业生产经营活动的顺利开展，导致石油企业面临资源分配不均、决策失误等风险问题。
（三）缺乏有效的考核激励体制
以我国石油企业的发展情况来看，预算考核力度不足问题明显存在，造成预算执行力、制约力薄弱，难以全面考核预算执行的结果。引发这一问题的原因来自多方面，如预算编制的合理性不足，缺乏可操作力，考核结果不科学、不客观，公信力不足；另外，由于绩效考核机制自身设置不合理、工作不到位等问题，也是造成绩效考核失效的主要原因。因此，完善预算考核的激励体制，至关重要。
三、提高石油企业预算管理效率的相关建议
（一）严格落实预算岗位责任制
当前，很多石油企业并没有设置独立的预算管理部门开展工作，而是财务部门兼任预算管理工作，缺乏对预算编制与执行的充分认识。实际上，在预算管理过程中，预算管理机构的独立性与权威性作用较大，预算管理涉及到预算的编制、实行、调整等一系列过程，只有专业机构，才能发挥协调与领导作用，否则可能功亏一篑。有关预算管理机构的工作人员，应确保其工作的权威性，确保各项权利在工作中得以落实；作为预算管理机构的工作人员，从整体代表了石油企业的利益，充分体现主要部门利益，确保预算各项指标的顺利落实；
同时，若想真正提高预算管理机构的工作效率与工作质量，应注意精简预算管理机构人员，结合石油企业发展实际情况而灵活选择。落实预算管理岗位责任制度，确保各部门、各岗位明确自身职责与权限，实现预算岗位的相互分离、相互制约。
一般情况下，石油企业预算管理的不相容岗位主要包括：预算编制、预算审批、预算执行及预算审核，它们之间存在不相容的职能关系，应分离设置，提高相互制约力，确保预算管理目标的顺利实现。
（二）以石油企业实际情况进行预算编制
石油企业应以自身实际情况为出发点，明确工作的重点与难点，在此基础上完成相关业务预算的编制工作，并提出年度预算规划。在年度预算规划中，应与企业自身的筹资规划、投资规划、生产经营目标、长远发展战略等相结合，满足各项重大决议需要。因此，石油企业应以宏观经济状况为出发点，随时关注行业市场动向，了解企業内部资源的配置效率，结合短期发展目标与长期战略目标，有针对性地编制预算，提高预算的科学性、可操作性，确保各部门的预算目标相一致，减少预算工作的随意性和盲目性。如果缺乏战略指导，则预算管理只能停留在短期层面，忽略了长远利益的重要性，而短期预算可能与企业整体发展不适应，其效果可想而知。
以企业发展的实际情况为出发点，全面意识预算管理的重要性，构建科学、完善的预算管理体系，更利于保持长远竞争优势，以实现石油企业价值目标的最大化。以战略高度为出发点，客观预测企业未来发展、评价经营业绩等，实现各项财务预算指标与非财务预算指标的有机融合，推行内部化与市场化双重评价，提高预算管理的科学性、战略性。通过多元化的分析技术与分析手段，为石油企业的学习、成长提供综合信息，以确保不同时期、不同阶段、不同部门的经营目标顺利实现。
（三）采取动态性预算管理
在市场经济大背景下，企业发展面临复杂多变的社会环境与竞争环境。因此，在石油企业预算编制过程中，涉及到各种业务活动，往往与实际业务量存在差异，如果差异性过大，将不利于预算的落实与执行。因此，若想提高预算的科学性、准确性，需要不断调整预算目标，以确保可操作性。以石油企业发展的实际情况来看，可采取动态性预算管理模式。在预算编制过程中，结合企业的实际发展状况，对预算进行优化管理。在分析预算执行情况的前提下，根据已经完成的预算目标，分析经济活动与预算编制的合理性。另外，在实施预算过程中，为了进一步分析并控制经济活动状况，及时了解生产经营活动是否与预算管理目标相适应，也离不开动态预算的作用。如果企业发现市场行情有所变化，就可及时调整业务量，同时动态配置预算，确保预算与企业生产水平始终一致。由于预算管理要求经济活动和业务量相一致，更利于预算的科学性、客观性，同时也利于进行深入的预算考核与分析，确保预算圆满完成。
（四）全面推进柔性管理与刚性管理
一方面，编制整体预算目标。由于石油企业日常工作较为复杂，再加上业务特殊性，很难完全量化预算指标。因此，若想制定可操作性强的预算管理目标，应做到定量分析与定性分析相结合，有关定性分析目标，应注重把握灵活度，给员工更多自我发展的空间，提高工作主动性与积极性；有关定量分析目标，则应严格管理，确保各项措施落实到位。
另一方面，分解预算目标。将总体预算目标细化、落实到各个部门，结合内部责任划分状况，进行分解管理，确保各组织、各部门、各岗位具有明确的发展目标和考核依据。在分解目标过程中，应全面考虑局部控制目标和整体控制目标的关系，避免部门各自为政，缺乏团结协作精神。因此，应确保各部门团结一致，实现预算目标与企业发展目标的有机融合。
（五）建立并完善绩效考核体系
在石油企业推行预算管理过程中，离不开绩效考核的保障作用，以此确保企业各项业务的良性循环。在具体实践过程中，石油企业领导人员应认识到预算管理的重要性，加大对预算管理的规范力度，通过绩效考核、落实目标责任制、制定奖惩措施等方式，在石油企业内部形成系统性、完善性的绩效考核体系，以必要的奖惩措施，推动预算全面落实。
总之，随着我国经济的迅速发展，市场竞争进一步加剧。石油企业为了实现可持续发展目标，应不断改进管理思路，加强对预算管理的重视程度，合理控制成本、规避各项风险，以此提高经济效益与社会效益。
作者单位：中国石油天然气股份有限公司管道锦州输油气分公司
作者简介：王书(1978.01.01— ),女,满族,辽宁锦州人,本科,会计师,主要研究方向（或工作方向）:资金计划管理。
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铁路企业预算管理论文范文第5篇
[摘要]预算管理是企业管理的重要内容之一，也是当前很多制造企业管理层面临的一大难题。如何做好预算管理直接影响到企业整体经济效益。文章以“制造企业”作为研究对象，对其预算管理问题开展研究，阐述了预算管理的基本内容与作用，结合现状分析了其中普遍存在的问题，从对预算管理的重视性、执行性、考核机制、战略目标以及系统平台管理方面提出了相应的建议，对于企业进一步加强预算管理提供了参考。
[关键词]制造企业;预算管理;管理会计
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.33.090
制造业发展在一定程度上体现了国家生产力水平。当今经济全球化进程加快，我国市场经济高速发展。预算管理是制造企业营运过程中重要的部分，能够合理分配企业资源，从事前规划、事中控制和监督，到事后评价和考核，全方位、全过程管理企业的生产经营活动，对于企业战略目标的顺利实现具有重要的作用。然而目前，制造企业预算管理在企业发展中暴露出诸多问题，为此，文章对预算管理存在的问题及对策开展研究。
1预算管理的概念、内容及作用
制造企业预算管理是对未来经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划。它是一种管理工具，也是一套系统管理方法。通过合理配置企业各项资源来实现既定的战略目标，并对执行过程进行监控，将实际完成情况与预算目标进行对比分析，从而及时调整经营活动。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，预测企业的现金流量与利润，有利于控制开支，帮助管理者实现企业战略目标的管理活动。
制造企业预算包括投资预算、经营预算和财务预算。投资预算是对企业固定资产的购置、改建、改造、更新进行预算，在可行性研究基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益等问题进行管理。经营预算是企业在某个时期为实现经营目标而编制的计划，包括生产费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算等。财务预算是预计企业会计报表。
预算在制造企业的发展中有很大的作用。首先，预算管理可以规划未来，细化和量化战略目标，确保企业长期发展战略的顺利实施。其次，预算管理可以整合资源，优化财务与非财务资源配置。预算编制过程中需要各部门全面参与。通过预算管理，使得部门之间业务联系紧密，为内部沟通搭起桥梁;通过部门之间的沟通与交流，提高预算工作的准确性，增加企业凝聚力。再次，预算管理也是企业业务部门考评业绩的来源，通过预算促进管理者及全体员工面向未来，促进企业发展，增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。最后，预算管理是强化和控制经济活动的重要手段。为了企业能可持续发展，企业应该对预算执行情况进行监管和考核，及时发现预算在实际执行中存在的偏差，并制定调整方案和应对措施，提高企业在经营发展过程中防范风险的能力。
2制造企业预算管理存在的问题
2.1企业对预算管理认识不足，缺乏内部沟通交流
当前，大多数企业对预算管理仍然缺乏一个全面的认识。认为预算管理仅仅是财务部门所负责的工作，将预算管理与财务计划混为一谈。例如，企业每个月预算后三个月资金计划，预算的基础来源于企业账目数据。这样编制预算太片面，实际发生的资金流偏离预算目标。企业管理者对预算管理认识不足，会在实际执行过程中缺乏积极性。企业在实施预算管理过程中，缺乏内部沟通。开展预算管理，需要企业所有部门积极配合，要求各部门提供数据信息。缺乏内部沟通会导致员工不能对预算管理有深刻的认识和理解。在实际工作中，财务部与其他部门交流沟通少，依靠自身主观经验，导致预算工作缺乏科学性和严谨性。
2.2预算目标偏离企业战略目标
企业的发展战略是综合考虑宏观经济形势、行业发展趋势、市场竞争形势以及企业自身优势和劣势。企业预算目标要以企业发展战略为导向来制定。就现阶段企业预算管理而言，预算目标与企业发展战略严重脱节，主要成因是预算目标以企业以往活动作为编制条件，基于财务目标进行预算管理。而不是将企业的资源分配与长期战略融合。比如近年来通信技术更新换代速度加快，公司主要从事以手机为核心的智能终端设计、研发、生产、销售。企业过分依赖于生產销售上获取竞争优势，忽略了技术服务和研发创新等无形资产管理。也许短期内企业有经济效益，但是长此以往，企业没有技术创新，会失去市场竞争力。
2.3预算编制的信息化程度较低
由于缺乏足够的系统支持，大多企业预算编制没有使用专业的预算软件，通常使用EXCEL等办公软件来完成。由财务部设置预算表格，各部门按照要求编制然后汇总。多个部门提供原始数据源，没有使用预算软件，无法自动归集数据，导致人工编制工作量大且容易出错。如果数据发生变化，其他数据都需要相对应的调整，费时费力。依靠人工编制预算，企业内部数据和信息共享难度较大，企业预算数据不能实时更新，更新之后也不能及时反馈到相关部门和对应责任人。在预算执行过程中，出现了偏差也不能及时调整，这会使得预算在企业管理中难以发挥作用。
2.4企业预算执行力度差，缺乏有效的监督和考核
目前，企业存在重编制、轻执行情况，导致预算执行偏差很大，难以实现预算目标。例如，企业预计了下个年度销售生产情况，费用支出情况。实际发生业务时，实际费用跟预计费用有很大偏差。其中最大的原因是缺乏有效的监督和考核。企业没有分析预算值与实际值偏差，同时，预算考核机制不完善。对于预算超支和预算节约都没有一定的奖惩措施。有积极配合工作的员工得不到奖励，对工作产生消极情绪，影响工作的主动性。有滥用资源、铺张浪费的员工，不采取惩罚措施，导致其浪费越发严重，企业利益受损。
3完善制造企业全面预算管理的具体措施
企业在发展运行中，为提高经营效益，推进自身发展，就必须重视预算管理工作，为此，文章提出以下方法，以完善企业在预算管理工作中出现的上述问题。
3.1提高对预算的重视程度，加强企业内部沟通
预算管理的关键人员是管理层，只有管理层重视了才能让全员参与到预算工作中。首先，企业管理层应该重视预算管理，把预算管理纳入日常管理工作中。其次，优化财务结构以及各部门职责权限，把预算管理工作细分到每个部门中。最后，每个员工应该树立预算概念，建立成本管理理念。企业在实施预算管理工作中，要注重培养员工的沟通意识。合理有效的沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，也有利于科学决策、增强部门凝聚力，使员工能积极参与到预算工作中。
3.2确保预算目标与战略目标相一致
建立合理科学的预算目标是预算执行和控制的前提，企业拥有一个良好的发展目标，不仅会使企业和管理者有一个前进的动力，也能够帮助企业员工找到工作的意义。预算目标应以企业战略目标为根本，遵从企业整体经营目标。企业应根据战略目标制订长期计划。例如，智能手机的逐渐普及，市场需求主要以更新换代为主。企业必须加强关键核心技术研发，提高创新设计能力。这就需要企业在研发模块投入预算，根据市场需求，结合自身的特点，合理利用资源。一般而言，企业应该根据战略目标制订长期计划;根据长期计划确定短期目标;根据短期目标制定年度预算目标，将定量的预算目标层层分解、分配给各个部门，制定好相应的预算。
3.3提高预算管理的信息化程度
在大数据时代下，企业预算管理也应该紧跟时代的步伐。引进预算信息系统，减少人工预算。企业需要引進专业的预算管理系统。企业所使用财务软件可以添加预算管理模块，实现预算编制、差异分析等自动化，减少人为因素的出错率。首先，不同业务板块的相关数据通过预算管理信息系统能够有效的整合，为企业发展提供科学参考。其次，建立预算管理信息共享平台，可以实时记录预算编制情况，查询预算执行情况。让企业管理者通过预算管理平台对实际经营状况有更直接的了解，并做出有效决策。最后，加强预算信息化管理执行控制。利用预算软件对信息收集、分析、处理，对相关数据进行比对，及时发现偏差，做出有效调整。
3.4加强预算执行力，完善考核机制
企业应该强化预算执行与控制。预算编制完成后，需要领导者指导和员工的投入，才能达到预算目标。执行是整个预算工作的关键。把预算控制落实到各部门，细化到关键人员。严禁超支预算，建立预算指标内部审批制度。同时，建立完善的内部管理制度和配套的绩效考核体系，如出现预算管理严重超支或者有效的控制成本费用，追究责任或者奖励机制对应到责任人。针对不同的责任部门，制定不同的考核指标，并突出重点。如业务部门、生产部门是制造企业的核心，财务部、人事部等是支持性部门。不同的奖惩机制是遵循公正、合理、全面原则，将预算的执行情况与个人绩效挂钩，并总结预算制定和执行的相关经验教训，以便充分调动员工积极性。
4结论
预算管理是企业发展的基础。在对企业预算管理工作中普遍存在的问题进行深入分析后，企业应该提高预算管理的重视程度，加强内部员工的沟通与交流。完善考核机制，提高员工工作积极性。明确企业战略目标，科学合理地制订预算计划。创建预算管理平台，实现数据共享。制造企业应该重视预算管理，树立预算管理理念，并积极的构建预算管理体系，关注预算执行中存在的风险，并制定应对措施，有效地解决问题，促进企业实现战略目标。在当今充满竞争的时代，对预算管理寄予厚望，将它作为增强企业管理的一种工具。随着市场经济体制的不断完善，未来预算管理是企业应对市场变化、提高决策效率，让企业实现战略目标，提高核心竞争力的一种手段。
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铁路企业预算管理论文范文第6篇
摘要：党的十九大报告明确提出，建设交通强国的宏伟目标，民航强国是交通强国的重要组成部分，机场行业作为民航业的重要组成部分迎来重要的历史发展时期。全面预算管理作为企业现代化管理的重要手段，对优化企业资源配置、协调业务流程起着至关重要的作用。文章从民航机场公司全面预算管理的内涵、重要意义，存在的主要问题等角度进行具体分析，针对性提出了完善全面预算管理的对策建议，以期帮助企业提高管理水平。
关键词：全面预算管理;机场;问题;对策
一、民航机场公司实施全面预算管理的重要性
（一）全面预算管理的内涵
全面预算管理是通过企业长短期战略的分析，结合企业生产经营实际，在预测与决策基础上，对企业未来一定时期的经营和财务等做出的一系列具体安排。全面预算管理具体体现在：全部经济事项应纳入预算管理，所有部门纳入预算管理，全体人员参与预算管理，预算的编制、执行、调整、考核过程完备。全面预算包含经营预算、财务预算、资本预算。
（二）民航机场公司实施全面预算管理的重要意义
1. 有助于民航机场公司战略目标的实现。全面预算管理有助于将民航机场公司航空性业务、非航空性业务的发展战略目标逐层分解至各职能部门，通过量化指标落实到企业管理、生产保障的各个环节，便于各部门制定具有明确目标的实施细则，提高了各部门的行动一致性，从而更好地实现企业的战略目标。
2. 有助于民航機场公司优化资源配置。全面预算管理将企业拥有的人力资源、财务资源、无形资产资源、生产保障资源等纳入到预算的编制过程中，将预算的编制和企业优势资源的利用相结合，趋利避害，使资源的使用更有针对性，更利于企业提升经济效益和社会效益。
3. 有助于民航机场公司协调统一行动。全面预算管理的重要特征就是全员参与，所有部门纳入预算管理，有利于协调统一上下级、各部门之间的行动，有利于信息的沟通，可以提高信息传递的及时性、有效性和准确性。
二、民航机场公司全面预算管理中存在的问题
（一）全面预算管理同企业战略相脱节
民航机场公司全面预算的编制应以五年计划为依据，在五年计划预测的飞机起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量的基础上进行编制，并以航空性业务、非航空性业务结构调整为重要考虑因素。但在实际编制时，全面预算管理往往与企业战略相脱节，一方面是由于民航机场公司的起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量等生产量受经济环境变化影响比较大，对于二、三类机场的影响更为突出，实际生产量与年初预算有较大差距;另一方面，由于民航机场公司非航空性业务实际发展情况达不到战略规划预期目标，也降低了预算同企业战略的匹配度。
（二）全面预算管理缺乏科学性
目前，民航机场公司主要采用增量预算方法来编制预算，增量预算编制方法是以历史期实际经济活动及其预算指标为基础，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动情况，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算指标的编制方法。民航机场公司在使用增量预算编制方法时，往往没有剔除历史预算数据中不合理的部分，各预算项目的增减变动百分比的确定也有较大的随意性，这就很容易造成各部门在上报预算时只考虑部门利益，引入较多的预算松弛。
同时，民航机场公司的经营管理受国家政策、外部经济形势影响较大，对企业固定资产投资预算的影响更为突出。民航机场公司的固定资产投资又存在专业性强、投资金额大的特点，进行灵活调整较为困难，这也就降低了全面预算管理的可行性、科学性。
（三）全面预算管理缺乏全面性
全面预算管理要求企业全部经济事项应纳入预算管理，所有部门纳入预算管理，全体人员参与预算管理。民航机场公司编制预算的责任部门一般是财务部门，设置了预算管理委员会的企业也是以财务部门为预算编制核心，长期以来形成了编制预算是财务部门的工作，其他业务部门只是配合提供数据，普遍存在完成财务数据预算就是全面预算等错误理念，这就造成了预算编制全员参与、所有业务、部门纳入预算范围的要求流于形式，造成了预算数据不够准确。
（四）全面预算管理缺乏有效的考核制度
全面预算管理考核是评价预算管理绩效，总结预算管理经验，提高企业经营管理能力的重要方面。目前，民航机场公司预算主要考核收入、可控成本、利润等财务指标，忽视了对人力资源使用效率、运行组织效率、战略目标实现情况等非财务指标的考核，造成了考核缺乏全面性，过于注重目标完成情况，忽视了对经营管理过程的考核。
同时，全面预算管理考核的指标分解存在责任划分不明确的情况。民航机场公司在预算编制时存在多个部门对同一指标进行预测的情况，在考核指标分解的过程中就会造成指标分解的重叠;对于一些难以分解的公共指标，则采用强制分解的办法，造成部分指标难以落实。
（五）全面预算管理缺乏完善的信息系统
随着信息技术的快速发展，民航机场在航班保障、旅客服务、指挥调度、道面管理等业务方面的信息化水平有了显著的提高。但是，全面预算管理系统未能有效地将财务系统、业务系统进行整合，有些只是依附于财务系统的一个小型模块，存在基础数据不准确、统计查询功能不完善，运行效率低下的问题，不利于全面预算管理为企业经营管理提供充分的分析和决策依据。
三、完善民航机场公司全面预算管理的对策建议
（一）强化企业发展战略的引领作用
企业发展战略是全面预算管理的指引和方向，全面预算管理必须服务于企业发展战略目标的实现。发展战略的先进性、科学性、连贯性是保证全面预算管理效果的重中之重。民航机场公司，特别是中小型机场需要仔细研究、预测未来市场可能发生的变化，尤其是周边支干线机场的辐射范围、高铁发展的影响;结合地区经济发展状况、人文环境，积极调整航空性业务和非航空性业务结构，创造新的收益增长点。只有确保发展战略的稳定性，长期的全面预算管理才能发挥应有的作用。
民航机场公司发展战略要逐年、逐级分解成为年度目标、部门目标，这样才能确保年度预算、部门预算同企业发展战略相适应。
（二）采用科学的全面预算编制方法
民航机场公司在编制预算时要充分考虑国家政策导向、市场经济变化等因素。机场行业作为国家的公共设施服务企业，受国家政策调控影响较大，固定资产投资具有金额大、专业性强的特点，需要增强对国家政策研判的前瞻性和准确性，提高固定资产投资预算编制的有效性。
民航机场公司要根据发展阶段的不同，制定具有侧重点的全面预算管理办法。对于新建机场及新完成改扩建的机场，要充分侧重考虑资本预算、现金流量预算;对于飞机起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量增速较快的机场，要侧重考虑收入预算;对于生产保障量较为稳定的机场，要侧重考虑成本预算。同时，结合企业内部财务、人力、运行组织具体情况，在充分分析以前年度数据的基础上，科学的使用零基预算、增量预算、滚动预算等编制方法，引入平衡记分卡、KPI等先进管理方法，减少预算松弛，提高预算编制的准确性。
（三）构建完善的全面预算管理体系
1. 提高全面预算管理意识。提高全面预算管理意识，首先要打破预算只是财务部门职责的错误认识，其次要对各部门员工进行培训，加深其对全面预算管理的理解，丰富预算管理手段，让各部门员工明确自己在全面预算管理过程中扮演的角色和职责，提高全面预算管理的行动一致性。
2. 建立全面预算决策机构。建立预算管理委员会，负责全面预算的编制、执行、调整、考核，由机场公司一把手担任总负责人，各部门负责人为预算基层单位责任人，明确各部门、各岗位的职责，确保决策机构的统筹协调能力。各部门指派特定人员为预算管理人员，业务部门人员要学习财务预算基础知识，财务部门人员要学习业务知识，形成双向学习的良好氛围，有利于全面预算管理过程中的沟通协调。
3. 建立全面预算监督及调整制度。预算的执行过程中，要加强对各业务环节、各考核指标完成情况的监督，对于在执行过程产生的预算差异进行分析，对于因生产环境变化造成的预算差异提出调整意见，对于非正常的预算差异要调查原因，及时汇报纠正，避免资源浪费。
（四）建立有效的预算考核制度
建立权责利对等的预算考核制度，对各项考核指标进行科学、合理的分解。不仅要设立财务考核指标，还要将非财务指标纳入考核范围，尤其是在民航机场公司调整非航空性业务结构时，侧重对战略调整过程的预算完成效率和效果、预算质量进行考核。
（五）建立完善的全面预算管理信息系统
民航機场公司要加强信息系统顶层设计，利用专业机构技术力量全面梳理企业业务流程、预算管理要求，搭建面向未来经营管理的集成信息系统，将生产运行保障系统、指挥调度系统、服务信息发布系统、财务系统、结算系统等大规模信息系统同全面预算管理系统进行资源整合，发掘已有系统潜力，减少数据的重复录入，为全面预算管理提供便捷的数据支持。充分发挥信息化优势，便于预算在编制、执行、调整、考核过程中产生的会计数据、业务数据在公司各部门间高效流动。同时，加强全面预算管理系统的一般控制和应用控制管理，确保系统平稳高效地为全面预算管理提供支持。
四、结论
综上所述，全面预算管理是实现企业发展战略的重要手段，它的有效执行有利于民航机场公司分解战略目标、优化资源配置，有步骤有计划地实现发展目标。因此，民航机场公司需要通过建立科学、全面的预算体系，完善的考核制度来确保全面预算管理有效运行，实现企业的可持续发展。
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（作者单位：太原国际机场有限责任公司）